手机市场占有率就是硬道理
对于手机领域来说，市场占有率是命根子，可以说谁的占有率能稳定保持最高，谁将很快得到天下，利润率很快也
能得到保证，因为手机这种产品具有能被随身携带的特点，口碑相传的效果要比其它的数字产品更明显。想买手机者会主动问身边的亲朋好友买了什么牌子的手机，甚至会亲手把玩一下亲朋好友的手机，往往就因为亲朋好友的一句
赞扬就会去买同样牌子同样型号的手机。手机到了一定的市场占有率，口碑相传的效应就会成超几何级数增长，市场占有率的地位何其大也！
任何一家企业，自始至终都要面对如何处理市场占有率与利润率的问题。在发展的不同阶段，或者企业领导者的眼界远近都会对两者关系有不同的认识，当然最终企业发展的走向也会迥然不同。
对于市场占有率与利润率两者的关系，最理想的状况莫过
于两者同步增长，但由于激烈的竞争，往往这种局面得达到一定的市场占有率后或者处于垄断状态才行。有的企业把利润率放在比市场占有率还要高的位置，利润率第一，这样做有急功近利之嫌，很多情况下往往即得不到利润率也得不到市场占有率，这就是国内手机厂商发展初期的真实写照。如果利润率与市场占有率同步减少，这种状态最糟糕，离死亡不远了。但最有发展势头、最具想像力、最有远景的还是把市场占有率放在比利润率还要高的地位
上，这种做法往往需要企业决策者拥有很高的走钢丝技巧，稍一疏忽就会倒向价格战这种拙劣的手段。
明白这一点，我们就不难看懂诺基亚目前甚至以前的运营策略。诺基亚对市场占有率的理解是比较深刻的，诺基亚高层赵科林曾经说过“手机大战归根结底可以看作渠道的争夺”，言下之意就是手机大战其实争的是市场占有率，市场占有率到了一定的数量，利润就好象是市场占有率的奖品，自然而然地就能得到保证。于是我们不难看到诺基
亚几年前为了市场占有率，来了两个最显眼的“变脸”。 先是从总代理制到省级经销制。在2000年以前，诺基亚采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，通过总代理向市场铺货。总代理制一般只能深入到一级城市，对于二、三级城市甚至农村就鞭长莫及，于是诺基亚主动增加了省级经销制。发展省级经销的步伐真是快得惊人，2003年年
初省级分销商已经发展了二三十家，到了2004年5月份，就很快扩展到近百家。客观地说，省级经销制使其很快地
走入“平民百姓家”。随后又从代理制到直供制，2001年诺基亚就开始进行直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协
议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度
的直供优惠,直接从诺基亚手中提货。
当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势得到突显，完成渠道布局之后的诺基亚，凭借产品质量、品牌等方面的优势击败国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手，最终达到今年在国内市场近35%的市场份额！前不久，有业内人士指出诺基亚市场占有率高但利润率低的事实，对此诺基亚而言应该是很“尴尬”的，这种论调明显理解不了
诺基亚的运营精髓，孰不知这只是诺基亚怵兵历马必经的一个阶段而已。
市场占有率在国内已达到35%，到了这个程度基本上就达到阿里巴巴的老总马云所说的“做企业根本不需要考虑赚
钱”而钱都会自动飞来的境界，但是诺基亚好象还不满足，还要推出售价低于100美元的低端手机产品，并明确表示“售价低于100美元的低端手机产品仍将是诺基亚打入中国和印度等新兴市场的关键”，这个价位的手机国内品牌
比较集中，很明显诺基亚欲借低价手机即打压国产手机的市场占有率又以提高或保持自身的市场占有率。
面内这种情况国内厂商应该如何应对？一是要深刻地认识到在手机行业口碑相传的效果比其它行业要大得多，先拼市场占有率，不要过分地先考虑利润，从事多元业务的厂商甚至可拿其它业务来补贴手机业务，也要提高市场占有率；二是以服务与质量取得用户的认可，这方面国内手机厂商与诺基亚比要差一点；三是在技不如人的情况下找准
切入点，如推特色功能手机、外表时尚的手机，不要以自己的劣势去拼诺基亚的优势；四是注意农村市场的开拓，诺基亚对这一块现在虽也很重视，但是其价位相对来说还是较高，华为的农村包围城市策略要好好地学学；五是与中国运营商合作，推出针对性强的定制手机。
对于手机行业，我们以前更多地强调技术不如国外厂商，其实技术在争取用户认可时并没有想像中的那么重要，手机在人们的心目中已不是一件“奢侈的高科技产品”，用
户并不再过我看重其科技含量，用地舒心才是重要的，这种用户环境的改变对国内厂商是有利的，国内厂商应该正确认识到这一点，绝对能打出一个漂亮的反击战。先争市场占有率，市场占有率有了，利润自然就有了！
對於手機領域來說，市場占有率是命根子，可以說誰的占有率能穩定保持最高，誰將很快得到天下，利潤率很快也
能得到保證，因為手機這種產品具有能被隨身攜帶的特點，口碑相傳的效果要比其它的數字產品更明顯。想買手機者
會主動問身邊的親朋好友買瞭什麼牌子的手機，甚至會親手把玩一下親朋好友的手機，往往就因為親朋好友的一句贊揚就會去買同樣牌子同樣型號的手機。手機到瞭一定的市場占有率，口碑相傳的效應就會成超幾何級數增長，市場占有率的地位何其大也！
任何一傢企業，自始至終都要面對如何處理市場占有率與利潤率的問題。在發展的不同階段，或者企業領導者的眼界遠近都會對兩者關系有不同的認識，當然最終企業發展
的走向也會迥然不同。
對於市場占有率與利潤率兩者的關系，最理想的狀況莫過於兩者同步增長，但由於激烈的競爭，往往這種局面得達到一定的市場占有率後或者處於壟斷狀態才行。有的企業把利潤率放在比市場占有率還要高的位置，利潤率第一，這樣做有急功近利之嫌，很多情況下往往即得不到利潤率也得不到市場占有率，這就是國內手機廠商發展初期的真實寫照。如果利潤率與市場占有率同步減少，這種狀態最
糟糕，離死亡不遠瞭。但最有發展勢頭、最具想像力、最有遠景的還是把市場占有率放在比利潤率還要高的地位
上，這種做法往往需要企業決策者擁有很高的走鋼絲技巧，稍一疏忽就會倒向價格戰這種拙劣的手段。
明白這一點，我們就不難看懂諾基亞目前甚至以前的運營策略。諾基亞對市場占有率的理解是比較深刻的，諾基亞高層趙科林曾經說過“手機大戰歸根結底可以看作渠道的爭奪”，言下之意就是手機大戰其實爭的是市場占有率，
市場占有率到瞭一定的數量，利潤就好象是市場占有率的獎品，自然而然地就能得到保證。於是我們不難看到諾基
亞幾年前為瞭市場占有率，來瞭兩個最顯眼的“變臉”。 先是從總代理制到省級經銷制。在2000年以前，諾基亞采用的渠道策略是找一傢或幾傢全國總代理，通過總代理向市場鋪貨。總代理制一般隻能深入到一級城市，對於二、三級城市甚至農村就鞭長莫及，於是諾基亞主動增加瞭省級經銷制。發展省級經銷的步伐真是快得驚人，2003年年
初省級分銷商已經發展瞭二三十傢，到瞭2004年5月份，就很快擴展到近百傢。客觀地說，省級經銷制使其很快地走入“平民百姓傢”。隨後又從代理制到直供制，2001年諾基亞就開始進行直供試驗，當時諾基亞選擇瞭上海的潤訊、光大開始直供，在得到瞭良好的效果反饋之後，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內部成立瞭一個DRP小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂瞭全國性的直供協
議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等傢電連鎖企業也從諾基亞那裡得到不同程度的直供優惠,直接從諾基亞手中提貨。
當諾基亞針對中國市場調整瞭渠道的運作策略以後，它在產品質量、品牌等方面的優勢得到突顯，完成渠道佈局之後的諾基亞，憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊敗國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手，最終達到今年在國內市場近35%的市場份額！前不久，有業
內人士指出諾基亞市場占有率高但利潤率低的事實，對此諾基亞而言應該是很“尷尬”的，這種論調明顯理解不瞭諾基亞的運營精髓，孰不知這隻是諾基亞怵兵歷馬必經的一個階段而已。
市場占有率在國內已達到35%，到瞭這個程度基本上就達到阿裡巴巴的老總馬雲所說的“做企業根本不需要考慮賺
錢”而錢都會自動飛來的境界，但是諾基亞好象還不滿足，還要推出售價低於100美元的低端手機產品，並明確表示
“售價低於100美元的低端手機產品仍將是諾基亞打入中國和印度等新興市場的關鍵”，這個價位的手機國內品牌比較集中，很明顯諾基亞欲借低價手機即打壓國產手機的市場占有率又以提高或保持自身的市場占有率。
面內這種情況國內廠商應該如何應對？一是要深刻地認識到在手機行業口碑相傳的效果比其它行業要大得多，先拼市場占有率，不要過分地先考慮利潤，從事多元業務的廠商甚至可拿其它業務來補貼手機業務，也要提高市場占有
率；二是以服務與質量取得用戶的認可，這方面國內手機廠商與諾基亞比要差一點；三是在技不如人的情況下找準切入點，如推特色功能手機、外表時尚的手機，不要以自己的劣勢去拼諾基亞的優勢；四是註意農村市場的開拓，諾基亞對這一塊現在雖也很重視，但是其價位相對來說還是較高，華為的農村包圍城市策略要好好地學學；五是與中國運營商合作，推出針對性強的定制手機。
對於手機行業，我們以前更多地強調技術不如國外廠商，
其實技術在爭取用戶認可時並沒有想像中的那麼重要，手機在人們的心目中已不是一件“奢侈的高科技產品”，用戶並不再過我看重其科技含量，用地舒心才是重要的，這種用戶環境的改變對國內廠商是有利的，國內廠商應該正確認識到這一點，絕對能打出一個漂亮的反擊戰。先爭市場占有率，市場占有率有瞭，利潤自然就有瞭！
手机市场占有率就是硬道理
对于手机领域来说，市场占有率是命根子，可以说谁的占有率能稳定保持最高，谁将很快得到天下，利润率很快也
能得到保证，因为手机这种产品具有能被随身携带的特点，口碑相传的效果要比其它的数字产品更明显。想买手机者会主动问身边的亲朋好友买了什么牌子的手机，甚至会亲手把玩一下亲朋好友的手机，往往就因为亲朋好友的一句
赞扬就会去买同样牌子同样型号的手机。手机到了一定的市场占有率，口碑相传的效应就会成超几何级数增长，市场占有率的地位何其大也！
任何一家企业，自始至终都要面对如何处理市场占有率与利润率的问题。在发展的不同阶段，或者企业领导者的眼界远近都会对两者关系有不同的认识，当然最终企业发展的走向也会迥然不同。
对于市场占有率与利润率两者的关系，最理想的状况莫过
于两者同步增长，但由于激烈的竞争，往往这种局面得达到一定的市场占有率后或者处于垄断状态才行。有的企业把利润率放在比市场占有率还要高的位置，利润率第一，这样做有急功近利之嫌，很多情况下往往即得不到利润率也得不到市场占有率，这就是国内手机厂商发展初期的真实写照。如果利润率与市场占有率同步减少，这种状态最糟糕，离死亡不远了。但最有发展势头、最具想像力、最有远景的还是把市场占有率放在比利润率还要高的地位
上，这种做法往往需要企业决策者拥有很高的走钢丝技巧，稍一疏忽就会倒向价格战这种拙劣的手段。
明白这一点，我们就不难看懂诺基亚目前甚至以前的运营策略。诺基亚对市场占有率的理解是比较深刻的，诺基亚高层赵科林曾经说过“手机大战归根结底可以看作渠道的争夺”，言下之意就是手机大战其实争的是市场占有率，市场占有率到了一定的数量，利润就好象是市场占有率的奖品，自然而然地就能得到保证。于是我们不难看到诺基
亚几年前为了市场占有率，来了两个最显眼的“变脸”。 先是从总代理制到省级经销制。在2000年以前，诺基亚采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，通过总代理向市场铺货。总代理制一般只能深入到一级城市，对于二、三级城市甚至农村就鞭长莫及，于是诺基亚主动增加了省级经销制。发展省级经销的步伐真是快得惊人，2003年年
初省级分销商已经发展了二三十家，到了2004年5月份，就很快扩展到近百家。客观地说，省级经销制使其很快地
走入“平民百姓家”。随后又从代理制到直供制，2001年诺基亚就开始进行直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协
议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度
的直供优惠,直接从诺基亚手中提货。
当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势得到突显，完成渠道布局之后的诺基亚，凭借产品质量、品牌等方面的优势击败国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手，最终达到今年在国内市场近35%的市场份额！前不久，有业内人士指出诺基亚市场占有率高但利润率低的事实，对此诺基亚而言应该是很“尴尬”的，这种论调明显理解不了
诺基亚的运营精髓，孰不知这只是诺基亚怵兵历马必经的一个阶段而已。
市场占有率在国内已达到35%，到了这个程度基本上就达到阿里巴巴的老总马云所说的“做企业根本不需要考虑赚
钱”而钱都会自动飞来的境界，但是诺基亚好象还不满足，还要推出售价低于100美元的低端手机产品，并明确表示“售价低于100美元的低端手机产品仍将是诺基亚打入中国和印度等新兴市场的关键”，这个价位的手机国内品牌
比较集中，很明显诺基亚欲借低价手机即打压国产手机的市场占有率又以提高或保持自身的市场占有率。
面内这种情况国内厂商应该如何应对？一是要深刻地认识到在手机行业口碑相传的效果比其它行业要大得多，先拼市场占有率，不要过分地先考虑利润，从事多元业务的厂商甚至可拿其它业务来补贴手机业务，也要提高市场占有率；二是以服务与质量取得用户的认可，这方面国内手机厂商与诺基亚比要差一点；三是在技不如人的情况下找准
切入点，如推特色功能手机、外表时尚的手机，不要以自己的劣势去拼诺基亚的优势；四是注意农村市场的开拓，诺基亚对这一块现在虽也很重视，但是其价位相对来说还是较高，华为的农村包围城市策略要好好地学学；五是与中国运营商合作，推出针对性强的定制手机。
对于手机行业，我们以前更多地强调技术不如国外厂商，其实技术在争取用户认可时并没有想像中的那么重要，手机在人们的心目中已不是一件“奢侈的高科技产品”，用
户并不再过我看重其科技含量，用地舒心才是重要的，这种用户环境的改变对国内厂商是有利的，国内厂商应该正确认识到这一点，绝对能打出一个漂亮的反击战。先争市场占有率，市场占有率有了，利润自然就有了！
對於手機領域來說，市場占有率是命根子，可以說誰的占有率能穩定保持最高，誰將很快得到天下，利潤率很快也
能得到保證，因為手機這種產品具有能被隨身攜帶的特點，口碑相傳的效果要比其它的數字產品更明顯。想買手機者
會主動問身邊的親朋好友買瞭什麼牌子的手機，甚至會親手把玩一下親朋好友的手機，往往就因為親朋好友的一句贊揚就會去買同樣牌子同樣型號的手機。手機到瞭一定的市場占有率，口碑相傳的效應就會成超幾何級數增長，市場占有率的地位何其大也！
任何一傢企業，自始至終都要面對如何處理市場占有率與利潤率的問題。在發展的不同階段，或者企業領導者的眼界遠近都會對兩者關系有不同的認識，當然最終企業發展
的走向也會迥然不同。
對於市場占有率與利潤率兩者的關系，最理想的狀況莫過於兩者同步增長，但由於激烈的競爭，往往這種局面得達到一定的市場占有率後或者處於壟斷狀態才行。有的企業把利潤率放在比市場占有率還要高的位置，利潤率第一，這樣做有急功近利之嫌，很多情況下往往即得不到利潤率也得不到市場占有率，這就是國內手機廠商發展初期的真實寫照。如果利潤率與市場占有率同步減少，這種狀態最
糟糕，離死亡不遠瞭。但最有發展勢頭、最具想像力、最有遠景的還是把市場占有率放在比利潤率還要高的地位
上，這種做法往往需要企業決策者擁有很高的走鋼絲技巧，稍一疏忽就會倒向價格戰這種拙劣的手段。
明白這一點，我們就不難看懂諾基亞目前甚至以前的運營策略。諾基亞對市場占有率的理解是比較深刻的，諾基亞高層趙科林曾經說過“手機大戰歸根結底可以看作渠道的爭奪”，言下之意就是手機大戰其實爭的是市場占有率，
市場占有率到瞭一定的數量，利潤就好象是市場占有率的獎品，自然而然地就能得到保證。於是我們不難看到諾基
亞幾年前為瞭市場占有率，來瞭兩個最顯眼的“變臉”。 先是從總代理制到省級經銷制。在2000年以前，諾基亞采用的渠道策略是找一傢或幾傢全國總代理，通過總代理向市場鋪貨。總代理制一般隻能深入到一級城市，對於二、三級城市甚至農村就鞭長莫及，於是諾基亞主動增加瞭省級經銷制。發展省級經銷的步伐真是快得驚人，2003年年
初省級分銷商已經發展瞭二三十傢，到瞭2004年5月份，就很快擴展到近百傢。客觀地說，省級經銷制使其很快地走入“平民百姓傢”。隨後又從代理制到直供制，2001年諾基亞就開始進行直供試驗，當時諾基亞選擇瞭上海的潤訊、光大開始直供，在得到瞭良好的效果反饋之後，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內部成立瞭一個DRP小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂瞭全國性的直供協
議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等傢電連鎖企業也從諾基亞那裡得到不同程度的直供優惠,直接從諾基亞手中提貨。
當諾基亞針對中國市場調整瞭渠道的運作策略以後，它在產品質量、品牌等方面的優勢得到突顯，完成渠道佈局之後的諾基亞，憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊敗國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手，最終達到今年在國內市場近35%的市場份額！前不久，有業
內人士指出諾基亞市場占有率高但利潤率低的事實，對此諾基亞而言應該是很“尷尬”的，這種論調明顯理解不瞭諾基亞的運營精髓，孰不知這隻是諾基亞怵兵歷馬必經的一個階段而已。
市場占有率在國內已達到35%，到瞭這個程度基本上就達到阿裡巴巴的老總馬雲所說的“做企業根本不需要考慮賺
錢”而錢都會自動飛來的境界，但是諾基亞好象還不滿足，還要推出售價低於100美元的低端手機產品，並明確表示
“售價低於100美元的低端手機產品仍將是諾基亞打入中國和印度等新興市場的關鍵”，這個價位的手機國內品牌比較集中，很明顯諾基亞欲借低價手機即打壓國產手機的市場占有率又以提高或保持自身的市場占有率。
面內這種情況國內廠商應該如何應對？一是要深刻地認識到在手機行業口碑相傳的效果比其它行業要大得多，先拼市場占有率，不要過分地先考慮利潤，從事多元業務的廠商甚至可拿其它業務來補貼手機業務，也要提高市場占有
率；二是以服務與質量取得用戶的認可，這方面國內手機廠商與諾基亞比要差一點；三是在技不如人的情況下找準切入點，如推特色功能手機、外表時尚的手機，不要以自己的劣勢去拼諾基亞的優勢；四是註意農村市場的開拓，諾基亞對這一塊現在雖也很重視，但是其價位相對來說還是較高，華為的農村包圍城市策略要好好地學學；五是與中國運營商合作，推出針對性強的定制手機。
對於手機行業，我們以前更多地強調技術不如國外廠商，
其實技術在爭取用戶認可時並沒有想像中的那麼重要，手機在人們的心目中已不是一件“奢侈的高科技產品”，用戶並不再過我看重其科技含量，用地舒心才是重要的，這種用戶環境的改變對國內廠商是有利的，國內廠商應該正確認識到這一點，絕對能打出一個漂亮的反擊戰。先爭市場占有率，市場占有率有瞭，利潤自然就有瞭！