中国银行吉林省分行
《网点转型——五型网点建设及网点负责人胜任力提升》
咨询式内训项目
项目背景：
金融业市场化环境下，商业银行的转型势在必行！随着中国银行吉林省分行全面加快辖内网点的物理转型工作，网点的软件转型也迫在眉睫。为全面落实中国银行吉林省行关于“加快网点转型，提升网点贡献度”的战略性部署，中国银行吉林省分行《网点建设与网点负责人胜任素质能力提升》咨询式培训项目于2009年1月正式启动！
● 项目概况：项目从2009年1月8日启动，2009年8月3日结项，历时7个月时间，共
有10余人参与此项目，项目周期分为调研开发、培训实施、咨询推进、成果汇报等阶段，取得了卓著的成果。
● 项目主题：五型网点建设及网点负责人胜任素质能力提升（文化型、活力型、学习型、营销型、绩效型）
● 项目成果简述： ●
阶段一：调研开发
● 调研现场实景
● 本阶段产出：
调研诊断分析报告
咨询式内训培训解决方案 定制化培训课件
阶段二：培训实施
2009年3月9日至2009年4月24日，针对基层网点负责人实施五期“五型网点建设及网点负责人胜任力提升”轮训，对二级网点支行行长实施了一期“中层教练领导能力及网点建设能力提升”的培训。培训现场气氛热烈，学员收获丰硕。
● 培训现场实景
学员课间互动借鉴式学习 贴满感言的学习园地 早晚会模式现场演练
现场案例发布
● 现场产出大量案例 团队协作，群策群力 培训现场产出
五期的培训实现了现场有产出，有改善，有价值：
1、产出了模式：现场进行网点管理模式的创新改善，产出新型网点管理模式30余个；网点营销方案30个；
200多个；
5000余条；
5、产出了工具：现场产出培训管理手册5辑和案例管理法应用的模型；
实践中
30个互动小组，增强团队凝聚力，并且搭建网点之间的互动交流平台，形成了共享共进的团队理念，直接引发各网点士气、实际绩效的全面提升。 ● 培训现场学员的声音
⏹ 此次学习是我所经历的培训中，最让我受益的一次。使我的素质有很大提高，团队意识、学习能力、领悟力等等，我有一种急迫的心情，那就是将学习到的领悟到的知识，运用到工作中去，运用到中行网点的发展中去。
——新民大街支行行长 朱辉
⏹ 这5天的学习里，有大量的案例和体验活动，这是前所未有的一次培训，整个培训现场如同一个一个工作现场，士气、精神在这里充分体现。老师给我们提供了先进的理念和大量可操作的管理工具，让我们少走弯路。同时，在学习的互动当中，我也学到了很多有深度和内涵的经验，也看到了自身的不足和差距。回去之后要真正的把学到的知识用到五型支行建设的实践当中去，真正实现五型支行建设。
——和平分理处主任 佟赫
阶段三：咨询推进辅导
培训结束后，八九点吉林中行项目组先后3次组织专人深入网点对网点建设工作进行答疑和指导，固化经验，优化疏漏，前后深入吉林省全辖10余地市，实地辅导网点67家。
辅导现场实景
网点建设成果分享交流会
阶段四：成果展示
2009年8月2日-3日，网点建设擂台赛以及成果汇报大会召开，省行行长张平及主要领导参与了本次成果汇报大会。吉林省行行长张平对本次网点建设项目给予高度评价，该项
目暂告结束。
此后，
八九点将一如既往的提供长期顾问服务，协助中国银行吉林省分行网点建设工作。
互学网点建设成果 现场陈列网点建设成果资料 评审团正在评选标杆网点
五型网点建设给基层网点带来的深远的影响，从网点管理模式的“变”到团队精神、行为的“变”再到网点绩效的“变”，五型网点建设产出了实实在在的效果。
1、产出精神：实现人员精神风貌的八大转变
实例：网点负责人眼中的变
从总体上看，自推行五型网点建设以来，一线员工的工作热情比以前高了，脸上的微笑比以前多了，说话的语气会比以前温和了，关心集体的人更是多了，每天欢声笑语、其乐融融；学业务、练技能的人多了，营销的意识增强了，人人有亮点、人人有绝活，“窗口”营销已经成为了每个员工自觉行动。 ——新民大街支行营业部主任 员工的精神面貌与工作热情有了明显的改善与提高。尤其员工从当初对五型的不理解变为理解，由被动变为主动参与。员工由不会笑变为主动微笑，由不知道如何接待客户变为积极热情。我们的老员工陶济新业务精、服务好，就以他为师学习如何对待客户的各种礼仪及理念，使我们的服务水平大大提高。通过案例分析和分享，向标杆学习，在互学、互动中共同进步。员工从被动营销变主动营销，全员营销，全过程营销，全方位营销。通过员工的改变大大提高了我们的服务质量，业务量也有了明显的提升。 —大东门支行
2、产出模式：产出基层网点管理的八大模式——全员管理模式、早晚会模式、轮值管
理模式、案例管理模式、人本化激励模式、分享式团队学习模式、道场化育模式、“五型支行运作模式”。（具体内容略）
3、产出人才：塑造三支人才队伍：使命驱动型的基层管理者队伍、教练型行长队伍、能力成长型优秀基层员工队伍
4、产出手册：形成网点案例手册、网点管理手册、网点文化手册等系列网点管理手册 各网点纷纷形成了形式多样、
内容丰富的工具手册、成果手册，
将五型支行建设的闪光点、价值
点、收获和成果系统展现，案例
手册成为网点知识系统的积累，
文化手册成为网点文化建设和文
化化育的工具。
左图为部分网点管理手册
5、产出标杆：在“五型支行”创建活动中，产出了有规划、有方案、有行动、有实践、有成果、有价值、有借鉴的20个标杆网点
6、产出平台：产出网点负责人交流互动平台
7、产出绩效：各银行网点的业务量、存款量、发卡量等业务指标明显增长
实例1:船营支行
五型网点建设前，员工对待业务
是“推着干或者干脆推出去”，
每日平均业务量1869笔。现在
员工“比着干或抢着干”每日
平均业务量2356笔，增长了79%。
借记卡开卡量从103张卡增到
920张，网银由50张增长到900
张。
——船营支行营业部 实例2：春城大街支行 春城大街支行自2月中旬网点转型改造完成以后，在“五型支行”建设推动下，各项业务发展迅速，特别是储蓄存款和理财业务尤为突出。截至6月中旬人民币储蓄存款较年初增长4824万元，外币增长20万美元，累计销售理财产品584.2万元，在网点建设和业务反战取得双赢。 ——春城大街支行行长
中国移动广东（东莞）客户服务中心
“活力100” 四型班组管理与创标咨询式内训项目
2007年伊始，中国移动集团广东有限公司按照“固本强基抓班组，文化管理到员工”的工作思路，加大力度开展管理创新工程，以科室为单位，启动“活力100”卓越班组管理工程。在这种背景下，八九点管理咨询有限公司通过多轮竞标，为广东移动（东莞）客户服中心（以下简称中心）提供了“班组长胜任力提升以及四型班组建设”咨询式内训服务。 ● 项目主题：“活力”100四型班组建设与创标咨询式企业内训
● 项目周期：2007年5-8月（2天诊断调研，12天培训实施，2个月培训效果催化与辅导） ● 项目内容：
1、班组长胜任力提升：班组长角色认知、案例管理法、班组日常运作管理技能
2、四型班组建设创标建模：文化型、自主管理型、创新型、高绩效型
● 项目成果：（详细成果见下文）
阶段一：调研诊断，个性开发
找准问题，精准调研
找准问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千金大锤砸苍蝇。对项目需求的诊断、分析以及培训项目的个性化开发是现代高效培训必不可少的环节。通过调研诊断分析，主要问题在于： ●
调研现场照片
现场观察—现场是员工的镜子
● 人员深度对话、访谈 文件资料分析 主题规划、个性开发
根据客服中心领导对项目的要求以及班组长胜任力水平和基层管理水平的诊断，八九点项目组进行了培训主题的规划、培训课题的研发和项目推进方式的策划、师资配置的企业个性化开发。
阶段二：培训实施，建模演练
培训实施，双师教学
2007年6月4日至16日八九点培训师团队对客户服务（东莞）中心完成了两期培训，培训课时合计12天。八九点独有的以学员为中心的“双师”教学模式，“培训道场”机制的运用，以体验式为主的培训方法，完全激活了学员的参与度和学习热情，培训现场气氛热烈，培训知识的到达率、接受率、满意度非常高。
培训授课现场——授课形式因学习内容而定，因学员特点而定，因学习效果而定。 ●
团队竞赛式学习
案例分析式学习
以同仁为师的分享式学习
游戏体验式学习
● 实操演练式学习
学员热情高涨，互动踊跃
现场建模，现场辅导
班组管理模式建设现场演练——分组创作、小组发布、小组互评、专家辅导、现场产出 文化型班组模式建设 创新型班组模式建设策划会
PDCA 管理模式创作发布 班组日常管理模式建设演练
高绩效班组建设方案发布 培训师现场辅导班组建模
阶段三：效果转化、创标建模
培训课堂的结束不是培训的终结，而是培训效果催化的真正开始，没有从感动、激动到行动，从行动到绩效的转化，培训效果就是空谈。因此，培训课堂结束后，八九点项目组实施了为期两个多月的培训效果转化催化和辅导工作。
深入班组，对优秀班组进行重点辅导
班组建设形成了实实在在的效果，班组成员的精神风貌以及绩效明显改观，班组管理体系更加夯实，形成班组自主管理体系。同时，形成了班组建设有标杆、有教练、有手册、有案例、有教材的长效机制，使得企业具备了进行班组建设复制、推广的能力。
1
、产出标杆：
共产出14位标杆班组及标杆班组长
标杆班组长分享班组建设经验 成果汇报大会上标杆班组长颁奖
2、产出模式：形成一套班组自主管理模式化手册，内容具体、详细、可操作，成为班组长日常管理的百宝书。
A3组
管理手册 B15组 管理手册
K4组日常工作手册
3、产出文化：班组文化人人创，形成班组文化理念系统、表现系统、化育系统
话务一室
冠军班组团队展示 话务二室 一平方班组园地 话务三室 文化园地班组专刊
4、产出机制：形成班组全员管理机制、轮值管理机制、活力塑造机制、人本激励机制、透明化机制、分享机制、案例机制、评价机制八大管理机制（具体内容略）
5、产出制度：例会制度、计划管理制度、质量管理制度、创新管理制度、内部学习制度、文化建设制度、班组激励制度、班组沟通制度、财务管理制度、现场管理制度十大班组（具体内容略）
6、产出创新：激活基层人员创新激情，产出N 个创新改善提案
7、产出案例：案例是班组管理的法宝，项目共产出400多个班组日常管理案例
现场产出案例 评选出案例一二三等奖
8、产出实效：积极进行四型班组建设实践的班组绩效大幅提升
班组建设典型案例——从倒数到第一的跨越
我从未想到过将咨询和培训有机融合后会产生如此大的力量，八九点的咨询式培训真正做到了灵魂深处塑造人、启动人，培训给企业管理带来的巨大作用和员工随之产生的巨大变化是我们之前根本没有想到过的！
——中国移动客服（东莞）中心总经理饶健
后记
89MC 的实战培训模式受到了该公司领导的肯定，目前双方已达成了长期培训合作意向。同时，该项目因成果卓著，被第三届中国管理大会组委会授予“杰出培训案例奖”
中国石化石家庄炼油化工股份有限公司
《班组长整体胜任素质能力提升》内训
●
●
● 培训主题：班组长整体胜任素质能力提升 培训对象：中国石化石炼化公司班组长、工段长共计360余人 主要问题
通过调研，89MC 项目组分析出石炼化厂在基层管理、队伍建设等方面存在以下问题： ✓ 操作层（员工）存在与管理制度的对抗与冲突，职业精神缺失，缺乏归属感 ✓ 基层管理薄弱，解决问题能力欠缺，导致管理无力
✓ 信息通道堵塞，上行障碍、失真
✓ 基层管理机制尚未建立
✓ 员工职业意识尚未唤醒
✓ 管理体系尚未完善、转型
✓ „„
调研现场照片
现场走访调研 现场走访调研
实施现场照片
文件调研
团队评分表 学员发布现场改善案例学习热情高涨
⏹ 重塑了职业心智：现场产生班组长思想火花1680余条（引号内容摘自班组长现场感悟）：
注入了团队精神：“只有大家互相沟通，互相合作才能将我们的个人优势作到最高
效组合，才能像一家人似的把工作搞好”。
强化了尽职精神：“我体会最深的一句话：管理无大事，应该从细节做起。
营造一种文化氛围：“通过案例法的管理方式，可以充分调动每个班组成员的主动
思考问题，主动发现问题、参与解决问题的文化氛围”。
⏹
⏹
⏹
⏹
⏹ 培养一种习惯：主动找问题、主动找差距、主动反思：“在工作中，我发现经常会有两个单位之间的摩擦，这时会为了个人利益指责对方，没有从自身找原因，造成了很多工作中的不便”。 激发一种热情：“做事和思考问题要积极、主动、超前”。 解决了实际问题：发现324个工作现场问题，并提出切实可行方案，产出直接可估计效益，其中关于“睡岗”老大难问题，最终提出了15条切实可行的有效措施 产出了数字成果：产出降本增效提案338个，日常管理案例291个，创造了降本增效4156.8万的效果。 产出了一本班组管理案例集 产出了班组长手册，形成了长效管理机制 创建了班组长沙龙，搭建了班组长的学习、交流平台
后记：因成果卓著，该项目被第三届中国管理大会组委会授予“杰出培训教案奖”。
中国石化安庆石化
“班组长胜任素质能力提升及班组建设”内训
●
●
● 培训内容： ✓ 模块一：班组长角色认知与心智修炼 ✓ 模块二：班组建设实务管理 ✓ 模块三：班组日常管理与模式 培训对象：中国石化安庆石化优秀班组长 培训时间：2009年7月9-10日 2天/期
团队风采展示 学员分享自己的见解 现场解答班组管理难题 我发誓，我将终身“调情” 学员手册记满了笔记 我贴我感悟，与大家共享
两天的培训，虽然时间较短，但是学员感觉收获特别大，主要培训收益有以下几项：
✓ 产出影响：课程中的班组管理理念、思维、方法给学员带来较大冲击，学员产出精彩感悟146条，认知到了自身的差距，明确了自身的角色定位，反思了自身的管理方式。
✓ 解决实际问题：培训师现场采集班组管理中的难题，现场解答，为学员解决了多个班组管理的老大难问题，深受学员好评。
✓ 产出班组管理模式：在培训师的指点下，每个小组根据不同的主题，先后模拟演练了活力型、创新型、文化型等班组管理模式，使他们在培训现场就初步掌握了各型班组管理的特征和方法，为培训成果有效落地打下了基础。
✓ 学会了一项大道至简的管理工具——案例管理法。通过现场演练掌握了制作、发布、组织案例讨论的方法。学会了通过案例管理法来发现问题、解决问题，化育文化，管理员工。
中国石油西南油气田分公司川西北公共事务管理中心
《七型班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
●
●
培训背景：培养和造就一支素质高，业务精的基层管理者队伍，为打造一流的公共事务管理中心奠定基础，为企业的发展储备人力资源。
●
● 培训周期：2009年3月8日-2009年3月14日 7天/期
团队风采展示 团队鼓舞士气 制作我们自己的案例
发布、讨论案例 设计、发布我们的班组园地 我贴我感悟，与大家共享
粤电沙A 集团
班组建设与321管理模式创建
咨询
项目背景：
2008年初，粤电集团下属的沙角A 电厂为深化发展，追求卓越，创建活力、和谐、品牌沙A ，在全厂内大力推进“班组建设与321管理模式创建”活动。八九点结合沙A 实际需求，辅导沙A 进行了第五级班组卓越班组模式的创建。此项活动从企业管理“以人为本”的时代需求出发，从打造企业长效竞争力的发展需求出发，提出321管理工程，并以此为班组建设的主要载体，全面提升基础管理能力，健全企业基础管理体系，同时优化基础管理组织建设，达到全面夯实企业基础管理的目地。
● 项目内容：“三全两基一细”班组管理模式建设（简称321班组管理模式） 三全：全员、全方位、全过程
两基：基础管理体系建设、基层组织建设
一细：精细化管理
● 项目周期：本次项目历经了实地调研、导出营训练、培训、导入营训练、现场辅导、远程辅导等多个阶段，创建了321管理模式下的沙A 班组。
●
深入企业一线调研
班组长座谈会现场 班组长培训现场团队组中层干部培训研讨 学员分享自己的经验 培训现场的星星评选
通过班组建设培训、咨询一体化运作，精细化了班组基础管理，加强了班组人本化运作机制建设，使得班组员工的士气、活力焕发，取得了积极的成效。以下内容为班组建设成果的简要摘录：
一、班组文化建设——文化到班组，人人创文化
班组文化建设是班组建设的基础。
在班组长的带领下，班组成员共同参与、研讨建设了
班组文化的理念系统、表现系统。
班组文化理念 ——目标、口号、精神
磨辊班文化展示区
丰富多彩的班组团队活动
二、班组组织建设——人人都管事，事事有人管
变班组长一人管理的模式为全员自主管理的模式，每个班组员工都成为责任的承担着、创新的发现者、问题的解决者„„
三、班组目视化建设——事事都透明，人人都自觉
透明化平台是班组的分享平台、激励平台、学习平台、自我监督平台
根据该班实际情况，目视化看板主要
分为四个主要板块：
1. 班组知识学习区；
2班员风采展示区；
3班组组织结构区；
4班组文化展示区。
四、班组机制建设——管理创新，激活潜能
通过班组荣誉机制、案例机制、评议机制、全员管理机制、轮值机制建设，充分调动了每个员工的积极性，让班组成员成为了班组建设的主角，成为问题的发现者，责任的承担者（具体内容略）。
五、班组早晚会模式建设——活力的一天、分享的一天、反思的一天、收获的一天 一改之前沉闷、走形式的早晚会，将日常的人本管理、激励管理、学习管理等与早晚会结合起来，变早会为安全型、学习型、活力型早会，晚会为总结型、反思型、激励型晚会（具体内容略）。
六、班组“习学”模式建设——“人人是我师，个个有绝活”
通过班组建设咨询，班组建立起了以问题为师、以实践为师、以同仁为师的班组自主学习机制，学习内容紧贴工作实际，学习形式丰富多彩，实现了工作学习化、学习工作化的常态模式（具体内容略）。
神华国华电力
《高绩效型班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
●
● 项目内容：高绩效型班组建设与班组长胜任素质能力提升 项目周期：2007年12月—2008年4月；2天/期，共四期
阶段一：诊断调研，按需研发
问题比答案重要! 培训前，八九点国华电力项目组将学员关注问题进行整理和分析。
培训前学员关注问
题归纳、总结
阶段二：双师教学、培训实施
整场培训双师教学，培训师负责“教”的管理，运作知识线；训导师负责“学”的管理，运作学员情绪线。整场培训以企业自身案例贯穿始终，以问题为师，向实践学习。学员参与度100%，知识到达率是一般培训的7倍。 学员发布班组管理案例 体悟团队嘉许的力量 这个问题我来解 我们小组今天的收获是 学员现场产出的案例 学员感悟贴满学习园地
●
培训现场产出
1、理念、思维、心智成果：现场产出学员心得感悟900余条（以下摘自学员现场感悟） “班长-培训师、牧师、导师、教练”
“班组长不但要培训员工的技能，还要教员工如何思考，才能使员工得到有效提升”
“人们往往更需要正激励而不是负激励，并且正激励的效果更好，但是需要把握度” “作为班长要欣赏别人，不能以自己为标杆，要以大家为标杆”
“ 以精细化管理为手段，标准化管理为准绳，高绩效管理为目标，激发班组的凝聚力和活力”
“日常工作的负绩效现象是效率的天敌，排除这种现象是班组改善的一项系统工程”
2、管理技能成果：通过培训掌握了班组日常管理、例会管理、案例管理、执行力管理、激励管理、绩效管理等核心管理技能
3、案例成果：产出管理改善案例
200多个，可直接改善企业绩效
4、班组建设成果：掌握高绩效型班组建设的方法，并现场产出高绩效型班组基本模型。 受训班组长，将所学内容应用于班组管理，提高了管理的精细化程度，人员的执行力，并最终提升了班组的绩效水平。以下摘选部分班组的班组建设成果：
效果转化成果实例：国华舜电某运行班组
1、全员参与、全员讨论，初步形成“安全 职业 谦虚 团结”的班组文化理念
班组员工自制班组文化理念图
2
、制定班组建设工作计划表，解决班组建设平时松懈，月末突击的问题
该班组制定的定期工作一览表
将班组建设工作分
解到每日、每周、
每月，并明确责任
人和要求，与班组
的日常管理紧密结
合
3、建立人本透明化机制，提升了员工的工作积极性
班组成员共同制作的班组精
神家园，班组竞争氛围、激
励氛围、分享氛围、争上游
氛围基本形成
4、细化管理，明确职责、梳理流程、完善监督机制等
通过全班组员工的梳理与讨论，进一步完善了人员紧缺情况下的交接班流程，机组运行时的生产操作、监视分工，建立了三票三制执行的多重监督机制，明确了运行分析的响应要求等，使得管理更加细化，责任更加明确。经过一个月的实践，三票的执行力与质量明显提高，合格率始终保持在100％。
国家电网甘肃电力公司
《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
● 项目背景：自2006年，八九点为甘肃电力培训中心提供“班组建设与班组长胜任素质能力”提升培训以来，深受好评，由此建立起了长期战略合作关系。每年八九点都为甘肃电力提供班组长培训服务。至今，八九点已经为甘肃电力提供了十期以上培训。 培训内容：《班组长角色认知及心智》、《班组管理技能》、《高绩效型班组建设》、《精细化型班组建设》、《学习型班组建设》等内容
培训对象：甘肃电力班组长上千名。
培训方法：哈佛案例分析法+情境模拟+现场演练+苏格拉底产婆术+教练式引导术+游戏
体验+“89MC 道场”机制
● ● ●
河北建投集团电力企业
《班组长胜任素质能力提升及班组建设》内训
●
●
● 项目内容：班组长角色认知与心智、案例管理法、班组全要素建设 培训对象：河北建投下属发电企业班组长400人左右 项目周期：2009年4月—2009年5月；4天/期，共5期
班组长们认真听课
学员热情高涨
-
噢耶！
我的案例正在制作中 群策群力，制作班组看板 分享展示我们的管理看板 学员感悟贴满学习园地
靖远二电
《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
● 项目背景：2007年八九点与靖远二电首次培训合作成功，在此基础之上，2009年双方
再次联合开展了两期共计4天的《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》主题培训。同样，广受学员好评。
项目内容：《班组日常管理技能提升》、《案例管理法》、《班组建设能力训练》
培训方法：基于增智赋能模型以及培训内容要求，合理设置培训方法，主要方法有：在
思中学——苏格拉底产婆术+哈佛案例分析法+教练提问技术；在做中学——实操演练法+情境模拟法+游戏体验法；在分享中学：团队学习法+分享互动法„„
● ●
4天的培训真正做到了人人有感悟、人人懂机制、人人增技能、人人会应用，核心产出主要有几下几项：
● 产出感悟：每人产出6-7条对于自身角色、日常管理理念、管理技能等方面的感悟
和反思点
● 产出案例：人均产出1-2个管理案例，为班组积累了大量的学习和培训资源，提供
了可借鉴的管理方法
● 产出改善：人均产出班组改善案例1-2个，可直接带来班组降本增效。
● 产出模式：通过现场演练、专辅导，每个学习团队产出1个班组日常管理模
● 产出人才：基层班组长日常管理技能大幅提升，掌握了一套班组管理方法、工具，产出一支优秀的基层班组长队伍。
河南煤业化工集团永煤公司
《班组长胜任素质能力提升》内训
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● 项目背景：河南煤业化工集团，是河南省规模最大、效益最好的工业企业。其中永煤集团名列中国企业500强第130位、中国煤炭企业100强第4位、全省工业企业产值利润第一。2009年，为夯实企业管理根基，提升班组长管理水平，用煤集团与八九精诚合作，共同开展了四期16天的班组长培训课程 项目内容： ✓ 第一部分：班组建设与班组长胜任力分析 ✓ 第二部分：角色认知与心智模式 ✓ 第三部分：班组人本激励机制 ✓ 第四部分：班组案例管理法 ✓ 第五部分：职业能力修炼：执行、创新、沟通、目标管理、团队管理、压力管理等 项目时间：2009年3月-4月共4期16天培训 培训方法：“3+1”模式：三天内训+1天室外拓展。
✓ 使班组长明确了自身的角色、职责以及胜任素质要求
✓ 改善了班组长的职业心智：自省意识、责任意识、学习意识、主动意识„„
✓ 提升了班组长的核心管理技能：人本激励技能、案例运作技能、会议管理、5S 管理、
执行能力、沟通能力、协调能力、创新能力„„
✓ 现场产出案例250份左右，为班组日常管理、培训提供了大量可借鉴的经验和素材 ✓ 现场产出精彩感悟1800余条，记录了对培训精彩点的感悟以及对自身的反思 ✓ 根据授课内容并结合企业实际，每个学习团队都研讨出了一种班组日常管理模式 ✓ 大大提升了班组长的工作积极性和士气
华能集团扎煤公司
《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
●
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● 项目背景：华能扎煤集团为百年煤矿企业，产能800万吨每年，现有在册职工 16000 多人。 项目内容：《班组长角色认知与心智》、《班组管理技能》 项目时间：2009年5月 2天/期 共4天
培训结束后，受训学员和企业人力资源部领导对课程均表示满意，两期培训主要带来以下培训收益：
✓
✓
✓
✓
✓
✓ 明确了班组长的角色定位 给班组长带来了观念上的冲击，改善了班组长的职业心智和思维模式 班组长建立起了以人为本管理思维和理念 提升了班组长的日常班组管理技能 现场产出管理和培训案例180份左右 现场产出精彩感悟800余条，记录了对培训精彩点的感悟以及对自身的反思
富士康（太原）工业园区
《线组长胜任素质能力提升》大型轮训项目
项目背景：富士康科技集团为世界500强企业，是全球3C(计算机、通讯、消费性电子) 代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。富士康（太原）工业园区拥有员工6万余人，是其在国内的生产制造基地之一。2007年底至2008年初，八九点基于富士康集团线组长培训的需求，为富士康集团度身规划课程，提供了20班次的线组长轮训服务，共有5名班组长专职培训师，11名训导师共同现场实施本次培训，同时后台研发部门、文案部门、网络部门、行政部门也给予积极协助。
● 培训对象：
1. 基层线组长约1600名
2. 培训对象特点：年龄偏低，学历不高，职业化素养较低
● 项目周期：2007年11月10至2008年1月20日，共20班次轮训
● 培训内容：线组长角色认知、线组五大人本激励机制、线组长沟通技能、线组建设
● 现场挖掘案例，现场解决问题
从游戏中体悟生活、工作的意义 团队组建表与学习园地
分享我的培训感悟 体验一下被夸奖的感觉 我们是一个小团队
通过培训，使得线组长获得以下收获（引号内容摘自学员现场感悟）：
1. 清晰了线组长自身的角色定位；
✓ “在工作中，我们是企业文化的传承者，是企业精神的示范者，是方针目标的
落实者，员工精神的培育者，员工技能的培训者，中层人才的预备队”
✓ “通过这次培训，我更加认识了线组长的角色是非常重要的，我以后要以服务
者、创造者、领跑者去尽心尽力的完成自己的工作”
2. 重塑了线组长的管理理念，改善了线组长心智
✓ 强化了团队意识：“要加强团队和谐，团队士气的管理，把团队的凝聚力、感召
力培训到位；
✓ 激发了积极主动精神：
“从今天学到的，我也想了很多，想到了自己在管理上面
的缺陷，今后我一定要积极主动的去做每一件事”
✓ 树立了人本激励意识：“要及时发现员工身上的优点，并及时肯定”
✓ 激发了责任感：“通过这次培训，我感觉到我们要培养自己的责任心，自制力，
激发自己及员工的潜能，带着一种大爱的精神，共同学习、共同进步”
✓ 塑造了一种新的境界：“没有卑微的工作，只有卑微的工作态度”
✓ 学会了一种思维方式：“作为一个基层线组长来说，要做好每一件事情，就要站
到别人的立场去认真想一想”
3. 掌握了实用的管理技能
✓ 学会了线组建设的基本操作方法，包括团队文化建设、团队士气建设等
✓ 掌握了与上下级沟通的技能
✓ 掌握了解决问题的能力
✓ 学会了鼓励、激励员工的方法
✓ 掌握了利用案例来解决问题，开展员工教育、培训，进行员工激励与管理的方
法。
4. 产出培训资源
学员用身边的人和身边的事共提炼发布了员工案例1200多个。此部分成果，为该企业集团的线组建设贡献了的基础体系建设资源和自主培训资源。
富士康太原科技园区集团教育训练部对八九点的评价：
北京奔驰——戴姆勒. 克莱斯勒公司
《创新型班组建设及班组长胜任素质能力提升》内训
●
●
● 项目内容：《班组长角色认知及心智修炼》、《创新型班组建设 》 培训对象：北京奔驰-戴姆勒. 克莱斯勒公司班组长 项目期数：2007年10月25-26日和11月1-2日；2天/期，共2期
团队组建，热情高涨
团队热烈讨论
学员与讲师互动 分享案例，解决实际问题 在游戏中体验突破思维定势 我的改善提案
上海通用东岳汽车公司 《班组长管理技能提升》内训
●
● ● ●
项目内容：《班组长角色认知及心智修炼》、《班组长管理技能提升》、《班组精神家园创建能力训练》
培训对象：上海通用东岳汽车公司
项目时间：2007年5月25-26日2天一期 培训方法：
课程在国内率先采用了双师教学模型，由第一老师进行教的管理，训导师进行学的管理；学员通过学习和互动训练真正实现了“学习工作化，工作学习化”，并运用八九点国内独创“培、训、炼、化”为一体的教学特色方式＋西点军校抛锚式培训+欧洲商学院产婆培训技术+哈佛案例模式+讲授法，将行动学习的最新理念贯穿始终，充分调动学员的积极性，并将调研中发现的问题以及企业内部的真实案例融入到课程的讲授当中，效果热烈，学员参与度极高。
“这样的培训形式我们从来没有接触过，感到收获很多，以后要多些这样的培训课程就好了”——学员对课程的评价
广州地铁
《班组建设及班组长胜任素质能力提升》内训
●
● ●
培训内容：
第一部分：卓越班组建设与班组长胜任素质能力分析 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：班组长高效沟通能力训练
第四部分：案例化育机制—班组长管理技能训练 第五部分：员工压力管理能力训练 第六部分：员工职业生涯管理能力训练 第七部分：卓越班组建设能力训练 培训对象：广州地铁班组长60名左右 培训时间：2009年1月4-6日；3天一期
现场全景
我们的团队文化
团队协作与管理游戏体验
学员认真做笔记 管理体验、分享、点评 学员感悟贴满学习园地
培训后，收回效果评估问卷52分，关于培训效果的评估统计如下
株洲钻石刀具切削公司
《精细化型班组建设及班组长胜任素质能力提升》咨询式内训项目
项目背景：株洲钻石刀具切削公司是行业龙头企业，2007年是其快速发展和成长的一年，实施精细化管理是公司近几年的战略目标。精细化管理落地的基础在班组，因此针对此需求，八九点项目组为其实施了“班组长胜任力提升及精细化班组建设”咨询式内训。 ● 项目内容：班组长日常管理技能提升、防错技能训练、精细化型班组建设 ● 项目周期：2天实地调研，4天现场培训，1天现场指导，27天效果转化推进 ● 项目成果：
1. 精细化成果：形成了精细化的人、精细化的现场、精细化的管理、精细化的长效机制 2. 班组管理成果：形成班组人本管理、透明化管理、案例管理、全员管理、文化管理等管理模式和方法
3. 人员精神成果：人员潜能被激活，实现了从被动等待到主动参与；从博弈对抗到积极协作；从敷衍了事到认真负责„„基层员工的执行力、创新力、协作力、学习力等倍增 4. 数字成果：通过质量改善、降本增效提案实践，直接为企业带来上千万的价值
●
阶段一：诊断调研，按需研发
通过访谈高、中、基三个层次管理者39人次，实地走访、观察五个生产厂和两个部门，诊断发现班组长、班组建设方面的问题。
调研实景
深入现场了解问题 调研分析及解决方案
与班组长深度沟通 调研总结大会，确认问题
阶段二：双师教学、培训实施
培训实景
度身定制培训解决方案 1. 班组长角色、心智、使
命认知
2. 基层班组长系统性管理
能力塑造
3. 基层班组管理机制建设 4. 精细化管理文化创新，
用文化化育员工的思维和行为方式
5. 精细化管理平台的搭建
和完善
6. 自主培训体系的建立
学员发表对案例的看法 学员发布、讨论防错案例
学员发布、讨论管理案例
小组内积极讨论案例 优秀学员在本团队学习园地前
快乐游戏
培训现场成果：
1. 深刻认识了案例强大的管理价值，习学了案例的制作方法，加强了案例提示问题的引导性和案例背后哲学阐释的深刻性 2. 现场产出了班组长管理案例：72个 3. 防错改善案例：73个 4. 发现防错点：90个
5. 学员价值点感悟和课程精彩感受：800条 6. 行动能力转化计划：140项 阶段三：效果转化，实地辅导
8月6日，八九点项目组专家再次深入企业一线，走访了优秀效果转化班组和相对稍差的班组，给予肯定、鼓励和辅导。
通过培训前中后一体化运作，产出以下核心价值： ◆ 精细化管理产出：
1、精细化的人：精细化理念深入人心，精细化素养形成
2、精细化的管理：从模糊到明确，从粗放到精细
3、精细化的现场：从混乱到有序，从杂乱到整洁
整洁的班组现场
5S 管理持续化推进
4
、精细化管理化育平台建设——精细化管理园地
◆ 班组管理成果产出：将人本管理、透明化管理、全员管理、案例管理等管理方法运用
于班组日常管理，取得积极成效。
透明化管理之绩效透明化
案例管理法每日开展
◆ 人员精神成果产出：从被动等待到主动参与；从博弈对抗到积极协作；从敷衍了事到
认真负责„„
轮值班长谈感言——体悟管理、发现不足、细化管理
当了轮值班长一周了，感觉是锻炼了一下自己。发现啊，当班长不仅要在情绪上控制，还要在各方面工作安排、人员调配都不是我以前想的那样简单，很辛苦。以前有些不理解班长，现在理解了，以后要积极支持班长的工作。我自己以前也做过班长，但是那时我的管理很粗狂，现在管理变细了。我这几天就想着做个表格出来，把产量、质量、还有大家的工作表现一系列的都体现上去。让大家都一目了然，鞭策每一个人，进一步细化工作职责啊。
普通员工谈感言——让普通员工找到工作价值
我干了2年了，刚来的时候管理不严，现在管理严了，不能混了。我们的责任也清晰了。干起活来就有精神！觉得干活有意义。评上2次今日之星。感觉自己有用了，有价值了好像一下子，干活也有意义了。没评上的时候感觉可能还是有不足了，要努力！
◆ 数字成果产出：直接绩效产出——通过提升产品质量，犯错改善案例、降本增效改善
提案，直接为企业带来1000万的价值成果
案例1：刀具一厂精磨班“废品率由8.76﹪降到了2.49﹪，我们的产品质量提高了”； 案例2：ANCA 班组“实现了0批量废品” 案例3：“PR 料率得到有效控制（考核指标≤2.7%）”
8880度。
莱钢钢铁集团
《班组长胜任素质能力提升及班组建设》进入式咨询
项目背景：莱钢钢铁集团是一家正在发展壮大的企业，但是管理粗放，考核机制不健全，员工来自五湖四海，团队凝聚力和向心力较差，员工成长机制不完善。 ● 培训对象：公司班组长、工段长等基层管理人员500人左右 ● 项目周期：2006年全年，轮训8期，16天/期 ● 培训内容：班组长角色认知与价值观塑造，班组长能力分析与基础管理能力塑造、班组
文化及管理机制，人际沟通与团队建设，针对班组现场管理开展了班组安全管理、6S 、TPM 、QC 七工具、班组工作防错等工作效率提升和质量管理的内容
●
项目采用89MC 公司特有的进入式咨询模式 ● 项目实施； ● 调研分析； ● 基础管理平台搭建； ● 各级绩效考核指标、绩效管理系统及薪酬分配的设计及导入； ● 员工快速成长机制建设； ● 红黄牌制度设计及导入——狼羊机制； ● 文化管理环境设计及导入； ● 员工创意改善机制建立及导入；
项目实施现场实景
咨询项目成果之六项产出
1、 产出了绩效：作业率提升；产量提升；成本降低；利润提高；作业效率提高
2、 产出了氛围：现场看板基本健全；理念展示深入现场；卫生条件大大改善；物品摆
放基本到位
3、 产出了机制：6s 管理基本扎根；红黄牌激励初步见效，狼羊机制
4、 产出了士气：竞争意识；清洁清扫素养的作风与面貌；新文化理念和管理标准下的
高效意识与作风
5、 产出了人才：具有企业文化思维与意识的干部与员工；熟悉6s 现场管理方法原理
的干部与员工；自主改善与创新的先进典型
6、 产出了团队：更具凝聚力的班组；相互班组之间存在良性竞争；改善与自主创新的
小组；车间内部、厂内部的凝聚力与革新意识 咨询项目成果之6+1个转变
本次项目成功产出了有数字、有例子，看得见的成果
变不可能为可能
不能达到的成本益与作业标准, 开动脑筋努力创新实现
变被动为主动
从被动遵守规定与指令，到主动发现问题、反映问题、推动改善
变自我为超我
员工和干部从立足本位到关心团队，从服从控制到自主创新
变消极为积极
6+1个
从消极对抗转变到积极看待变化, 主动接受改造与自主创新
变麻木为敏锐
从习以为常、漠视问题，到观察浪费与低效、主动创新改善
变滞后为超前
从脏乱差的治理到追求精益的现场管理、生产管理，达到行业前列的经济指标、作业指标
项目推行的三个月内，作业率提升比较明显，并接近或达到行业最高水平：
咨询项目开展后，轧钢厂月度产量稳定提高，而对比起来，以前的增长显得波动
较大
短期平均线 长期平均线
数据来源：轧钢厂生产进度月报
项目开展后，单位螺纹钢成本稳定降低；轧钢厂停轧时间减少。
☐ 领导评价
中国银行吉林省分行
《网点转型——五型网点建设及网点负责人胜任力提升》
咨询式内训项目
项目背景：
金融业市场化环境下，商业银行的转型势在必行！随着中国银行吉林省分行全面加快辖内网点的物理转型工作，网点的软件转型也迫在眉睫。为全面落实中国银行吉林省行关于“加快网点转型，提升网点贡献度”的战略性部署，中国银行吉林省分行《网点建设与网点负责人胜任素质能力提升》咨询式培训项目于2009年1月正式启动！
● 项目概况：项目从2009年1月8日启动，2009年8月3日结项，历时7个月时间，共
有10余人参与此项目，项目周期分为调研开发、培训实施、咨询推进、成果汇报等阶段，取得了卓著的成果。
● 项目主题：五型网点建设及网点负责人胜任素质能力提升（文化型、活力型、学习型、营销型、绩效型）
● 项目成果简述： ●
阶段一：调研开发
● 调研现场实景
● 本阶段产出：
调研诊断分析报告
咨询式内训培训解决方案 定制化培训课件
阶段二：培训实施
2009年3月9日至2009年4月24日，针对基层网点负责人实施五期“五型网点建设及网点负责人胜任力提升”轮训，对二级网点支行行长实施了一期“中层教练领导能力及网点建设能力提升”的培训。培训现场气氛热烈，学员收获丰硕。
● 培训现场实景
学员课间互动借鉴式学习 贴满感言的学习园地 早晚会模式现场演练
现场案例发布
● 现场产出大量案例 团队协作，群策群力 培训现场产出
五期的培训实现了现场有产出，有改善，有价值：
1、产出了模式：现场进行网点管理模式的创新改善，产出新型网点管理模式30余个；网点营销方案30个；
200多个；
5000余条；
5、产出了工具：现场产出培训管理手册5辑和案例管理法应用的模型；
实践中
30个互动小组，增强团队凝聚力，并且搭建网点之间的互动交流平台，形成了共享共进的团队理念，直接引发各网点士气、实际绩效的全面提升。 ● 培训现场学员的声音
⏹ 此次学习是我所经历的培训中，最让我受益的一次。使我的素质有很大提高，团队意识、学习能力、领悟力等等，我有一种急迫的心情，那就是将学习到的领悟到的知识，运用到工作中去，运用到中行网点的发展中去。
——新民大街支行行长 朱辉
⏹ 这5天的学习里，有大量的案例和体验活动，这是前所未有的一次培训，整个培训现场如同一个一个工作现场，士气、精神在这里充分体现。老师给我们提供了先进的理念和大量可操作的管理工具，让我们少走弯路。同时，在学习的互动当中，我也学到了很多有深度和内涵的经验，也看到了自身的不足和差距。回去之后要真正的把学到的知识用到五型支行建设的实践当中去，真正实现五型支行建设。
——和平分理处主任 佟赫
阶段三：咨询推进辅导
培训结束后，八九点吉林中行项目组先后3次组织专人深入网点对网点建设工作进行答疑和指导，固化经验，优化疏漏，前后深入吉林省全辖10余地市，实地辅导网点67家。
辅导现场实景
网点建设成果分享交流会
阶段四：成果展示
2009年8月2日-3日，网点建设擂台赛以及成果汇报大会召开，省行行长张平及主要领导参与了本次成果汇报大会。吉林省行行长张平对本次网点建设项目给予高度评价，该项
目暂告结束。
此后，
八九点将一如既往的提供长期顾问服务，协助中国银行吉林省分行网点建设工作。
互学网点建设成果 现场陈列网点建设成果资料 评审团正在评选标杆网点
五型网点建设给基层网点带来的深远的影响，从网点管理模式的“变”到团队精神、行为的“变”再到网点绩效的“变”，五型网点建设产出了实实在在的效果。
1、产出精神：实现人员精神风貌的八大转变
实例：网点负责人眼中的变
从总体上看，自推行五型网点建设以来，一线员工的工作热情比以前高了，脸上的微笑比以前多了，说话的语气会比以前温和了，关心集体的人更是多了，每天欢声笑语、其乐融融；学业务、练技能的人多了，营销的意识增强了，人人有亮点、人人有绝活，“窗口”营销已经成为了每个员工自觉行动。 ——新民大街支行营业部主任 员工的精神面貌与工作热情有了明显的改善与提高。尤其员工从当初对五型的不理解变为理解，由被动变为主动参与。员工由不会笑变为主动微笑，由不知道如何接待客户变为积极热情。我们的老员工陶济新业务精、服务好，就以他为师学习如何对待客户的各种礼仪及理念，使我们的服务水平大大提高。通过案例分析和分享，向标杆学习，在互学、互动中共同进步。员工从被动营销变主动营销，全员营销，全过程营销，全方位营销。通过员工的改变大大提高了我们的服务质量，业务量也有了明显的提升。 —大东门支行
2、产出模式：产出基层网点管理的八大模式——全员管理模式、早晚会模式、轮值管
理模式、案例管理模式、人本化激励模式、分享式团队学习模式、道场化育模式、“五型支行运作模式”。（具体内容略）
3、产出人才：塑造三支人才队伍：使命驱动型的基层管理者队伍、教练型行长队伍、能力成长型优秀基层员工队伍
4、产出手册：形成网点案例手册、网点管理手册、网点文化手册等系列网点管理手册 各网点纷纷形成了形式多样、
内容丰富的工具手册、成果手册，
将五型支行建设的闪光点、价值
点、收获和成果系统展现，案例
手册成为网点知识系统的积累，
文化手册成为网点文化建设和文
化化育的工具。
左图为部分网点管理手册
5、产出标杆：在“五型支行”创建活动中，产出了有规划、有方案、有行动、有实践、有成果、有价值、有借鉴的20个标杆网点
6、产出平台：产出网点负责人交流互动平台
7、产出绩效：各银行网点的业务量、存款量、发卡量等业务指标明显增长
实例1:船营支行
五型网点建设前，员工对待业务
是“推着干或者干脆推出去”，
每日平均业务量1869笔。现在
员工“比着干或抢着干”每日
平均业务量2356笔，增长了79%。
借记卡开卡量从103张卡增到
920张，网银由50张增长到900
张。
——船营支行营业部 实例2：春城大街支行 春城大街支行自2月中旬网点转型改造完成以后，在“五型支行”建设推动下，各项业务发展迅速，特别是储蓄存款和理财业务尤为突出。截至6月中旬人民币储蓄存款较年初增长4824万元，外币增长20万美元，累计销售理财产品584.2万元，在网点建设和业务反战取得双赢。 ——春城大街支行行长
中国移动广东（东莞）客户服务中心
“活力100” 四型班组管理与创标咨询式内训项目
2007年伊始，中国移动集团广东有限公司按照“固本强基抓班组，文化管理到员工”的工作思路，加大力度开展管理创新工程，以科室为单位，启动“活力100”卓越班组管理工程。在这种背景下，八九点管理咨询有限公司通过多轮竞标，为广东移动（东莞）客户服中心（以下简称中心）提供了“班组长胜任力提升以及四型班组建设”咨询式内训服务。 ● 项目主题：“活力”100四型班组建设与创标咨询式企业内训
● 项目周期：2007年5-8月（2天诊断调研，12天培训实施，2个月培训效果催化与辅导） ● 项目内容：
1、班组长胜任力提升：班组长角色认知、案例管理法、班组日常运作管理技能
2、四型班组建设创标建模：文化型、自主管理型、创新型、高绩效型
● 项目成果：（详细成果见下文）
阶段一：调研诊断，个性开发
找准问题，精准调研
找准问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千金大锤砸苍蝇。对项目需求的诊断、分析以及培训项目的个性化开发是现代高效培训必不可少的环节。通过调研诊断分析，主要问题在于： ●
调研现场照片
现场观察—现场是员工的镜子
● 人员深度对话、访谈 文件资料分析 主题规划、个性开发
根据客服中心领导对项目的要求以及班组长胜任力水平和基层管理水平的诊断，八九点项目组进行了培训主题的规划、培训课题的研发和项目推进方式的策划、师资配置的企业个性化开发。
阶段二：培训实施，建模演练
培训实施，双师教学
2007年6月4日至16日八九点培训师团队对客户服务（东莞）中心完成了两期培训，培训课时合计12天。八九点独有的以学员为中心的“双师”教学模式，“培训道场”机制的运用，以体验式为主的培训方法，完全激活了学员的参与度和学习热情，培训现场气氛热烈，培训知识的到达率、接受率、满意度非常高。
培训授课现场——授课形式因学习内容而定，因学员特点而定，因学习效果而定。 ●
团队竞赛式学习
案例分析式学习
以同仁为师的分享式学习
游戏体验式学习
● 实操演练式学习
学员热情高涨，互动踊跃
现场建模，现场辅导
班组管理模式建设现场演练——分组创作、小组发布、小组互评、专家辅导、现场产出 文化型班组模式建设 创新型班组模式建设策划会
PDCA 管理模式创作发布 班组日常管理模式建设演练
高绩效班组建设方案发布 培训师现场辅导班组建模
阶段三：效果转化、创标建模
培训课堂的结束不是培训的终结，而是培训效果催化的真正开始，没有从感动、激动到行动，从行动到绩效的转化，培训效果就是空谈。因此，培训课堂结束后，八九点项目组实施了为期两个多月的培训效果转化催化和辅导工作。
深入班组，对优秀班组进行重点辅导
班组建设形成了实实在在的效果，班组成员的精神风貌以及绩效明显改观，班组管理体系更加夯实，形成班组自主管理体系。同时，形成了班组建设有标杆、有教练、有手册、有案例、有教材的长效机制，使得企业具备了进行班组建设复制、推广的能力。
1
、产出标杆：
共产出14位标杆班组及标杆班组长
标杆班组长分享班组建设经验 成果汇报大会上标杆班组长颁奖
2、产出模式：形成一套班组自主管理模式化手册，内容具体、详细、可操作，成为班组长日常管理的百宝书。
A3组
管理手册 B15组 管理手册
K4组日常工作手册
3、产出文化：班组文化人人创，形成班组文化理念系统、表现系统、化育系统
话务一室
冠军班组团队展示 话务二室 一平方班组园地 话务三室 文化园地班组专刊
4、产出机制：形成班组全员管理机制、轮值管理机制、活力塑造机制、人本激励机制、透明化机制、分享机制、案例机制、评价机制八大管理机制（具体内容略）
5、产出制度：例会制度、计划管理制度、质量管理制度、创新管理制度、内部学习制度、文化建设制度、班组激励制度、班组沟通制度、财务管理制度、现场管理制度十大班组（具体内容略）
6、产出创新：激活基层人员创新激情，产出N 个创新改善提案
7、产出案例：案例是班组管理的法宝，项目共产出400多个班组日常管理案例
现场产出案例 评选出案例一二三等奖
8、产出实效：积极进行四型班组建设实践的班组绩效大幅提升
班组建设典型案例——从倒数到第一的跨越
我从未想到过将咨询和培训有机融合后会产生如此大的力量，八九点的咨询式培训真正做到了灵魂深处塑造人、启动人，培训给企业管理带来的巨大作用和员工随之产生的巨大变化是我们之前根本没有想到过的！
——中国移动客服（东莞）中心总经理饶健
后记
89MC 的实战培训模式受到了该公司领导的肯定，目前双方已达成了长期培训合作意向。同时，该项目因成果卓著，被第三届中国管理大会组委会授予“杰出培训案例奖”
中国石化石家庄炼油化工股份有限公司
《班组长整体胜任素质能力提升》内训
●
●
● 培训主题：班组长整体胜任素质能力提升 培训对象：中国石化石炼化公司班组长、工段长共计360余人 主要问题
通过调研，89MC 项目组分析出石炼化厂在基层管理、队伍建设等方面存在以下问题： ✓ 操作层（员工）存在与管理制度的对抗与冲突，职业精神缺失，缺乏归属感 ✓ 基层管理薄弱，解决问题能力欠缺，导致管理无力
✓ 信息通道堵塞，上行障碍、失真
✓ 基层管理机制尚未建立
✓ 员工职业意识尚未唤醒
✓ 管理体系尚未完善、转型
✓ „„
调研现场照片
现场走访调研 现场走访调研
实施现场照片
文件调研
团队评分表 学员发布现场改善案例学习热情高涨
⏹ 重塑了职业心智：现场产生班组长思想火花1680余条（引号内容摘自班组长现场感悟）：
注入了团队精神：“只有大家互相沟通，互相合作才能将我们的个人优势作到最高
效组合，才能像一家人似的把工作搞好”。
强化了尽职精神：“我体会最深的一句话：管理无大事，应该从细节做起。
营造一种文化氛围：“通过案例法的管理方式，可以充分调动每个班组成员的主动
思考问题，主动发现问题、参与解决问题的文化氛围”。
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⏹ 培养一种习惯：主动找问题、主动找差距、主动反思：“在工作中，我发现经常会有两个单位之间的摩擦，这时会为了个人利益指责对方，没有从自身找原因，造成了很多工作中的不便”。 激发一种热情：“做事和思考问题要积极、主动、超前”。 解决了实际问题：发现324个工作现场问题，并提出切实可行方案，产出直接可估计效益，其中关于“睡岗”老大难问题，最终提出了15条切实可行的有效措施 产出了数字成果：产出降本增效提案338个，日常管理案例291个，创造了降本增效4156.8万的效果。 产出了一本班组管理案例集 产出了班组长手册，形成了长效管理机制 创建了班组长沙龙，搭建了班组长的学习、交流平台
后记：因成果卓著，该项目被第三届中国管理大会组委会授予“杰出培训教案奖”。
中国石化安庆石化
“班组长胜任素质能力提升及班组建设”内训
●
●
● 培训内容： ✓ 模块一：班组长角色认知与心智修炼 ✓ 模块二：班组建设实务管理 ✓ 模块三：班组日常管理与模式 培训对象：中国石化安庆石化优秀班组长 培训时间：2009年7月9-10日 2天/期
团队风采展示 学员分享自己的见解 现场解答班组管理难题 我发誓，我将终身“调情” 学员手册记满了笔记 我贴我感悟，与大家共享
两天的培训，虽然时间较短，但是学员感觉收获特别大，主要培训收益有以下几项：
✓ 产出影响：课程中的班组管理理念、思维、方法给学员带来较大冲击，学员产出精彩感悟146条，认知到了自身的差距，明确了自身的角色定位，反思了自身的管理方式。
✓ 解决实际问题：培训师现场采集班组管理中的难题，现场解答，为学员解决了多个班组管理的老大难问题，深受学员好评。
✓ 产出班组管理模式：在培训师的指点下，每个小组根据不同的主题，先后模拟演练了活力型、创新型、文化型等班组管理模式，使他们在培训现场就初步掌握了各型班组管理的特征和方法，为培训成果有效落地打下了基础。
✓ 学会了一项大道至简的管理工具——案例管理法。通过现场演练掌握了制作、发布、组织案例讨论的方法。学会了通过案例管理法来发现问题、解决问题，化育文化，管理员工。
中国石油西南油气田分公司川西北公共事务管理中心
《七型班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
●
●
培训背景：培养和造就一支素质高，业务精的基层管理者队伍，为打造一流的公共事务管理中心奠定基础，为企业的发展储备人力资源。
●
● 培训周期：2009年3月8日-2009年3月14日 7天/期
团队风采展示 团队鼓舞士气 制作我们自己的案例
发布、讨论案例 设计、发布我们的班组园地 我贴我感悟，与大家共享
粤电沙A 集团
班组建设与321管理模式创建
咨询
项目背景：
2008年初，粤电集团下属的沙角A 电厂为深化发展，追求卓越，创建活力、和谐、品牌沙A ，在全厂内大力推进“班组建设与321管理模式创建”活动。八九点结合沙A 实际需求，辅导沙A 进行了第五级班组卓越班组模式的创建。此项活动从企业管理“以人为本”的时代需求出发，从打造企业长效竞争力的发展需求出发，提出321管理工程，并以此为班组建设的主要载体，全面提升基础管理能力，健全企业基础管理体系，同时优化基础管理组织建设，达到全面夯实企业基础管理的目地。
● 项目内容：“三全两基一细”班组管理模式建设（简称321班组管理模式） 三全：全员、全方位、全过程
两基：基础管理体系建设、基层组织建设
一细：精细化管理
● 项目周期：本次项目历经了实地调研、导出营训练、培训、导入营训练、现场辅导、远程辅导等多个阶段，创建了321管理模式下的沙A 班组。
●
深入企业一线调研
班组长座谈会现场 班组长培训现场团队组中层干部培训研讨 学员分享自己的经验 培训现场的星星评选
通过班组建设培训、咨询一体化运作，精细化了班组基础管理，加强了班组人本化运作机制建设，使得班组员工的士气、活力焕发，取得了积极的成效。以下内容为班组建设成果的简要摘录：
一、班组文化建设——文化到班组，人人创文化
班组文化建设是班组建设的基础。
在班组长的带领下，班组成员共同参与、研讨建设了
班组文化的理念系统、表现系统。
班组文化理念 ——目标、口号、精神
磨辊班文化展示区
丰富多彩的班组团队活动
二、班组组织建设——人人都管事，事事有人管
变班组长一人管理的模式为全员自主管理的模式，每个班组员工都成为责任的承担着、创新的发现者、问题的解决者„„
三、班组目视化建设——事事都透明，人人都自觉
透明化平台是班组的分享平台、激励平台、学习平台、自我监督平台
根据该班实际情况，目视化看板主要
分为四个主要板块：
1. 班组知识学习区；
2班员风采展示区；
3班组组织结构区；
4班组文化展示区。
四、班组机制建设——管理创新，激活潜能
通过班组荣誉机制、案例机制、评议机制、全员管理机制、轮值机制建设，充分调动了每个员工的积极性，让班组成员成为了班组建设的主角，成为问题的发现者，责任的承担者（具体内容略）。
五、班组早晚会模式建设——活力的一天、分享的一天、反思的一天、收获的一天 一改之前沉闷、走形式的早晚会，将日常的人本管理、激励管理、学习管理等与早晚会结合起来，变早会为安全型、学习型、活力型早会，晚会为总结型、反思型、激励型晚会（具体内容略）。
六、班组“习学”模式建设——“人人是我师，个个有绝活”
通过班组建设咨询，班组建立起了以问题为师、以实践为师、以同仁为师的班组自主学习机制，学习内容紧贴工作实际，学习形式丰富多彩，实现了工作学习化、学习工作化的常态模式（具体内容略）。
神华国华电力
《高绩效型班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
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● 项目内容：高绩效型班组建设与班组长胜任素质能力提升 项目周期：2007年12月—2008年4月；2天/期，共四期
阶段一：诊断调研，按需研发
问题比答案重要! 培训前，八九点国华电力项目组将学员关注问题进行整理和分析。
培训前学员关注问
题归纳、总结
阶段二：双师教学、培训实施
整场培训双师教学，培训师负责“教”的管理，运作知识线；训导师负责“学”的管理，运作学员情绪线。整场培训以企业自身案例贯穿始终，以问题为师，向实践学习。学员参与度100%，知识到达率是一般培训的7倍。 学员发布班组管理案例 体悟团队嘉许的力量 这个问题我来解 我们小组今天的收获是 学员现场产出的案例 学员感悟贴满学习园地
●
培训现场产出
1、理念、思维、心智成果：现场产出学员心得感悟900余条（以下摘自学员现场感悟） “班长-培训师、牧师、导师、教练”
“班组长不但要培训员工的技能，还要教员工如何思考，才能使员工得到有效提升”
“人们往往更需要正激励而不是负激励，并且正激励的效果更好，但是需要把握度” “作为班长要欣赏别人，不能以自己为标杆，要以大家为标杆”
“ 以精细化管理为手段，标准化管理为准绳，高绩效管理为目标，激发班组的凝聚力和活力”
“日常工作的负绩效现象是效率的天敌，排除这种现象是班组改善的一项系统工程”
2、管理技能成果：通过培训掌握了班组日常管理、例会管理、案例管理、执行力管理、激励管理、绩效管理等核心管理技能
3、案例成果：产出管理改善案例
200多个，可直接改善企业绩效
4、班组建设成果：掌握高绩效型班组建设的方法，并现场产出高绩效型班组基本模型。 受训班组长，将所学内容应用于班组管理，提高了管理的精细化程度，人员的执行力，并最终提升了班组的绩效水平。以下摘选部分班组的班组建设成果：
效果转化成果实例：国华舜电某运行班组
1、全员参与、全员讨论，初步形成“安全 职业 谦虚 团结”的班组文化理念
班组员工自制班组文化理念图
2
、制定班组建设工作计划表，解决班组建设平时松懈，月末突击的问题
该班组制定的定期工作一览表
将班组建设工作分
解到每日、每周、
每月，并明确责任
人和要求，与班组
的日常管理紧密结
合
3、建立人本透明化机制，提升了员工的工作积极性
班组成员共同制作的班组精
神家园，班组竞争氛围、激
励氛围、分享氛围、争上游
氛围基本形成
4、细化管理，明确职责、梳理流程、完善监督机制等
通过全班组员工的梳理与讨论，进一步完善了人员紧缺情况下的交接班流程，机组运行时的生产操作、监视分工，建立了三票三制执行的多重监督机制，明确了运行分析的响应要求等，使得管理更加细化，责任更加明确。经过一个月的实践，三票的执行力与质量明显提高，合格率始终保持在100％。
国家电网甘肃电力公司
《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
● 项目背景：自2006年，八九点为甘肃电力培训中心提供“班组建设与班组长胜任素质能力”提升培训以来，深受好评，由此建立起了长期战略合作关系。每年八九点都为甘肃电力提供班组长培训服务。至今，八九点已经为甘肃电力提供了十期以上培训。 培训内容：《班组长角色认知及心智》、《班组管理技能》、《高绩效型班组建设》、《精细化型班组建设》、《学习型班组建设》等内容
培训对象：甘肃电力班组长上千名。
培训方法：哈佛案例分析法+情境模拟+现场演练+苏格拉底产婆术+教练式引导术+游戏
体验+“89MC 道场”机制
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河北建投集团电力企业
《班组长胜任素质能力提升及班组建设》内训
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● 项目内容：班组长角色认知与心智、案例管理法、班组全要素建设 培训对象：河北建投下属发电企业班组长400人左右 项目周期：2009年4月—2009年5月；4天/期，共5期
班组长们认真听课
学员热情高涨
-
噢耶！
我的案例正在制作中 群策群力，制作班组看板 分享展示我们的管理看板 学员感悟贴满学习园地
靖远二电
《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
● 项目背景：2007年八九点与靖远二电首次培训合作成功，在此基础之上，2009年双方
再次联合开展了两期共计4天的《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》主题培训。同样，广受学员好评。
项目内容：《班组日常管理技能提升》、《案例管理法》、《班组建设能力训练》
培训方法：基于增智赋能模型以及培训内容要求，合理设置培训方法，主要方法有：在
思中学——苏格拉底产婆术+哈佛案例分析法+教练提问技术；在做中学——实操演练法+情境模拟法+游戏体验法；在分享中学：团队学习法+分享互动法„„
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4天的培训真正做到了人人有感悟、人人懂机制、人人增技能、人人会应用，核心产出主要有几下几项：
● 产出感悟：每人产出6-7条对于自身角色、日常管理理念、管理技能等方面的感悟
和反思点
● 产出案例：人均产出1-2个管理案例，为班组积累了大量的学习和培训资源，提供
了可借鉴的管理方法
● 产出改善：人均产出班组改善案例1-2个，可直接带来班组降本增效。
● 产出模式：通过现场演练、专辅导，每个学习团队产出1个班组日常管理模
● 产出人才：基层班组长日常管理技能大幅提升，掌握了一套班组管理方法、工具，产出一支优秀的基层班组长队伍。
河南煤业化工集团永煤公司
《班组长胜任素质能力提升》内训
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● 项目背景：河南煤业化工集团，是河南省规模最大、效益最好的工业企业。其中永煤集团名列中国企业500强第130位、中国煤炭企业100强第4位、全省工业企业产值利润第一。2009年，为夯实企业管理根基，提升班组长管理水平，用煤集团与八九精诚合作，共同开展了四期16天的班组长培训课程 项目内容： ✓ 第一部分：班组建设与班组长胜任力分析 ✓ 第二部分：角色认知与心智模式 ✓ 第三部分：班组人本激励机制 ✓ 第四部分：班组案例管理法 ✓ 第五部分：职业能力修炼：执行、创新、沟通、目标管理、团队管理、压力管理等 项目时间：2009年3月-4月共4期16天培训 培训方法：“3+1”模式：三天内训+1天室外拓展。
✓ 使班组长明确了自身的角色、职责以及胜任素质要求
✓ 改善了班组长的职业心智：自省意识、责任意识、学习意识、主动意识„„
✓ 提升了班组长的核心管理技能：人本激励技能、案例运作技能、会议管理、5S 管理、
执行能力、沟通能力、协调能力、创新能力„„
✓ 现场产出案例250份左右，为班组日常管理、培训提供了大量可借鉴的经验和素材 ✓ 现场产出精彩感悟1800余条，记录了对培训精彩点的感悟以及对自身的反思 ✓ 根据授课内容并结合企业实际，每个学习团队都研讨出了一种班组日常管理模式 ✓ 大大提升了班组长的工作积极性和士气
华能集团扎煤公司
《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训
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● 项目背景：华能扎煤集团为百年煤矿企业，产能800万吨每年，现有在册职工 16000 多人。 项目内容：《班组长角色认知与心智》、《班组管理技能》 项目时间：2009年5月 2天/期 共4天
培训结束后，受训学员和企业人力资源部领导对课程均表示满意，两期培训主要带来以下培训收益：
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✓ 明确了班组长的角色定位 给班组长带来了观念上的冲击，改善了班组长的职业心智和思维模式 班组长建立起了以人为本管理思维和理念 提升了班组长的日常班组管理技能 现场产出管理和培训案例180份左右 现场产出精彩感悟800余条，记录了对培训精彩点的感悟以及对自身的反思
富士康（太原）工业园区
《线组长胜任素质能力提升》大型轮训项目
项目背景：富士康科技集团为世界500强企业，是全球3C(计算机、通讯、消费性电子) 代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。富士康（太原）工业园区拥有员工6万余人，是其在国内的生产制造基地之一。2007年底至2008年初，八九点基于富士康集团线组长培训的需求，为富士康集团度身规划课程，提供了20班次的线组长轮训服务，共有5名班组长专职培训师，11名训导师共同现场实施本次培训，同时后台研发部门、文案部门、网络部门、行政部门也给予积极协助。
● 培训对象：
1. 基层线组长约1600名
2. 培训对象特点：年龄偏低，学历不高，职业化素养较低
● 项目周期：2007年11月10至2008年1月20日，共20班次轮训
● 培训内容：线组长角色认知、线组五大人本激励机制、线组长沟通技能、线组建设
● 现场挖掘案例，现场解决问题
从游戏中体悟生活、工作的意义 团队组建表与学习园地
分享我的培训感悟 体验一下被夸奖的感觉 我们是一个小团队
通过培训，使得线组长获得以下收获（引号内容摘自学员现场感悟）：
1. 清晰了线组长自身的角色定位；
✓ “在工作中，我们是企业文化的传承者，是企业精神的示范者，是方针目标的
落实者，员工精神的培育者，员工技能的培训者，中层人才的预备队”
✓ “通过这次培训，我更加认识了线组长的角色是非常重要的，我以后要以服务
者、创造者、领跑者去尽心尽力的完成自己的工作”
2. 重塑了线组长的管理理念，改善了线组长心智
✓ 强化了团队意识：“要加强团队和谐，团队士气的管理，把团队的凝聚力、感召
力培训到位；
✓ 激发了积极主动精神：
“从今天学到的，我也想了很多，想到了自己在管理上面
的缺陷，今后我一定要积极主动的去做每一件事”
✓ 树立了人本激励意识：“要及时发现员工身上的优点，并及时肯定”
✓ 激发了责任感：“通过这次培训，我感觉到我们要培养自己的责任心，自制力，
激发自己及员工的潜能，带着一种大爱的精神，共同学习、共同进步”
✓ 塑造了一种新的境界：“没有卑微的工作，只有卑微的工作态度”
✓ 学会了一种思维方式：“作为一个基层线组长来说，要做好每一件事情，就要站
到别人的立场去认真想一想”
3. 掌握了实用的管理技能
✓ 学会了线组建设的基本操作方法，包括团队文化建设、团队士气建设等
✓ 掌握了与上下级沟通的技能
✓ 掌握了解决问题的能力
✓ 学会了鼓励、激励员工的方法
✓ 掌握了利用案例来解决问题，开展员工教育、培训，进行员工激励与管理的方
法。
4. 产出培训资源
学员用身边的人和身边的事共提炼发布了员工案例1200多个。此部分成果，为该企业集团的线组建设贡献了的基础体系建设资源和自主培训资源。
富士康太原科技园区集团教育训练部对八九点的评价：
北京奔驰——戴姆勒. 克莱斯勒公司
《创新型班组建设及班组长胜任素质能力提升》内训
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● 项目内容：《班组长角色认知及心智修炼》、《创新型班组建设 》 培训对象：北京奔驰-戴姆勒. 克莱斯勒公司班组长 项目期数：2007年10月25-26日和11月1-2日；2天/期，共2期
团队组建，热情高涨
团队热烈讨论
学员与讲师互动 分享案例，解决实际问题 在游戏中体验突破思维定势 我的改善提案
上海通用东岳汽车公司 《班组长管理技能提升》内训
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项目内容：《班组长角色认知及心智修炼》、《班组长管理技能提升》、《班组精神家园创建能力训练》
培训对象：上海通用东岳汽车公司
项目时间：2007年5月25-26日2天一期 培训方法：
课程在国内率先采用了双师教学模型，由第一老师进行教的管理，训导师进行学的管理；学员通过学习和互动训练真正实现了“学习工作化，工作学习化”，并运用八九点国内独创“培、训、炼、化”为一体的教学特色方式＋西点军校抛锚式培训+欧洲商学院产婆培训技术+哈佛案例模式+讲授法，将行动学习的最新理念贯穿始终，充分调动学员的积极性，并将调研中发现的问题以及企业内部的真实案例融入到课程的讲授当中，效果热烈，学员参与度极高。
“这样的培训形式我们从来没有接触过，感到收获很多，以后要多些这样的培训课程就好了”——学员对课程的评价
广州地铁
《班组建设及班组长胜任素质能力提升》内训
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培训内容：
第一部分：卓越班组建设与班组长胜任素质能力分析 第二部分：班组长角色认知与职业心智修炼 第三部分：班组长高效沟通能力训练
第四部分：案例化育机制—班组长管理技能训练 第五部分：员工压力管理能力训练 第六部分：员工职业生涯管理能力训练 第七部分：卓越班组建设能力训练 培训对象：广州地铁班组长60名左右 培训时间：2009年1月4-6日；3天一期
现场全景
我们的团队文化
团队协作与管理游戏体验
学员认真做笔记 管理体验、分享、点评 学员感悟贴满学习园地
培训后，收回效果评估问卷52分，关于培训效果的评估统计如下
株洲钻石刀具切削公司
《精细化型班组建设及班组长胜任素质能力提升》咨询式内训项目
项目背景：株洲钻石刀具切削公司是行业龙头企业，2007年是其快速发展和成长的一年，实施精细化管理是公司近几年的战略目标。精细化管理落地的基础在班组，因此针对此需求，八九点项目组为其实施了“班组长胜任力提升及精细化班组建设”咨询式内训。 ● 项目内容：班组长日常管理技能提升、防错技能训练、精细化型班组建设 ● 项目周期：2天实地调研，4天现场培训，1天现场指导，27天效果转化推进 ● 项目成果：
1. 精细化成果：形成了精细化的人、精细化的现场、精细化的管理、精细化的长效机制 2. 班组管理成果：形成班组人本管理、透明化管理、案例管理、全员管理、文化管理等管理模式和方法
3. 人员精神成果：人员潜能被激活，实现了从被动等待到主动参与；从博弈对抗到积极协作；从敷衍了事到认真负责„„基层员工的执行力、创新力、协作力、学习力等倍增 4. 数字成果：通过质量改善、降本增效提案实践，直接为企业带来上千万的价值
●
阶段一：诊断调研，按需研发
通过访谈高、中、基三个层次管理者39人次，实地走访、观察五个生产厂和两个部门，诊断发现班组长、班组建设方面的问题。
调研实景
深入现场了解问题 调研分析及解决方案
与班组长深度沟通 调研总结大会，确认问题
阶段二：双师教学、培训实施
培训实景
度身定制培训解决方案 1. 班组长角色、心智、使
命认知
2. 基层班组长系统性管理
能力塑造
3. 基层班组管理机制建设 4. 精细化管理文化创新，
用文化化育员工的思维和行为方式
5. 精细化管理平台的搭建
和完善
6. 自主培训体系的建立
学员发表对案例的看法 学员发布、讨论防错案例
学员发布、讨论管理案例
小组内积极讨论案例 优秀学员在本团队学习园地前
快乐游戏
培训现场成果：
1. 深刻认识了案例强大的管理价值，习学了案例的制作方法，加强了案例提示问题的引导性和案例背后哲学阐释的深刻性 2. 现场产出了班组长管理案例：72个 3. 防错改善案例：73个 4. 发现防错点：90个
5. 学员价值点感悟和课程精彩感受：800条 6. 行动能力转化计划：140项 阶段三：效果转化，实地辅导
8月6日，八九点项目组专家再次深入企业一线，走访了优秀效果转化班组和相对稍差的班组，给予肯定、鼓励和辅导。
通过培训前中后一体化运作，产出以下核心价值： ◆ 精细化管理产出：
1、精细化的人：精细化理念深入人心，精细化素养形成
2、精细化的管理：从模糊到明确，从粗放到精细
3、精细化的现场：从混乱到有序，从杂乱到整洁
整洁的班组现场
5S 管理持续化推进
4
、精细化管理化育平台建设——精细化管理园地
◆ 班组管理成果产出：将人本管理、透明化管理、全员管理、案例管理等管理方法运用
于班组日常管理，取得积极成效。
透明化管理之绩效透明化
案例管理法每日开展
◆ 人员精神成果产出：从被动等待到主动参与；从博弈对抗到积极协作；从敷衍了事到
认真负责„„
轮值班长谈感言——体悟管理、发现不足、细化管理
当了轮值班长一周了，感觉是锻炼了一下自己。发现啊，当班长不仅要在情绪上控制，还要在各方面工作安排、人员调配都不是我以前想的那样简单，很辛苦。以前有些不理解班长，现在理解了，以后要积极支持班长的工作。我自己以前也做过班长，但是那时我的管理很粗狂，现在管理变细了。我这几天就想着做个表格出来，把产量、质量、还有大家的工作表现一系列的都体现上去。让大家都一目了然，鞭策每一个人，进一步细化工作职责啊。
普通员工谈感言——让普通员工找到工作价值
我干了2年了，刚来的时候管理不严，现在管理严了，不能混了。我们的责任也清晰了。干起活来就有精神！觉得干活有意义。评上2次今日之星。感觉自己有用了，有价值了好像一下子，干活也有意义了。没评上的时候感觉可能还是有不足了，要努力！
◆ 数字成果产出：直接绩效产出——通过提升产品质量，犯错改善案例、降本增效改善
提案，直接为企业带来1000万的价值成果
案例1：刀具一厂精磨班“废品率由8.76﹪降到了2.49﹪，我们的产品质量提高了”； 案例2：ANCA 班组“实现了0批量废品” 案例3：“PR 料率得到有效控制（考核指标≤2.7%）”
8880度。
莱钢钢铁集团
《班组长胜任素质能力提升及班组建设》进入式咨询
项目背景：莱钢钢铁集团是一家正在发展壮大的企业，但是管理粗放，考核机制不健全，员工来自五湖四海，团队凝聚力和向心力较差，员工成长机制不完善。 ● 培训对象：公司班组长、工段长等基层管理人员500人左右 ● 项目周期：2006年全年，轮训8期，16天/期 ● 培训内容：班组长角色认知与价值观塑造，班组长能力分析与基础管理能力塑造、班组
文化及管理机制，人际沟通与团队建设，针对班组现场管理开展了班组安全管理、6S 、TPM 、QC 七工具、班组工作防错等工作效率提升和质量管理的内容
●
项目采用89MC 公司特有的进入式咨询模式 ● 项目实施； ● 调研分析； ● 基础管理平台搭建； ● 各级绩效考核指标、绩效管理系统及薪酬分配的设计及导入； ● 员工快速成长机制建设； ● 红黄牌制度设计及导入——狼羊机制； ● 文化管理环境设计及导入； ● 员工创意改善机制建立及导入；
项目实施现场实景
咨询项目成果之六项产出
1、 产出了绩效：作业率提升；产量提升；成本降低；利润提高；作业效率提高
2、 产出了氛围：现场看板基本健全；理念展示深入现场；卫生条件大大改善；物品摆
放基本到位
3、 产出了机制：6s 管理基本扎根；红黄牌激励初步见效，狼羊机制
4、 产出了士气：竞争意识；清洁清扫素养的作风与面貌；新文化理念和管理标准下的
高效意识与作风
5、 产出了人才：具有企业文化思维与意识的干部与员工；熟悉6s 现场管理方法原理
的干部与员工；自主改善与创新的先进典型
6、 产出了团队：更具凝聚力的班组；相互班组之间存在良性竞争；改善与自主创新的
小组；车间内部、厂内部的凝聚力与革新意识 咨询项目成果之6+1个转变
本次项目成功产出了有数字、有例子，看得见的成果
变不可能为可能
不能达到的成本益与作业标准, 开动脑筋努力创新实现
变被动为主动
从被动遵守规定与指令，到主动发现问题、反映问题、推动改善
变自我为超我
员工和干部从立足本位到关心团队，从服从控制到自主创新
变消极为积极
6+1个
从消极对抗转变到积极看待变化, 主动接受改造与自主创新
变麻木为敏锐
从习以为常、漠视问题，到观察浪费与低效、主动创新改善
变滞后为超前
从脏乱差的治理到追求精益的现场管理、生产管理，达到行业前列的经济指标、作业指标
项目推行的三个月内，作业率提升比较明显，并接近或达到行业最高水平：
咨询项目开展后，轧钢厂月度产量稳定提高，而对比起来，以前的增长显得波动
较大
短期平均线 长期平均线
数据来源：轧钢厂生产进度月报
项目开展后，单位螺纹钢成本稳定降低；轧钢厂停轧时间减少。
☐ 领导评价