〈〈海尔发展之路〉〉案例分析
1、如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？
海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是海尔面对
中国家电企业的激烈竞争所进行的一次思路创新，它注重消费者对产品质量的追
求的同时，更加强了对服务质量的追求，从而使海尔更好地融入到国际市场，得
到更好的持续发展。
从市场形势分析，发现中国市场虽然同行业不少，但缺乏名牌，为赢得更
大的市场和消费者的青睐，必须走“名牌战略”，它成为贯穿整个发展核心战略，
名牌战略的核心是产品的高质量，高质量是适应市场的需求，利用高科技来创造
市场，引导消费。张瑞敏看到这一点，砸掉一批不合格的冰箱，“质量高于利润”
成为海尔名牌战略的经营理念。正因为高质量高技术赢得了广大消费者的信任，
从而走向了成功，开始壮大。
随着经济全球化和市场竞争的日趋激烈，中国进入世界经济体系，从而大量
高质量高科技的外国家电产品涌入中国市场，对海尔的发展构成威胁。海尔通过
考察得而得出：在未来，占有市场份额的多少将决定企业命运的关键，而企业服
务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品占得市场份额。同时
加上中国经济的发展，人民生活水平的提高，消费者对产品质量的追求的同时更
加强了对产品质量和服务的追求。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心
是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全
厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产
品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而
采取的经营理念。
在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的
基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出
了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星
级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新
为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
2、你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
在充满机遇和挑战的经济全球化背景下，海尔能从面临破产的困境中脱颖而出并发展为世界500强企业，构建和保持企业的核心竞争力至关重要。我组认为，海尔的核心竞争力主要体现为“一创三融”。
“一创”即创品牌。品牌，是企业最宝贵的资产，是企业产品和服务的象征，海尔始终将品牌战略和争第一的理念贯穿于的其发展道路之中，满足消费者不断变化的个性化需求，海尔品牌如今已经具有参与国内外市场竞争的优势，他们现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。高质量产品、人性化服务和便捷化市场的相互协调，构成了海尔品牌的核心竞争力。
“三融”即融资、融智、融文化。融资，也就是对人力资本的充分利用，体现在海尔具有获取客户资源的超强能力和把握客户需求的潜在能力，比如海尔确立的“日清日高”管理法就是将目标系统、日清控制和有效激励结合起来，在立足顾客切身需求和利益条件下，为顾客创造出独特的价值。融智，着重体现在企业战略的创新能力、组织内部的学习及决策能力，海尔从一种产品到多种产品、从国内市场到国际市场的发展，使其在同行业中获得强大的竞争优势。融文化，即海尔文化强调包容性，海尔文化是海尔品牌及其创新能力的重要组成部分，不管是海尔品牌还是其创新能力，都蕴涵着海尔文化。在人本管理的今天，海尔文化也影响着海尔人，是海尔内部从高到低人员落实工作的导向标。
诚然，海尔在取得进步的同时也应认识到，激烈的市场竞争对企业核心竞争力有着更高的要求，企业应认清形势，引进国内外先进技术，做好质量和成本管理，加强管理创新，加大服务力度，完善组织协调能力，注重人才的培养，继续扩大其对外影响，进一步提升其核心竞争力，使自己立于不败之地。
3、如何看待海尔的多元化扩张？
以核心能力为基础进行多元化发展，海尔在进行多元化扩张的过程中结合自身优势，选择了扩展这一方式。它主要采用多元经营来扩大其经营，拓展其领域。多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为
基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。从海尔的多元化发展成绩来看，海尔选择多元化发展利大于弊。海尔在今后的发展中应做大做强自己拿手的，舍弃那些自己不善于的。从而使自己在二次创业中得到更大的发展。
4、张瑞敏有必要对海尔的组织结构再进行一次调整吗，如何看待组织变化与战略之间的关系？
海尔集团有必要根据“业务流程再造”进行组织结构调整，“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。而新流程的两大特点：扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。海尔的成功就在于它制定适合的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构贯彻其战略。 海尔集团根据国际化发展思路及时对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔集团正是在流程化的基础上，通过SST 为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入
更高的层次。
从组织结构和战略关系来说，组织结构要所先服从于组织战略，企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的的战略，而是应当根据外部的环境要求去制定相应的战略，然后，再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。
5．对于海尔进军国际市场，有何看法和建议？
海尔进军国际市场是其在早期的一个既定目标，也是它发展壮大之后的一个必然选择，同时又是经济全球化的一个必然结果。海尔的扩张仅国内市场，也不能满海尔扩张的需要，海尔很难在中国市场上进一步发展，只有将海尔走出国门，打造成一个国际知名品牌，才是海尔的归宿。
针对海尔进军国际市场，我提出以下几方面建议：（1）从一种最具实力的产品出发，在国际市场上形成一个致命的国际品牌后，再推出其他产品。（2）在海外开拓出广大的市场之后，再将企业，工厂搬到国外，做到现有市场再有工厂。
（3）现在进入发达国家市场，在进军发展中国家市场，做到先难后易。（4）将海尔本土化，海尔应当根据当地的居民的生活习惯，风土习惯相结合。（5）不断创新，保持品牌的生命力。（6）运用国际化信息，构建海外专营网络，拓宽营销渠道。
〈〈海尔发展之路〉〉案例分析
1、如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？
海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是海尔面对
中国家电企业的激烈竞争所进行的一次思路创新，它注重消费者对产品质量的追
求的同时，更加强了对服务质量的追求，从而使海尔更好地融入到国际市场，得
到更好的持续发展。
从市场形势分析，发现中国市场虽然同行业不少，但缺乏名牌，为赢得更
大的市场和消费者的青睐，必须走“名牌战略”，它成为贯穿整个发展核心战略，
名牌战略的核心是产品的高质量，高质量是适应市场的需求，利用高科技来创造
市场，引导消费。张瑞敏看到这一点，砸掉一批不合格的冰箱，“质量高于利润”
成为海尔名牌战略的经营理念。正因为高质量高技术赢得了广大消费者的信任，
从而走向了成功，开始壮大。
随着经济全球化和市场竞争的日趋激烈，中国进入世界经济体系，从而大量
高质量高科技的外国家电产品涌入中国市场，对海尔的发展构成威胁。海尔通过
考察得而得出：在未来，占有市场份额的多少将决定企业命运的关键，而企业服
务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品占得市场份额。同时
加上中国经济的发展，人民生活水平的提高，消费者对产品质量的追求的同时更
加强了对产品质量和服务的追求。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心
是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全
厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产
品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而
采取的经营理念。
在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的
基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出
了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星
级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新
为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
2、你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
在充满机遇和挑战的经济全球化背景下，海尔能从面临破产的困境中脱颖而出并发展为世界500强企业，构建和保持企业的核心竞争力至关重要。我组认为，海尔的核心竞争力主要体现为“一创三融”。
“一创”即创品牌。品牌，是企业最宝贵的资产，是企业产品和服务的象征，海尔始终将品牌战略和争第一的理念贯穿于的其发展道路之中，满足消费者不断变化的个性化需求，海尔品牌如今已经具有参与国内外市场竞争的优势，他们现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。高质量产品、人性化服务和便捷化市场的相互协调，构成了海尔品牌的核心竞争力。
“三融”即融资、融智、融文化。融资，也就是对人力资本的充分利用，体现在海尔具有获取客户资源的超强能力和把握客户需求的潜在能力，比如海尔确立的“日清日高”管理法就是将目标系统、日清控制和有效激励结合起来，在立足顾客切身需求和利益条件下，为顾客创造出独特的价值。融智，着重体现在企业战略的创新能力、组织内部的学习及决策能力，海尔从一种产品到多种产品、从国内市场到国际市场的发展，使其在同行业中获得强大的竞争优势。融文化，即海尔文化强调包容性，海尔文化是海尔品牌及其创新能力的重要组成部分，不管是海尔品牌还是其创新能力，都蕴涵着海尔文化。在人本管理的今天，海尔文化也影响着海尔人，是海尔内部从高到低人员落实工作的导向标。
诚然，海尔在取得进步的同时也应认识到，激烈的市场竞争对企业核心竞争力有着更高的要求，企业应认清形势，引进国内外先进技术，做好质量和成本管理，加强管理创新，加大服务力度，完善组织协调能力，注重人才的培养，继续扩大其对外影响，进一步提升其核心竞争力，使自己立于不败之地。
3、如何看待海尔的多元化扩张？
以核心能力为基础进行多元化发展，海尔在进行多元化扩张的过程中结合自身优势，选择了扩展这一方式。它主要采用多元经营来扩大其经营，拓展其领域。多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为
基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。从海尔的多元化发展成绩来看，海尔选择多元化发展利大于弊。海尔在今后的发展中应做大做强自己拿手的，舍弃那些自己不善于的。从而使自己在二次创业中得到更大的发展。
4、张瑞敏有必要对海尔的组织结构再进行一次调整吗，如何看待组织变化与战略之间的关系？
海尔集团有必要根据“业务流程再造”进行组织结构调整，“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。而新流程的两大特点：扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。海尔的成功就在于它制定适合的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构贯彻其战略。 海尔集团根据国际化发展思路及时对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔集团正是在流程化的基础上，通过SST 为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入
更高的层次。
从组织结构和战略关系来说，组织结构要所先服从于组织战略，企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的的战略，而是应当根据外部的环境要求去制定相应的战略，然后，再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。
5．对于海尔进军国际市场，有何看法和建议？
海尔进军国际市场是其在早期的一个既定目标，也是它发展壮大之后的一个必然选择，同时又是经济全球化的一个必然结果。海尔的扩张仅国内市场，也不能满海尔扩张的需要，海尔很难在中国市场上进一步发展，只有将海尔走出国门，打造成一个国际知名品牌，才是海尔的归宿。
针对海尔进军国际市场，我提出以下几方面建议：（1）从一种最具实力的产品出发，在国际市场上形成一个致命的国际品牌后，再推出其他产品。（2）在海外开拓出广大的市场之后，再将企业，工厂搬到国外，做到现有市场再有工厂。
（3）现在进入发达国家市场，在进军发展中国家市场，做到先难后易。（4）将海尔本土化，海尔应当根据当地的居民的生活习惯，风土习惯相结合。（5）不断创新，保持品牌的生命力。（6）运用国际化信息，构建海外专营网络，拓宽营销渠道。