精细化人力资源管理
总纲
第一部分 转型升级与战略性人力资源管理
第二部分 组织结构优化与公司治理
第三部分 如何成功实施战略性绩效管理
第四部分 如何制定更有激励性的薪酬方案
第一部分：转型升级与战略性人力资源管理
一、关于产业转型升级的系统思考
产业转型升级的10大关键背景
1. 人力资源紧缺及劳动力成本上升；
2. 人民币加速升值；
3. 发达国家的还在经济衰退中挣扎；
4. 原材料价格上涨；
5. 能源紧缺；
6. 环境持续恶化；
7. 全球一体化加速；
8. 企业的体量增大、竞争能力加强；
9. 新生代（80后90后）已经成为企业的重要力量；
10. 经济水平和国民生活水平的全面提高和区域发展不平衡；
二、转型升级的四大方面举措
产业链的延伸
就地转型向高、精、深发展
人才的高精尖，特别是技术人才
地域拓展
新领域的进入
三、战略性人力资源管理体系构成
战略性人力资源管理体系构成：
1
四、人力战略面临的8大挑战及应对
挑战之一：产业转型中“同床异梦”
挑战之二：人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏
挑战之三：对80后90后的不适应-成长环境
1. 独生子女政策；
2. 经济条件的明显改善；
3. 传统价值观的颠覆，新的价值观正在建立之中；
4. 全面对外开放；
5. 社会价值观的多样化；
6. 互联网的普及；
7. 考试制度及扩招：高考-中考-
8. 经济及交通发展；
9. 城市化进程及房价的飙升；
10. 普遍的移民化；
挑战之四：对知识型员工的管理
新经济时代是人才主权和人才赢家通吃的时代
人力资源成为企业最重要的资源（第一资源，国家战略）
人力资源是企业核心竞争力的源泉（为客户创造独特价值，稀缺性、不可替代性、难以 模仿性）
企业家既要重视与员工之间的劳动契约，但更重要的是考虑和员工建立心理契约
人力资源管理面临的挑战：知识型员工登上历史舞台，如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战
企业与员工定位的转变：把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销，体现以人为本 2
挑战之五：执行力的缺失是企业面临的普遍问题
1. 执行目标：企业发展战略仅在企业领导人心中，其他员工对于企业的发展处于跟随
状态；
2. 执行保障：有了较完备的组织架构，但部门职责和岗位职责界定不清晰，岗位说明
书等基础工作缺失；
3. 执行方法：生产管理流程较为完善、但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程
不熟悉，造成公司日常管理缺乏依据；
4. 执行力度：缺少激励性的机制和强有力的约束机制；
5. 执行方向：考核是部门自发的，缺乏公司人力资源部门统筹安排，考核指标仅注重
业务绩效，这与公司长远发展战略不符；
6. 执行基础：胜任力测评缺失、部分人员素质与岗位不匹配，失去了执行的基础
挑战之六：经理们错误地认为人力资源管理只是人力资源部门的事情
人力资源管理是全员的人力资源管理
从思想观念上，一些人认为人力资源管理只是人力资源部门的事情，事实上，人力资源 管理应该是全员参与的人力资源管理，人力资源部、高层管理者和各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。
3
4
挑战之七：处理好人力资源管理中的各种平衡关系
挑战之八：众多企业的急功近利
处理好人力资源管理中的10大关系：人力资源管理是平衡的艺术
1. 职业经理人vs创业者（用人与待遇）
2. 超前理念vs(基于现实考虑)人力资源推进的滞后
3. 人力资源开发vs人力资源成本
4. 价值评价体系vs传统职级系统（能力还是资历）
5. 组织的迅速变革vs组织的稳定性
6. 科学性与艺术性(人治vs法制)
7. 最先进，最适合（环境依赖性）
8. 放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？
9. 量身定做与削足适履
10. HRMS和其他系统相平衡（财务、现场管理、成本控制）
五、从战略入手，完善、优化HR管理体系
5
HR管理3P核心 第一部分：组织结构优化与公司治理 内容提纲
一． 透视组织结构
二． 最常见的组织结构
三． 解析事业部结构
四． 总部与事业部怎样分权，总部设置哪些部门？
一、透视组织结构
1.1 管理幅度与扁平化
1.1.1 举例
1.1.2 思考
1.1.3 分享：实施扁平化的八大措施
1.1.4 管理幅度
1.2 文化与组织优化--案例
1.3 管理变革的复杂性
1.4 组织结构定义：
就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 6
组织结构是指组织中各个构成要素之间的相互关系。
二、最常见的组织结构
2.1 90%的企业采用直线职能结构--举例
2.2 直线职能结构的六大缺点及应对
1. 强调职权导致僵化；反应慢；不利创新；
2. 更容易强调部门的目标、对整个组织的目标认同感较低；
3. 部门间的沟通困难导致各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，运作效率
低（开发活动频繁时）；
4. 对于一些简单劳动，高度的专业化，导致工作枯燥，满意度降低；
5. 信息堆积，决策集中，导致领导层超负荷；
6. 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调；
2.3 如何克服该结构的缺点？
1、扁平化 大跨度
2、强化流程驱动，弱化职能职权
3、成立委员会加强跨部门协调
4、适当丰富化工作，适当降低专业程度
5、充分授权
6、采用其他结构
三、解析事业部结构
3.1 事业部结构特征
独立核算 自负盈亏 自主经营
3.2 事业部结构分类
3.2.1 依据产品划分
事业部结构是企业多元化扩张优选结构
3.2.1.3 按产品划分有什么好处？
◆ 利于该产品的业务发展（技术、规模）；
◆ 在多种经营的集团中有利于权利下放，发挥各个部门的积极性，利于培养人才；◆ 对不同的业务实施不同的管理模式，更有利于形成竞争优势；
◆ 有利于新产品的成长
3.2.2
有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织；
易于满足客户要求；
有利于积累行业知识和客户经验；
3.2.3
有利于及时送货并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户
有利于积累当地客户知识和信息
提供快捷的服务
3.2.4 创新之举：职能部门事业部化
四、总部与事业部怎样分权，总部设置哪些部门？
4.1 事业部结构五大注意
4.2 使用事业部的五大原则
4.3 集团管控的八大方面
7
HR管理3P核心 第二部分：
如何成功实施战略性绩效管理
内容提要
一、成功绩效管理的“1-2-3法则”
二、考评周期如何最佳？
三、绩效考核结果的运用与激励
四、绩效管理中的机构设置(简)
五、导致目标管理失败的8大原因（略）
六、总结：成功绩效管理的12大要点
绩效管理的五大目的（也是指标的五大来源）
1、战略落地
2、更好地履行职责，完成任务
3、更好地执行企业流程
4、促进能力的提升
5、行为纠偏
一、成功绩效管理的“1-2-3法则”
1. 一个核心；
绩效管理, 指 标 是核心；绩效管理的所有的工作都围绕这个核心； 三级指标体系：
总经理指标；（*总经理指标承载了公司战略目标）
部门经理指标；
岗位指标；
*重视哪些项目就考核哪些项目
*员工不会重视你强调的东西，只会重视你考核的东西
考核指标的三大作用：
行动指南
控制工具
战略落地
2. 两个前提；
之一：战略目标体系的建立；
之二：确定职责（你要干什么就考核什么），分配任务，sop（标准化作业流程）；
8
3. 三大关键；
3.1 三大关键之一
老总是绩效管理第一责任人；
领导（董事长/总经理）要直接参与和推动
他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动；
而要直接参与；
老总的4大作用
1. 战略方向、目标的确定、调整；
2. 主持企业级关键目标体系建立；
3. 参加全过程（包括参加培训）；
4. 政策支持和主导过程；
3.2 三大关键之二
部门管理者是绩效管理的主体；
绩效管理是我们份内的事；
是义务，应该做的；
部门管理者的7大作用：
制定考核目标
目标沟通
培训指导
考核记录
考核实施
考核结果分析
误区：部门经理抗拒绩效考评
相当一些经理觉得绩效考评是人力资源部门的事；
认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理；
使考评难以执行。
3.3 三大关键之三
人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家；
人力资源部门的5大角色及作用
4大误区：
1. 依赖顾问公司，专家来了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；
2. 制定考评指标；
3. 考评各个岗位；
4. 代替部门首长作绩效面谈；
二、考评周期如何最佳？
操作层的考评周期可以是多长时间？
研发人员呢？
销售人员呢；采购人员？
生产人员？
中层管理人员？
9
高层？
结论：业务成果的达成周期 决定了考核周期
小结
通常：一个月；季度；半年；一年；
根据需要定/修改。
一个问题：多长时间最佳：成本、需要
层次：高、中、低
不同部门：研发、生产、销售、管理
绩效监控（记录）与绩效考评
三、绩效考核结果的运用与激励
3.1 绩效考核结果的4大典型运用
奖酬分配：绩效奖金，综合奖，固定工资，持股。。。。
绩效改善
培训与开发
晋升、调职、降级、淘汰的依据
3.2 考核结果运用的原理
激励：
金钱等等,金钱不是万能的：
薪酬与等激励的结合；
四、绩效管理中的机构设置(简)
10
五、导致目标管理失败的8大原因
5.1 8大原因之一
目标太多
创新、建议、参加培训等等；
生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；
导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；
导致失败；
考评什么？
常规性的职责、任务：干什么就考评什么；
该干的事情干了没有？干得如何？
所以，必须首先明确每一个人的岗位职责、任务；
重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而是应该考评重要的，所以，我们称之为KPI。
5.2 8大原因之二
标准不合理：
过高或过低
标准过高，观念错误；
过低，心里没数；
5.3 8大原因之三
考评结果运用不良：
不运用；
单一运用；
只与钱挂钩；
5.4 8大原因之四
一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等；
5.5 8大原因之五
照抄：
不踏实，浮躁；
5.6 8大原因之六
缺少培训：全体(管理)人员
◆ 没有就一些关键思想、理念达成共识；
◆ 没有理解原理;
◆ 没有掌握方法、工具；
就开始实施绩效考核，当然搞不好！
5.7 8大原因之七
目标无法客观衡量,打分受考评者的主观影响：
大家都好：等于没考，不如不考；
不公正考核，导致部分员工积极性受挫；
想让员工认同接受考评体系是公正的，是有利于提高他们的业务水平的，这一点很难做到 ；
11
受人际关系的影响或外来因素的干扰；
怎么办？
5.8 8大原因之八
没有及时记录、缺少绩效分析：
没有记录导致近期效应；
没有记录凭借主管感觉，导致居中效应和一致效应；
没有记录无法发现问题，不能及时改善，考评的根本目的是绩效改善，不分析如何
改善？
六、总结：成功绩效管理的12大要点
要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。
要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
要点四：领导者的承诺、参与和支持。
要点五：要与激励机制挂钩、强调解决问题。
要点六：尽可能少的指标。
要点七：强调员工参与。
要点八：绩效目标要持续改进。
要点九：考评结果为正态分布。
要点十： 以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。 要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。
要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理 工作。
HR管理3P核心 第三部分：如何制定更有激励性的薪酬方案 内容提要
一、薪酬战略解析
二、薪酬结构模板及其解析
三、决定薪酬水平的三因素模型
四、薪酬调查对象
五、奖金设计
六、薪酬管理常见的6大问题应对
总结：成功薪酬管理的8大要点
一、薪酬战略解析
1.1 薪酬战略内涵
确定薪酬结构： 基本工资、奖金、期权、分红等所占比例
确定薪酬水平：薪酬数值在市场中所占处得水平
12
1.2 薪酬定位术语
1.3 结构性倾斜：
支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该高薪
给哪些人高薪？高度依赖某些人时；某些人可替代性很低；组织无法监督观察员工时要让其发自内心的工作时。
1.4 效率工资理论
二、薪酬结构模板及其解析
2.1 薪酬结构模版
2.2 解析
1. 综述；
2. 基本薪酬解析；
3. 激励性薪酬解析；
13
三、决定薪酬水平的三因素模型
三因素模型解析
1. 决定薪酬水平的岗位/个人因素
岗位：销售经理，财务经理，生产经理。。。岗位不同，价值不同 。以岗位的价值来评估
个人：岗位匹配度，绩效表现。。。
2. 决定薪酬水平的组织因素
企业效益；
管理手段：根据公司的需要调整；
决策者价值观；
3. 决定薪酬水平的外部因素
1）地区
2）生活费用和物价水平的变化（通货膨胀/紧缩）
3）行业、同行的影响
4）劳动力市场供求状况
5）客户订单的需求急迫程度
6）法律环境
四、薪酬调查对象
竞争对手支付的工资水平信息。
产品市场上的关键竞争对手
劳动力市场的关键竞争对手
五、 奖金设计（铸就企业文化、价值观的工具）
5.1 奖金设计-项目
5.2 奖金--要体现战略意图和价值取向
公司注重什么就奖励什么
公司主张什么就奖励什么
14
公司鼓励什么就奖励什么
5.3 奖金设计实操指导
如：重视品质：就设立无差错奖，无虚焊奖（具有非常清晰的可操作性和指导性）
六、薪酬管理常见的6大问题应对
1. 内部不公平性:
2. 没有市场竞争性:
3. 缺少激励性:
4. 战略导向性不明显:
5. 劳资不平衡:
6. 薪酬万能论:
总结：成功薪酬管理的8大要点
1. 提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领
都使出来；
2. 业绩/绩效同薪酬挂钩；
3. 方案必须易于理解，收益易于计算；
4. 股东-员工的平衡，长期-短期平衡：工资增幅低于利润增幅；
5. 绩效标准合理（太高/太低的标准将导致失败）；
6. 企业每年根据情况调整（提高）标准；
7. 鼓励多层次人员参与报酬制度的设计与管理；
8. 重视非经济性报酬；
中国成功企业的5大要点：
1、 一定要有强势的老总
2、 忠诚的核心团队
3、 科学的制度体系
4、 强大的企业文化
15
5、 风向企业成果
成功人士在人力资源管理上的共同点：
1. 全员参与人力资源管理
2. 任人唯贤、唯才是举、用人所长、用人所爱
3. 以人为本，尊重个人，强调内在激励的企业文化（让员工有成就感，满足员工的需求与动机）
4. 分享成果（如：利润）
5. 内部晋升为主
6. 全员学习的学习组织：加大公司的培训预算
7. 规划员工职业生涯，提供成长机会
8. 重视内部沟通
9. 经理的角色由监督者向辅导者转变
10. 工作氛围
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精细化人力资源管理
总纲
第一部分 转型升级与战略性人力资源管理
第二部分 组织结构优化与公司治理
第三部分 如何成功实施战略性绩效管理
第四部分 如何制定更有激励性的薪酬方案
第一部分：转型升级与战略性人力资源管理
一、关于产业转型升级的系统思考
产业转型升级的10大关键背景
1. 人力资源紧缺及劳动力成本上升；
2. 人民币加速升值；
3. 发达国家的还在经济衰退中挣扎；
4. 原材料价格上涨；
5. 能源紧缺；
6. 环境持续恶化；
7. 全球一体化加速；
8. 企业的体量增大、竞争能力加强；
9. 新生代（80后90后）已经成为企业的重要力量；
10. 经济水平和国民生活水平的全面提高和区域发展不平衡；
二、转型升级的四大方面举措
产业链的延伸
就地转型向高、精、深发展
人才的高精尖，特别是技术人才
地域拓展
新领域的进入
三、战略性人力资源管理体系构成
战略性人力资源管理体系构成：
1
四、人力战略面临的8大挑战及应对
挑战之一：产业转型中“同床异梦”
挑战之二：人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏
挑战之三：对80后90后的不适应-成长环境
1. 独生子女政策；
2. 经济条件的明显改善；
3. 传统价值观的颠覆，新的价值观正在建立之中；
4. 全面对外开放；
5. 社会价值观的多样化；
6. 互联网的普及；
7. 考试制度及扩招：高考-中考-
8. 经济及交通发展；
9. 城市化进程及房价的飙升；
10. 普遍的移民化；
挑战之四：对知识型员工的管理
新经济时代是人才主权和人才赢家通吃的时代
人力资源成为企业最重要的资源（第一资源，国家战略）
人力资源是企业核心竞争力的源泉（为客户创造独特价值，稀缺性、不可替代性、难以 模仿性）
企业家既要重视与员工之间的劳动契约，但更重要的是考虑和员工建立心理契约
人力资源管理面临的挑战：知识型员工登上历史舞台，如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战
企业与员工定位的转变：把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销，体现以人为本 2
挑战之五：执行力的缺失是企业面临的普遍问题
1. 执行目标：企业发展战略仅在企业领导人心中，其他员工对于企业的发展处于跟随
状态；
2. 执行保障：有了较完备的组织架构，但部门职责和岗位职责界定不清晰，岗位说明
书等基础工作缺失；
3. 执行方法：生产管理流程较为完善、但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程
不熟悉，造成公司日常管理缺乏依据；
4. 执行力度：缺少激励性的机制和强有力的约束机制；
5. 执行方向：考核是部门自发的，缺乏公司人力资源部门统筹安排，考核指标仅注重
业务绩效，这与公司长远发展战略不符；
6. 执行基础：胜任力测评缺失、部分人员素质与岗位不匹配，失去了执行的基础
挑战之六：经理们错误地认为人力资源管理只是人力资源部门的事情
人力资源管理是全员的人力资源管理
从思想观念上，一些人认为人力资源管理只是人力资源部门的事情，事实上，人力资源 管理应该是全员参与的人力资源管理，人力资源部、高层管理者和各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。
3
4
挑战之七：处理好人力资源管理中的各种平衡关系
挑战之八：众多企业的急功近利
处理好人力资源管理中的10大关系：人力资源管理是平衡的艺术
1. 职业经理人vs创业者（用人与待遇）
2. 超前理念vs(基于现实考虑)人力资源推进的滞后
3. 人力资源开发vs人力资源成本
4. 价值评价体系vs传统职级系统（能力还是资历）
5. 组织的迅速变革vs组织的稳定性
6. 科学性与艺术性(人治vs法制)
7. 最先进，最适合（环境依赖性）
8. 放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？
9. 量身定做与削足适履
10. HRMS和其他系统相平衡（财务、现场管理、成本控制）
五、从战略入手，完善、优化HR管理体系
5
HR管理3P核心 第一部分：组织结构优化与公司治理 内容提纲
一． 透视组织结构
二． 最常见的组织结构
三． 解析事业部结构
四． 总部与事业部怎样分权，总部设置哪些部门？
一、透视组织结构
1.1 管理幅度与扁平化
1.1.1 举例
1.1.2 思考
1.1.3 分享：实施扁平化的八大措施
1.1.4 管理幅度
1.2 文化与组织优化--案例
1.3 管理变革的复杂性
1.4 组织结构定义：
就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 6
组织结构是指组织中各个构成要素之间的相互关系。
二、最常见的组织结构
2.1 90%的企业采用直线职能结构--举例
2.2 直线职能结构的六大缺点及应对
1. 强调职权导致僵化；反应慢；不利创新；
2. 更容易强调部门的目标、对整个组织的目标认同感较低；
3. 部门间的沟通困难导致各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，运作效率
低（开发活动频繁时）；
4. 对于一些简单劳动，高度的专业化，导致工作枯燥，满意度降低；
5. 信息堆积，决策集中，导致领导层超负荷；
6. 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调；
2.3 如何克服该结构的缺点？
1、扁平化 大跨度
2、强化流程驱动，弱化职能职权
3、成立委员会加强跨部门协调
4、适当丰富化工作，适当降低专业程度
5、充分授权
6、采用其他结构
三、解析事业部结构
3.1 事业部结构特征
独立核算 自负盈亏 自主经营
3.2 事业部结构分类
3.2.1 依据产品划分
事业部结构是企业多元化扩张优选结构
3.2.1.3 按产品划分有什么好处？
◆ 利于该产品的业务发展（技术、规模）；
◆ 在多种经营的集团中有利于权利下放，发挥各个部门的积极性，利于培养人才；◆ 对不同的业务实施不同的管理模式，更有利于形成竞争优势；
◆ 有利于新产品的成长
3.2.2
有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织；
易于满足客户要求；
有利于积累行业知识和客户经验；
3.2.3
有利于及时送货并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户
有利于积累当地客户知识和信息
提供快捷的服务
3.2.4 创新之举：职能部门事业部化
四、总部与事业部怎样分权，总部设置哪些部门？
4.1 事业部结构五大注意
4.2 使用事业部的五大原则
4.3 集团管控的八大方面
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HR管理3P核心 第二部分：
如何成功实施战略性绩效管理
内容提要
一、成功绩效管理的“1-2-3法则”
二、考评周期如何最佳？
三、绩效考核结果的运用与激励
四、绩效管理中的机构设置(简)
五、导致目标管理失败的8大原因（略）
六、总结：成功绩效管理的12大要点
绩效管理的五大目的（也是指标的五大来源）
1、战略落地
2、更好地履行职责，完成任务
3、更好地执行企业流程
4、促进能力的提升
5、行为纠偏
一、成功绩效管理的“1-2-3法则”
1. 一个核心；
绩效管理, 指 标 是核心；绩效管理的所有的工作都围绕这个核心； 三级指标体系：
总经理指标；（*总经理指标承载了公司战略目标）
部门经理指标；
岗位指标；
*重视哪些项目就考核哪些项目
*员工不会重视你强调的东西，只会重视你考核的东西
考核指标的三大作用：
行动指南
控制工具
战略落地
2. 两个前提；
之一：战略目标体系的建立；
之二：确定职责（你要干什么就考核什么），分配任务，sop（标准化作业流程）；
8
3. 三大关键；
3.1 三大关键之一
老总是绩效管理第一责任人；
领导（董事长/总经理）要直接参与和推动
他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动；
而要直接参与；
老总的4大作用
1. 战略方向、目标的确定、调整；
2. 主持企业级关键目标体系建立；
3. 参加全过程（包括参加培训）；
4. 政策支持和主导过程；
3.2 三大关键之二
部门管理者是绩效管理的主体；
绩效管理是我们份内的事；
是义务，应该做的；
部门管理者的7大作用：
制定考核目标
目标沟通
培训指导
考核记录
考核实施
考核结果分析
误区：部门经理抗拒绩效考评
相当一些经理觉得绩效考评是人力资源部门的事；
认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理；
使考评难以执行。
3.3 三大关键之三
人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家；
人力资源部门的5大角色及作用
4大误区：
1. 依赖顾问公司，专家来了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；
2. 制定考评指标；
3. 考评各个岗位；
4. 代替部门首长作绩效面谈；
二、考评周期如何最佳？
操作层的考评周期可以是多长时间？
研发人员呢？
销售人员呢；采购人员？
生产人员？
中层管理人员？
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高层？
结论：业务成果的达成周期 决定了考核周期
小结
通常：一个月；季度；半年；一年；
根据需要定/修改。
一个问题：多长时间最佳：成本、需要
层次：高、中、低
不同部门：研发、生产、销售、管理
绩效监控（记录）与绩效考评
三、绩效考核结果的运用与激励
3.1 绩效考核结果的4大典型运用
奖酬分配：绩效奖金，综合奖，固定工资，持股。。。。
绩效改善
培训与开发
晋升、调职、降级、淘汰的依据
3.2 考核结果运用的原理
激励：
金钱等等,金钱不是万能的：
薪酬与等激励的结合；
四、绩效管理中的机构设置(简)
10
五、导致目标管理失败的8大原因
5.1 8大原因之一
目标太多
创新、建议、参加培训等等；
生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；
导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；
导致失败；
考评什么？
常规性的职责、任务：干什么就考评什么；
该干的事情干了没有？干得如何？
所以，必须首先明确每一个人的岗位职责、任务；
重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而是应该考评重要的，所以，我们称之为KPI。
5.2 8大原因之二
标准不合理：
过高或过低
标准过高，观念错误；
过低，心里没数；
5.3 8大原因之三
考评结果运用不良：
不运用；
单一运用；
只与钱挂钩；
5.4 8大原因之四
一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等；
5.5 8大原因之五
照抄：
不踏实，浮躁；
5.6 8大原因之六
缺少培训：全体(管理)人员
◆ 没有就一些关键思想、理念达成共识；
◆ 没有理解原理;
◆ 没有掌握方法、工具；
就开始实施绩效考核，当然搞不好！
5.7 8大原因之七
目标无法客观衡量,打分受考评者的主观影响：
大家都好：等于没考，不如不考；
不公正考核，导致部分员工积极性受挫；
想让员工认同接受考评体系是公正的，是有利于提高他们的业务水平的，这一点很难做到 ；
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受人际关系的影响或外来因素的干扰；
怎么办？
5.8 8大原因之八
没有及时记录、缺少绩效分析：
没有记录导致近期效应；
没有记录凭借主管感觉，导致居中效应和一致效应；
没有记录无法发现问题，不能及时改善，考评的根本目的是绩效改善，不分析如何
改善？
六、总结：成功绩效管理的12大要点
要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。
要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
要点四：领导者的承诺、参与和支持。
要点五：要与激励机制挂钩、强调解决问题。
要点六：尽可能少的指标。
要点七：强调员工参与。
要点八：绩效目标要持续改进。
要点九：考评结果为正态分布。
要点十： 以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。 要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。
要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理 工作。
HR管理3P核心 第三部分：如何制定更有激励性的薪酬方案 内容提要
一、薪酬战略解析
二、薪酬结构模板及其解析
三、决定薪酬水平的三因素模型
四、薪酬调查对象
五、奖金设计
六、薪酬管理常见的6大问题应对
总结：成功薪酬管理的8大要点
一、薪酬战略解析
1.1 薪酬战略内涵
确定薪酬结构： 基本工资、奖金、期权、分红等所占比例
确定薪酬水平：薪酬数值在市场中所占处得水平
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1.2 薪酬定位术语
1.3 结构性倾斜：
支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该高薪
给哪些人高薪？高度依赖某些人时；某些人可替代性很低；组织无法监督观察员工时要让其发自内心的工作时。
1.4 效率工资理论
二、薪酬结构模板及其解析
2.1 薪酬结构模版
2.2 解析
1. 综述；
2. 基本薪酬解析；
3. 激励性薪酬解析；
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三、决定薪酬水平的三因素模型
三因素模型解析
1. 决定薪酬水平的岗位/个人因素
岗位：销售经理，财务经理，生产经理。。。岗位不同，价值不同 。以岗位的价值来评估
个人：岗位匹配度，绩效表现。。。
2. 决定薪酬水平的组织因素
企业效益；
管理手段：根据公司的需要调整；
决策者价值观；
3. 决定薪酬水平的外部因素
1）地区
2）生活费用和物价水平的变化（通货膨胀/紧缩）
3）行业、同行的影响
4）劳动力市场供求状况
5）客户订单的需求急迫程度
6）法律环境
四、薪酬调查对象
竞争对手支付的工资水平信息。
产品市场上的关键竞争对手
劳动力市场的关键竞争对手
五、 奖金设计（铸就企业文化、价值观的工具）
5.1 奖金设计-项目
5.2 奖金--要体现战略意图和价值取向
公司注重什么就奖励什么
公司主张什么就奖励什么
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公司鼓励什么就奖励什么
5.3 奖金设计实操指导
如：重视品质：就设立无差错奖，无虚焊奖（具有非常清晰的可操作性和指导性）
六、薪酬管理常见的6大问题应对
1. 内部不公平性:
2. 没有市场竞争性:
3. 缺少激励性:
4. 战略导向性不明显:
5. 劳资不平衡:
6. 薪酬万能论:
总结：成功薪酬管理的8大要点
1. 提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领
都使出来；
2. 业绩/绩效同薪酬挂钩；
3. 方案必须易于理解，收益易于计算；
4. 股东-员工的平衡，长期-短期平衡：工资增幅低于利润增幅；
5. 绩效标准合理（太高/太低的标准将导致失败）；
6. 企业每年根据情况调整（提高）标准；
7. 鼓励多层次人员参与报酬制度的设计与管理；
8. 重视非经济性报酬；
中国成功企业的5大要点：
1、 一定要有强势的老总
2、 忠诚的核心团队
3、 科学的制度体系
4、 强大的企业文化
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5、 风向企业成果
成功人士在人力资源管理上的共同点：
1. 全员参与人力资源管理
2. 任人唯贤、唯才是举、用人所长、用人所爱
3. 以人为本，尊重个人，强调内在激励的企业文化（让员工有成就感，满足员工的需求与动机）
4. 分享成果（如：利润）
5. 内部晋升为主
6. 全员学习的学习组织：加大公司的培训预算
7. 规划员工职业生涯，提供成长机会
8. 重视内部沟通
9. 经理的角色由监督者向辅导者转变
10. 工作氛围
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