第三方物流资源整合研究浅尝
本文关键字 第三方物流 SCM
1 前言
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作，整合就是要优化资源配置，就是要有进有退，有取有舍，就是要获得整体的最优。3PL 是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流流动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种提供运作与管理方式。我国3PL 服务市场目前基本上还处于分散、封闭和无序竞争状态的情况下，“物流泡沫”正在形成，面对中国入世有关物流业的市场准入承诺和国外物流业巨头对我国物流市场的战略争夺，3PL 资源整合是目前最重要的事情。
2 3PL资源整合的必要性
随着中国加入WTO ，国内3PL 既有前所未有的机会，也面临残酷的竞争。我们目前已按照WTO 承诺对外全部开放了物流市场。从国内目前物流业的发展状况来看，要加强实现市场的需求和获得有力的竞争地位，必须通过大规模的3PL 资源整合来完成。3PL 的资源整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置中心的现代企业运作形态转变，实现企业经营管理运作的根本性变革。
2.1 物流本身的要求所规定的
3PL 本质上是提供一种服务，它为用户进行物流方案的设计，向社会提供的是一条物流供应链，其本身是一个复杂的系统工程。物流管理追求是整体最优，因此必须对物流中心物流线路的精心规划，以及物流方案的制定和物流供应链的设计，整合相关物流功能要素资源，较好地形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性、个性化服务。
2.2 高效率利用和配置物流资源的客观要求
从我国来看，物流资源重复配置的现象较为严重，物流设施的利用率不高。尽管各个部门已较为注重提高各自的经营效率，但是由于各种运输企业尚未形成合理分工关系，市场范围交叉重叠的现象比较严重，在同一种运输方式内部和各种运输方式之间存在着盲目和无序竞争，使得各种运输方式不能合理地发挥各自的优势，整个物流供应链的效率却不高。因此，我们应从整体观念出发，整体筹划，合理安排每一个组合。通过采用集中化、规模化、共同化、计划化和个性化的物流方案，依靠成本——效益为中心的技术经济分析，寻求总成本最小的物流解决方案。大幅度降低整个社会物流成本，提高物流资源运作效率。
2.3 3PL作业一体化的根本要求
3PL 作业一体化是3PL 系统趋向组织化、有序化的具体表现。在物流活动中，各功能要素通常分别由不同部门负责。由于各要素之间存在着严重的效益背反现象，各部分优化的迭加有可能导致整体系统的劣化，所以必须把物流活动所有环节联系起来，将贯穿于整合过程的物流功能要素组成一个整体，站在3PL 企业全局的角度而非部门的角度，运用系统化的方法，寻求物流的合理化状态。这样做不是追求个别功能要素的最优化，而是在考虑这些功能要素之间联系的同时，找出最佳组合。既消除了商品在各要素之间流
动的障碍，又加快了产品流动的速度，缩短了交货周期，普遍减少了库存量，使得3PL 和企业物流总的成本降到最低，同时，又从战略高度促成了3PL 与供应链成员企业之间建立合作伙伴关系，树立共赢的思想，共享物流信息，在物流运作上密切合作，共同努力提高效率，降低成本，为顾客提供全方面、高水平的优质服务，以达到提高整合供应链的竞争力和增加共同盈利的目的。
2.4 3PL系统适应外部环境的形势需要
3PL 是一个开放的非独立性的操作系统，受周围环境的多种因素制约。整合3PL 资源不是盲目地堆砌与拼凑，必须考虑到内外环境的变化，必须通过内、外部变量一致吻合和相互适应，迅速认识和预测外部机会与内部优势的切合点，以及现存或预期的战略效果。这样整合的3PL 企业资源才会适应外部环境的需要和发展。
2.5 传统3PL 企业向现代物流企业成功转型的关键
传统的储运业向3PL 业转化，必须对其投入、内部的领导和管理、输出进行综合的整合，整合的目的就是要提高企业竞争能力。那些在转型过程中忽视了竞争力优势的3PL 资源整合的企业，在其具体运作中必将显得没有战略性，即使在一时的机会中得以生存，但是其时间是不会持久的。在基于竞争力优势的3PL 资源整合后，3PL 企业将实现其根本的目的，即物流资源转换的最大化，同时又进一步提高了3PL 的竞争力优势，为新一轮的3PL 企业资源整合奠定了基础。经过“平台——台阶”式的3PL 企业资源整合，企业的竞争力优势进一步凸现和发展，并生产出更多更好的核心业务产品和其他产品群，只有这样，传统的储运企业向现代3PL 企业转型才能真正获得成功。
3 3PL资源整合现状分析
目前我国存在物流观念落后，自办物流突出，企业规模偏小等现象。由于对物流作为“第三利润源泉”的错误认识和受“大而全”、“小而全”的观念影响，很多生产或商业企业既怕失去对采购和销售的控制权，又怕额外利润被别的企业赚去，都自建物流系统，不愿向外寻求3PL 服务。条块分割严重，资源缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。
3PL 企业之间、企业与客户之间缺乏合作和资源共享，造成传统仓储业、运输业能力过剩与浪费。并且信息技术落后，3PL 企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。大多数3PL 企业只能提供单项或分段的物流服务，相关的增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。
传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应链管理的要求，现行的企业系统在设计只考虑生产过程本身，而没有考虑供应链的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统没有形成“链”，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流信息经常被扭曲变形。目前大多数3PL 企业仍采用手工处理方式，企业内部信息化基础工作落后，没充分利用EDI 、Internet 等先进技术，致使信息处理不准确，不及时，不同地域的数据库没有集成起来。造成库存管理系统满足不了供应链管理的要求，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上资源。系统协调性差，无法建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，不能建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。
4 3PL资源整合的内容
虽然兼并重组，合资合作等均是3PL 企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的3PL 企
业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野，它们是企业内部的资源整合和外部资源的整合。
4.1 3PL内部资源整合
在如今企业面临缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务水平的竞争压力下，越来越多的企业将物流视为提高盈利能力和创造竞争优势的关键所在。然而这第三利润的源泉并非是免费提供的，其挖掘的难度还不小。因此提供3PL 服务的企业内部系统特性表现得特别显著，3PL 企业能否有效运行满足企业物流的需要主要取决于其内部资源整合能否实现资源一体化的管理。
4.1.1 消除组织障碍，挖掘结合部价值
3PL 企业许多活动与其内部多个部门有关，3PL 内部资源整合就是由物流企业内各部门对物流企业的物流作业全过程进行统一管理，理清部门之间的利益，进行总成本权衡，并且剔除部门衔接处的重复操作和多余环节。因此，3PL 内部资源整合可以挖掘部门之间结合部的价值，降低物流总成本。3PL 企业部门间结合部价值的挖掘，主要是通过供应链的资源整合和信息共享，消除企业部门之间的重复管理和资源浪费，克服多余的生产、不必要的移动以及无效的库存，真正按“链”的特性将上下游的物流无缝连接起来，寻求一体化的内部资源整合管理。
4.1.2 协调合作，创造附加价值
在以顾客为中心的时代，物流内部资源整合管理有利于向顾客提供个性化的增值服务，增加3PL 企业和供应链的竞争优势。这正是3PL 内部资源整合的魅力之所在。例如，3PL
企业应用快速反应原理，不是为了通过良好的物流管理来降低成本，而是通过卓越的物流服务来获得高的毛利率。
3PL 内部资源整合要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离，既参与共同的使命又拥有独立经济利益的使用客户整合成一个系统，取得1+1>2的结果。根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的竞争力优势，并寻求资源配置与企业内部客户需求的最佳结合点，要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的整体对外竞争实力。整合所有与物流相关的资源，即为使用客户提供“一站式”的供应链管理服务。企业内部的物流资源整合是一个以使用客户需求为导向的不断演进的整合过程。
4.2 3PL外部资源的整合
4.2.1 3PL客户资源整合
当今的3PL 是客户与客户之间传递货物的中转站，客户是它的安身之命之本，没有了客户，物流企业将濒临破产和倒闭。的确，客户关系已变成一种看得见摸得着的东西，它就是企业实实在在的资源，企业的长期价值。未来竞争力都取决于如何和成功管理自己与客户之间的关系。客户不仅仅是利润的最终来源，同时也被包含在企业的内部资源中，这一资源的维系就是对客户关系的维系，就是对企业未来的维系。
客户是3PL 的重要资产, 一切满足客户需求、开发客户需求和创造客户价值的活动均成为客户资源整合的具体内容。客户资源整合主要是指根据客户价值有效配置和管理客户资源，满足客户不断变化的需求，并为其提供差别化的产品和服务，实施客户服务创新，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，对3PL 企业客户资源进行整合首先
是要对客户价值的识别和判断，对客户关系的基本定位。
老客户是客户资源整合的重点。客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，3PL 企业的客户投资与我们通常所了解的固定投资和研发投资不同。客户资产具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦3PL 企业的服务不再满足客户的需求，以往的客户投资也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，投资又必须重新开始。因此，3PL 企业的客户资源整合在操作层面上就是挽留失去的客户，保留现有的客户，不断发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。
全方位的服务是客户资源整合的最佳途径。虽然搜集和建立完善的客户信息资料、分析客户的购买行为和经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
4.2.2 3PL能力资源整合
目前在3PL 企业能力资源整合方面出现偏差：过于看重有形的实体能力资源的建设，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。由于3PL 企业不能在物流服务理念，客户需求分析，组织管理模式，横向协作联盟等方面下功夫，再加上一些政府部门不恰当的参与和引导，所以很可能在盲目的所谓“物流基地”等物流基础设施建设中而形成“物流泡沫”，而把发展物流服务市场的真正的机遇都错过了。
服务创新是能力资源整合的有效途径. 就物流市场发展的实际情况来看，发达国家3PL 企业的能力资源整合方式，除了我们所熟悉的并购方法外，更多的表现在通过推出新的
服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。以物流服务创新来整合3PL 企业能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+1>2的部分就源于物流服务创新。
4.2.3 3PL信息资源整合
随着互联网、信息技术的广泛应用，电子商务虚拟经济的发展，网络交易安全问题的逐步解决，极大地改变着传统的生产、交易和生活方式，各种高科技技术的应用极大地提高了数据分析处理的速度以及服务的质量。建立信息共享机制，加强对信息决策的变革和物流服务知识的管理，以建设高度发达的信息系统是物流企业资源整合的必然要求，全面优化原有信息系统是加快物流企业资源整合的根本保证。
5 3PL资源整合的过程和目标
5.1 3PL资源整合的过程
从本质上说，3PL 竞争力优势的激活和更新离不开对3PL 本身资源和外界资源的统一和整合，离开了资源整合，就谈不上形成和发展竞争力优势。竞争力优势的识别过程和发现方法实际上就是资源整合的过程，从而更好地认清企业的优势、劣势、机遇和威胁，进一步挖掘企业的竞争能力所在。
3PL 对于构成自身竞争力优势的资源和能力进行综合分析时，需要在对其内部的资源能力和企业外部竞争环境状况深入了解的基础上，运用一些企业行业分析，市场结构分析以及企业业务活动能力分析等技术，综合了解3PL 自身所处的市场竞争地位，自身资源和能力的优势与不足以及企业在经营过程中具有的成本与规模的优势情况。
5.2 3PL资源整合的目标
3PL 企业进行资源整合不论从具体的操作内容和操作过程，从战术层次还是从战略层次上，都应该始终围绕一个内容，那就是提高和发展3PL 企业竞争力优势。对于不同阶段的3PL 企业资源整合应该有具体的阶段性目标，具体地说，3PL 企业资源整合的主要阶段性目标分为发现、构筑、强化、拓展3PL 企业竞争力优势。第三方企业资源整合的主要目标是物流整合的要素目标和物流整合的成本目标有机统一。即在一定的物流资源整合成本情况下，物流整合的要素目标最大化。
6 结论
面对国内巨大的物流市场及其发展前景，中国加入世贸组织之后，有关物流企业的市场准入承诺、外资进入中国物流业的限制完全放开，国外企业都在积极涉入中国巨大的物流市场，以求在有限的时间内，在世贸组织框架下抢占中国物流市场。国外物流业巨头对我国物流市场的战略争夺，将加速3PL 企业的整合和联合，国内3PL 企业要想在竞争中获得核心竞争能力，在迅速进行内部资源整合的基础上，实施外部资源整合已是经济全球化后3PL 企业发展的必走之路。
文章来源：中国物流与采购网
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1 前言
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作，整合就是要优化资源配置，就是要有进有退，有取有舍，就是要获得整体的最优。3PL 是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流流动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种提供运作与管理方式。我国3PL 服务市场目前基本上还处于分散、封闭和无序竞争状态的情况下，“物流泡沫”正在形成，面对中国入世有关物流业的市场准入承诺和国外物流业巨头对我国物流市场的战略争夺，3PL 资源整合是目前最重要的事情。
2 3PL资源整合的必要性
随着中国加入WTO ，国内3PL 既有前所未有的机会，也面临残酷的竞争。我们目前已按照WTO 承诺对外全部开放了物流市场。从国内目前物流业的发展状况来看，要加强实现市场的需求和获得有力的竞争地位，必须通过大规模的3PL 资源整合来完成。3PL 的资源整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置中心的现代企业运作形态转变，实现企业经营管理运作的根本性变革。
2.1 物流本身的要求所规定的
3PL 本质上是提供一种服务，它为用户进行物流方案的设计，向社会提供的是一条物流供应链，其本身是一个复杂的系统工程。物流管理追求是整体最优，因此必须对物流中心物流线路的精心规划，以及物流方案的制定和物流供应链的设计，整合相关物流功能要素资源，较好地形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性、个性化服务。
2.2 高效率利用和配置物流资源的客观要求
从我国来看，物流资源重复配置的现象较为严重，物流设施的利用率不高。尽管各个部门已较为注重提高各自的经营效率，但是由于各种运输企业尚未形成合理分工关系，市场范围交叉重叠的现象比较严重，在同一种运输方式内部和各种运输方式之间存在着盲目和无序竞争，使得各种运输方式不能合理地发挥各自的优势，整个物流供应链的效率却不高。因此，我们应从整体观念出发，整体筹划，合理安排每一个组合。通过采用集中化、规模化、共同化、计划化和个性化的物流方案，依靠成本——效益为中心的技术经济分析，寻求总成本最小的物流解决方案。大幅度降低整个社会物流成本，提高物流资源运作效率。
2.3 3PL作业一体化的根本要求
3PL 作业一体化是3PL 系统趋向组织化、有序化的具体表现。在物流活动中，各功能要素通常分别由不同部门负责。由于各要素之间存在着严重的效益背反现象，各部分优化的迭加有可能导致整体系统的劣化，所以必须把物流活动所有环节联系起来，将贯穿于整合过程的物流功能要素组成一个整体，站在3PL 企业全局的角度而非部门的角度，运用系统化的方法，寻求物流的合理化状态。这样做不是追求个别功能要素的最优化，而是在考虑这些功能要素之间联系的同时，找出最佳组合。既消除了商品在各要素之间流
动的障碍，又加快了产品流动的速度，缩短了交货周期，普遍减少了库存量，使得3PL 和企业物流总的成本降到最低，同时，又从战略高度促成了3PL 与供应链成员企业之间建立合作伙伴关系，树立共赢的思想，共享物流信息，在物流运作上密切合作，共同努力提高效率，降低成本，为顾客提供全方面、高水平的优质服务，以达到提高整合供应链的竞争力和增加共同盈利的目的。
2.4 3PL系统适应外部环境的形势需要
3PL 是一个开放的非独立性的操作系统，受周围环境的多种因素制约。整合3PL 资源不是盲目地堆砌与拼凑，必须考虑到内外环境的变化，必须通过内、外部变量一致吻合和相互适应，迅速认识和预测外部机会与内部优势的切合点，以及现存或预期的战略效果。这样整合的3PL 企业资源才会适应外部环境的需要和发展。
2.5 传统3PL 企业向现代物流企业成功转型的关键
传统的储运业向3PL 业转化，必须对其投入、内部的领导和管理、输出进行综合的整合，整合的目的就是要提高企业竞争能力。那些在转型过程中忽视了竞争力优势的3PL 资源整合的企业，在其具体运作中必将显得没有战略性，即使在一时的机会中得以生存，但是其时间是不会持久的。在基于竞争力优势的3PL 资源整合后，3PL 企业将实现其根本的目的，即物流资源转换的最大化，同时又进一步提高了3PL 的竞争力优势，为新一轮的3PL 企业资源整合奠定了基础。经过“平台——台阶”式的3PL 企业资源整合，企业的竞争力优势进一步凸现和发展，并生产出更多更好的核心业务产品和其他产品群，只有这样，传统的储运企业向现代3PL 企业转型才能真正获得成功。
3 3PL资源整合现状分析
目前我国存在物流观念落后，自办物流突出，企业规模偏小等现象。由于对物流作为“第三利润源泉”的错误认识和受“大而全”、“小而全”的观念影响，很多生产或商业企业既怕失去对采购和销售的控制权，又怕额外利润被别的企业赚去，都自建物流系统，不愿向外寻求3PL 服务。条块分割严重，资源缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。
3PL 企业之间、企业与客户之间缺乏合作和资源共享，造成传统仓储业、运输业能力过剩与浪费。并且信息技术落后，3PL 企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。大多数3PL 企业只能提供单项或分段的物流服务，相关的增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。
传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应链管理的要求，现行的企业系统在设计只考虑生产过程本身，而没有考虑供应链的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统没有形成“链”，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流信息经常被扭曲变形。目前大多数3PL 企业仍采用手工处理方式，企业内部信息化基础工作落后，没充分利用EDI 、Internet 等先进技术，致使信息处理不准确，不及时，不同地域的数据库没有集成起来。造成库存管理系统满足不了供应链管理的要求，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上资源。系统协调性差，无法建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，不能建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。
4 3PL资源整合的内容
虽然兼并重组，合资合作等均是3PL 企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的3PL 企
业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野，它们是企业内部的资源整合和外部资源的整合。
4.1 3PL内部资源整合
在如今企业面临缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务水平的竞争压力下，越来越多的企业将物流视为提高盈利能力和创造竞争优势的关键所在。然而这第三利润的源泉并非是免费提供的，其挖掘的难度还不小。因此提供3PL 服务的企业内部系统特性表现得特别显著，3PL 企业能否有效运行满足企业物流的需要主要取决于其内部资源整合能否实现资源一体化的管理。
4.1.1 消除组织障碍，挖掘结合部价值
3PL 企业许多活动与其内部多个部门有关，3PL 内部资源整合就是由物流企业内各部门对物流企业的物流作业全过程进行统一管理，理清部门之间的利益，进行总成本权衡，并且剔除部门衔接处的重复操作和多余环节。因此，3PL 内部资源整合可以挖掘部门之间结合部的价值，降低物流总成本。3PL 企业部门间结合部价值的挖掘，主要是通过供应链的资源整合和信息共享，消除企业部门之间的重复管理和资源浪费，克服多余的生产、不必要的移动以及无效的库存，真正按“链”的特性将上下游的物流无缝连接起来，寻求一体化的内部资源整合管理。
4.1.2 协调合作，创造附加价值
在以顾客为中心的时代，物流内部资源整合管理有利于向顾客提供个性化的增值服务，增加3PL 企业和供应链的竞争优势。这正是3PL 内部资源整合的魅力之所在。例如，3PL
企业应用快速反应原理，不是为了通过良好的物流管理来降低成本，而是通过卓越的物流服务来获得高的毛利率。
3PL 内部资源整合要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离，既参与共同的使命又拥有独立经济利益的使用客户整合成一个系统，取得1+1>2的结果。根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的竞争力优势，并寻求资源配置与企业内部客户需求的最佳结合点，要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的整体对外竞争实力。整合所有与物流相关的资源，即为使用客户提供“一站式”的供应链管理服务。企业内部的物流资源整合是一个以使用客户需求为导向的不断演进的整合过程。
4.2 3PL外部资源的整合
4.2.1 3PL客户资源整合
当今的3PL 是客户与客户之间传递货物的中转站，客户是它的安身之命之本，没有了客户，物流企业将濒临破产和倒闭。的确，客户关系已变成一种看得见摸得着的东西，它就是企业实实在在的资源，企业的长期价值。未来竞争力都取决于如何和成功管理自己与客户之间的关系。客户不仅仅是利润的最终来源，同时也被包含在企业的内部资源中，这一资源的维系就是对客户关系的维系，就是对企业未来的维系。
客户是3PL 的重要资产, 一切满足客户需求、开发客户需求和创造客户价值的活动均成为客户资源整合的具体内容。客户资源整合主要是指根据客户价值有效配置和管理客户资源，满足客户不断变化的需求，并为其提供差别化的产品和服务，实施客户服务创新，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，对3PL 企业客户资源进行整合首先
是要对客户价值的识别和判断，对客户关系的基本定位。
老客户是客户资源整合的重点。客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，3PL 企业的客户投资与我们通常所了解的固定投资和研发投资不同。客户资产具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦3PL 企业的服务不再满足客户的需求，以往的客户投资也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，投资又必须重新开始。因此，3PL 企业的客户资源整合在操作层面上就是挽留失去的客户，保留现有的客户，不断发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。
全方位的服务是客户资源整合的最佳途径。虽然搜集和建立完善的客户信息资料、分析客户的购买行为和经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
4.2.2 3PL能力资源整合
目前在3PL 企业能力资源整合方面出现偏差：过于看重有形的实体能力资源的建设，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。由于3PL 企业不能在物流服务理念，客户需求分析，组织管理模式，横向协作联盟等方面下功夫，再加上一些政府部门不恰当的参与和引导，所以很可能在盲目的所谓“物流基地”等物流基础设施建设中而形成“物流泡沫”，而把发展物流服务市场的真正的机遇都错过了。
服务创新是能力资源整合的有效途径. 就物流市场发展的实际情况来看，发达国家3PL 企业的能力资源整合方式，除了我们所熟悉的并购方法外，更多的表现在通过推出新的
服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。以物流服务创新来整合3PL 企业能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+1>2的部分就源于物流服务创新。
4.2.3 3PL信息资源整合
随着互联网、信息技术的广泛应用，电子商务虚拟经济的发展，网络交易安全问题的逐步解决，极大地改变着传统的生产、交易和生活方式，各种高科技技术的应用极大地提高了数据分析处理的速度以及服务的质量。建立信息共享机制，加强对信息决策的变革和物流服务知识的管理，以建设高度发达的信息系统是物流企业资源整合的必然要求，全面优化原有信息系统是加快物流企业资源整合的根本保证。
5 3PL资源整合的过程和目标
5.1 3PL资源整合的过程
从本质上说，3PL 竞争力优势的激活和更新离不开对3PL 本身资源和外界资源的统一和整合，离开了资源整合，就谈不上形成和发展竞争力优势。竞争力优势的识别过程和发现方法实际上就是资源整合的过程，从而更好地认清企业的优势、劣势、机遇和威胁，进一步挖掘企业的竞争能力所在。
3PL 对于构成自身竞争力优势的资源和能力进行综合分析时，需要在对其内部的资源能力和企业外部竞争环境状况深入了解的基础上，运用一些企业行业分析，市场结构分析以及企业业务活动能力分析等技术，综合了解3PL 自身所处的市场竞争地位，自身资源和能力的优势与不足以及企业在经营过程中具有的成本与规模的优势情况。
5.2 3PL资源整合的目标
3PL 企业进行资源整合不论从具体的操作内容和操作过程，从战术层次还是从战略层次上，都应该始终围绕一个内容，那就是提高和发展3PL 企业竞争力优势。对于不同阶段的3PL 企业资源整合应该有具体的阶段性目标，具体地说，3PL 企业资源整合的主要阶段性目标分为发现、构筑、强化、拓展3PL 企业竞争力优势。第三方企业资源整合的主要目标是物流整合的要素目标和物流整合的成本目标有机统一。即在一定的物流资源整合成本情况下，物流整合的要素目标最大化。
6 结论
面对国内巨大的物流市场及其发展前景，中国加入世贸组织之后，有关物流企业的市场准入承诺、外资进入中国物流业的限制完全放开，国外企业都在积极涉入中国巨大的物流市场，以求在有限的时间内，在世贸组织框架下抢占中国物流市场。国外物流业巨头对我国物流市场的战略争夺，将加速3PL 企业的整合和联合，国内3PL 企业要想在竞争中获得核心竞争能力，在迅速进行内部资源整合的基础上，实施外部资源整合已是经济全球化后3PL 企业发展的必走之路。
文章来源：中国物流与采购网