八项基本管理技能
开篇
管理者失败的原因很多，常见的原因就是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。职位变化了，管理者依然墨守陈规，即使过去他以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情。”
管理者面对两项基本任务：第一是创造真正的整体。第二是平衡短期与长期的利益。管理者是通过自己的日常管理行为来实现这两项任务的。
本课将这些管理行为分解为：计划、行动检查、授权、指导、拟定绩效期望、反馈绩效期望、沟通和培训八个方面。
管理者管理好别人的前提是管理好自己，培养和训练自己形成五种习惯，使自己在每一项工作中卓有成效。五项习惯是：掌握时间、发挥优势、聚焦贡献、有效决策、要事第一。（参考《卓有成效的管理者》）
一、计划篇
你愿意制定计划吗？计划赶不上变化、计划平淡无奇都会成为我们制定计划的障碍。然而，变化永远无法左右，只有走在变化之前，引领变化，依靠计划凝聚人和资源，才能创造出真正的未来。计划首先是帮助我们创造真正整体，发挥所有人潜能，开拓不一样未来的工具。
制定计划是管理者的基本功。计划的制定首先是从目标开始。然而，目标从哪里来，什么样的目标是好目标？目标应该如何形成，并且发挥什么样的功能呢？
Smart原则是清晰具体、可以衡量、能够达成、协调一致、具备时限。然而，这只是目标最后呈现出的结果。如何产生这样的目标，我们必须要了解几点。
第一，目标最大的问题就是目标是错的。
对与错的目标其实是从决策中产生出来的。我们必须掌握有效决策的基本方法，才能够帮助我们获得真正有效的目标。有效决策首先要求必须找到真正的问题所在，确定决策的目的是什么，然后从不同的方案中选择一个合适的，作为我们的目标。因此，我们不能把目标和指令划等号，而是要分析指令背后的目的是什么，这样才能去分析目标是否正确。
第二，执行力弱的根源是将目标看作命令，而不是承诺。
这种承诺是基于客观环境的进行思考之后的决策结果。因此，要让下属真正把目标变为承诺，就需要让其参与到决策的过程中，至少让他理解你是为什么期望他完成这样的目标的。关于目标的决策讨论完毕，每个人都去制定自己的具体工作计划，并去实施了。
第三，目标必须有挑战性，高挑战基于优势，低挑战基于劣势。目标如果没有挑战性，就会损坏组织的目标，人们也感觉自己在虚度时日，没有成长。时间一长，团队就松懈了，再回头去锻炼，为时已晚。
第四，目标一旦确立，就必须不断强化。在每个阶段都要让每个人知道自己的目标是什么。
如果目标能够确定，制定计划的工作不妨让下属来完成，这样你可以不必绞尽脑汁，也可以给下属发挥的空间。你回过来是检查他们的计划是否可行与合理，而不是你制定出来计划让他们来检查你。
二、行动与检查
1. 避免频繁救火
频繁救火会危害管理者的两项任务。
第一，救火是危急的时刻，只会有一个人站出来，作为英雄命令其他人，这个过程往往塑造的是个人，而不是整体。（想想我们传纸条的游戏，当在有限的时间内任务完成后，沉浸在喜悦中的A和B收获最大，CDE就是跟着高兴一下，剩下的就是迷茫。）
第二，救火往往会让人的眼界紧紧盯住眼前，长远的利益无法被顾及。救火会让人着迷，沉浸在比较强的成就感当中，但是会失去自己的目标。
回想一下日本人处理保单的方式，帮助我们去看如何避免频繁救火，使得我们的注意力还能够放在正常完成计划上面。具体的方法供大家参考：
周密计划——凡是预则立，不预则废。在可能的风险方面多讨论一下，特别是做一些对自己比较新的项目时，向有经验的同事多去请教会让自己少走弯路。
防微杜渐——有经验的人对于风险会有洞察力。我们需要在工作中训练这种能力，就是发现风险的苗头之后多想一下，如果不去理会后面会不会无法收场，如果很严重就需要提前安排。
转化例行——在集中力量将突发事件避免之后，要将突发事件变为例行工作。
分级授权——下次
2. 检查的基本原则
在执行方面或许我见过的最大的错误就是把期望和检查混为一谈„„人们只会做你检查的事情，而不会做你期盼的事情。 ——IBM总裁 郭士纳
检查工作
标准原则：以标准作为检查工作的依据；
及时原则：根据工作安排定期 及时实施检查；
反馈原则：把检查和评估的结果反馈给员工；
调整原则：帮助员工改正、优化或者完善工作。
三、授权
1.1 授权的意义
“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做到真正应由自己做的事，这才是有效性的一大改进。——彼得·德鲁克
管理者最重要的是做自己应该做的事情。如果管理者陷入日常的工作，无法实现创造真正的整体，无法在平衡短期与长期利益上有所作为，无法创造出与众不同的贡献，那么这样的管理者是让人失望的。管理者担心授权失败的后果、害怕下属超过自己、感觉花费的时间与精力太多等顾虑都不应该成为阻碍授权的理由。
授权对管理者：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力，促进个人发展；
授权对员工：提高员工解决问题和决策的能力，调动员工的工作积极性；
授权对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效，为组织培养人才。
四、辅导
4.1 因人而异
辅导因人而异，根据能力与意愿的关系，可以采取不同的辅导方式。此外参照《旁观者》中怀恩师的片段，了解如何根据不同的优势来开展基于优势的辅导。
4.2 辅导的前提是对方有接受辅导的意愿。教练式指导的六个步骤，关键是把握辅导的意愿。
描述现象；明确目标；正确提问；倾听鼓励；共同讨论；总结跟进；
五、拟定绩效期望
5.1 人事决策必须基于绩效记录，绩效记录来自于完成绩效期望的过程。
人事安排和晋升是最重要的人事决策。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基
础，而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效记录为依据。
正直是试金石：一个人总是看别人的缺点，却看不到优点；一个人总是对人不对事，不问什么是对的，而是看这是谁说的；一个人总是害怕下属的能力超过自己；一个人不能够对自己的工作提出高标准；一个人重才不重德。
目标的设定必须来自于当事人的思考，把目标转化为承诺。德鲁克说：目标管理是把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。激励管理人员采取行动，不过并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。帮助下属设定目标的方式是：
1. 上司的目标是什么
2. 我自己制定的目标
3. 我如何实现自己的目标
4. 公司在哪些方面能帮助我
5. 公司在哪些方面会妨碍我
六、反馈绩效期望
绩效期望设定之后，需要通过反馈使得下属了解自己是否在正确的方向上前进。这需要表扬与批评等行为去反馈期望。
七、沟通
通过传纸条游戏，大家请了解，沟通的方式是首先问我能够贡献什么信息，其次是我需要从别人那里获得什么信息，这样才能形成完成的沟通循环。
沟通对于工作的任何环节都特别重要，管理者要善于倾听，即使是不同的意见。听取不同意见是有效决策的前提。
沟通的原则是尊重、信任、贡献、主动。所有这些原则的目的是创建富有生产力的人际关系。只要聚焦对工作和对他人的贡献，沟通就不是难事。
八、培训
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
基于岗位的培训是培训最常见的形式，为保证团队的水准、快速培养人、积淀企业知识，必须围绕工作和文化开发课程、开展内训、培养人才。
培训过程中可以参照KASH模型，在培养知识与技能的同时，培养人的态度与习惯。
八项基本管理技能
开篇
管理者失败的原因很多，常见的原因就是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。职位变化了，管理者依然墨守陈规，即使过去他以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情。”
管理者面对两项基本任务：第一是创造真正的整体。第二是平衡短期与长期的利益。管理者是通过自己的日常管理行为来实现这两项任务的。
本课将这些管理行为分解为：计划、行动检查、授权、指导、拟定绩效期望、反馈绩效期望、沟通和培训八个方面。
管理者管理好别人的前提是管理好自己，培养和训练自己形成五种习惯，使自己在每一项工作中卓有成效。五项习惯是：掌握时间、发挥优势、聚焦贡献、有效决策、要事第一。（参考《卓有成效的管理者》）
一、计划篇
你愿意制定计划吗？计划赶不上变化、计划平淡无奇都会成为我们制定计划的障碍。然而，变化永远无法左右，只有走在变化之前，引领变化，依靠计划凝聚人和资源，才能创造出真正的未来。计划首先是帮助我们创造真正整体，发挥所有人潜能，开拓不一样未来的工具。
制定计划是管理者的基本功。计划的制定首先是从目标开始。然而，目标从哪里来，什么样的目标是好目标？目标应该如何形成，并且发挥什么样的功能呢？
Smart原则是清晰具体、可以衡量、能够达成、协调一致、具备时限。然而，这只是目标最后呈现出的结果。如何产生这样的目标，我们必须要了解几点。
第一，目标最大的问题就是目标是错的。
对与错的目标其实是从决策中产生出来的。我们必须掌握有效决策的基本方法，才能够帮助我们获得真正有效的目标。有效决策首先要求必须找到真正的问题所在，确定决策的目的是什么，然后从不同的方案中选择一个合适的，作为我们的目标。因此，我们不能把目标和指令划等号，而是要分析指令背后的目的是什么，这样才能去分析目标是否正确。
第二，执行力弱的根源是将目标看作命令，而不是承诺。
这种承诺是基于客观环境的进行思考之后的决策结果。因此，要让下属真正把目标变为承诺，就需要让其参与到决策的过程中，至少让他理解你是为什么期望他完成这样的目标的。关于目标的决策讨论完毕，每个人都去制定自己的具体工作计划，并去实施了。
第三，目标必须有挑战性，高挑战基于优势，低挑战基于劣势。目标如果没有挑战性，就会损坏组织的目标，人们也感觉自己在虚度时日，没有成长。时间一长，团队就松懈了，再回头去锻炼，为时已晚。
第四，目标一旦确立，就必须不断强化。在每个阶段都要让每个人知道自己的目标是什么。
如果目标能够确定，制定计划的工作不妨让下属来完成，这样你可以不必绞尽脑汁，也可以给下属发挥的空间。你回过来是检查他们的计划是否可行与合理，而不是你制定出来计划让他们来检查你。
二、行动与检查
1. 避免频繁救火
频繁救火会危害管理者的两项任务。
第一，救火是危急的时刻，只会有一个人站出来，作为英雄命令其他人，这个过程往往塑造的是个人，而不是整体。（想想我们传纸条的游戏，当在有限的时间内任务完成后，沉浸在喜悦中的A和B收获最大，CDE就是跟着高兴一下，剩下的就是迷茫。）
第二，救火往往会让人的眼界紧紧盯住眼前，长远的利益无法被顾及。救火会让人着迷，沉浸在比较强的成就感当中，但是会失去自己的目标。
回想一下日本人处理保单的方式，帮助我们去看如何避免频繁救火，使得我们的注意力还能够放在正常完成计划上面。具体的方法供大家参考：
周密计划——凡是预则立，不预则废。在可能的风险方面多讨论一下，特别是做一些对自己比较新的项目时，向有经验的同事多去请教会让自己少走弯路。
防微杜渐——有经验的人对于风险会有洞察力。我们需要在工作中训练这种能力，就是发现风险的苗头之后多想一下，如果不去理会后面会不会无法收场，如果很严重就需要提前安排。
转化例行——在集中力量将突发事件避免之后，要将突发事件变为例行工作。
分级授权——下次
2. 检查的基本原则
在执行方面或许我见过的最大的错误就是把期望和检查混为一谈„„人们只会做你检查的事情，而不会做你期盼的事情。 ——IBM总裁 郭士纳
检查工作
标准原则：以标准作为检查工作的依据；
及时原则：根据工作安排定期 及时实施检查；
反馈原则：把检查和评估的结果反馈给员工；
调整原则：帮助员工改正、优化或者完善工作。
三、授权
1.1 授权的意义
“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做到真正应由自己做的事，这才是有效性的一大改进。——彼得·德鲁克
管理者最重要的是做自己应该做的事情。如果管理者陷入日常的工作，无法实现创造真正的整体，无法在平衡短期与长期利益上有所作为，无法创造出与众不同的贡献，那么这样的管理者是让人失望的。管理者担心授权失败的后果、害怕下属超过自己、感觉花费的时间与精力太多等顾虑都不应该成为阻碍授权的理由。
授权对管理者：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力，促进个人发展；
授权对员工：提高员工解决问题和决策的能力，调动员工的工作积极性；
授权对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效，为组织培养人才。
四、辅导
4.1 因人而异
辅导因人而异，根据能力与意愿的关系，可以采取不同的辅导方式。此外参照《旁观者》中怀恩师的片段，了解如何根据不同的优势来开展基于优势的辅导。
4.2 辅导的前提是对方有接受辅导的意愿。教练式指导的六个步骤，关键是把握辅导的意愿。
描述现象；明确目标；正确提问；倾听鼓励；共同讨论；总结跟进；
五、拟定绩效期望
5.1 人事决策必须基于绩效记录，绩效记录来自于完成绩效期望的过程。
人事安排和晋升是最重要的人事决策。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基
础，而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效记录为依据。
正直是试金石：一个人总是看别人的缺点，却看不到优点；一个人总是对人不对事，不问什么是对的，而是看这是谁说的；一个人总是害怕下属的能力超过自己；一个人不能够对自己的工作提出高标准；一个人重才不重德。
目标的设定必须来自于当事人的思考，把目标转化为承诺。德鲁克说：目标管理是把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。激励管理人员采取行动，不过并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。帮助下属设定目标的方式是：
1. 上司的目标是什么
2. 我自己制定的目标
3. 我如何实现自己的目标
4. 公司在哪些方面能帮助我
5. 公司在哪些方面会妨碍我
六、反馈绩效期望
绩效期望设定之后，需要通过反馈使得下属了解自己是否在正确的方向上前进。这需要表扬与批评等行为去反馈期望。
七、沟通
通过传纸条游戏，大家请了解，沟通的方式是首先问我能够贡献什么信息，其次是我需要从别人那里获得什么信息，这样才能形成完成的沟通循环。
沟通对于工作的任何环节都特别重要，管理者要善于倾听，即使是不同的意见。听取不同意见是有效决策的前提。
沟通的原则是尊重、信任、贡献、主动。所有这些原则的目的是创建富有生产力的人际关系。只要聚焦对工作和对他人的贡献，沟通就不是难事。
八、培训
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
基于岗位的培训是培训最常见的形式，为保证团队的水准、快速培养人、积淀企业知识，必须围绕工作和文化开发课程、开展内训、培养人才。
培训过程中可以参照KASH模型，在培养知识与技能的同时，培养人的态度与习惯。