本企业平衡计分卡实施简要方案
平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。
战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。
一、进行绩效体系设计的关键点
在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升
1、基于目标和职责 ：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程
2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化
3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效
二、本企业绩效考核现状分析及应对措施
通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题：
1、考核指标多，难以突出重点
各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。
应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点
2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分不清晰
各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效
的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一
应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制
3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观 完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定
应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期
三、平衡计分卡指标设计简要方案
（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理
首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？
公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。
操作流程：1、明确公司战略目标；
2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 4、如何实施和控制？
（二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路及原则
1、绩效理念和文化：公司建立绩效管理体系的目的不仅是承接战略，还需着眼于理念改变、管理能力提升和绩效过程管理等方面的改进；
2、通过绩效管理体系的建立承接公司的业务战略。由公司的战略地图层层分解战略目标，建立各子公司和各部门对战略的承接关系，支持公司业务发展和整体战略目标的实现；
3、对现有绩效管理理念进行持续稳步的改变。由自上而下的考核管理模式向由目标主导的，双向互动的绩效管理模式转变；关注目标的实现而不是指标的完成，变被动的接受指标为主动的迎接挑战；
4、中高层领导充分扮演起绩效管理者的角色。绩效管理不仅是考核部门的责任，更需要全体经理人员共同承担职责，这样才能真正有效提高企业的整体绩效；
5、从注重绩效结果管理向注重过程管理转化。过去的绩效管理更多关注的是绩效考评的成绩，在绩效结果出来之后才进行管理改进，而将来应该强调绩效的定期回顾和过程管理，提高管理效率，实现及时改进。
（三）平衡计分卡指标设计
平衡计分卡是从财务、客户（利益相关者）、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户（利益相关者） 、内部管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
1、财务成果指标反映的是企业的盈利水平， 这类指标主要有营业收入、利润目标、产业（产品）结构优化目标、资产负债率等，可根据公司战略目标选取合适指标进行考核。
2、利益相关者指标确立了其业务单位将竞争的客户和市场（客户满意度），以及业务单位在这些目标和市场中的衡量指标（市场占有率），对化工企业来说，该指标还反映企业应尽的社会责任。现代社会，消费者不仅仅关心企业的经营状况，而且也十分关注企业的社会责任。经济的发展同时也导致了环境问题的
日益突出。企业在谋求自身发展的同时，也需担负起相应的社会责任，促进经济与环境的协调及可持续发展。企业的经济活动与环境活动是相互影响的，随着环境保护和可持续发展理念的日益推进，企业环境的影响和环境事故将使企业面临更大的、必须加以管理的财务后果，合理的将平衡计分卡与环境管理相结合，可以减小并避免财务管理的不良后果。
3、内部运营指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，对化工企业来说，加强全供应链管理，提高供应链效率，提高生产管理现代化水平，提高生产装置利用率，同时加强内控体系建设和风险监控能力，就是完成财务目标和利益相关者指标的核心。
4、学习与成本层面，企业必须投资于员工技术的提高、组织流程和日常工作的理顺，确立未来成功的关键因素。通过加强信息化建设、企业文化建设、提高全员劳动生产率和员工满意度，确保企业可持续发展。
传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易使企业的发展出现失衡。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，把企业战略和绩效管理系统联系起来，从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要实时调整战略、目标和考核指标；发挥传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡（客户满意、内部流程、学习与创新）的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、能够帮助公司建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施打下了基础。
本企业平衡计分卡实施简要方案
平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。
战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。
一、进行绩效体系设计的关键点
在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升
1、基于目标和职责 ：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程
2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化
3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效
二、本企业绩效考核现状分析及应对措施
通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题：
1、考核指标多，难以突出重点
各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。
应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点
2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分不清晰
各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效
的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一
应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制
3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观 完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定
应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期
三、平衡计分卡指标设计简要方案
（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理
首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？
公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。
操作流程：1、明确公司战略目标；
2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 4、如何实施和控制？
（二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路及原则
1、绩效理念和文化：公司建立绩效管理体系的目的不仅是承接战略，还需着眼于理念改变、管理能力提升和绩效过程管理等方面的改进；
2、通过绩效管理体系的建立承接公司的业务战略。由公司的战略地图层层分解战略目标，建立各子公司和各部门对战略的承接关系，支持公司业务发展和整体战略目标的实现；
3、对现有绩效管理理念进行持续稳步的改变。由自上而下的考核管理模式向由目标主导的，双向互动的绩效管理模式转变；关注目标的实现而不是指标的完成，变被动的接受指标为主动的迎接挑战；
4、中高层领导充分扮演起绩效管理者的角色。绩效管理不仅是考核部门的责任，更需要全体经理人员共同承担职责，这样才能真正有效提高企业的整体绩效；
5、从注重绩效结果管理向注重过程管理转化。过去的绩效管理更多关注的是绩效考评的成绩，在绩效结果出来之后才进行管理改进，而将来应该强调绩效的定期回顾和过程管理，提高管理效率，实现及时改进。
（三）平衡计分卡指标设计
平衡计分卡是从财务、客户（利益相关者）、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户（利益相关者） 、内部管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
1、财务成果指标反映的是企业的盈利水平， 这类指标主要有营业收入、利润目标、产业（产品）结构优化目标、资产负债率等，可根据公司战略目标选取合适指标进行考核。
2、利益相关者指标确立了其业务单位将竞争的客户和市场（客户满意度），以及业务单位在这些目标和市场中的衡量指标（市场占有率），对化工企业来说，该指标还反映企业应尽的社会责任。现代社会，消费者不仅仅关心企业的经营状况，而且也十分关注企业的社会责任。经济的发展同时也导致了环境问题的
日益突出。企业在谋求自身发展的同时，也需担负起相应的社会责任，促进经济与环境的协调及可持续发展。企业的经济活动与环境活动是相互影响的，随着环境保护和可持续发展理念的日益推进，企业环境的影响和环境事故将使企业面临更大的、必须加以管理的财务后果，合理的将平衡计分卡与环境管理相结合，可以减小并避免财务管理的不良后果。
3、内部运营指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，对化工企业来说，加强全供应链管理，提高供应链效率，提高生产管理现代化水平，提高生产装置利用率，同时加强内控体系建设和风险监控能力，就是完成财务目标和利益相关者指标的核心。
4、学习与成本层面，企业必须投资于员工技术的提高、组织流程和日常工作的理顺，确立未来成功的关键因素。通过加强信息化建设、企业文化建设、提高全员劳动生产率和员工满意度，确保企业可持续发展。
传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易使企业的发展出现失衡。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，把企业战略和绩效管理系统联系起来，从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要实时调整战略、目标和考核指标；发挥传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡（客户满意、内部流程、学习与创新）的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、能够帮助公司建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施打下了基础。