十一月 27, 2013 by businessvalue 所在目录：商学院在线
服务工程师的供给，在中国一直很难解决。经过19年发展，斗山在服务工程师的培训、招聘、考核、文化、人才发展战略等，探索出一套自己的“人才经”。
斗山工程机械(中国)有限公司(后简称斗山)是韩国斗山集团投资的独资重装备企业，1994年进入中国市场后，凭借产品稳定性和舒适性及完善的服务保障，其履带式及轮式挖掘机、轮式装载机等产品配件及服务，深得中国用户认可。
但随着中国工程机械市场的发展，以客户需求为导向的后市场逐步成为整个行业的关注焦点。各厂家也开始在品牌影响力、售后维修、服务水平等方面角逐。针对于此，斗山在今年7月中旬推出服务品牌 DoosanCARE，用售后服务塑造工程机械行业的品牌竞争力。
作为中国市场上首家推出服务品牌的企业而言，斗山不仅注重产品制造的提升，而且加强了售后服务领域对客户的支持。这使其面临着更多挑战，首当其冲的就是服务工程师的缺口。
制造型人才和服务工程师的要求是有很大差别的，有些工程师虽然业务能力过硬，但服务理念和意识淡漠。DoosanCARE体现的是斗山对市场及客户的承诺，面对中国市场13万客户群体的需求，斗山要保证提供大批高质量的服务工程师，也是一项不小的挑战。
如何招募和保留服务工程师，如何保质保量地培养出服务工程师是斗山产品支持副总裁赵德雨最常思考的问题。好在，斗山自从进入中国市场以来，服务体系的建立和完善就一直和制造及产品销售的环节共同逐步成长。经过19年的发展，斗山在服务工程师的培训、招聘、考核、文化、人才发展战略等，也探索出一套自己的“人才经”。
与高校合作建培训基地
服务工程师的供给，在中国一直是很难解决。既然从市场上找不到充足的人才，不如干脆自己培养。斗山看中了高校丰富的人才供给资源，以及快速培育人才的基地，惟一欠缺的是，学校专业教育教学与企业实践相脱节。
为了解决上述问题，9月25日，斗山携手成都技师学院，建设了中国西南地区工程机械售后服务工程师培训基地，共同培养符合企业需求、市场升级的优秀工程机械行业人才。
在此次合作中，斗山投入了200万元用于提供教具设备及教材资料和相关硬件，对教学效果进行完善且充分的配合；成都技师学院提供师资及教学场所，对学员进行日常管理，讲授基础工程机械知识，利用校方教学资源着重培养打造工程机械精品班。
开展“全球产学合作”
除与大学合作建立售后服务工程师培训基地外，斗山还开展了“全球产学合作”，培养跨文化的本地化人才。2012年7月9日，斗山在首尔举行了产学合作交换生项目，斗山提前聘用8名山东大学机械工程系学生，提供在韩国的中央大学和西江大学交换留学一年的学习机会。被选拔的大学生在韩国进修4年专业课程，学习结束后回到中国在斗山中国公司旗下当地企业工作。
斗山为交换的学生负担大学学费、韩语培训费、住宿费、生活费、往返机票费等，并为学生在韩国留学期间，提供在斗山实习的机会以及参与公司内外的各种活动，帮助学生们适应韩国企业文化。斗山工程机械总部人事负责人PARK SEONG KWON表示，“要在中国市场实现成功，关键是确保当地优秀人才，所以进行此次产学合作项目。”
多元化的企业培训体系
在西方国家，专业服务技术工程师的培养需要花费大量的时间和精力。与脱产学习相比，在岗学习更为重要。因此，斗山在一线管理中设立机制，激励员工采用创新方式改进工作流程，提供员工分享经验的平台，在企业内部形成学习氛围。
赵德雨表示，经过多年的不断试验摸索，斗山已经建立起系统、完善的3级培训体系，包括经销商内部培训体系、企业对经销商培训体系以及对经销商讲师的培训体系，在此过程中，斗山充分借助学校平台，利用专业的师资力量，全方位、多角度培养具备卓越职业素养的优秀人才。
以目前进行到第4期的斗山经销商服务工程师特训班为例，来自全国各地的经销商人员将在斗山培训讲师及学校老师的专业指导下，集中开展理论及实践的学习，在3个月培训结束后，可以达到独立野外维修能力；而这个过程靠个人在工作中摸索的话几乎需要2～3年的时间。
实施新人事制度
和很多公司的人事考核一样，过去斗山对员工也是按照工作年限或职称为主而进行晋升。实行一段时间后，斗山发现，这种根据分数排名的最容易、最普遍的评价方式，难以了解每个员工的个人特点，更不利于公司员工的发展和培养。
2013年6月3日，斗山集团董事长 Yongmaan Park宣布废除依据考核分数排名的人事评价制度，实施根据个人特性培养人才的新人事评价制度及补偿制度。新人事制度不再去评分，而是将焦点放在了解个人的强项（Spike）和弱项（Dip）。
在人才培养、公正性、开放的沟通、透明性、创新思维、韧性、事业洞察力等领域划分出45个项目，对各员工的强项和弱项进行了解，将其与培养相联系，根据个人能力及能否履行上级角色来实行升职，并以此为基础进行补偿。
新人事制度摆脱了由评价人员所实施的单方向评价，在培养全过程中通过评价人员-被评价人员间的对话提高客观性。从挑选强项和弱项到以此为基础建立培养计划的阶段，通过充分的对话形成共鸣，导出评价结果和培养方案。
斗山控股部门HR担当崔盛宇称，以前评价的重点在于分数高低，而新人事制度则将重点放在员工通过对话了解各自差异，寻求个性化发展空间上。
提高员工归属感
公司大了，如何确保各分子公司的员工努力的目标与公司的是相一致的，需要用企业文化的方式去做。但企业文化有时候并不一定都要通过培训去建立宣传，提高员工的归属感，也能在提高工作效率方面起到积极作用。
为创造良好工作岗位和实现雇佣稳定化，2013年6月20日，斗山集团宣布把700名临时员工转换为正式员工。这些员工在斗山重工业负责设计及品质保障助理、环境安全领域，在斗山工程机械负责支持技术及产品开发、支持产品试验等。
转换为正式员工的员工，可得到和现有正式员工一样的晋升机会和工作到退休年龄的机会。他们还可以参加斗山人才培育项目，不断开发自己的技术和管理潜能。
赵德雨表示，通过全员性的针对性强化培训，斗山正在全力打造强有力的服务工程师的人才储备，进一步巩固已经建立的售后服务领域的核心优势。
来源：http://content.businessvalue.com.cn/post/15821.html
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斗山工程机械(中国)有限公司(后简称斗山)是韩国斗山集团投资的独资重装备企业，1994年进入中国市场后，凭借产品稳定性和舒适性及完善的服务保障，其履带式及轮式挖掘机、轮式装载机等产品配件及服务，深得中国用户认可。
但随着中国工程机械市场的发展，以客户需求为导向的后市场逐步成为整个行业的关注焦点。各厂家也开始在品牌影响力、售后维修、服务水平等方面角逐。针对于此，斗山在今年7月中旬推出服务品牌 DoosanCARE，用售后服务塑造工程机械行业的品牌竞争力。
作为中国市场上首家推出服务品牌的企业而言，斗山不仅注重产品制造的提升，而且加强了售后服务领域对客户的支持。这使其面临着更多挑战，首当其冲的就是服务工程师的缺口。
制造型人才和服务工程师的要求是有很大差别的，有些工程师虽然业务能力过硬，但服务理念和意识淡漠。DoosanCARE体现的是斗山对市场及客户的承诺，面对中国市场13万客户群体的需求，斗山要保证提供大批高质量的服务工程师，也是一项不小的挑战。
如何招募和保留服务工程师，如何保质保量地培养出服务工程师是斗山产品支持副总裁赵德雨最常思考的问题。好在，斗山自从进入中国市场以来，服务体系的建立和完善就一直和制造及产品销售的环节共同逐步成长。经过19年的发展，斗山在服务工程师的培训、招聘、考核、文化、人才发展战略等，也探索出一套自己的“人才经”。
与高校合作建培训基地
服务工程师的供给，在中国一直是很难解决。既然从市场上找不到充足的人才，不如干脆自己培养。斗山看中了高校丰富的人才供给资源，以及快速培育人才的基地，惟一欠缺的是，学校专业教育教学与企业实践相脱节。
为了解决上述问题，9月25日，斗山携手成都技师学院，建设了中国西南地区工程机械售后服务工程师培训基地，共同培养符合企业需求、市场升级的优秀工程机械行业人才。
在此次合作中，斗山投入了200万元用于提供教具设备及教材资料和相关硬件，对教学效果进行完善且充分的配合；成都技师学院提供师资及教学场所，对学员进行日常管理，讲授基础工程机械知识，利用校方教学资源着重培养打造工程机械精品班。
开展“全球产学合作”
除与大学合作建立售后服务工程师培训基地外，斗山还开展了“全球产学合作”，培养跨文化的本地化人才。2012年7月9日，斗山在首尔举行了产学合作交换生项目，斗山提前聘用8名山东大学机械工程系学生，提供在韩国的中央大学和西江大学交换留学一年的学习机会。被选拔的大学生在韩国进修4年专业课程，学习结束后回到中国在斗山中国公司旗下当地企业工作。
斗山为交换的学生负担大学学费、韩语培训费、住宿费、生活费、往返机票费等，并为学生在韩国留学期间，提供在斗山实习的机会以及参与公司内外的各种活动，帮助学生们适应韩国企业文化。斗山工程机械总部人事负责人PARK SEONG KWON表示，“要在中国市场实现成功，关键是确保当地优秀人才，所以进行此次产学合作项目。”
多元化的企业培训体系
在西方国家，专业服务技术工程师的培养需要花费大量的时间和精力。与脱产学习相比，在岗学习更为重要。因此，斗山在一线管理中设立机制，激励员工采用创新方式改进工作流程，提供员工分享经验的平台，在企业内部形成学习氛围。
赵德雨表示，经过多年的不断试验摸索，斗山已经建立起系统、完善的3级培训体系，包括经销商内部培训体系、企业对经销商培训体系以及对经销商讲师的培训体系，在此过程中，斗山充分借助学校平台，利用专业的师资力量，全方位、多角度培养具备卓越职业素养的优秀人才。
以目前进行到第4期的斗山经销商服务工程师特训班为例，来自全国各地的经销商人员将在斗山培训讲师及学校老师的专业指导下，集中开展理论及实践的学习，在3个月培训结束后，可以达到独立野外维修能力；而这个过程靠个人在工作中摸索的话几乎需要2～3年的时间。
实施新人事制度
和很多公司的人事考核一样，过去斗山对员工也是按照工作年限或职称为主而进行晋升。实行一段时间后，斗山发现，这种根据分数排名的最容易、最普遍的评价方式，难以了解每个员工的个人特点，更不利于公司员工的发展和培养。
2013年6月3日，斗山集团董事长 Yongmaan Park宣布废除依据考核分数排名的人事评价制度，实施根据个人特性培养人才的新人事评价制度及补偿制度。新人事制度不再去评分，而是将焦点放在了解个人的强项（Spike）和弱项（Dip）。
在人才培养、公正性、开放的沟通、透明性、创新思维、韧性、事业洞察力等领域划分出45个项目，对各员工的强项和弱项进行了解，将其与培养相联系，根据个人能力及能否履行上级角色来实行升职，并以此为基础进行补偿。
新人事制度摆脱了由评价人员所实施的单方向评价，在培养全过程中通过评价人员-被评价人员间的对话提高客观性。从挑选强项和弱项到以此为基础建立培养计划的阶段，通过充分的对话形成共鸣，导出评价结果和培养方案。
斗山控股部门HR担当崔盛宇称，以前评价的重点在于分数高低，而新人事制度则将重点放在员工通过对话了解各自差异，寻求个性化发展空间上。
提高员工归属感
公司大了，如何确保各分子公司的员工努力的目标与公司的是相一致的，需要用企业文化的方式去做。但企业文化有时候并不一定都要通过培训去建立宣传，提高员工的归属感，也能在提高工作效率方面起到积极作用。
为创造良好工作岗位和实现雇佣稳定化，2013年6月20日，斗山集团宣布把700名临时员工转换为正式员工。这些员工在斗山重工业负责设计及品质保障助理、环境安全领域，在斗山工程机械负责支持技术及产品开发、支持产品试验等。
转换为正式员工的员工，可得到和现有正式员工一样的晋升机会和工作到退休年龄的机会。他们还可以参加斗山人才培育项目，不断开发自己的技术和管理潜能。
赵德雨表示，通过全员性的针对性强化培训，斗山正在全力打造强有力的服务工程师的人才储备，进一步巩固已经建立的售后服务领域的核心优势。
来源：http://content.businessvalue.com.cn/post/15821.html
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