企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）
国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM 出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。IBM 的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。
第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。 办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。
上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客
户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方? 你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。
国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。
终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而
其余的时间—一现在平均为7天多一—花在从一个部门到另一个部门的公文旅行上。就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。
一名通才怎么能取代4名专门人员呢，原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的) 假定：每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。这种流程的设计是过了分的。国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如：从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从文件材料中找出有关的条款，等等。只要配备一台电脑，只要它既便于操作，又能提供专门人员所使用的全部数据和
工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。
国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他所需要的工作上的指导。在确实遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家的帮助。 即使在这种情况下，也不需要公文旅行，因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。
通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加，反而有了减少。与此同时，所处理的交易的笔数增加了一百倍—一不是百分之一百，而是一百倍。
国际商用机器信用公司取得的成就是，使处理申请融资的材料的时间减少了90％，使这项工作的办事效率提高了一百倍。国际商用机器信用公司提出的问题并不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法? 我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率’”相反它所提出的问题是，“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?”而且，国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时，还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。
企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）
国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM 出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。
但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。IBM 的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。
第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。
第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。
第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。 办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。
上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客
户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方? 你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。
国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。
终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而
其余的时间—一现在平均为7天多一—花在从一个部门到另一个部门的公文旅行上。就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。
一名通才怎么能取代4名专门人员呢，原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的) 假定：每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。这种流程的设计是过了分的。国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如：从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从文件材料中找出有关的条款，等等。只要配备一台电脑，只要它既便于操作，又能提供专门人员所使用的全部数据和
工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。
国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他所需要的工作上的指导。在确实遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家的帮助。 即使在这种情况下，也不需要公文旅行，因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。
通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加，反而有了减少。与此同时，所处理的交易的笔数增加了一百倍—一不是百分之一百，而是一百倍。
国际商用机器信用公司取得的成就是，使处理申请融资的材料的时间减少了90％，使这项工作的办事效率提高了一百倍。国际商用机器信用公司提出的问题并不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法? 我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率’”相反它所提出的问题是，“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?”而且，国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时，还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。