班 组 长 培训手册生产管理班组长的作用
⏹车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
⏹公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组的基本构成
⏹ 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都
在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组长在生产管理中的地位
⏹一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基
层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长的效应
⏹在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力
的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策与经营计划就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班组长的立场
⏹班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立
场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的责任
⏹一、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
⏹二、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
班组长在生产管理中的责任
⏹三、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
⏹四、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用
⏹班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特
点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
班组长在生产管理中的作用
⏹一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
⏹ 二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
⏹ 三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技能管理骨干，又应该是班
组内各工序上的多能手。 班组长在生产管理中的职责
⏹班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实
施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： ⏹一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的5S、班组的建设等都属于劳务管理。 班组长在生产管理中的职责
⏹二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理等。
⏹ 三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 前述小结
⏹随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但我们大部分都是靠师傅带
徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： 班组长管理水平类型
⏹ 一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些操作性尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
班组长管理水平类型
⏹ 二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
⏹三、得过且过型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 班组长管理水平类型
⏹四、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
⏹ 五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 前述小结
⏹ 总之，在我们现有的班组长中，部分由于种种原因，均缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的
能力，所以导致了很好的企业决策，在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
⏹例如：公司决策层决定，企业各部门进行员工绩效考核，以进一步提高工作士气，然尔我们部分层级
干部就开始在起哄 ，小肚鸡肠的单方面的想到，是加严管理，如被处罚，将造成自已个人 续页
⏹利益受损，很少想到这些本来就是我们该要做好的，才应该得到这份待遇，同时更不会想到公司的
出发点，是激发所有在职员工的工作积极性，以提高公司整体工作效率及管理水平，因为在这个激烈的环境下，这是一个必然举措，我们的处境就好比是逆水行舟，不进则退，如不迎头赶上，则随时将有可能出局。
如何做好班组长
⏹首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。自己的权利和义务，公司领导对自己的期望准确的把
握以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
⏹ 一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
⏹如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他
虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
⏹二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
1、与上司的相处之道(回顾) 2、力求在工作中能说能做 3、 不可成为去处不明的人 4、提出问题要选择时机 5、学会勤于报告 6、当说则说，不当说绝对不可说 7、实绩加上表现能力 8、设法消除与上司的心理距离 获得认可的具体方法
❑理由正当未必行得通 ❑带着答案去请教 ❑永远随身带着笔记本 ❑站在上司的角度看问题
❑尝试以自己的表现弥补上司的不足 ⏹三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
⏹ 1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经
济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 下级对上级的期望
⏹ 2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
⏹ 3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常
明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 下级对上级的期望
⏹4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发
布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
⏹ 5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是
对下属的关注和培训。 本章总结
⏹一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确
的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 只有完全掌握了这些才可以做一个成功合格的班组长。
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。八九点管理咨询公司也曾为很多企业班组长提供过沟通能力的培训。现在，就简单的谈一谈如何提升班组长的沟通能力，这里，我们列举了一些发生在我们班组长学员身上的实实在在的案例，非常值得借鉴。 控制情绪，理智沟通
情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。
案例：某日，员工史某在班长发放劳防辅料时，询问为什么有一样辅料没有发放给他，班长无意地解释仓库没有发送过来。员工表示怀疑，询问数次，导致班长与员工口角升级，矛盾上升。班长发现，之后员工对他敬而远之，工作热情也大打折扣。班组长反省后也对自己的行为深感后悔，他意识到，在日常的班组管理中，自己要有自制能力，控制自己的情绪，遇到矛盾冲突要保持冷静，对事不对人。同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲解。之后，这名班组长并没有因此事而排挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。该员工积极性也大大提高，多次在质量方面受过表扬和嘉奖。 放下“官架”，平等沟通
人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。
案例：某车间各个岗位之间的专业性都很强，各岗位也很分散，除了本岗以外，想要弄懂其他岗位也很难。班组长程某勇敢的去面对这个头痛问题，经常和班组成员在一起沟通，一起谈生产上如何协调，一起谈工作上如何配合，一起谈集体的力量等等。尤其是在车间搞成本核算考核以后，程某经常和班组里每一个成员共同研究如何才能节能降耗，如何使班组效益达到最大化。程某经常把成本核算结果拿给班组里的每一个成员看，让组员和别的班组去比较，提高他们的成本意识;找到自己班组的差距，让组员们充分认识到，节能降耗不是一个人所能完成的。时间长了，大家都很关心这件事，每个人也都会主动的进行生产调整，降低消耗，各个岗位都会主动配合，并且紧密的团结在一起，努力争第一。这就自然而然的形成了一种凝聚力。有了班组这种凝聚力，各项工作就相应的好开展了。 换位思考，坦诚沟通
俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。
案例：杨某是某班新晋班组长，按照年龄来说，在班里年纪最小，其他组员工龄都比杨某长，因此刚开始，杨某遭到了一些组员的排挤。一日，杨某让一名组员去车间办公室把劳保用品取来，连续跟他说了三遍，他都没有动地方，到第四遍时，杨某非常气愤了，以生硬的语气质问道：“你是拿还是不拿啊?”虽然后来取来了，但这名组员是非常不情愿，这名组员认为，“凭什么，什么事情都让我干!”。通过这件事，杨某的感触很大，杨某想到，如果自己被自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。在以后的工作中，杨某也尽一切力量身先事行，尽可能站在组员的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家一起去想解决的办法。如果没什么异议就一起去实施。之后，该班组的日常工作不再让杨某每天去强调了，而是组员主动去做。
主动关心，从心沟通
“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，凝成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。
案例：某班有一位老师傅在工作中，不小心把脚崴伤了，在家休了一段时间病假，班组长利用周某时间去看望了他，这位老师傅很感动。等他上班以后，他除了尽他的最大努力去工作以外，他还尽他的最大努力来支持这位班组长的工作。所以，学会用细微的工作去感化人，更有利于班组工作的开展。
绩效管理机制 ---认识规律、回归简单
只要班组长认识到绩效管理背后的规律，认识到员工用什么样的心态来面对工作，面对绩效，班组绩效管理就会非常简单，归纳一下就是几个字：3公一透明，两激励。3公就是公正、公平、公开;透明就是全过程透明化;两激励就是即时激励、人本激励。 制度要公正
绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相
关内容，如：进步速度，改善提案件数等。(莱钢工长比武表) 过程要公开
员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。(莱钢工长比武表) 心态要公平
作为运用绩效管理制度的班组长，要秉承一颗公正的心，发扬“内举不避亲，外举不避仇”的古风。班组长的公平，往往不能被员工全面理解，员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而是要落实到员工的认识中。因此，所有的绩效规定都必须在全员充分讨论，达成一致的前提下才能实施，所有的规定更改，也需要全员的认可。另外，班组长必须坚持按规定执行，尊重客观绩效，才能真正实现公平的班组管理。(青铝绩效表) 全过程要透明
透明一定要坚持全过程透明，很多企业只是将结果公示出来，结果带来抱怨一片。 全过程指制度的透明，即全员参与制定，全员参与更改;
全过程指绩效统计的过程要透明，每一天，每一周的每一个人的正负绩效都要及时公示，让所有员工都了解自身状况，了解同事的状况，并对比绩效制度，做到自己心中有数;
全过程指结果的透明，将所有人的绩效结果公示，让员工自己对照标准，对照过程，形成公平的认知。
全过程最终指认知的透明，每一期绩效公布后，班组长都必须与全院进行沟通，以消除误解，达成共识。(青铝绩效表) 即时激励法
作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢?因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，在对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，那么你才会发现员工的优势，做到即时激励。 即时激励指一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，形成长期的习惯。 人本激励法
管理当中有一具广泛流传的名言。叫做“对事不对人”，这个原则往往在批评员工时所用。在表扬员工时，要遵循另一条原则，即“对事也对人”。既要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从激发人的精神层面实施激励。
在表扬和批评时，要注意言词，中国的员工不怕被批评，但是怕没有面子;员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“***员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“***员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。
如何提高班组的执行力
1 班组没有执行力的表现
(1) 有章不循、有矩不依。许多企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是每个工作者的护身符。虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在。例如：随意作业、 野蛮操作、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故屡见不鲜。
(2) 班组内部管理失控。班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。虽然这些都是一些基础工作，但是管理失控现象依然存在，例如：不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪，这些都体现了班组内部管理失控。
(3) 班组缺乏凝聚力、向心力和竞争力。没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。
2 班组没有执行力的原因
(1) 班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样。
(2) 班组长没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。班组的工作是一种长期的循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，再加之班组长没有责任心，工作中会经常出现马虎、凑合、不在乎和应付现象。
(3) 班组长及班组人员素质不高。班组人员的组成多为附近农村人也，大中专院校毕业生及技校生所占比例较低，知识结构不合理，人员整体素质相对较低。
(4) 班组长及班组成员的流动性较差，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重。
3 提高班组执行力的方法
(1) 班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。
(2) 班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。 (3) 班组长应有良好的精神状态。精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中；需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。
(4) 班组长应注意交流和沟通。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。
(5) 班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。
(6) 班组长应具备创新的意识。班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。
(7) 班组长应善于运用“赢者思维”。“赢者思维”是积极地去寻找解决方案，是没有条件也要主动创造条件，而非怨天尤人；是坚韧不拔，尽最大努力，从绝望中找到希望，而不是一遇挫折就气馁，轻易放弃；是欣赏比自己更强的人，期望有一天比强者更强。
班 组 长 培训手册生产管理班组长的作用
⏹车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
⏹公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组的基本构成
⏹ 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都
在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组长在生产管理中的地位
⏹一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基
层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长的效应
⏹在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力
的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策与经营计划就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班组长的立场
⏹班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立
场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的责任
⏹一、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
⏹二、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
班组长在生产管理中的责任
⏹三、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
⏹四、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长在生产管理中的作用
⏹班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特
点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
班组长在生产管理中的作用
⏹一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
⏹ 二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
⏹ 三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技能管理骨干，又应该是班
组内各工序上的多能手。 班组长在生产管理中的职责
⏹班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实
施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： ⏹一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的5S、班组的建设等都属于劳务管理。 班组长在生产管理中的职责
⏹二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理等。
⏹ 三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 前述小结
⏹随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但我们大部分都是靠师傅带
徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： 班组长管理水平类型
⏹ 一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些操作性尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
班组长管理水平类型
⏹ 二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
⏹三、得过且过型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 班组长管理水平类型
⏹四、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
⏹ 五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 前述小结
⏹ 总之，在我们现有的班组长中，部分由于种种原因，均缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的
能力，所以导致了很好的企业决策，在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
⏹例如：公司决策层决定，企业各部门进行员工绩效考核，以进一步提高工作士气，然尔我们部分层级
干部就开始在起哄 ，小肚鸡肠的单方面的想到，是加严管理，如被处罚，将造成自已个人 续页
⏹利益受损，很少想到这些本来就是我们该要做好的，才应该得到这份待遇，同时更不会想到公司的
出发点，是激发所有在职员工的工作积极性，以提高公司整体工作效率及管理水平，因为在这个激烈的环境下，这是一个必然举措，我们的处境就好比是逆水行舟，不进则退，如不迎头赶上，则随时将有可能出局。
如何做好班组长
⏹首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。自己的权利和义务，公司领导对自己的期望准确的把
握以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
⏹ 一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
⏹如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他
虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
⏹二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
1、与上司的相处之道(回顾) 2、力求在工作中能说能做 3、 不可成为去处不明的人 4、提出问题要选择时机 5、学会勤于报告 6、当说则说，不当说绝对不可说 7、实绩加上表现能力 8、设法消除与上司的心理距离 获得认可的具体方法
❑理由正当未必行得通 ❑带着答案去请教 ❑永远随身带着笔记本 ❑站在上司的角度看问题
❑尝试以自己的表现弥补上司的不足 ⏹三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
⏹ 1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经
济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 下级对上级的期望
⏹ 2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
⏹ 3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常
明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 下级对上级的期望
⏹4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发
布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
⏹ 5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是
对下属的关注和培训。 本章总结
⏹一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确
的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 只有完全掌握了这些才可以做一个成功合格的班组长。
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。八九点管理咨询公司也曾为很多企业班组长提供过沟通能力的培训。现在，就简单的谈一谈如何提升班组长的沟通能力，这里，我们列举了一些发生在我们班组长学员身上的实实在在的案例，非常值得借鉴。 控制情绪，理智沟通
情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。
案例：某日，员工史某在班长发放劳防辅料时，询问为什么有一样辅料没有发放给他，班长无意地解释仓库没有发送过来。员工表示怀疑，询问数次，导致班长与员工口角升级，矛盾上升。班长发现，之后员工对他敬而远之，工作热情也大打折扣。班组长反省后也对自己的行为深感后悔，他意识到，在日常的班组管理中，自己要有自制能力，控制自己的情绪，遇到矛盾冲突要保持冷静，对事不对人。同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲解。之后，这名班组长并没有因此事而排挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。该员工积极性也大大提高，多次在质量方面受过表扬和嘉奖。 放下“官架”，平等沟通
人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。
案例：某车间各个岗位之间的专业性都很强，各岗位也很分散，除了本岗以外，想要弄懂其他岗位也很难。班组长程某勇敢的去面对这个头痛问题，经常和班组成员在一起沟通，一起谈生产上如何协调，一起谈工作上如何配合，一起谈集体的力量等等。尤其是在车间搞成本核算考核以后，程某经常和班组里每一个成员共同研究如何才能节能降耗，如何使班组效益达到最大化。程某经常把成本核算结果拿给班组里的每一个成员看，让组员和别的班组去比较，提高他们的成本意识;找到自己班组的差距，让组员们充分认识到，节能降耗不是一个人所能完成的。时间长了，大家都很关心这件事，每个人也都会主动的进行生产调整，降低消耗，各个岗位都会主动配合，并且紧密的团结在一起，努力争第一。这就自然而然的形成了一种凝聚力。有了班组这种凝聚力，各项工作就相应的好开展了。 换位思考，坦诚沟通
俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。
案例：杨某是某班新晋班组长，按照年龄来说，在班里年纪最小，其他组员工龄都比杨某长，因此刚开始，杨某遭到了一些组员的排挤。一日，杨某让一名组员去车间办公室把劳保用品取来，连续跟他说了三遍，他都没有动地方，到第四遍时，杨某非常气愤了，以生硬的语气质问道：“你是拿还是不拿啊?”虽然后来取来了，但这名组员是非常不情愿，这名组员认为，“凭什么，什么事情都让我干!”。通过这件事，杨某的感触很大，杨某想到，如果自己被自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。在以后的工作中，杨某也尽一切力量身先事行，尽可能站在组员的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家一起去想解决的办法。如果没什么异议就一起去实施。之后，该班组的日常工作不再让杨某每天去强调了，而是组员主动去做。
主动关心，从心沟通
“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，凝成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。
案例：某班有一位老师傅在工作中，不小心把脚崴伤了，在家休了一段时间病假，班组长利用周某时间去看望了他，这位老师傅很感动。等他上班以后，他除了尽他的最大努力去工作以外，他还尽他的最大努力来支持这位班组长的工作。所以，学会用细微的工作去感化人，更有利于班组工作的开展。
绩效管理机制 ---认识规律、回归简单
只要班组长认识到绩效管理背后的规律，认识到员工用什么样的心态来面对工作，面对绩效，班组绩效管理就会非常简单，归纳一下就是几个字：3公一透明，两激励。3公就是公正、公平、公开;透明就是全过程透明化;两激励就是即时激励、人本激励。 制度要公正
绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相
关内容，如：进步速度，改善提案件数等。(莱钢工长比武表) 过程要公开
员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。(莱钢工长比武表) 心态要公平
作为运用绩效管理制度的班组长，要秉承一颗公正的心，发扬“内举不避亲，外举不避仇”的古风。班组长的公平，往往不能被员工全面理解，员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而是要落实到员工的认识中。因此，所有的绩效规定都必须在全员充分讨论，达成一致的前提下才能实施，所有的规定更改，也需要全员的认可。另外，班组长必须坚持按规定执行，尊重客观绩效，才能真正实现公平的班组管理。(青铝绩效表) 全过程要透明
透明一定要坚持全过程透明，很多企业只是将结果公示出来，结果带来抱怨一片。 全过程指制度的透明，即全员参与制定，全员参与更改;
全过程指绩效统计的过程要透明，每一天，每一周的每一个人的正负绩效都要及时公示，让所有员工都了解自身状况，了解同事的状况，并对比绩效制度，做到自己心中有数;
全过程指结果的透明，将所有人的绩效结果公示，让员工自己对照标准，对照过程，形成公平的认知。
全过程最终指认知的透明，每一期绩效公布后，班组长都必须与全院进行沟通，以消除误解，达成共识。(青铝绩效表) 即时激励法
作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢?因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，在对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，那么你才会发现员工的优势，做到即时激励。 即时激励指一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，形成长期的习惯。 人本激励法
管理当中有一具广泛流传的名言。叫做“对事不对人”，这个原则往往在批评员工时所用。在表扬员工时，要遵循另一条原则，即“对事也对人”。既要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从激发人的精神层面实施激励。
在表扬和批评时，要注意言词，中国的员工不怕被批评，但是怕没有面子;员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“***员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“***员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。
如何提高班组的执行力
1 班组没有执行力的表现
(1) 有章不循、有矩不依。许多企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是每个工作者的护身符。虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在。例如：随意作业、 野蛮操作、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故屡见不鲜。
(2) 班组内部管理失控。班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。虽然这些都是一些基础工作，但是管理失控现象依然存在，例如：不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪，这些都体现了班组内部管理失控。
(3) 班组缺乏凝聚力、向心力和竞争力。没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。
2 班组没有执行力的原因
(1) 班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样。
(2) 班组长没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。班组的工作是一种长期的循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，再加之班组长没有责任心，工作中会经常出现马虎、凑合、不在乎和应付现象。
(3) 班组长及班组人员素质不高。班组人员的组成多为附近农村人也，大中专院校毕业生及技校生所占比例较低，知识结构不合理，人员整体素质相对较低。
(4) 班组长及班组成员的流动性较差，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重。
3 提高班组执行力的方法
(1) 班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。
(2) 班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。 (3) 班组长应有良好的精神状态。精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中；需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。
(4) 班组长应注意交流和沟通。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。
(5) 班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。
(6) 班组长应具备创新的意识。班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。
(7) 班组长应善于运用“赢者思维”。“赢者思维”是积极地去寻找解决方案，是没有条件也要主动创造条件，而非怨天尤人；是坚韧不拔，尽最大努力，从绝望中找到希望，而不是一遇挫折就气馁，轻易放弃；是欣赏比自己更强的人，期望有一天比强者更强。