国内营销公司2007年案例评选活动
渠道管理获奖案例
反客为主—渠道的管理与提升…………………………………………………金奖 深圳福田、南山区域渠道管理案例……………………………………………银奖 渠道竞争--创造无限可能……………………………………………………… 银奖 利益导向 服务至上……………………………………………………………铜奖 ---与渠道价值链共成长
江门区域渠道规划实例…………………………………………………………铜奖 从治水看渠道治理………………………………………………………………铜奖 在三、四渠道市场树立标杆……………………………………………………铜奖
反客为主
——渠道的管理与提升
山西中心 范益万
摘要：
中央空调传统营销手段，使厂方在渠道表现上往往处于被动地位，即渠道有了合作机会，厂方再行被动支持，渠道了养成习惯：等、靠、要。主动权在渠道，压力在厂方。本文试图突破中央空调传统的营销方式，以反客为主的主动进攻的方法来进行渠道营销的探讨，将压力转换给渠道，使之去主动开拓市场，在压力之中加快成长步伐。
一、背景介绍
一）2006年背景区域情况回顾
山西省晋中、吕梁两个区域，在整体市场中处于中等偏下的销售规模。2006年，两区美的中央空调销售总额约40万。操作中央空调的经销商，主要为小空调的销售网络。其中央空调的销售意识和规模都处于初级阶段。合作过程中，经销商表现出的主动性很差，往往等到有销售信息或购买意向的时候才找到代理商寻求帮助，缺乏抢夺市场、主动出击的积极性。销售规模上，进度缓慢而缺乏规律性，没有形成有规律的中央空调销售习惯。因此，美的中央空调在该两个区域的地位相对不是很强势，经销商对我品牌的销售信心不是很大。很少有经销商主动寻求与我的合作。市场整体布局不是很完善。
二）2007年背景区域整体状态
2007年，经过一年的调整和努力（该调整主要体现在，销售过程中行为的被动与主动的调整上），截止年底，该区域的销量总体已突破400万，并培养、成长了2-3个销售规模相对较大的经销商；区域网络布局基本构成；市场整体信心增强，有经销商主动与我商谈合作可能性。 表一：06及07年度市场情况对比表
经销商 销售过50万
年度
数 量 经销商数量 总 量 区域数量
2006年度约40万2007年度过400万三）问题提出
通过背景分析对比，引出如下问题：
1、06年两地渠道存在的根本性问题是什么？ 销 售 已开发
2、找出根本性问题，如何解决？
3、后续影响和扩散性影响是哪些？
二、问题分析
针对以上背景，现就市场开拓前期的宏观环境作适当的分析，并引出解决思路和方案。
一）优势分析
1、产品优势
美的中央空调相对市场上集中的中央空调品牌来说，产品线的长度、宽度、乃至深度都有明显的优势，特别是产品组合优势尤为突出。
2、品牌优势
国产品牌中，美的中央空调依托“美的”品牌，对广大消费者、经销商都有很高的接受度，产品在销售中有一定的拉力。
3、价格优势
价格表现上，美的中央空调的市场定位基本贴合市场的中、高端消费市场的需求，销售潜力巨大。
4、组织结构优势
相比主要竞争品牌，销售中心的组织结构往往能贴近市场，特别在终端竞争和短距离竞争中可以很好地把握进度，利于市场开发。
二）劣势分析
1、品牌相对不足
由于山西市场，家用空调的销售与格力的差距较大，加上进入时间相对较晚，消费者的购买认知受到相对限制。品牌拉力上与格力存在差距。
2、渠道劣势
在渠道建设上，格力的投入相对美的是非常大的。现在终端整合上，格力已经将家用空调与中央空调乃至小家电合并为“格力家电园”的形式。利用渠道优势和经销商当地的个人影响力，承揽了很大部分销售。
3、终端建设劣势
3.1、渠道建设
在区域渠道建设上，格力往往以忠心销售为引诱前提，在发达地区一掷千金，抢占市场，一般会开发2家以上的经销商。资源出自格力。
3.2、品牌推广
在大型户外广告和终端广告投入上，格力的力度也相对较大。面宽、线长，并且诉求简单，影响力比较大。
4、组织构成劣势
由于该区域地广人稀，物产不丰，在足够大的区域内往往只有1个甚至更少的人来开发和维护渠道。使渠道的开发和提升上存在人力资源严重缺乏的局限。
三）机会分析
1、品牌机会
相比主要竞争品牌，美的中央空调占有最大销售量的领导品牌的推力，并且在目前阶段，中央空调还没有形成真正的消费者绝对认可度的氛围，品牌的影响力还不是很突出，机会很明显。
2、渠道机会
2.1、由于原有家用空调有了一定的销售网络，通过逐步引导和利润牵引，中央空调的网络布局可以迅速达成。
2.2、虽然格力等传统家用空调厂方占据渠道优势，但物极必反，经销商所承受的压力到了边缘往往反弹，可以利用整合不是很成功的经销商，撕裂其渠道防线，从内部分化、瓦解之。
2.3、即使其渠道整合成功，但短时间内，其整合的进度和难度也不会很小，给我留下了难得的宝贵时间和机会。
2.4、在经过2006年后，集团已经逐渐发现渠道的重要性，终端建设和发展提上重要日程，为终端制胜提供了有力的后备保障。
四）威胁分析
1、竞争对手
格力等传统国内制冷强手已经注意到美的的表现，并开始防范和打击我。
2、产品同质化
由于之前我在数码领域一枝独秀，并以其为我品牌的代言。通过市场验证获得认可后，其他品牌纷纷效法，产品在功能同质、质量差异缩小等方面表现突出，对我有一定冲击。
3、被动防御
各个品牌都有自己的传统渠道，在美的异军突起后，引起重视，并有在渠道围堵我的趋势。
五）分析结论
1、产品优势 1、竞争对手紧盯
2、品牌优势 2、产品同质化
3、价格优势 3、防御被动
4、组织结构优势 S(优势) T(威协)
O(机会) W(劣势)
1、品牌机会 1、品牌相对不足
2、渠道机会 2、渠道不是很健全
2.1、有一定网络 3、终端建设不突出（资源、品牌推广）
2.2、对手危机 4、组织人员不足
2.3、有时间
图一 SWOT法渠道分析结构
通过以上分析，可以充分看出，现有渠道经销商无论是布局、销售意识、竞争环境等都存在与竞争对手的差距。在现有资源条件下，不可能调整资源的厚薄，只可能充分调动人的积极性，在适当压力和合理利润牵引下，以游击战和运动战相结合的方式来逐步找到销售突破口，树立经销商和渠道的销售信心，并希望籍此基础形成以点带线，以线带面的连锁效应。具体结论如下：
1、原负责区域市场人手短缺，市场开发不是很完善，人员需要调整、增加；
2、经销商数量和质量都需要更新、提升；
3、经销商销售意识需要做根本调整，人手相对短缺的情况下要调整经销商的销售意识和思路，把其动力完全开发出来。
4、渠道是主体，需要根本调动渠道的市场竞争能力和意识。
三、解决思路
一）目标
1、将销售任务扩大并分解给渠道，达成销售任务；
2、适度开发经销商，形成竞争氛围；
3、改造经销商销售意识，把压力转化给经销商。
二）销售策略
1、达成销售任务为基本前提，开发新的销售网络；
2、跳出空调圈思维限制，引进新鲜血液，用新思路引导它；
3、改变被动合作方式，将销售压力转化给经销商（简单的讲，就是在签订
五）分析结论
1、产品优势 1、竞争对手紧盯
2、品牌优势 2、产品同质化
3、价格优势 3、防御被动
4、组织结构优势 S(优势) T(威协)
O(机会) W(劣势)
1、品牌机会 1、品牌相对不足
2、渠道机会 2、渠道不是很健全
2.1、有一定网络 3、终端建设不突出（资源、品牌推广）
2.2、对手危机 4、组织人员不足
2.3、有时间
图一 SWOT法渠道分析结构
通过以上分析，可以充分看出，现有渠道经销商无论是布局、销售意识、竞争环境等都存在与竞争对手的差距。在现有资源条件下，不可能调整资源的厚薄，只可能充分调动人的积极性，在适当压力和合理利润牵引下，以游击战和运动战相结合的方式来逐步找到销售突破口，树立经销商和渠道的销售信心，并希望籍此基础形成以点带线，以线带面的连锁效应。具体结论如下：
1、原负责区域市场人手短缺，市场开发不是很完善，人员需要调整、增加；
2、经销商数量和质量都需要更新、提升；
3、经销商销售意识需要做根本调整，人手相对短缺的情况下要调整经销商的销售意识和思路，把其动力完全开发出来。
4、渠道是主体，需要根本调动渠道的市场竞争能力和意识。
三、解决思路
一）目标
1、将销售任务扩大并分解给渠道，达成销售任务；
2、适度开发经销商，形成竞争氛围；
3、改造经销商销售意识，把压力转化给经销商。
二）销售策略
1、达成销售任务为基本前提，开发新的销售网络；
2、跳出空调圈思维限制，引进新鲜血液，用新思路引导它；
3、改变被动合作方式，将销售压力转化给经销商（简单的讲，就是在签订
合同时，让经销商明白中央空调是一个挣钱且前景广阔的行业，要做就得做好，做好就得投入，没有投入就不可能有产出）。
四、具体方案
一）评估
接手一个市场，首先是判断该市场以往的销售情况，逐一拜访现有的销售客户和竞争对手客户，初步了解市场状况。
二）分析
根据初步的拜访和对竞争对手的了解，分析该市场的潜力和主要矛盾在什么地方，并结合新的销售额来评估现有销售结构——主要分析点：经销商的实力，包括资金、技术、安装、售后、老板的事业心等；销售主体结构，主要是评判每个销售网点，是否有能力胜任新的销售任务；评估风险，看在新的销售额的前提下，能否能引进新的销售网点。
三）沟通
沟通主要在以下几个层面：
1、与经销商探讨往年销售的心得，并找出经销商成功与不足之处，并中肯地指出，一起与之来加以改进。
2、在以上基础上，与经销商沟通新的年度任务，并非直接下达销售任务，而是让经销商主动提出销售目标，并在该目标上引导它到新的年度任务上来。譬如，经销商自己的目标可能超越我们的期待，那么我们就水到渠成，让其自我去实现目标；如果经销商自我要求不是很高，可以与其探讨突破的可能性和突破点，引导其接受我们的目标，并以销售潜力作为交换条件，市场扩大了可以优先保护，反之，则有淘汰的可能。总之，反客为主，礼让三先。首先让其自我定位，定位高，则其自然自我实现，不可能自己食言；反过来，则需要威逼利诱了。
3、在任务沟通的比较成功后，则需要让经销商明白：美的中央空调是一个新兴的、朝阳性的产业和市场。既然是新兴的、朝阳性的产业，那么它的产出和前景非常诱人；这么好的生意，即便是不好的生意，总得讲究一个投入和产出。在高产出的情况下，一般而言高投入是很自然的情况，对比老板自己现有的生意，看其投入和产出的比例，并在此基础上，要求（这里是要求对方，根本不允许对方有商量的空间）其拿出部分资金、专款专用来操作中央空调。
但是，一旦经销商不接受，则可以直接威胁，任何事情不是谁愿意做就能做的。好的生意谁都期待。那么，昨天你首先操作的我们产品，从道理上我先跟你接触是礼貌在先；我们谈不拢，后面的事情我们定然不会完全按核心销售合作伙伴来对待；甚至找到合适的，那么只能让你离开这个平台。
4、打款
前期事情谈妥后，必然要求经销商将专款专用的资金投到代理商名下，并且告知，一旦有提货，则需要及时补充在代理商平台上的资金，确保专款达到与我们达成共识的部分。
当然，经销商都是久经沙场的商人，不会看不透这个法子，定会想方设法地规避打款。因此，必须要时刻盯住，让他们的资金在有限的情况下，优先确保中央空调的款项。
5、监督、持之以恒
经销商也有惰性。因此，要不断地提醒经销商任务进展情况，并不断给他敲警钟，让其时刻都保持对中央空调的高度兴奋状态，充分抓住任何稍纵即逝的销售机会，即便碰到亲友，首先就得问：“要不要中央空调？有朋友要中央空调的没有？”
这样，在他自我消化打给代理商的款项的时候，这种完全被动的感觉就变成了一种动力，即使他在做任何事情的时候总能自我提醒：中央空调、中央空调。
6、政策牵引
6.1、打款提货有优惠。提货价格分两档，打款客户方可享受优惠的一档。
6.2、打款、签约的客户年终有奖励，中途有任何政策时可优先享受；在有项目的时候，可以得到厂家的特殊价格支持。
6.3、代理商资源适当释放。譬如局部区域可以支持销售的好的经销商建立专卖店，并且该店的装修代理商可承诺为其解决部分，甚至全部，关键是看销售完成情况。或者，部分经销商对广告比较看好，则将部分资源投给其做中央空调的广告，既让经销商感受到我们的支持，又在当地树立了影响力，确保经销商在与我谈判的时候处于相对被动地位，也为后期当地的销售起到了一定效果的宣传。
四）控制与反馈
每月监督经销商完成情况，并在年中和年底销售总结中兑现给经销商的承诺，充分调动经销商的销售热情，并刺激其它经销商的销售积极性。
五）个例分享
经销商名称：榆次国辰
公司性质：个体老板，主要经营美的家用小空调
2006年销售额：小空调80万左右；中央空调7万左右
2007年销售额：小空调100万左右；中央空调110万
2008年经销商期望：小空调不再作为主营业务，根据项目情况，销售小空调；没有项目将不主推它；中央空调是重点，确保120万，向150万冲刺。
用以上的“实施细节”分析如下：
1、探讨2006年销售情况，指出经营小空调的主要弊端：资金压力大，利润空间薄，投入产出不成正比；规模不大其不受厂家重视，自己的社会地位不是很高；对比中央空调：利润空间大、投入产出严重不成正比（产出比例太大了），空间广阔，发展潜力巨大；销售走在前面，厂家重视，社会地位会逐渐提高，因为目前中央空调做的是有钱人的生意，接触的社会层面不一样，社会资源的积累和发展潜力是小空调无法比拟的，等等（对比相对回报低的，利润牵引之）。
2、情况分析：小空调以前是重点，社会资源不是很广，但至少有了一定社会资源的积累，可在中央空调上得到回报。不需要把重点放在中央空调，但至少分30%-40%的精力，即便不是很成功，临时掉头也很快，小空调销售不受影响（免除其后顾之忧）。
3、任务协商：其自我承诺30万，经过探讨直接下达销售任务100万。任务比较重，一般容易吓倒对方，但最后故意放低到50万，使其很轻松就能接受，并主动争取完成（谈任务先扬后抑，可以在心理落差上让其接受预期任务）。
打款：投入必然的，没有投入就不可能有产出，在资金拮据的情况下，答应其首笔款为5万；到了后期其投款金额最高为45万一个月。
4、监督与控制
每月拜访，根据每月的销售情况和销售信息，推动其自我加压，争取实现销售目标，特别是在5——6月期间，在家用空调销售旺季盯得最紧，使其不敢对中央空调有懈怠。在其有了货款进帐的时候，就坚决争取其将款打到中央空调代理商那，逐渐让其在无形中将销售重心转移。
5、政策牵引
5.1、年度完成50万奖励2%；
5.2、年中完成进度另有奖励；
5.3、在已经完成50万的基础上要求其继续努力，达到80万以上额外奖励笔记本电脑一台。
6、结果
完成销售任务，并突破自我，实现10倍以上的销售增长，彻底向中央空调靠拢，死心塌地地准备干中央空调。
7、总结
整个过程，真正参与其具体销售的时候很少或者甚至说基本没有，一个是没时间参与，另外参与的机会也比较少，仅仅是参与了其一个连锁饭店的谈判，基本是在销售前期，即在销售压力上完全转移给了经销商。钱在中央空调帐户的时候，他会自己着急去变现。经销商都知道，资金的流动是最重要的。
因此，在销售过程中，要充分利用一切机会让经销商自己承担压力。压力适
当会变成动力。
五、经验总结
一）经验总结：
1、勤奋。天道酬勤。勤劳不一定有好的结果，不勤劳一定不会有好结果。一年来，吃得比猪少，起得比鸡早，干得比驴多。所以，销售的经验首先是勤劳。
2、信心。信心是销售的灵魂。中央空调销售，特别是小型中央空调销售并非具有专业背景才可以操作渠道，渠道的销售在于市场的操作，即营销策略。但如果自己缺乏能够操作市场的信心，自然没法达成销售目标。
3、掌控主体。经销商是销售主体，在销售中主体才是重点，只有调动主体的积极性，销售才有望达成目标。但是，对于主体不能将其作为一个有自我主动意识的主体，不能奢望它的主动性，要掌控、完全掌握经销商（销售进度、老板性格、公司情况、所辖区域市场格局等），甚至只有对经销商老板的完全掌握后，才能真正算是掌控了主体。
4、变被动为主动。主动与被动是相互转化的，主动权很重要。具有主动权才可以掌握事务发展的方向。因此，在销售中，要尽量把握销售的主动性，让经销商感受到必须与我共同进退才可以达到自己的目的。
5、总结、反省。在操作市场过程中，能够自我反思，总结和自我否定，并在不断自我反省与总结中找到一个相对合适的方法，是有效做好市场的重要因素之一。因此，要善于反省与总结。
二）教训
1、度的把握不够。渠道的销售是与我们的合作，不是某一方的意志体现，需要在沟通中建立合作的互动，不能完全、一味地挤压经销商的空间。
2、操之过急。经销商的转变不是一朝一夕，过早或过急地让经销商适应压力转变的操作模式往往有部分会适得其反。多年的中央空调传统操作方式已经让很多经销商习惯了。改变习惯要有一个时间过程。
3、管理过于粗放。区域大、经销商分散，缺乏精力注重细节管理。在部分区域和经销商的管理上过于粗放，事情集中到一点后没有及时、有效跟进，导致部分经销商信心降低和流失了部分销售机会，特别是在销售过程中的配合细节和售后问题出现后的及时处理上，存在一定的欠缺。
福田、南山区域渠道管理案例
深圳中心 丁小辉
一、 背景介绍
2007年8月，调入深圳产品管理中心，负责跟进福田、南山区域小型机业务。8~12月份的销售任务很快确定下来——1300万（属中心当期小型机业务中任务分配最多的）。对于刚调入深圳中心的自己来说，无疑意味着巨大的挑战，但时间紧迫，摆在面前的任务只有一个——快速切入渠道，确保年底完成销售任务！
二、问题分析
经过一段时间的摸点排查，基本掌握和判断到本区域的如下情况：
1、“家用门店商”与“工程商”并举的渠道结构形式：既有一定数量的“家用门店商”渠道（尤其以美的家用专卖店为较为优质渠道资源），也分散着大大小小为数不少的“工程商”渠道；
2、代理商L划归本区域负责跟进，根据当期中心政策，代理商年底存货量可计入本区域销售任务。
3、“家用门店商”中的一家核心经销商M客户，有9家门店，布点在深圳各区，业务触角深入到各区；
4、各类渠道形式及客户“SWOT”分析：
（1）、“家用门店商”在销售上偏重天花机，且有部分经销商成长乏力导致区域内呈现一定程度上的渠道面萎缩现象。分析详见下 家用门店商SWOT分析
S（优势）：
1、反应快速（勤快）
2、家用网络基础较好 W（劣势）： 1、专业能力和专业形象弱 2、大项目把握能力弱
3、偏重天花机销售
O（机会）：
1、市场增长的机会
2、风管机销售增长点的机会
3、品牌忠诚易形成 T（威胁）： 1、成长意识问题 2、重视、投入不够 3、竞争品牌拉拢
（2）、“工程商”在销售上偏重大、中机，不重视小型机项目开发，前期未形成优质渠道资源。分析详见下
工程商SWOT分析
S（优势）：
1、专业能力和专业形象好
2、大项目把握能力强
3、有一定项目关系背景
O（机会）：
1、工程项目带动风管机销售的机会
2、小型机项目做补充
3、小型机“专业户”培养 W（劣势）： 1、项目反应不快尤其是“短平快”项目 2、较注重利润，偏重大、中机销售 3、对厂家不易形成满意 T（威胁）： 1、不重视小型机项目开发 2、品牌忠诚难以形成
（3）、核心经销商M客户因前期操作问题信心受损，且作为家用的核心经销商——家用销售公司股东侯选，拥有家用10%以上销售份额，受家用左右程度大，很容易因操作商用不顺而忽略商用业务开拓。分析详见下
M客户SWOT分析
S（优势）：
1、店多人多信息面宽
2、品牌忠诚高
3、成长意识强
O（机会）：
1、成长机会好尤其是风管机
2、打造一支专业队伍的机会 W（劣势）： 1、专业能力弱 2、资金能力不强 3、管理幅度大管理难 T（威胁）： 1、家用股东侯选，家用压力大，商用关注少 2、支持不到位导致信心低迷
3、项目多时服务跟不上
（4）、代理商L与商用体系融合时间较短，容易因操作层面的沟通不到位导致合作态势不紧密，并且容易因其它商用机品牌的介入而形成观望。分析详见下 代理商L SWOT分析
S（优势）：
1、资金雄厚
2、家用网络基础好
3、渠道运做经验足
O（机会）：
1、收编其它渠道网络的机会
2、统一天花机销售出口的机会 T（威胁）： 1、其它商用机品牌介入 2、沟通不到位导致合作态势不紧密 W（劣势）： 1、与商用体系融合时间短 2、工程网络薄弱，开发新渠道乏力
三、解决思路
通过对问题的分析，区域的情况已经相当清晰：工程商渠道短期内难有大的改观，短期内不应将主要精力放在工程商的出单上。短期内最能见效的一个是M
客户，一个是代理商，但都要解决好其当前的问题。所以，结合个人曾经的家用经验背景，确定了后期策略主线，即明确重点主抓M客户项目销售和代理屯货，同时对工程商和其它分销商保持广泛接触以待时机！
四、具体方案
1、M客户
第一步 恢复信心
M客户，拥有9家门店，为避免内部冲单，前期所有工程（主要是家用）都形成登录习惯，但因商用登录反应速度较慢直接影响到各门店的业务跟进，客户信心受损。在了解到该情况后，迅速对现有登录流程做了局部调整，即将自己加入到登录反馈环节中，并通过对登录情况的及时查对和反馈，使客户信心迅速恢复过来。
第二步 扩大影响
在M客户信心得以恢复后，加大接触频次，基本保证了对客户总部每周两次及以上的拜访沟通频次，及时了解掌握客户在经营和管理思路上的新动向（包括家用方面的）。
由于M客户同时经营家用和商用，为了尽可能多的抢占客户资源，同时提升客户人员的专业能力，先后组织了多次包括导购（店员）和业务人员的培训。
在项目跟进上更是保持对M客户各门店店长的定期沟通，基本每周一次，一家客户当成九家客户来跟（9个门店）！该举措对客户业务的促进起到了十分积极的作用！
对M客户售前、售中及售后碰到的各种问题，积极调动中心和个人的各种资源予以支持，例如曾经帮助客户成功销售两套座吊机等一些小举动，让客户在细微之处感受到支持。
积极参与M客户业务管理模式。客户起初推行商用业务“专员制”，从各分店抽调专人跟进商用业务，曾起到一定作用，培养了部分人员的专业能力，但在后期遇到了瓶颈，“专员制”导致业务信息来源受限，多门店多人员的信息资源不能有效利用，所以后期改成“总部跟进制”，在总部组织包括售前、售中及售后的专业团队，将多门店多人员的业务信息归口并跟进（天花机因销售模式成熟仍放在各分店直接操作），这个模式在后期操作中作用显著，在年底一举拿下两个风管机的大单。
第三步 形成默契和信任
通过几个月时间的坚持努力，已经与M客户之间形成相互默契和信任。客户有想法、有不满会坦诚提出来，哪里的项目哪个经销商不登录抢单、哪里发现低价抢单、哪个时期价格体系混乱、哪里货源来历不明等等，客户经常提出建设
性意见；对市场情况会及时做出沟通，哪个项目与哪个品牌竞争、哪个局部市场情况怎么样等等，客户都保持频繁的沟通。
2、代理商L
在接手跟进代理商L时，是代理商刚切入第三季度政策初始，在公司打款政策和台阶政策的驱使下，加上前期迅速的融入、沟通和准备工作做得都比较充分，第三季度前期基本上得到顺利的执行。
在第三季度后期阶段，客户因资金周转问题产生铺底300万，当期月底需要收回。在铺底后即保持与客户的不间断沟通，详细分析还款与政策享受的利益关系，并让客户做出月底还款的口头承诺，利用客户想吃到第三季度规模政策的心理，最终在政策结束当天收回了所有铺底。
第四季度政策伊始，由于客户在前期完成情况不错，致使年度总任务压力不大，对第四季度政策跟进表现不够积极。在公司领导多次周旋之后，客户同意将两段政策合而为一后跟进，但提出资金紧张需要再铺底880万进行提货，最终公司领导同意400万铺底并80万打现款进行提货。但在提货上客户以仓库满仓为由想拖延大批货物的提货时间，在了解到客户有几款主销机型货源紧张情况下，我们采取了紧逼态势，要求客户在原政策第一阶段时间内提清所有货物，否则不予开单发货，一度使客户处于被动状态，最终令客户缩短提货延期时间，在几天时间内将所有货物提走。
在第四季度铺底后，保持与客户的不间断沟通，分析还款与政策享受的利益关系，让客户做出月底还款的口头承诺，并落实到客户在还款方面的具体部署，例如落实到客户是在办三方承兑及其面额（500万）等情况。与此同时，利用价格调涨机会与客户一起研讨并执行分销屯货政策，缓解客户库存压力。
在第四季度政策结束的最后几天，采取了“紧盯”策略，后来事实证明这种策略起到了关键性作用。首先利用 “欠债还钱 天经地义”的一般心理，令客户做出“当天下午或明天能办出三方”的口头承诺，接下来是连续几天的“蹲点”守款，最终在政策结束当天收到100万汇票和500万的三方。这当中发生了一段小插曲：500万三方办给单位为“广东美的制冷设备有限公司”，而不是“广东美的商用空调设备有限公司”，客户解释是开错单位开给家用了，后来在紧急协调多方情况下，最终由客户财务驱车到美的总部给办了回来。实际上在后来了解到，其时正处于家用成立销售公司前的最后一波大额吸款压货时期，客户资源面临家用的强势抢夺，客户原想是将500万三方办给家用的，但因为我们跟得紧才临时转给我们！
经历了前几轮的压货，到11月份结束，客户已经完成年度总任务，压力已经化为最小，再没有提货的积极性，在该情况下，公司领导与客户再度协商，将
年度任务再适度放大，达到一个新高度，并辅以政策牵引。得知该情况后，迅速跟进，在配合代理商加紧分销的同时，利用各种接触机会与客户分析库存情况、分销情况、市场情况和下年度代理格局等等，并最终沟通落实到再次出款、提货上面，告知客户中心尚有任务缺口需要客户帮助弥补。在保持了高密度接触后，客户在政策驱使和其它一些因素影响下，最终实现再打款提货270万，圆满完成追加任务！
在代理商跟进方面，我这样来总结：一是利用好了公司政策作为驱使；二是跟进上十分紧凑，没在任何小细节上发生疏忽；三是用到了影响到客户的各种方法，例如互惠——先给予对方好处；承诺——让对方做出承诺；认同——制造公众舆论认同；喜好——总与好的方面联系在一起；短缺——制造短缺等（实际上这些适合与各种客户打交道）。
3、工程商和其它分销商
刚调入深圳中心，负责的区域对于自己来说是全新的，迅速切入渠道是首要！在收集到渠道客户档案后，迅速拟了份渠道拜访计划，要求自己在限定时间内将所有渠道客户全部“扫”一遍，当时利用了一种工具——我叫它“作战图”，即手绘一张简易地图，将所有接触过的客户逐个对应位置描上去，当“扫”第二遍或以后跑市场时，就可以根据这张手绘地图分区域进行拜访，即省时又省力，效率可以很高！
在工程商开拓方面，与客户阐述美的小型机应用范围十分广泛，市场容量巨大，操作小型机能给客户带来业务上的“流水”补充，小型机项目值得关注和投入。通过勤跑客户，逐步与一些工程客户建立了联系并形成良好关系，并对区域内的工程商基本形成一个全面的认识，为下一年度工程客户开发打下好的基础。
在分销商开拓方面，与客户阐述商用机销售增长的机会，风管机销售作为销售增长点的机会，以及美的产品“性价比”最优的特点，鼓励经销商销售美的商用机，同时唤醒经销商潜在的成长意识。通过广泛接触和建立联系、业务宣贯和深入了解各分销商特点，已经对区域内分销网络有了全面梳理，接下来的目标是发展和培育新的主力客户和扩大分销面，以培养“专业户”的目标来做分销。
五、经验总结
1、整体实施效果：8-12月完成1400万销售额，超额完成任务，达成目标；
2、M客户业务稳步提升，尤其是操作商用机的信心倍增，并在年底做成两个风管机的大单；
3、代理商顺利完成年度任务，且基本按设定的过程进度完成每个台阶并享到相关政策，也最终完成追加的任务；
4、对区域内工程商形成全面认识，并与部分工程商建立了良好关系，为后期工程商渠道开拓打下良好的基础；
5、分销商方面明确了后期重点培养和发展的客户，并进一步确定扩大分销面的方针和路线；
6、基本没有形成大的客户流失和负面评价。
渠道竞争--创造无限可能
福州中心 朱小河
二、 背景介绍
福建地处我国东南部沿海地区，地理位置优越。虽然拥有一个较好的地理环境，但是，福建地区整个的经济发展水平一直处于一个不温不火的水平，经济总量的上升比较缓慢，相对于其他沿海地区来讲，福建还是一个比较落后的地区,特别是闽北地区,热泵品牌集中度和一些经济发达地区的城市一样多。不过，福建还是显现出了一定的发展潜力，品牌之间的竞争也日趋激烈。据估计，2007年，闽北地区中央热泵热水机市场容量在1200万左右。
1．销售情况：福州中心在06年完成170万销售，主要原因是渠道单一，无分销商结构，项目信息少，工厂无人跟进业务，造成销售很不理想。
2．代理商情况：只有一个A公司做闽北独家代理模式，A公司对美的非常专一及专注，但由于公司刚成立不久，经销商的经营模式，业务人员的执行力，专业水平都需进一步提高。公司资金实力薄弱，批发要求利润过高。
3．渠道建设：几乎没有发展分销渠道结构，各市场均采取直销模式。
4．渠道维护：由于原华南代理商原因，造成不断有窜货冲击福州市场。
5．市场推广及品牌建设：由于无专人跟进，也没在福州投入广告资源，市场推广及品牌建设均没有得到很大的提升及影响力。
6.竞争品牌：中宇、天舒、长菱、西莱克、天舒等。
需解决的问题：
1.渠道变革：对原来独家代理商的市场运作模式进行改革。
2.建设分销渠道结构：由原来的直销模式改为分销模式。
3.加大品牌建设及市场推广
二、问题分析
1、优势（S）
美的强大的品牌拉力和厂家实力，领先营销理念，产品系列齐全和全国联保的售后服务。
2、劣势（W）
市场操作方式不够灵活，定制产品太久，价格定位过高，没有领先技术的优势，没有广告投入。
3、机会（O）
我国的能源政策和环境保护政策是促进热泵技术迅速发展的主要因素，市场需求大。热泵热水机作为一种高效、环保、安全的节能产品，逐步替代太阳热水器（包括用电、燃气、燃油热水器）是必然趋势。产品可以有效地解决目前国内
有关部门对节约能源、环保、安全等各方面较棘手问题。其它品牌还没有形成强势品牌。
4、威胁（T）
市场竞争日益激烈，天舒、长菱、恒热、绩高厂家渗透终端市场，厂家贴资做项目；格力，海尔准备进入对中央热泵热水机市场。各杂牌机不断开始使出价格战抢占工程。
5、劣势改善点：
建立高效、完善的营销队伍及管理制度，开发新的新系列产品，加强质量的把关，实行更灵活的市场操作方法。
07年渠道竞争策略
1、热水机福州渠道发展历程
福州热水机的渠道是经过一年的持续努力，才达到目前的规模和质量。以下是福州美的热水机渠道的变革：
第一阶段(2007年元月前)：渠道处于粗放型、低功能的初级状态
当时福建市场热水机处于萌芽阶段，渠道谈得比较少，选择了简单的独家代理模式。渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
第二阶段(2007年1月-2007年3月)：取消总代理，开展直营商
加强对市场的开发和品牌推广，取消总代理模式，把更多有实力的经销商渠道纳入美的销售队伍，使渠道及项目同时活跃起来，品牌得到了很大的提升。
第三阶段(2007年4月-2007年6月)：设立分销商，致力于渠道扁平化，与分销商合作深化
开发优质专业分销商架构，变一层渠道架构为两层渠道结构。实现渠道扁平化的策略。直接介入二级网络的开发及维护，协助分销商的项目操作成功率。直接为分销销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
2、热水机渠道再变革，转向“终端建设”及重点跟进楼盘配套等大项目
在2007年下半年，对渠道模式结构性调整，转向“终端建设”。随着热水机的家用系列和空调热水机产品上市，在开拓市场方面，积极建立整合美的的产品形成个性化的解决方案和服务方案，满足终端客户的需求。敢直接介入楼盘配套等大项目，并深入县、镇级市场，力求把这块市场做熟做透。2007年下半年对终端渠道伙伴的建设方面更加细化，按不同的细分客户群，不同的地域划分，更好地覆盖终端客户。
三、解决思路
1、目标任务：福州中心计划热水机07年实现销售500万元。
2、渠道管理
对销售网络进行严格管理，同时维护好分销的网络，价格体系严格控制，防止低价销售。
a、充分调动、发挥四家经销商的已有优势，迅速拓展市场；
b、发展强势分销经销商（10家），对其进行价格管理，实行项目登录制度，严禁它们之间互相恶性竞争，扰乱市场操作；
c、对经销商家业务人员进行多方培训、引导、处理好经销商关系，调动其公司积极性。
3、价格体系
a．由厂家制定直营价格和代理商的批发价格，指定最低项目报价指引。 b．项目内部竞争时，由厂家控价报价，中标后再向工厂申请特价。 4、07年推广（广告）策略
a、加强形象店的建设，对终端客户产生视觉的冲击，每个区域市场开发一家形象店，达到4家。
b、在地段好的地方、面积大、位置好的门招制作，但一定要起到户外广告作用，由经销商适当补助一点费用给店主。
c、制作小型条幅、横幅，在市场、小区及经销商门头悬挂。
d、制作一批POP、楼层广告墙贴、公益广告墙贴、海报等，尤其是在别墅贴对热水机家用机的销售起了很重要的作用。
e、投入海都报花广告，提升了产品的知名度。
f、在福建建材专业杂志“百惠家居”投放了半年广告，对家装公司及准业主起到了很好的宣传。
5、销售促进策略
a、发展有实力的代理商及直营商，重点扶持锅炉及太阳能分销商队伍。 b、指导经销商制作50套热水安装工作服（适合秋冬穿）。
d、向工厂申请了一批实用的小礼品，用于拜访甲方代表，物业，设计院，家装公司和别墅业主。
e、开展了对新楼盘、小区的社区展示咨询活动，开发一批新小区信息商。
6、公关策略
a、和行政部门如（建设厅、技术监督局、行业协会、媒体等）保持了良好的关系。
b、和各大房产公司，家装公司，建材市场管理处建立了合作关系，有利于我们在市场内进行各种宣传活动。
c、召开了多次行业推广会和设计院\家装公司交流会
d、经常拜访各工程公司及相关设计院，家装公司，物业公司等。了解各楼盘、项目、小区情况，让其协助推广美的品牌。
7、自我管理渠道策略
a、目标清晰，加强和各渠道沟通，务必牢记“美的公司商务人员承诺”。 b、每天必须拜访3家客户及经销商，并有详细记录。
c、把07年福州市场作为一场战役来看，融入到中心团队整体作战。做到日清日毕，白天工作，晚上探讨、学习、反省，而真正做到日清日高。
d．要求自己转变为顾问式技术销售。
四、具体方案
实施办法：
1. 引入渠道竞争机制：（发展强大的经销商刺激市场加速启动，抢占市场及项目）
各主流公司介绍：
a.B公司：07年引入福州×××机电设备工程有限公司（中央空调直营商）做美的热水机的直营商，此公司原来在做锅炉及莱弗士热泵，签下美的后，×××机电设备工程有限公司立马成立B公司专注做美的热水机产品，同时也招进大批业务人员准备市场开拓；擅长做大项目，敢投入，目前几个进展良好的楼盘项目，均交给冠源公司跟进
b.C公司：将厦门热水机的代理商福州C公司（原福州热水机经销商）又引导来福州做直营商。C公司和B公司由于历史原因冲突较大。有多年的热泵操作经验，对美的品牌忠诚度高，公司操作灵活。
c.莆田D公司：将莆田家用机市场独立运作，由D公司做代理。在当地有良好的社会关系和敢投入资金做形象店。
d.E公司：由于原来的一家独家代理变成四家有实力的经销商共同操作，务源公司从刚开始对抗无效后立刻投入更多的资源及人力去抢占市场。公司对美的品牌忠诚度非常高，也非常专注及专业做热水机行业，公司只做美的热水机这单一产品线。
2.项目管理：
a.谁优先在美的PMS系统中登录，就可优先得到保护。
b.分销商采取向中心及代理商同时登录。
c.加强对项目的跟进，根据经销商运作的关系，随时调整经销商跟进。
3.分销（价格）渠道管理：
a.谁开发的家用机分销渠道，谁负责供货。
b.统一分销价格和零售价。
3.商用机批发统一归属给务源公司。
4.对分销商及乱价的公司给予严重处罚及断货。
五、经验教训
通过对品牌、产品、渠道三大方面一年以来的运行，总结出以下结论： 结论一：美的经销商渠道是整个行业最优势的经销商
从整体市场上看，做热水机的经销商很多，但有规模有实力的经销商都在操作美的，各二级渠道市场的分销商也是最专业的经销商。
结论二：2007年1月到12月，福州热水机增长强劲，成为福州市场上绝对领导品牌
热水机07年福州的销售任务为500万，实际销售660万，完成率为132%,年增长率为388%.07年四个季度排名均在前二名。市场占有率高达55%。
结论三：美的品牌已形成热泵市场上最高端的行业象征
通过对一系列项目的运作成功，美的在各个领域都已树立样板，形成对商用机市场和家用机消费市场的全面覆盖。
结论四：产品线定位清晰，三大系列一同扛起了热水机大旗
高温直热式作为商用系列，目标直指酒店、桑拿、学校、医院：家用机整体分体作为家庭时尚的主流代表，定位于高端客户群：而空调热水机系列强力出击楼盘配套，全面进攻福州各大楼盘。这三大系列一同扛起了美的热水机的大旗。
结论五：战略突出，经销商主攻商用系列渠道市场
从价格上看，美的热水机全方位发展，产品价格分布相对均衡，从高端、中端到低端机型均有覆盖，产品线较长。商用机系列产品占了七成的销售额，成为市场的主力机型。
结论六：渠道策略经历多次改进，07年锁定“渠道竞争，强化分销”创造无限可能
在渠道改革方面的多重动作是顺应市场进化的必然结果。福州市场变革既是对市场日益“扁平化”的一种适应，也是市场压力之下的主动求变。在2007年，福州热水机在强大的渠道竞争中创造了无限可能。
结论七：渠道内部竞争过于厉害，价格下滑严重。
由于福州市场容量小，项目不多，而选择的经销商队伍过于强势，造成很多项目属于美的内部竞争，导致项目成交价格下滑。08年将重新疏理优质渠道。
利益导向 服务至上
----------与渠道价值链共成长
湖北中心 赵胜利 续志伟
篇首语：
时间一晃而过，弹指之间，2007年已接近尾声，过去的一年在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。今天写下这篇渠道管理案例，不是因为洋洋得意歌功颂德，也不是垂头丧气接受批评检讨，公司的飞速发展和市场的快速变化迫使本人必须主动积极地深刻分析本人负责区域内整体销售状况，渠道结构，市场及项目运作情况，挖掘存在的问题，并在新年度开始之际能够有的放矢的对自己下一步的营销工作做出规划，只有这样，才能够在正确的道路上走得更远，保障明年的工作更加稳健的可持续性发展。总结，规划两者是息息相关，密切关联的。
从工作层面上真正意义上的成为一名“区域经理”，是来到湖北产品中心以后的事情，在湖北中心本人才真正的开始独立自主运作鄂西北市场，一路走来，唏嘘良多，犹记得初到管辖市场那时的“喊天不应喊地不灵”，没有指导，没有资源，甚至手头一份经销商联系录都没有的情况下，我一路摸索着找到了各经销商，带着笔记本，搬着一摞摞样本，向各位经销商做自我介绍，介绍美的，一起克服困难，一起讨论竞争对手……真的是“痛并快乐着”……白天我拜访客户，拜访甲方，拜访设计院的设计师，与客户探讨某个项目我们的方案，我们的报价，我们如何控制成本，如何前期就规避竞争对手，避免进行惨烈的价格战……晚上则要继续将白天未完成的工作做好，要给项目设计方案，绘平面布置图，撰写方案优点说明及编制完善详尽的报价书，为下一步工作做好准备。不多说了，回首也是充实而踏实的一段历程。
三、 背景介绍：市场及客户结构概况
鄂西北市场05年末是处于半空白状态，仅十堰与襄樊相对较成熟，其成熟性体现在以下几点：
1、客户群体不乏能够运作大型吸收式溴化锂机组，离心式机组，螺杆机组的专业型大中机客户群，且具有相当规模；
2、客户群体近几年发展已经形成了成熟的梯队状结构，以政府项目，特大型项目为主导经营业务处于整个中央空调市场的最高端，其次是具备一定社会资源，能够运作较大民用项目，较大商用项目的专业客户，目前这一类的客户是美的的主力圈客户，也是销量最大的一部分客户群体；其次是依附于家用原有资源和平台之上随市场增长与自身发展推动下逐步成长的客户，主要以小型机领域为主，兼营家用类空调的客户群；
3、市场增长潜力较大，在襄樊十堰地区中央空调已经具备一定影响力和市场购买力，随国民经济持续增长，GDP持续攀高，中央空调市场将在近几年得到较大发展，而生活品质的提高，直接带动了当地的酒店，餐饮，娱乐大量项目的兴建，而这些项目本身固有的特点决定了后期对于商用空调的持续稳定需求增长，由此，中小型氟系统领域整个鄂西北市场美的中央空调所面临巨大机遇和挑战；
鄂西北市场渠道问题：
07年初期整体上还是遵循“区域操作”思路，以行政区为单位，划地盘的方式进行代理分销渠道拓展，代理商为湖北省总代理恒信德龙有限公司，但因代理商在该市场撤退其业务员，原有拓展出的渠道不再进行相应接口服务跟踪，故市场处于渠道建设停止阶段。
在目前这种情况下，现有渠道问题主要有以下几点：
1.
2.
渠道自律
3. 没有明确渠道细分，渠道资源无法有效共享（例如销售型渠道与安装型渠道有力抱团）
同时，现有渠道又有一些优点：
1.
2.
3. 渠道较独立，比较灵活，市场上有较高的灵活应变性； 渠道成员不断能创新，各行业均能因为具体项目的原因成为渠道； 有一些客户能在这种混乱空白状态下迅速成长 与美的厂家更多的处于临时交易关系，缺乏长期合作的基础，无法安全系数小，缺乏有力监控及沟通，市场秩序极易崩溃，完全依赖利用渠道的累积资源。
但是，很明显，此类市场渠道结构不足以支撑我司在该地区进行可持续发展，不利于长远规划，更不利于我司大力推进的产品专业化。
四、 解决思路及具体方案：
各地区抓住“代理+直营”渠道架构精髓，采取多种做法：
襄樊地区：设置襄十地区小型代理：襄樊美创机电工程有限公司（原身襄樊富佳工程有限公司）共计完成销量236万(截至2007年12月31日美的中小机提货金额) 分销商销量计入其中
十堰地区：十堰于07年9月份批准十堰市安坤市机电工程有限公司为直营商；大型水机市场及中型机均表现优异。
随州地区：以主力分销商广水永阳、随州购物中心为王牌，大力扶植当地传统渠道，去年均表现不俗
孝感地区：上半年表现较差，下半年开始发力，金鹏达及孝武电器均表现出
强劲发展潜力及中小型项目的迅速成交；
方案分析：
襄樊市场：从襄樊美创成为代理商以来，整个襄樊商用机市场都有了明显变化，依托于原有家有大代理商面临的发展瓶颈及公司发展，美的商用空调恰好地切入了该经销商。从开代理以来，美创（原富佳，以下不再重复注释）在起步晚、底子薄、无人员、无经验、无工程设计，安装技术实力的基础上，克服了许多困难，对整个襄樊市场的打开起到了非常重要的贡献和作用，其主要作用主要体现在以下几点：
a) 工厂“血源”-囤货：7月份美的家用大冷霸与商用大冷霸交接工作上做出了及时的反映和跟进，一次性打款20万元消化所有原襄樊十堰家用中心的库存；此后陆续跟进的小规模囤货都显示了代理商的作用；
b) 信息情报：在整个07年，以美创为核心的襄樊渠道队伍一直忠诚于美的品牌，与美的站在同一条战线上，与对手（主要竞争对手格力，海尔）进行着一次又一次的竞争，在竞争残酷的过程中，他们提供了大量信息支持，市场如战场，一线市场代理商反馈的各类信息如同侦察兵，随时将战场前沿动态，状况向后方指挥中心-----广东美的商用空调设备有限公司通过各渠道汇报反馈着，我们以此做出各类决策
c) 市场播种：美的商用空调产品要实现销售，所有的人要做两件事情，最重要的一件是将产品能送到甲方，客户眼前。在商用空调推广各类资源在二三级市场显得如此捉襟见肘的时候，他们的网络力量此时帮了忙，下至各个县市，有信息，有关系，有情况，无法否认的是没有代理商的播种和覆盖，我们必将事倍功半
d) 搬运工：有时候，我和代理商开玩笑，笑称把货从厂家提回来，再以不赚钱的价格去支持分销商，和我们说的“搬运工”是异曲同工。实际上对厂方来说，企业可以建，网络可以自己建，信息可以自已跑，可是惟独这搬运工厂方没法做，成本太高。保康县要两台大冷霸，厂家送？等到送到货，甲方已经把合同都急撕了。今年美创也反映“压力大，费用高，干活多，拿点搬运费”，却忽视了我们需要的就是这样的一种服务能力，一种渠道支持能力，所以我劝他们这箱子不但要搬，更要琢磨如何搬得更有技术含量，节省成本。细数数，美创今年不都是自已联系货流自提？无他，省成本耳！
e) 危机处理：商用空调市场竞争是异常激烈的，台面上刀光剑影，台下暗流涌动。在业务工作中，没人能保证不出问题，不出麻烦，不说错话。尽管我已经工作两个年头，也算积累了一定经验，但有时候还是会因为种种原因出现各类工作上的错误，其实责任就不多说了，何况在销售的时候，虽说厂家人员属于强
势地位，但很多时候都是鞭长莫及，别人的地盘做不了主。而代理商先天性的地缘优势，当地的渊源背景，使得在他们处理这些麻烦事情的时候，能够在七搞八弄中化干戈为玉帛。总体来说他们虽然是令人头痛的很多麻烦事的制造者，但在要紧的关头上，他们还是识大体的解决者。
在襄樊市场上，今年成功做下了襄樊市财政局，襄樊市开放广场（基本上整个写字楼部分），最高档的酒吧，重量级的宾馆，百分之八十的娱乐场所，飞机场系统，医院项目，其触角甚至伸到了宜昌。应该来讲，对整个襄樊的市场带来的市场长足猛进是最明显的，这主要与我长驻襄樊有关，所以其他市场不够明显；另外和水机经理王浩配合拿下的襄樊市商业第一街拉美步行街，襄樊市博物馆，整个襄樊美的品牌彻底建立了品牌优势，再也不必象其他地区一样忍受着甲方品牌偏见，而是处处提防着对手的价格竞争，而不是第一个喊价格跳水的品牌！
十堰市场：十堰市场今年主要是商用项目为主，十堰客观上来讲是水机市场，水机市场占到整个十堰的百分之七十以上，美的核心经销商十堰安坤装饰在水机市场上如鱼得水的时候，人商及原有家用渠道依然犹如马困泥淖，当地有实力的经销商各立城池，科器公司携约克占据整个十堰稍大型项目大半江山，其他工程商在私人项目中拼个你死我活，市场氛围差，项目往往就是压款，有时候付款方式甚至不忍卒听。尽管如此，我们还是拿下了十堰市中心血站，以及武当山的连锁项目，并且在二汽系统中找到了经销商，并且人商思路开始变化，开始也重视大冷霸项目跟踪了。
随州市场：最有潜力做成美的品牌独大的市场，依托于美的销售各项服务和资源投放，尽管格力家用空调当地很强势，但真相是代理商根本不了解商用空调，遑论项目运做。随州广电与随州购物这两个共生共荣却处处竞争状态下的市场对手，在遇到商用空调项目的时候，他们大把挥霍着他们的资源，社会关系，却无法将销售活动一步步往前跟进，直到拿到订单。我一直相信，我们的客户不了解商用空调才会相信格力的商用机比美的商用机优越，不了解销售方法才会跟单跟到无计可施。在随州我和恒信业务员张杰深入的介入到项目中，利用我们对甲方的需求了解分析，运用各类操作项目销售方法，将甲方的问题，甲方的需求剖析出来，规避对手竞争，然后利用我们渠道经销商的关系，在不多的几个好项目中，例如随州大礼堂，顺泰及几个大连锁超市的项目中取得了成功，而此时，格力开始警醒并及时调整，开始常驻一个人员到随州！但为时已晚，在随州这个空白市场，美的无疑已抢到先机。
孝感地区：历年来孝感项目一直处于武汉经销商辐射下，所幸在下半年的工作中，我们重点加强了对孝武以及金鹏达两个市内最有关系，最具备项目能力的
两家的拜访，跟踪以及服务支持。同时扶持家用专卖店大力跟进原家用工程机信
息能变成商用机的工程，随着专卖店李金华在小蓝鲸售出两台模块机开始，正式
标志着孝感本地渠道的“雄起”，现在已经有了本地的渠道去重点跟进被别品牌
外地吃掉的市场份额，我相信“本地的和尚好念经”，坚持领悟美的这么多年来
“代理加直营”的渠道结构，将这五个字吃透，领悟透，才能发挥出这五字真经
的威力，才能把市场细分下去，细分的过程中，都有一批铁杆客户站出来，为美
的销量提供支持，为市场拓展提供充分的生存时间，而做的这些工作又确保美的
商用空调逐年的发展需求，销量需求，市场份额的抢滩。
五、 经验总结
改变现有渠道架构，先建立起垂直渠道模式，使厂家，代理商与渠道能组成
一个统一联合体，每个成员都是这个系统中非常密切的一环，利益将三者紧密联
系在一起，每个成员都关注自身在系统中的成功。渠道关系比较稳定，目标也统
一，追求各自的利益。在这个过程中，服务直到了至关重要的作用，用一句话总
结就是“以利益为导向，以服务为核心”，所以才能够在市场中占得先机，取得
成绩。在渠道管理过程中，始终注意以下几条问题：
a) 价格体系的归口化，加强沟通，避免多头出价致使三方平衡体系被打乱
b) 合理差价体系，遵循“多劳多得”原则，以此督促不成熟代理商快速走
向成熟，提高其服务水平，并使其担当更多责任和义务。
c) 互相监督不窜货，不乱价，保证市场的价格体系，销售体系稳定。
2008年，是全新的一年，也是自我挑战的一年。公司进行大刀阔斧改革，
市场专业化转变成复合专业化，从单纯的市场专业化，区域专业化，转型为再引
入产品专业化的细分管理思路，反映到市场，美的销售人思路转变放在第一位，
此间一方面对市场进行持续性不间断的精耕细作，一方面要对渠道队伍进行持续
不间断地优化，该扶持的大力扶持，不该扶持的客户，三无经销商坚决的清退。
经验和历史都证明，美的厂家发展也好，美的渠道也好，主力忠诚经销商永
远都是我们战略关系中最可靠的定海神针，优秀的经销商总是伴随着厂家快速发
展而成长，而厂家的快速发展又是依托于他们才能不断壮大；能够在市场中笑到
最后，如何能够使我们的客户渠道发挥出最强的竞争力，只有“利益导向，服务
至上”，没有别的方法和近路可走！此篇案例与大家共勉！谢谢！
江门区域渠道规划实例
佛山中心 何智强
六、 背景介绍以及问题分析
江门市（又称五夷地区）下辖三区四市：篷江区，江海区，新会区，恩平市，开平市，鹤山市，台山市，整个市区人口60万，总人口420万。整个粤西经济底子薄弱，厂商投资设厂不活跃，江门市市民平均工资水平在1000左右，五夷区域以海外侨胞居多，05年前很多市的公共设施投资都是靠侨胞的捐赠，政府项目很少。我是05年进入江门操作这个市场的。通过快速的市场走访和调查获知：04年美的商用空调在江门销售只有90几万，美的在这区域品牌知名度很低，只有大洋电器（当地最大的空调家电批发商，以家用机为主，对利润要求很高，渠道客户不满意操作行为）在操作美的商用机。其他有实力的工程商如高雅，永光，大山冷气，粤海等基本上操作的是约克，特灵，麦克韦尔外资品牌，市场格局基本是外资品牌唯我独尊，对美的商用品牌不信任。下面渠道客户更是对美的商用空调了解很少，加上前期没有信心，不敢去推。美的家用空调销售不到2000万规模，不能指望美的家用空调带动。美的商用空调在江门的销售局面非常被动。
2005年进入江门后，通过渠道情况掌握和把脉，针对目前的市场格局，进行如下客观综合分析：
第一、唯一美的商用空调客户大洋电器以家用电器销售为主，做工程投入费用少，对批发利润要求高，与渠道客户客情沟通不够，关系僵；第二、大洋的商用不是主营业务，工程项目不重视，项目信息少，投入费用不够；第三、美的家用空调规模很小，渠道乱，品牌知名度不足以带动商用空调品牌推广；第四、美的商用空调在江门没有标杆工程，客户了解很少，不信任也不认可，渠道结构可以说几乎没有建立；第五、没有建立标杆客户，做我们的都不是主要工程商核心客户推。
七、 解决思路及具体方案
1、解决思路
第一、梳理和掌握全部工程客户信息，每个客户的工程实力和重点工程方面；
第二、结合每个工程商情况，突破一个工程商并做一单江门知名度高的样板工程，同时树立起一个标杆客户；然后再去谈其他工程商，继续树立标杆客户；
第三、市区突破的同时，下面四个市也进行渠道经销商或工程商谈项目，帮助他们做项目，用利润去引导他们，树立标杆分销或工程客户；
第四、做进江门政府项目，最有力的传播美的商用机口碑方式；
第五、做好江门市设计院和装修公司的关系，项目源源不断；
第六、做好家用机专卖店关系，也是工程信息重要来源。
2、具体方案
江门市各个区域主要目标工程客户分析：
江门大山冷气：操盘手陈总，为人低调，行事谨慎，做事不主动，对人淡漠难沟通。主要操作约克，麦克维尔，手上有固定合作的安装对和总包方，关系良好，主要是出货，很少自己做工程。有政府关系背景。由于不主动需要推着走，所以很多项目需要厂家业务出面去帮他谈成。可以借以做进政府项目。年规模在500万。
江门高雅冷气工程公司：老板于总，做事老练，精通技术，对厂家业务不当反映比较敏感，能够沉下去做事情。主要操作麦克维尔。自己没有销售团队，全靠自己去谈，精力有限。公司有专业的设计人员，有自己的安装队伍，经验丰富，工程运作能力强。
江门市新会粤海冷气：老板周总，为人低调，做事塌实诚恳，性格温驯。只要坦诚相待很容易沟通。业务少，需要厂家配合操作。主要操作特灵。有很多项目信息。年规模有150万。
台山永光冷气工程公司：老板麦总，脾气偏急躁，不是很好沟通，善于谈论，行业经验丰富。做麦克维尔。从设计，谈判到施工都颇具实力。年销售额300万左右。
针对上诉分析采取的主要措施
1、经常一对一谈心，晓知以理，动之以情，软磨硬泡，软硬兼施，细微处见真诚----树立核心客户。
以现在不做我的产品，但是我会持续的拜访下去。一有机会就跟他们聊我们产品的优点，好处和价格。最好攻克的是粤海冷气，周总人很好沟通，多拜访几次，就认可我这个人，在他没做我的产品的时候我会帮他怎么去项目，技术问题我会帮他解决。你来我往，渐渐相信我了，开始逐渐推美的的了。
大山冷气这个客户比较麻烦些，总是自我感觉良好，不主动跟你沟通，后来才发现这个人也是看人的，我就搬到他公司对面很近的小区住，这样每天不管出去还是回来都能见到他，他也能见到我。通过帮他对他做的项目进行知道和技术图纸上的协作，他发现我还是那快料，做方案谈业务谈技术都很熟。慢慢的他从心里上开始依靠我。我一直始终保持低调，他感觉是个真的能帮他做事情的人，逐渐的我介入他涉及的项目越来越多，他也越来越依靠我。因为我对他的项目相关负责人来龙去脉把握的相当清楚，如果他不合作我随时都可以废掉他。只要他推美的我就全力帮他，对他来说有这么有实力的人帮他倒让他省了很多心，何乐
不为？
客户确实第一次见我的时候对我的印象很不好，莫名其妙的被他讲了一顿。其实搞清状况才知道他前面做了单项目因为质量的问题搞的他很烦，前任业务也没很好解决问题，造成于总的反感。其实正要是碰到这样的客户还真的好对付，不管他说什么，你只要帮他把问题解决掉了就好好谈了，因为大家都是做事情的人。后来风管机质量问题解决了之后，对我的印象好多了，他自己没有业务，接到信息后我就抽时间帮他去谈，这样给他做了很多事情他非常感动，至今过去都是相当的客气。
这个是谈的时间比较长的，做惯了麦克维尔他就是不认可国有品牌产品，自己的工程实力又很强，不需要我们配合自己都能搞的定。脾气又大。这个没办法，只能每次去台山都经过他那坐会，过了半年后，有天突然打来电话说：小何，你最近过来下，跟我讲下你们产品，我现在有个项目可能会用到你们的空调。就这样开始合作了。
2、标杆工程。
山对江门的美的商用空调实现突破具有很大的意义。很好的政府关系背景，最终导致我们先后中标江门市检验检疫局，检察院系统，海关，车管所，新车站，医院系统等政府项目。从此在江门我们在政府项目的标杆工程一个个中标，为美的商用口碑做了强有力的推广和宣传。
一年下来，美的商用空调成为江门最响亮的品牌，其他很多厂家都怕跟我们同台竞争，各市经销商开始对美的商用空调充满信心和信任，谈起来把项目改成美的的也不那么难了。良好的市场格局打开了。
3、分销渠道，在下面四个市树立核心标杆客户。
随着在江门市局面和影响力的扩大，带来连锁反映，再去下面市去谈合作就轻松了很多，开平找到了三林还有现在的宏泽，鹤山的碧蓝天和新朋，恩平的新鸿，台山的科诚相继都合作了起来，成为渠道的核心标杆客户。一提起都知道谁主要做美的风管机。
4、设计院的公关和跟装修公司的合作。计院往往是首先最早知道项目信息的，他们提供的项目信息为后期的业务拓展起到了持续增长的帮助。装修公司接触到的项目信息非常多，他们可以把空调形式直接设计到装饰结构和风格中，只要他们愿意。
经过上半年市场整改和布局，05年实现美的商用机在江门突破300万销售额，06年顺利实现600万销售额，美的商用机基本全部进去政府工程成为标杆，带动家用空调翻翻的销售。07年更是实现1100万总体规模，美的商用成为江门规模销售最大。
八、 经验总结
通过两年多在江门业务操作，有以下几点深刻体会：
1、把勤奋养成一种习惯
俗话说：天道酬勤。做市场就要有种卧薪尝胆的精神。经销商都是由不认识到认识，从认识到熟悉，从熟悉到遇事想到你这个人，从想到你到给你电话。每一步都是需要我们不停的跟他们沟通，拜访，聊天喝茶到了解，最后变成信任。需要我们勤奋而且真诚的行动去感化他们，就是铁石心肠也有合作的一天，要让他们知道你是个事实在在是在帮他做事情的业务。
2、给自己一个准确的定位，修炼自己的心态
时刻记住自己就是个做事的业务，放下架子，谦虚谨慎，虚心学习；也许周围的诱惑很多，但要用平常的心态去面对复杂的环境
3、把自己当成生意人一样去做事
你有什么样的格局和气度就决定了你思维的高度。谈业务要放开，这点在项目谈判或跟开发经销商事由为重要，你就是厂家代表，你就是老板，对自己的产品相当熟悉，你有十足的信心，当你从内心把自己当成谈自己的生意的时候你的境界又上升了一个层次。你会具有成功感！
4、做市场要有清晰的思路
就算所有的一切你都具备，但是没有清晰的思路也是枉然。做事情要能分清主次和轻重缓急，做粗中有细洞察力强，洞悉相关事物的来龙去脉和厉害关系，要有对局势和事物发展准确和果敢的判断力和决策能力。
从治水看渠道治理
河北中心 张海广
本人不懂水利，但是最近略看过几篇关于治理江河水患的文章，其中运用的一些理论和方法，确是类比我们的对于市场上渠道治理的情形，在此愿把所了解到的内容简单的分析一下，与大家共享。
中国是个水资源大国，有着丰富的水系，江河、湖泊；几千年以来，作为以农业为主的国度，对水资源有着大量的需求。正如当今的市场经济，社会的商品极大丰富，同时，消费者的需求也是相当的旺盛。历来，水利与水患几千年以来在我们这个国家的不间断的发挥着正面和负面的作用，江河湖泊的水利用的好，就会对农业、运输、交通等发挥很大的经济效益，如果江河的洪水袭来，必须做好可靠地防范措施，否则人民的财产、生命安全就不保；于是治水变成了几千年来必要的工作。
正如我们的产品在市场上投放，从工厂制造出来，总是要通过一层一层的途径和载体（我们称之为渠道）流通到最终消费者的手中，也正如江河从高岭深山中发源，源源不断，一泻千里，流程丘陵、农田、湖泊、池沼，最终汇流入海。现代的市场经济不仅受需求关系强烈地影响，而且不同的产品及其销售模式，抑或其渠道开发和治理的能力明显的支撑或制约企业和市场的发展。 问渠哪得清如许？为有源头活水来。
这里的“渠”虽然不是“渠道”意思，但是用在这里却很贴切—要问它（特定商品的渠道）为什么这么清澈，因为不断的有活水从源头来。用“水”比作商品，大江、大河比作渠道，水库、湖泊比作代理商或囤货商，而种田的农夫可以比作最终的消费者，他需要“水”这种商品。不难理解，这种相似性几乎就是天然的；接下来的内容，我们可以先从“治水”，再谈到“渠道治理”。
一、 水利与水患
水往低处流是不可改变的自然规律，适量的水如果沿着江、河经水坝、湖泊泄洪，流入水渠、农田，供人们农业、生产、生活所用，即称之为水利；如果大量的水冲出水坝、水库，涌入江河，淹过堤坝、冲毁农田、村庄，即称之为水患（或水灾）。水本身是有用的商品，但是多了之后，就变成了灾害了，或者在人为不能控制的情况下就变成了灾害；用市场观念解释，前一种情况总体表现为供不应求或供适于求，后一种情况就表现为供大于求。
二、治水方略
水作为商品在源源不断地向下游供应的时候，人们对上游江河、渠道的治理就变得尤为重要。几千年来，人类积累下的治水经验（方法）基本上归结为疏、导、堵、拦四种。疏，疏浚河道、清除暗礁，增大河道的过流量，在下游修建分
水的人工河、渠；导，修改河道，改曲为直，缩短河道的流程，降低水在流向下游的转弯阻力；堵，将水流经的通道死，迫其绕道；拦，将水流经的通道不完全拦住，并加以节流，用以调节枯、雨季不同的过流量。
在我们操作市场的过程中，涉及到对渠道的治理，基本上也会用到以上的四种基本方法和策略，只不过从专业上的表达形式或术语不同而已。
1、 根本方略为疏、导
“兵来将挡，水来土掩”是俗语中的说法，其实并不是非常奏效的方法；远古时代的洪水肆虐横行，传说中以鲧为代表的治水方略主要以水来土掩，造堤筑坝，结果洪水冲塌了堤坝，水灾反而闹得更凶了，百姓更加生灵涂炭。鲧花了九年的时间，没有治住洪水。鲧的儿子禹接替了父亲的治水工作，禹改变了他父亲的做法，用开渠排水、疏通河道的办法，经过十三年的努力，终于把洪水引到大海里去，地面上又可以供人种庄稼了。
上游的洪水袭来的时候，中游、下游要有足够的河道泄洪，堤、坝以及单纯的堵、挡是不能够抵抗洪水顽强的攻势，最终还是会一溃千里。
产品经企业生产出来，最终要到达消费者的手中，这种趋向有类于冰山雪川之巨大的水源，汇入大江大河、流经水库、大坝；分流入小河水渠不断地输灌、排泄、分流到农田、池沼，或汇流入海。大量的洪水也正如企业每年的销售任务，而且都会经过层层分解给全国各地的分支机构，各种类型的产品，每种产品销售多大的销量，每个层级的市场有多大的容量，应承担多大的销售任务等等的层层缓解，最终在消费者手中实现销售。
面对企业下达的任务，实际上最有效的办法，就是把销售目标层层分解，增大渠道的数量，增大渠道的过流能力，让大量的渠道把上游销售的压力有效地释放出来。
在中国当前的市场环境中，绝大多数行业行销其产品，可谓是“得渠道者得天下”，纵观空调、电视、手机抑或日化用品、饮食产品等，凡其渠道铺天盖地或得到绝大部分渠道主推的，其销售必会日益壮大或空前庞大，其在占领市场的份额必定会是首屈一指。因为，企业大量的产品就犹如冰山雪川之巨大的水源，并通过销售公司（类如大江大河），代理商、囤货商（类如调节能力超强的水库、大坝）、基层的分销商（类如人工开发的小河、水渠）不断地分销，到达最终消费者手中（类如浇灌农田、流入池沼），或实现批量销售（类如重点客户团购）。
企业可以通过增加渠道的数量、增大单个渠道的销售能力，从而使销售的过流量整体地增大，以在阶段时间内达成销售目标。但实际上的运作并非如此简单，因为企业并非只是一个制造机器，而其是连同其上游的供应商、下游的渠道商是一个有机的整体，一个相互支撑的体系，消费者是企业体系外的另一个体系。只
有企业体系的高效运转，才可以成就大规模的生产、销售，并创造丰厚的利润和社会利益。在此，我仅关注企业与渠道商之间的动态的管理（治理）的关系，企业本身可看作一个独立体，而渠道商整体可以看作一个独立体，企业和渠道商之间要紧密地衔接起来，或要企业或渠道商高效地运转，实质上这都是由利益驱动的，这种规律正如“水往低处流”一样自然客观，所以自古也有“因势利导”或“水到渠成”之说。在此强调，我们在开发和梳理渠道商时，要特别注意到商品在由厂家流往消费者手中过程中给各个环节所带来的利益。
2、权益方略为拦、堵
江河、湖泊的水系并不是越多越庞杂越好，其也必须保证水系的循环以及生态的平衡，水系所覆盖的区域过度的缺水干旱，或过度的潮湿洪涝，都不是符合中、下游的需求的。所以，企业的渠道的数量并不是越大越好，其密度也不是越密越好，实际上，过量的渠道或疏于管理的渠道，会导致商品的泛滥，冲毁正常的交易秩序，损害渠道成员的利益，降低整个行业的盈利水平，此时，我们一定要采取与疏导策略相结合的拦、堵的策略。
一些不能够真正为厂家出货的经销商，或对厂家没有什么销售贡献的渠道商，厂家通过一定的方法和手段剔除一些不符合游戏原则的违规行为或渠道商，这主要为堵的策略。
代理商大量低价放货，冲击下游市场，或经销商跨区窜货等，都是有碍渠道稳定的行为，所以，也是厂家重点治理的内容。我们只得通过抬高渠道商经营的门槛和违规经营的风险成本，譬如：要求代理商加大库存量、削减代理商所代理产品的种类、提高对代理商的供货价格、对经销商的违规行为给予重罚等做法，称之为拦的策略。
拦和堵可以看作选择性的策略，通过拦，如何使代理商结合厂家的政策，积蓄力量、适时发力、调节销售的步骤达成其销售目标和利润目标；通过堵，不断地优胜劣汰，精简和优化渠道体系，保留和扶持强、优客户。
三、先“理”后“治”是渠道治理方略
对于渠道体系治理的责任是要由厂家承担起来的。
任何一个厂家开发和维护渠道的过程都是动态的过程，即前期为开发、中期为筛选，后期为淘汰。渠道商在厂家的体系内，是有一定的生命周期，只不过任何一家渠道商都会在有限的合作时间内，争取获得最大的商业利益；而厂家则希望，通过渠道的共同发力，实现大规模的销售和规模利润。常言道，渠道一体化，抱团打天下。不过，要让渠道抱团，谈何容易。渠道是一个个不同的利益体，利益追逐的方向各异。要把众多的渠道商的利益捆绑在一起，就必须有严格的渠道秩序、严厉的奖惩制度、市场细分定位的规则等，才可以把渠道商的之间的无序
的竞争变得有序化。
1、“理”有明析、疏导、开发之意
新开发的渠道商要有效地覆盖空白市场，原有的渠道商要有效地覆盖目标市场，退化的渠道商要逐步淘汰出市场。市场的细分和目标覆盖使得渠道商之间的冲突面增大，但同样使市场容量增大。但必须指出渠道商的销售能力和销售覆盖半径相匹配是必要的原则，否则我们就浪费了市场容量或浪费了渠道商的销售能力。
什么样的客户适合做代理商、什么样的客户适合做直营商，什么样的客户应该覆盖多大的市场区域，首先要源于对客户本身的了解，对区域市场的了解，客户在该区域能够产生多少销售额，能够覆盖多少市场份额，能够服务多少分销客户等。掌握了以上的情况以后，区域经理基本上就可以把本区域内的渠道布局规划做出来了，然后在与客户充分沟通的基础之上，去实施渠道布局规划的目标。
2、“治”有控制、调整、惩治之意
大量开发渠道，势必会带来混乱与冲突，厂家站在众多渠道商的立场上要制定出公平、公正的游戏规则，要符合绝大多数渠道商的根本利益；必须要在渠道商发生冲突的时候依照游戏规则作出公正的裁决，并在渠道体系内予以公示等。
渠道商的经营日渐萎缩，不能连续地达成销售目标，厂家可以减少其经营的产品种类、缩小其经营的区域或甚至取消其经营的资格；渠道商之间有利益冲突时，调整渠道商受益的一方给受害的一方以利益补偿，或惩罚渠道商的违规行为以奖励其他渠道商对渠道体系的贡献等；渠道商严重违规，厂家可予以取缔示众。
3、“理”与“治”
理和治是渠道体系发展的不同时期的不同的重点工作内容，这是渠道体系的发展规律而决定的。渠道不丰满时，市场不饱和，几乎每个渠道商都有很大的存活和发展空间，渠道商之间不会太多摩擦，此时，厂家的主要工作还是在开发和梳理渠道上；渠道丰满时，市场接近饱和，每个渠道商都在抢市场份额，过于拥挤，此时，厂家必须要对渠道商优胜劣汰，保留优质客户。
不同的区域市场情况相差甚大，不能一味地开发或缩减，最重要的是要注重渠道体系的动态平衡。
四、衍生利益
企业开发市场，是要付出相当大的成本的，这种成本也可以称作利益，主要是以市场支持的形式一级一级地流到下一层的渠道当中的，最终会作用于消费者，但消费者基本上也不是这种利益的受益者，消费者的利益来源于对产品的消费过程。这正如水库里的鱼虾，在流往下游的过程中，被水库的渔人打捞上来而后送给需要水来灌溉农田的农夫，农夫需要的是水而并非是鱼虾，但农夫吃了人
家的鱼虾之后，自然就甘愿花钱买上游的水来灌溉。
当今市场上一波一波的促销活动，一批一批的促销物料，都是由厂家策划和提供的，这些貌似不需要消费者来承担的优惠，确实为厂家营造了声势并增大了销售额，厂家从增加的销售额当中获得利润，超过了前期的投入；渠道商也通过上述增加的销售获得了衍生利益（或明确地说应该是：边际利润）。
我们在市场活动中应该密切关注到渠道商对于衍生利益（边际利润）的需求，从而促进我们的销售。
五、代理商的规模
直至近代，世界上的水利建筑才倾向于建筑大型的水库和大坝，一般都被人们认为功在当代、利在千秋；当然，迄今也有一些不成功的案例，在此愿提及一下，希望能有所启发。
阿斯旺水大坝和三门峡水大坝的都是建在了举世闻名的两条文明河流上尼罗河和黄河，但是由于设计的原因，都不同程度地遭受了於沙变成死库容、蓄洪能力不足、上游水位上涨导致上游洪涝与土地盐碱化以及其他的生态问题等等；而在某些山区或丘陵地区，一些小型的水利工程却持久地发挥着作用。当然这不是我们的关心的问题，但是我们可以结合着用以理解我们的渠道体系。
如果把代理商比作水库或大坝，那么销售公司就相当于长江、黄河等大江大河，销售公司的产品有向市场一泻千里之势，下游一下子消化不掉，必须有代理商来囤积商品，在以后的时间内，慢慢地流通到市场上。而代理商本身的资金、风险控制能力、市场开发能力有限，代理商也不完全受厂家控制，难免向上游淤积、减缓周转或向下游分销商“开闸泄洪”，低价倾轧。所以，我个人认为代理商不宜设的规模太大。如果必须需要一个实体来承担这个职能，最好的选择还是销售公司，销售公司的资金、风险控制能力、经营运作水平都高于代理商，并且能够代厂家管控下游的渠道商。而代理商应该逐步的划小、细分，逐步地把省级代理转变为区域代理（即几个地级市设一家代理商）；在市场进一步成熟的情况下，再设成地区代理；这也正适合了公司提出来的“大市场，细耕作”的市场开发理念。家用空调国内的渠道实体化的优势已经彰显出来，并能够得以持续发展，值得我们长期关注和学习。
设置代理商，要注重其规模与经营区域相一致，并掌握其动态的发展规律，合理规划，帮助代理商科学发展。
在三、四渠道市场树立标杆
宁波中心 白书毅
有人说：得“渠道”者得天下，为了在市场竞争中抢占制高点，各大空调品牌不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道多样化，营销渠道的建设关系到服务商的市场竞争力，拥有一个健康、稳定通畅的渠道，已成为决胜市场的关键要素，是关系到一个企业能走多远的重要前提。
九、 背景介绍
按照总部的指引，小型机的就是以代理加直营的模式，代理商得有渠道呀，渠道不完善就成了分销的大难题。我所在的区域06年代理商任务为1200万，按照当年现成渠道，要完成500万的分销都要成问题，因此我们就得重新开发渠道，挖掘项目。
下面，我将对我市场渠道开发、培养、管理的一点心得做进一步的陈述： 我是2006年7月加入到美的商用空调国内营销公司的，我所负责的是宁波产品管理中心的温州郊县市场，当时的区域市场情况是以温州市下辖的鹿城区、瓯海区、龙湾区和两个县级市占了总任务的95﹪的销量，而另外的地处温州南片的4个县和北片的2个县只占有5﹪的销量。我所需要解决的问题是让这些渠道尽快的形成销售，因此我就对这6个郊县中的苍南县的情况作详述的陈述： 苍南县地处浙江省最南端，与福建省福鼎市相毗连，素有浙江“南大门”之称，市省政府命名的革命老根据地县之一，也是全国中小城市综合实力百强县之一，交通便利。地方经济以家庭作坊业、小规模合作经济为主； 2006年全县实现生产总值153亿元；工业总产值344亿元；财政总收入12.75亿元，其中地方财政收入7.3亿元；有中国印刷城、中国礼品城、中国塑编之都、中国箱包生产基地、中国四季柚之乡、中国席草之乡等12个“国字号”产业基地。民间资金丰裕，民营经济已经成为苍南的潜力所在、希望所在。目前，全县有个体工商户
3.94万户，非公有制企业5800多家。
十、 问题分析
S优势：
由于经济基础不错，在苍南县城灵溪镇大小电器商行上百家，但经营商用空调的仅有天马家电经营海尔空调和中安电子经营的格力空调。按照我们的想法，是通过家用机经销商作为切入点，美的家用空调在当地有一家美的经销商苍南电子器材公司，年销售额400万左右，由于观念跟不上，通过接触、探讨，该经销商一直观望状态，商用空调在当地还处于空白状态。由于商家和市场情况的影响，
海尔商用空调在当地处于停滞状态，格力直营商在当地凭着各种社会关系包揽了大小的各种商务宾馆和各种娱乐场所年销售额在120万左右。经过我方分析，在06年底，苍南县城有2个150套的商品房开盘，当年房价均价都在7000元以上，一套商品房成交价就要100万左右，而且在商品房开盘前4个月就有3家温州的专业装饰公司进驻该地，这些公司以前都是与各地方的空调公司合作过并从中获益、而且通过这种方式合作，即使他们获益又能使房屋装修的时尚、品味上了档次，他们会对商用空调的销售起到推动作用。
W劣势：
美的商用空调在当地一点市场基础都没有，终端客户对商用空调接受还需要一个过程，这个时间段无法估计，虽然雄州家电有经营我品牌的意向，但该经销商对商用空调的操作基本没有概念和思路，对当地市场情况把握不准，对于一个刚进入这个行业的经营者和格力经销商在当地几年来所积累的资源和优势，该经销商能否向前发展、壮大、在我品牌进入该市场后会碰到格力空调等品牌的打压和排挤，该经销商能否经得起考验实属未知。
O机会：
我们考虑，该地区的经济在发展，房产项目迅猛增长，市场份额是有的。 2006年5月，我方温州区域经理王海涛经理和代理商老板对市场考察和分析后，通过接触和物色，选定了当地一家经营黑色电器的商行，该老板是当地机关单位的工作人员，在谈论中我方得知他黑色电器的经营状况不好，利润很薄，他有寻找有高额利润增长的产品来经营，我们从中看到了希望，在一来二去的接触中，该老板开始对商用空调有了兴趣，由此在当地就有了苍南雄州家电（现为苍南卓越空调设备有限公司）美的商用空调经销网点。
T威胁:
虽然经济在增长，但是人口特征和消费方式的不利变动；在格力品牌和其他品牌打压会采用的价格竞争，随着楼盘的开盘和增长，各品牌会相继进入此区域，抢占市场份额。
三、解决思路（目标；策略；主要要点及措施等）；
面对这样的市场，我们没有因为这样的情况停了下来，在与雄州家电老板树立了目标，分析了市场情况和前景展望的同时，我方为该经销商定了小小的目标，在完成目标的同时能够得到的收益。
1、在商讨过程中，我方与代理商浙江银星经贸公司老板一道给该经销商老板打气
2、由代理商垫资出货有该经销商原有门店进行试销，我方对试销进行跟进并指导。
3、在完成第一次销售后开始了进一步的沟通，促成了该经销商在县城人流量比较大的街道租用了门店，对门店的布置按照我方提供的VI形象进行装潢，费用由代理商和经销商、及我方分担，在完成门店装潢后进行了宏大的开业典礼进行造势，进而开始了美的商用空调在苍南县城的正式宣传。
四、具体方案
为了在当地打开市场通道，我们接着便着手制定具体的工作方案，主要实施细节是：
我方和经销商商谈06年下半年的工作做了筹划，正当我们在筹划时，当地即将开盘的时代小区的有缘故关系业主通过碰巧电话打到我这儿，在我详细分析了当前采购空调设备和装潢的形式后，业主同意了我们的建议，同时我们制定了拿下这个单子的几点计划：
1、
2、 我们提出要业主提供我们图纸和到现场勘查，并与装饰公司的人员在接到图纸后我们在当晚给他提供了一套量身定制的方案书和报价进行了沟通和配合 书，业主很满意我们对他空调采购的重视，业主后面经过与格力、海尔比较后，虽然我们报价略微高了一些，但甲方还是认可了我们，但是业主受竞争品牌对经销商的安装实力的攻击产生了不信任，为此，我们对相关的工作做了很多努力和保证，最终业主还是选择了我们。
3、
4、 在设备进场时我们让我方技术经理和代理商派出技术人员和经销商在安装完毕后马上对设备进行了预调試，把问题及时解决和处理在安装师傅进行指导和培训。 萌芽状态。
基于这些工作我们都用来200﹪精力，最后业主很满意该经销商和我方的服务能力和水平，这位业主后面介绍了很多缘故关系的客户奠定了基础。
5、 有了这套样版工程后，我们一道共同策划了时代大厦楼盘攻略计划，在同物业的沟通中拿下了8个电梯广告位和小区活动宣传场地。通过这些努力，2个月时间，该经销商拿下此楼盘35套商品房的空调家装项目；对此，我们和代理商和经销商感到非常欣喜。
随着市场空调量的增长，中小工程项目已随之而来，下面，我就对下面的案例和大家进行分享：
2006年8月底，当接到当地的改造项目（金钱柜KTV）信息，设备为2P-50套，3P,5P各12套，共计74套空调，对于第一次操作如此大的空调项目的经销商来说，机遇和挑战并存，经销商告诉我该项目有3个股东，2个股东是其同学和多年的朋友，并告诉我让我放心，该项目有十足的把握拿下来，事后我知道，
经销商的2个同学不是决策人，决策人是大股东。9月2号，我得知甲方最后选择了美的和格力品牌中的一个，要求双方提供最后的方案和报价，甲方提出，在方案同等情况下，选择价格最低报价方的空调，我立即和经销商沟通，通过我对格力空调在该项目的配置和价格的评估，确定了最终的方案和报价，9月3号，我参与最后谈判，该项目决策人要求我们现场开标，我很庆幸我方提供的方案和报价优于格力。但令我想不到的是，此人在对比了两方方案和报价后，便说格力就应该比美的价格高，并和我方经销商翻了脸，最终我方失败了，回去后，我连敲打带安慰对经销商做了一番工作。
由于这个项目的失败，我和经销商一起反思，对项目把握不准，盲目乐观没有找到项目的关键决策人，总结了经验，为后面拿下（苍南动感地带酒吧、两岸咖啡、金三河酒店、别克展厅等）项目总结了经验。
同时，在市场风生水起时，其他品牌已跟了上来，我美的品牌在该区域占到了60﹪的份额，格力为35﹪，其他品牌占5﹪.在众品牌追赶和恶性竞争的同时，我方不允许代理商随意批发的时候，经营海尔空调的天马家电提出要经营美的空调，为了维护当地市场秩序，我方不给与经销权，然而，该经销商却从外地蹿了一批货冲击市场，接到情况后，我迅速对货源进行了核实，并对源头进行了严厉的处罚，通过这事，经销商更是加强了对我方的忠诚度。
正是由于我方和经销商的大力推广，美的品牌在当地深入人心，商家踊跃经营美的商用空调，我方和代理商、经销商共同商讨了以后的发展，结合各种情况，对提出的天马家电和美的家用空调经销商给与了经销权，是在维护主力经销商权益的情况下做出的提案，具体方法如下： 在苍南新开二家新经销商客户，负责苍南市场的美的中央空调的销售。共同维护当地市场秩序，并与现有经销商（雄州家电）各自发挥优势，注：（新增经销商在家装项目原则上不冲突）并扩大市场覆盖面，增加品牌的影响力，改变孤掌难鸣的局面，有效性将通过几个方面得以实施：
A、充分调动、发挥经销商的地缘人脉优势，发挥经销商业务团队的主观能动性，迅速拓展市场，形成有效销售；苍南市场在当地经销商的推动下，销量很快上了一个台阶。
B、形成有效的价格、货品管理，严禁各美的商用空调经销商之间互相恶性竞争，扰乱市场价格；
C、对商家业务人员进行符合当地市场规律的针对性培训、引导、调动其进行有效销售积极性。
五．具体操作要点：
1．新增经销商出货价格代理商协议价返利政策。最大限度的调动经销商客户的积极性。
2、为了切实保护主力经销商雄州家电的利益，新增经销商的出货销量全部计算给雄州家电。代理商按新开户销售美的商用空调所有的销量提2﹪点返利给雄州家电。
3．我方和代理商仍然享有对所属区域经销商的掌控权，新增经销商必须在我方的授权的情况下对本地方市场进行空调销售，如出现在规定的时间内产品不能覆盖市场或市场操作不规范导致了市场混乱，我方和代理商有权收回该地区经销权。
通过这一努力，2006年11月，召开温州代理商渠道推广会时，在5个月的时间里，该经销商超额完成了100万销售，完成了签约时的200﹪，为此，我们给与了该经销商重奖，并邀请发言，对半年来的销售成就做报告，全场掌声一片。我想，这样的卫星07年还要多发射几颗。
六、效果综述
通过对该市场的操作，雄州家电在07年稳定的增长中扩大规模，并在我以前空白区域找不到经销商经销的地方开起了公司、门店，2007年完成了200万的销售额，和06年同比增长了150﹪.同时在雄州家电壮大的同时，以前不出销量的郊县也涌现出了入：万乐家电，洞头盛兴五交化、平阳县丽明等家电。为06、07年年当地代理商的分销奠定了坚实的基础。
因此，我觉得树立标杆能起到意想不到效果；我更加坚信，智慧加上勤劳，一定会硕果累累。
国内营销公司2007年案例评选活动
渠道管理获奖案例
反客为主—渠道的管理与提升…………………………………………………金奖 深圳福田、南山区域渠道管理案例……………………………………………银奖 渠道竞争--创造无限可能……………………………………………………… 银奖 利益导向 服务至上……………………………………………………………铜奖 ---与渠道价值链共成长
江门区域渠道规划实例…………………………………………………………铜奖 从治水看渠道治理………………………………………………………………铜奖 在三、四渠道市场树立标杆……………………………………………………铜奖
反客为主
——渠道的管理与提升
山西中心 范益万
摘要：
中央空调传统营销手段，使厂方在渠道表现上往往处于被动地位，即渠道有了合作机会，厂方再行被动支持，渠道了养成习惯：等、靠、要。主动权在渠道，压力在厂方。本文试图突破中央空调传统的营销方式，以反客为主的主动进攻的方法来进行渠道营销的探讨，将压力转换给渠道，使之去主动开拓市场，在压力之中加快成长步伐。
一、背景介绍
一）2006年背景区域情况回顾
山西省晋中、吕梁两个区域，在整体市场中处于中等偏下的销售规模。2006年，两区美的中央空调销售总额约40万。操作中央空调的经销商，主要为小空调的销售网络。其中央空调的销售意识和规模都处于初级阶段。合作过程中，经销商表现出的主动性很差，往往等到有销售信息或购买意向的时候才找到代理商寻求帮助，缺乏抢夺市场、主动出击的积极性。销售规模上，进度缓慢而缺乏规律性，没有形成有规律的中央空调销售习惯。因此，美的中央空调在该两个区域的地位相对不是很强势，经销商对我品牌的销售信心不是很大。很少有经销商主动寻求与我的合作。市场整体布局不是很完善。
二）2007年背景区域整体状态
2007年，经过一年的调整和努力（该调整主要体现在，销售过程中行为的被动与主动的调整上），截止年底，该区域的销量总体已突破400万，并培养、成长了2-3个销售规模相对较大的经销商；区域网络布局基本构成；市场整体信心增强，有经销商主动与我商谈合作可能性。 表一：06及07年度市场情况对比表
经销商 销售过50万
年度
数 量 经销商数量 总 量 区域数量
2006年度约40万2007年度过400万三）问题提出
通过背景分析对比，引出如下问题：
1、06年两地渠道存在的根本性问题是什么？ 销 售 已开发
2、找出根本性问题，如何解决？
3、后续影响和扩散性影响是哪些？
二、问题分析
针对以上背景，现就市场开拓前期的宏观环境作适当的分析，并引出解决思路和方案。
一）优势分析
1、产品优势
美的中央空调相对市场上集中的中央空调品牌来说，产品线的长度、宽度、乃至深度都有明显的优势，特别是产品组合优势尤为突出。
2、品牌优势
国产品牌中，美的中央空调依托“美的”品牌，对广大消费者、经销商都有很高的接受度，产品在销售中有一定的拉力。
3、价格优势
价格表现上，美的中央空调的市场定位基本贴合市场的中、高端消费市场的需求，销售潜力巨大。
4、组织结构优势
相比主要竞争品牌，销售中心的组织结构往往能贴近市场，特别在终端竞争和短距离竞争中可以很好地把握进度，利于市场开发。
二）劣势分析
1、品牌相对不足
由于山西市场，家用空调的销售与格力的差距较大，加上进入时间相对较晚，消费者的购买认知受到相对限制。品牌拉力上与格力存在差距。
2、渠道劣势
在渠道建设上，格力的投入相对美的是非常大的。现在终端整合上，格力已经将家用空调与中央空调乃至小家电合并为“格力家电园”的形式。利用渠道优势和经销商当地的个人影响力，承揽了很大部分销售。
3、终端建设劣势
3.1、渠道建设
在区域渠道建设上，格力往往以忠心销售为引诱前提，在发达地区一掷千金，抢占市场，一般会开发2家以上的经销商。资源出自格力。
3.2、品牌推广
在大型户外广告和终端广告投入上，格力的力度也相对较大。面宽、线长，并且诉求简单，影响力比较大。
4、组织构成劣势
由于该区域地广人稀，物产不丰，在足够大的区域内往往只有1个甚至更少的人来开发和维护渠道。使渠道的开发和提升上存在人力资源严重缺乏的局限。
三）机会分析
1、品牌机会
相比主要竞争品牌，美的中央空调占有最大销售量的领导品牌的推力，并且在目前阶段，中央空调还没有形成真正的消费者绝对认可度的氛围，品牌的影响力还不是很突出，机会很明显。
2、渠道机会
2.1、由于原有家用空调有了一定的销售网络，通过逐步引导和利润牵引，中央空调的网络布局可以迅速达成。
2.2、虽然格力等传统家用空调厂方占据渠道优势，但物极必反，经销商所承受的压力到了边缘往往反弹，可以利用整合不是很成功的经销商，撕裂其渠道防线，从内部分化、瓦解之。
2.3、即使其渠道整合成功，但短时间内，其整合的进度和难度也不会很小，给我留下了难得的宝贵时间和机会。
2.4、在经过2006年后，集团已经逐渐发现渠道的重要性，终端建设和发展提上重要日程，为终端制胜提供了有力的后备保障。
四）威胁分析
1、竞争对手
格力等传统国内制冷强手已经注意到美的的表现，并开始防范和打击我。
2、产品同质化
由于之前我在数码领域一枝独秀，并以其为我品牌的代言。通过市场验证获得认可后，其他品牌纷纷效法，产品在功能同质、质量差异缩小等方面表现突出，对我有一定冲击。
3、被动防御
各个品牌都有自己的传统渠道，在美的异军突起后，引起重视，并有在渠道围堵我的趋势。
五）分析结论
1、产品优势 1、竞争对手紧盯
2、品牌优势 2、产品同质化
3、价格优势 3、防御被动
4、组织结构优势 S(优势) T(威协)
O(机会) W(劣势)
1、品牌机会 1、品牌相对不足
2、渠道机会 2、渠道不是很健全
2.1、有一定网络 3、终端建设不突出（资源、品牌推广）
2.2、对手危机 4、组织人员不足
2.3、有时间
图一 SWOT法渠道分析结构
通过以上分析，可以充分看出，现有渠道经销商无论是布局、销售意识、竞争环境等都存在与竞争对手的差距。在现有资源条件下，不可能调整资源的厚薄，只可能充分调动人的积极性，在适当压力和合理利润牵引下，以游击战和运动战相结合的方式来逐步找到销售突破口，树立经销商和渠道的销售信心，并希望籍此基础形成以点带线，以线带面的连锁效应。具体结论如下：
1、原负责区域市场人手短缺，市场开发不是很完善，人员需要调整、增加；
2、经销商数量和质量都需要更新、提升；
3、经销商销售意识需要做根本调整，人手相对短缺的情况下要调整经销商的销售意识和思路，把其动力完全开发出来。
4、渠道是主体，需要根本调动渠道的市场竞争能力和意识。
三、解决思路
一）目标
1、将销售任务扩大并分解给渠道，达成销售任务；
2、适度开发经销商，形成竞争氛围；
3、改造经销商销售意识，把压力转化给经销商。
二）销售策略
1、达成销售任务为基本前提，开发新的销售网络；
2、跳出空调圈思维限制，引进新鲜血液，用新思路引导它；
3、改变被动合作方式，将销售压力转化给经销商（简单的讲，就是在签订
五）分析结论
1、产品优势 1、竞争对手紧盯
2、品牌优势 2、产品同质化
3、价格优势 3、防御被动
4、组织结构优势 S(优势) T(威协)
O(机会) W(劣势)
1、品牌机会 1、品牌相对不足
2、渠道机会 2、渠道不是很健全
2.1、有一定网络 3、终端建设不突出（资源、品牌推广）
2.2、对手危机 4、组织人员不足
2.3、有时间
图一 SWOT法渠道分析结构
通过以上分析，可以充分看出，现有渠道经销商无论是布局、销售意识、竞争环境等都存在与竞争对手的差距。在现有资源条件下，不可能调整资源的厚薄，只可能充分调动人的积极性，在适当压力和合理利润牵引下，以游击战和运动战相结合的方式来逐步找到销售突破口，树立经销商和渠道的销售信心，并希望籍此基础形成以点带线，以线带面的连锁效应。具体结论如下：
1、原负责区域市场人手短缺，市场开发不是很完善，人员需要调整、增加；
2、经销商数量和质量都需要更新、提升；
3、经销商销售意识需要做根本调整，人手相对短缺的情况下要调整经销商的销售意识和思路，把其动力完全开发出来。
4、渠道是主体，需要根本调动渠道的市场竞争能力和意识。
三、解决思路
一）目标
1、将销售任务扩大并分解给渠道，达成销售任务；
2、适度开发经销商，形成竞争氛围；
3、改造经销商销售意识，把压力转化给经销商。
二）销售策略
1、达成销售任务为基本前提，开发新的销售网络；
2、跳出空调圈思维限制，引进新鲜血液，用新思路引导它；
3、改变被动合作方式，将销售压力转化给经销商（简单的讲，就是在签订
合同时，让经销商明白中央空调是一个挣钱且前景广阔的行业，要做就得做好，做好就得投入，没有投入就不可能有产出）。
四、具体方案
一）评估
接手一个市场，首先是判断该市场以往的销售情况，逐一拜访现有的销售客户和竞争对手客户，初步了解市场状况。
二）分析
根据初步的拜访和对竞争对手的了解，分析该市场的潜力和主要矛盾在什么地方，并结合新的销售额来评估现有销售结构——主要分析点：经销商的实力，包括资金、技术、安装、售后、老板的事业心等；销售主体结构，主要是评判每个销售网点，是否有能力胜任新的销售任务；评估风险，看在新的销售额的前提下，能否能引进新的销售网点。
三）沟通
沟通主要在以下几个层面：
1、与经销商探讨往年销售的心得，并找出经销商成功与不足之处，并中肯地指出，一起与之来加以改进。
2、在以上基础上，与经销商沟通新的年度任务，并非直接下达销售任务，而是让经销商主动提出销售目标，并在该目标上引导它到新的年度任务上来。譬如，经销商自己的目标可能超越我们的期待，那么我们就水到渠成，让其自我去实现目标；如果经销商自我要求不是很高，可以与其探讨突破的可能性和突破点，引导其接受我们的目标，并以销售潜力作为交换条件，市场扩大了可以优先保护，反之，则有淘汰的可能。总之，反客为主，礼让三先。首先让其自我定位，定位高，则其自然自我实现，不可能自己食言；反过来，则需要威逼利诱了。
3、在任务沟通的比较成功后，则需要让经销商明白：美的中央空调是一个新兴的、朝阳性的产业和市场。既然是新兴的、朝阳性的产业，那么它的产出和前景非常诱人；这么好的生意，即便是不好的生意，总得讲究一个投入和产出。在高产出的情况下，一般而言高投入是很自然的情况，对比老板自己现有的生意，看其投入和产出的比例，并在此基础上，要求（这里是要求对方，根本不允许对方有商量的空间）其拿出部分资金、专款专用来操作中央空调。
但是，一旦经销商不接受，则可以直接威胁，任何事情不是谁愿意做就能做的。好的生意谁都期待。那么，昨天你首先操作的我们产品，从道理上我先跟你接触是礼貌在先；我们谈不拢，后面的事情我们定然不会完全按核心销售合作伙伴来对待；甚至找到合适的，那么只能让你离开这个平台。
4、打款
前期事情谈妥后，必然要求经销商将专款专用的资金投到代理商名下，并且告知，一旦有提货，则需要及时补充在代理商平台上的资金，确保专款达到与我们达成共识的部分。
当然，经销商都是久经沙场的商人，不会看不透这个法子，定会想方设法地规避打款。因此，必须要时刻盯住，让他们的资金在有限的情况下，优先确保中央空调的款项。
5、监督、持之以恒
经销商也有惰性。因此，要不断地提醒经销商任务进展情况，并不断给他敲警钟，让其时刻都保持对中央空调的高度兴奋状态，充分抓住任何稍纵即逝的销售机会，即便碰到亲友，首先就得问：“要不要中央空调？有朋友要中央空调的没有？”
这样，在他自我消化打给代理商的款项的时候，这种完全被动的感觉就变成了一种动力，即使他在做任何事情的时候总能自我提醒：中央空调、中央空调。
6、政策牵引
6.1、打款提货有优惠。提货价格分两档，打款客户方可享受优惠的一档。
6.2、打款、签约的客户年终有奖励，中途有任何政策时可优先享受；在有项目的时候，可以得到厂家的特殊价格支持。
6.3、代理商资源适当释放。譬如局部区域可以支持销售的好的经销商建立专卖店，并且该店的装修代理商可承诺为其解决部分，甚至全部，关键是看销售完成情况。或者，部分经销商对广告比较看好，则将部分资源投给其做中央空调的广告，既让经销商感受到我们的支持，又在当地树立了影响力，确保经销商在与我谈判的时候处于相对被动地位，也为后期当地的销售起到了一定效果的宣传。
四）控制与反馈
每月监督经销商完成情况，并在年中和年底销售总结中兑现给经销商的承诺，充分调动经销商的销售热情，并刺激其它经销商的销售积极性。
五）个例分享
经销商名称：榆次国辰
公司性质：个体老板，主要经营美的家用小空调
2006年销售额：小空调80万左右；中央空调7万左右
2007年销售额：小空调100万左右；中央空调110万
2008年经销商期望：小空调不再作为主营业务，根据项目情况，销售小空调；没有项目将不主推它；中央空调是重点，确保120万，向150万冲刺。
用以上的“实施细节”分析如下：
1、探讨2006年销售情况，指出经营小空调的主要弊端：资金压力大，利润空间薄，投入产出不成正比；规模不大其不受厂家重视，自己的社会地位不是很高；对比中央空调：利润空间大、投入产出严重不成正比（产出比例太大了），空间广阔，发展潜力巨大；销售走在前面，厂家重视，社会地位会逐渐提高，因为目前中央空调做的是有钱人的生意，接触的社会层面不一样，社会资源的积累和发展潜力是小空调无法比拟的，等等（对比相对回报低的，利润牵引之）。
2、情况分析：小空调以前是重点，社会资源不是很广，但至少有了一定社会资源的积累，可在中央空调上得到回报。不需要把重点放在中央空调，但至少分30%-40%的精力，即便不是很成功，临时掉头也很快，小空调销售不受影响（免除其后顾之忧）。
3、任务协商：其自我承诺30万，经过探讨直接下达销售任务100万。任务比较重，一般容易吓倒对方，但最后故意放低到50万，使其很轻松就能接受，并主动争取完成（谈任务先扬后抑，可以在心理落差上让其接受预期任务）。
打款：投入必然的，没有投入就不可能有产出，在资金拮据的情况下，答应其首笔款为5万；到了后期其投款金额最高为45万一个月。
4、监督与控制
每月拜访，根据每月的销售情况和销售信息，推动其自我加压，争取实现销售目标，特别是在5——6月期间，在家用空调销售旺季盯得最紧，使其不敢对中央空调有懈怠。在其有了货款进帐的时候，就坚决争取其将款打到中央空调代理商那，逐渐让其在无形中将销售重心转移。
5、政策牵引
5.1、年度完成50万奖励2%；
5.2、年中完成进度另有奖励；
5.3、在已经完成50万的基础上要求其继续努力，达到80万以上额外奖励笔记本电脑一台。
6、结果
完成销售任务，并突破自我，实现10倍以上的销售增长，彻底向中央空调靠拢，死心塌地地准备干中央空调。
7、总结
整个过程，真正参与其具体销售的时候很少或者甚至说基本没有，一个是没时间参与，另外参与的机会也比较少，仅仅是参与了其一个连锁饭店的谈判，基本是在销售前期，即在销售压力上完全转移给了经销商。钱在中央空调帐户的时候，他会自己着急去变现。经销商都知道，资金的流动是最重要的。
因此，在销售过程中，要充分利用一切机会让经销商自己承担压力。压力适
当会变成动力。
五、经验总结
一）经验总结：
1、勤奋。天道酬勤。勤劳不一定有好的结果，不勤劳一定不会有好结果。一年来，吃得比猪少，起得比鸡早，干得比驴多。所以，销售的经验首先是勤劳。
2、信心。信心是销售的灵魂。中央空调销售，特别是小型中央空调销售并非具有专业背景才可以操作渠道，渠道的销售在于市场的操作，即营销策略。但如果自己缺乏能够操作市场的信心，自然没法达成销售目标。
3、掌控主体。经销商是销售主体，在销售中主体才是重点，只有调动主体的积极性，销售才有望达成目标。但是，对于主体不能将其作为一个有自我主动意识的主体，不能奢望它的主动性，要掌控、完全掌握经销商（销售进度、老板性格、公司情况、所辖区域市场格局等），甚至只有对经销商老板的完全掌握后，才能真正算是掌控了主体。
4、变被动为主动。主动与被动是相互转化的，主动权很重要。具有主动权才可以掌握事务发展的方向。因此，在销售中，要尽量把握销售的主动性，让经销商感受到必须与我共同进退才可以达到自己的目的。
5、总结、反省。在操作市场过程中，能够自我反思，总结和自我否定，并在不断自我反省与总结中找到一个相对合适的方法，是有效做好市场的重要因素之一。因此，要善于反省与总结。
二）教训
1、度的把握不够。渠道的销售是与我们的合作，不是某一方的意志体现，需要在沟通中建立合作的互动，不能完全、一味地挤压经销商的空间。
2、操之过急。经销商的转变不是一朝一夕，过早或过急地让经销商适应压力转变的操作模式往往有部分会适得其反。多年的中央空调传统操作方式已经让很多经销商习惯了。改变习惯要有一个时间过程。
3、管理过于粗放。区域大、经销商分散，缺乏精力注重细节管理。在部分区域和经销商的管理上过于粗放，事情集中到一点后没有及时、有效跟进，导致部分经销商信心降低和流失了部分销售机会，特别是在销售过程中的配合细节和售后问题出现后的及时处理上，存在一定的欠缺。
福田、南山区域渠道管理案例
深圳中心 丁小辉
一、 背景介绍
2007年8月，调入深圳产品管理中心，负责跟进福田、南山区域小型机业务。8~12月份的销售任务很快确定下来——1300万（属中心当期小型机业务中任务分配最多的）。对于刚调入深圳中心的自己来说，无疑意味着巨大的挑战，但时间紧迫，摆在面前的任务只有一个——快速切入渠道，确保年底完成销售任务！
二、问题分析
经过一段时间的摸点排查，基本掌握和判断到本区域的如下情况：
1、“家用门店商”与“工程商”并举的渠道结构形式：既有一定数量的“家用门店商”渠道（尤其以美的家用专卖店为较为优质渠道资源），也分散着大大小小为数不少的“工程商”渠道；
2、代理商L划归本区域负责跟进，根据当期中心政策，代理商年底存货量可计入本区域销售任务。
3、“家用门店商”中的一家核心经销商M客户，有9家门店，布点在深圳各区，业务触角深入到各区；
4、各类渠道形式及客户“SWOT”分析：
（1）、“家用门店商”在销售上偏重天花机，且有部分经销商成长乏力导致区域内呈现一定程度上的渠道面萎缩现象。分析详见下 家用门店商SWOT分析
S（优势）：
1、反应快速（勤快）
2、家用网络基础较好 W（劣势）： 1、专业能力和专业形象弱 2、大项目把握能力弱
3、偏重天花机销售
O（机会）：
1、市场增长的机会
2、风管机销售增长点的机会
3、品牌忠诚易形成 T（威胁）： 1、成长意识问题 2、重视、投入不够 3、竞争品牌拉拢
（2）、“工程商”在销售上偏重大、中机，不重视小型机项目开发，前期未形成优质渠道资源。分析详见下
工程商SWOT分析
S（优势）：
1、专业能力和专业形象好
2、大项目把握能力强
3、有一定项目关系背景
O（机会）：
1、工程项目带动风管机销售的机会
2、小型机项目做补充
3、小型机“专业户”培养 W（劣势）： 1、项目反应不快尤其是“短平快”项目 2、较注重利润，偏重大、中机销售 3、对厂家不易形成满意 T（威胁）： 1、不重视小型机项目开发 2、品牌忠诚难以形成
（3）、核心经销商M客户因前期操作问题信心受损，且作为家用的核心经销商——家用销售公司股东侯选，拥有家用10%以上销售份额，受家用左右程度大，很容易因操作商用不顺而忽略商用业务开拓。分析详见下
M客户SWOT分析
S（优势）：
1、店多人多信息面宽
2、品牌忠诚高
3、成长意识强
O（机会）：
1、成长机会好尤其是风管机
2、打造一支专业队伍的机会 W（劣势）： 1、专业能力弱 2、资金能力不强 3、管理幅度大管理难 T（威胁）： 1、家用股东侯选，家用压力大，商用关注少 2、支持不到位导致信心低迷
3、项目多时服务跟不上
（4）、代理商L与商用体系融合时间较短，容易因操作层面的沟通不到位导致合作态势不紧密，并且容易因其它商用机品牌的介入而形成观望。分析详见下 代理商L SWOT分析
S（优势）：
1、资金雄厚
2、家用网络基础好
3、渠道运做经验足
O（机会）：
1、收编其它渠道网络的机会
2、统一天花机销售出口的机会 T（威胁）： 1、其它商用机品牌介入 2、沟通不到位导致合作态势不紧密 W（劣势）： 1、与商用体系融合时间短 2、工程网络薄弱，开发新渠道乏力
三、解决思路
通过对问题的分析，区域的情况已经相当清晰：工程商渠道短期内难有大的改观，短期内不应将主要精力放在工程商的出单上。短期内最能见效的一个是M
客户，一个是代理商，但都要解决好其当前的问题。所以，结合个人曾经的家用经验背景，确定了后期策略主线，即明确重点主抓M客户项目销售和代理屯货，同时对工程商和其它分销商保持广泛接触以待时机！
四、具体方案
1、M客户
第一步 恢复信心
M客户，拥有9家门店，为避免内部冲单，前期所有工程（主要是家用）都形成登录习惯，但因商用登录反应速度较慢直接影响到各门店的业务跟进，客户信心受损。在了解到该情况后，迅速对现有登录流程做了局部调整，即将自己加入到登录反馈环节中，并通过对登录情况的及时查对和反馈，使客户信心迅速恢复过来。
第二步 扩大影响
在M客户信心得以恢复后，加大接触频次，基本保证了对客户总部每周两次及以上的拜访沟通频次，及时了解掌握客户在经营和管理思路上的新动向（包括家用方面的）。
由于M客户同时经营家用和商用，为了尽可能多的抢占客户资源，同时提升客户人员的专业能力，先后组织了多次包括导购（店员）和业务人员的培训。
在项目跟进上更是保持对M客户各门店店长的定期沟通，基本每周一次，一家客户当成九家客户来跟（9个门店）！该举措对客户业务的促进起到了十分积极的作用！
对M客户售前、售中及售后碰到的各种问题，积极调动中心和个人的各种资源予以支持，例如曾经帮助客户成功销售两套座吊机等一些小举动，让客户在细微之处感受到支持。
积极参与M客户业务管理模式。客户起初推行商用业务“专员制”，从各分店抽调专人跟进商用业务，曾起到一定作用，培养了部分人员的专业能力，但在后期遇到了瓶颈，“专员制”导致业务信息来源受限，多门店多人员的信息资源不能有效利用，所以后期改成“总部跟进制”，在总部组织包括售前、售中及售后的专业团队，将多门店多人员的业务信息归口并跟进（天花机因销售模式成熟仍放在各分店直接操作），这个模式在后期操作中作用显著，在年底一举拿下两个风管机的大单。
第三步 形成默契和信任
通过几个月时间的坚持努力，已经与M客户之间形成相互默契和信任。客户有想法、有不满会坦诚提出来，哪里的项目哪个经销商不登录抢单、哪里发现低价抢单、哪个时期价格体系混乱、哪里货源来历不明等等，客户经常提出建设
性意见；对市场情况会及时做出沟通，哪个项目与哪个品牌竞争、哪个局部市场情况怎么样等等，客户都保持频繁的沟通。
2、代理商L
在接手跟进代理商L时，是代理商刚切入第三季度政策初始，在公司打款政策和台阶政策的驱使下，加上前期迅速的融入、沟通和准备工作做得都比较充分，第三季度前期基本上得到顺利的执行。
在第三季度后期阶段，客户因资金周转问题产生铺底300万，当期月底需要收回。在铺底后即保持与客户的不间断沟通，详细分析还款与政策享受的利益关系，并让客户做出月底还款的口头承诺，利用客户想吃到第三季度规模政策的心理，最终在政策结束当天收回了所有铺底。
第四季度政策伊始，由于客户在前期完成情况不错，致使年度总任务压力不大，对第四季度政策跟进表现不够积极。在公司领导多次周旋之后，客户同意将两段政策合而为一后跟进，但提出资金紧张需要再铺底880万进行提货，最终公司领导同意400万铺底并80万打现款进行提货。但在提货上客户以仓库满仓为由想拖延大批货物的提货时间，在了解到客户有几款主销机型货源紧张情况下，我们采取了紧逼态势，要求客户在原政策第一阶段时间内提清所有货物，否则不予开单发货，一度使客户处于被动状态，最终令客户缩短提货延期时间，在几天时间内将所有货物提走。
在第四季度铺底后，保持与客户的不间断沟通，分析还款与政策享受的利益关系，让客户做出月底还款的口头承诺，并落实到客户在还款方面的具体部署，例如落实到客户是在办三方承兑及其面额（500万）等情况。与此同时，利用价格调涨机会与客户一起研讨并执行分销屯货政策，缓解客户库存压力。
在第四季度政策结束的最后几天，采取了“紧盯”策略，后来事实证明这种策略起到了关键性作用。首先利用 “欠债还钱 天经地义”的一般心理，令客户做出“当天下午或明天能办出三方”的口头承诺，接下来是连续几天的“蹲点”守款，最终在政策结束当天收到100万汇票和500万的三方。这当中发生了一段小插曲：500万三方办给单位为“广东美的制冷设备有限公司”，而不是“广东美的商用空调设备有限公司”，客户解释是开错单位开给家用了，后来在紧急协调多方情况下，最终由客户财务驱车到美的总部给办了回来。实际上在后来了解到，其时正处于家用成立销售公司前的最后一波大额吸款压货时期，客户资源面临家用的强势抢夺，客户原想是将500万三方办给家用的，但因为我们跟得紧才临时转给我们！
经历了前几轮的压货，到11月份结束，客户已经完成年度总任务，压力已经化为最小，再没有提货的积极性，在该情况下，公司领导与客户再度协商，将
年度任务再适度放大，达到一个新高度，并辅以政策牵引。得知该情况后，迅速跟进，在配合代理商加紧分销的同时，利用各种接触机会与客户分析库存情况、分销情况、市场情况和下年度代理格局等等，并最终沟通落实到再次出款、提货上面，告知客户中心尚有任务缺口需要客户帮助弥补。在保持了高密度接触后，客户在政策驱使和其它一些因素影响下，最终实现再打款提货270万，圆满完成追加任务！
在代理商跟进方面，我这样来总结：一是利用好了公司政策作为驱使；二是跟进上十分紧凑，没在任何小细节上发生疏忽；三是用到了影响到客户的各种方法，例如互惠——先给予对方好处；承诺——让对方做出承诺；认同——制造公众舆论认同；喜好——总与好的方面联系在一起；短缺——制造短缺等（实际上这些适合与各种客户打交道）。
3、工程商和其它分销商
刚调入深圳中心，负责的区域对于自己来说是全新的，迅速切入渠道是首要！在收集到渠道客户档案后，迅速拟了份渠道拜访计划，要求自己在限定时间内将所有渠道客户全部“扫”一遍，当时利用了一种工具——我叫它“作战图”，即手绘一张简易地图，将所有接触过的客户逐个对应位置描上去，当“扫”第二遍或以后跑市场时，就可以根据这张手绘地图分区域进行拜访，即省时又省力，效率可以很高！
在工程商开拓方面，与客户阐述美的小型机应用范围十分广泛，市场容量巨大，操作小型机能给客户带来业务上的“流水”补充，小型机项目值得关注和投入。通过勤跑客户，逐步与一些工程客户建立了联系并形成良好关系，并对区域内的工程商基本形成一个全面的认识，为下一年度工程客户开发打下好的基础。
在分销商开拓方面，与客户阐述商用机销售增长的机会，风管机销售作为销售增长点的机会，以及美的产品“性价比”最优的特点，鼓励经销商销售美的商用机，同时唤醒经销商潜在的成长意识。通过广泛接触和建立联系、业务宣贯和深入了解各分销商特点，已经对区域内分销网络有了全面梳理，接下来的目标是发展和培育新的主力客户和扩大分销面，以培养“专业户”的目标来做分销。
五、经验总结
1、整体实施效果：8-12月完成1400万销售额，超额完成任务，达成目标；
2、M客户业务稳步提升，尤其是操作商用机的信心倍增，并在年底做成两个风管机的大单；
3、代理商顺利完成年度任务，且基本按设定的过程进度完成每个台阶并享到相关政策，也最终完成追加的任务；
4、对区域内工程商形成全面认识，并与部分工程商建立了良好关系，为后期工程商渠道开拓打下良好的基础；
5、分销商方面明确了后期重点培养和发展的客户，并进一步确定扩大分销面的方针和路线；
6、基本没有形成大的客户流失和负面评价。
渠道竞争--创造无限可能
福州中心 朱小河
二、 背景介绍
福建地处我国东南部沿海地区，地理位置优越。虽然拥有一个较好的地理环境，但是，福建地区整个的经济发展水平一直处于一个不温不火的水平，经济总量的上升比较缓慢，相对于其他沿海地区来讲，福建还是一个比较落后的地区,特别是闽北地区,热泵品牌集中度和一些经济发达地区的城市一样多。不过，福建还是显现出了一定的发展潜力，品牌之间的竞争也日趋激烈。据估计，2007年，闽北地区中央热泵热水机市场容量在1200万左右。
1．销售情况：福州中心在06年完成170万销售，主要原因是渠道单一，无分销商结构，项目信息少，工厂无人跟进业务，造成销售很不理想。
2．代理商情况：只有一个A公司做闽北独家代理模式，A公司对美的非常专一及专注，但由于公司刚成立不久，经销商的经营模式，业务人员的执行力，专业水平都需进一步提高。公司资金实力薄弱，批发要求利润过高。
3．渠道建设：几乎没有发展分销渠道结构，各市场均采取直销模式。
4．渠道维护：由于原华南代理商原因，造成不断有窜货冲击福州市场。
5．市场推广及品牌建设：由于无专人跟进，也没在福州投入广告资源，市场推广及品牌建设均没有得到很大的提升及影响力。
6.竞争品牌：中宇、天舒、长菱、西莱克、天舒等。
需解决的问题：
1.渠道变革：对原来独家代理商的市场运作模式进行改革。
2.建设分销渠道结构：由原来的直销模式改为分销模式。
3.加大品牌建设及市场推广
二、问题分析
1、优势（S）
美的强大的品牌拉力和厂家实力，领先营销理念，产品系列齐全和全国联保的售后服务。
2、劣势（W）
市场操作方式不够灵活，定制产品太久，价格定位过高，没有领先技术的优势，没有广告投入。
3、机会（O）
我国的能源政策和环境保护政策是促进热泵技术迅速发展的主要因素，市场需求大。热泵热水机作为一种高效、环保、安全的节能产品，逐步替代太阳热水器（包括用电、燃气、燃油热水器）是必然趋势。产品可以有效地解决目前国内
有关部门对节约能源、环保、安全等各方面较棘手问题。其它品牌还没有形成强势品牌。
4、威胁（T）
市场竞争日益激烈，天舒、长菱、恒热、绩高厂家渗透终端市场，厂家贴资做项目；格力，海尔准备进入对中央热泵热水机市场。各杂牌机不断开始使出价格战抢占工程。
5、劣势改善点：
建立高效、完善的营销队伍及管理制度，开发新的新系列产品，加强质量的把关，实行更灵活的市场操作方法。
07年渠道竞争策略
1、热水机福州渠道发展历程
福州热水机的渠道是经过一年的持续努力，才达到目前的规模和质量。以下是福州美的热水机渠道的变革：
第一阶段(2007年元月前)：渠道处于粗放型、低功能的初级状态
当时福建市场热水机处于萌芽阶段，渠道谈得比较少，选择了简单的独家代理模式。渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
第二阶段(2007年1月-2007年3月)：取消总代理，开展直营商
加强对市场的开发和品牌推广，取消总代理模式，把更多有实力的经销商渠道纳入美的销售队伍，使渠道及项目同时活跃起来，品牌得到了很大的提升。
第三阶段(2007年4月-2007年6月)：设立分销商，致力于渠道扁平化，与分销商合作深化
开发优质专业分销商架构，变一层渠道架构为两层渠道结构。实现渠道扁平化的策略。直接介入二级网络的开发及维护，协助分销商的项目操作成功率。直接为分销销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
2、热水机渠道再变革，转向“终端建设”及重点跟进楼盘配套等大项目
在2007年下半年，对渠道模式结构性调整，转向“终端建设”。随着热水机的家用系列和空调热水机产品上市，在开拓市场方面，积极建立整合美的的产品形成个性化的解决方案和服务方案，满足终端客户的需求。敢直接介入楼盘配套等大项目，并深入县、镇级市场，力求把这块市场做熟做透。2007年下半年对终端渠道伙伴的建设方面更加细化，按不同的细分客户群，不同的地域划分，更好地覆盖终端客户。
三、解决思路
1、目标任务：福州中心计划热水机07年实现销售500万元。
2、渠道管理
对销售网络进行严格管理，同时维护好分销的网络，价格体系严格控制，防止低价销售。
a、充分调动、发挥四家经销商的已有优势，迅速拓展市场；
b、发展强势分销经销商（10家），对其进行价格管理，实行项目登录制度，严禁它们之间互相恶性竞争，扰乱市场操作；
c、对经销商家业务人员进行多方培训、引导、处理好经销商关系，调动其公司积极性。
3、价格体系
a．由厂家制定直营价格和代理商的批发价格，指定最低项目报价指引。 b．项目内部竞争时，由厂家控价报价，中标后再向工厂申请特价。 4、07年推广（广告）策略
a、加强形象店的建设，对终端客户产生视觉的冲击，每个区域市场开发一家形象店，达到4家。
b、在地段好的地方、面积大、位置好的门招制作，但一定要起到户外广告作用，由经销商适当补助一点费用给店主。
c、制作小型条幅、横幅，在市场、小区及经销商门头悬挂。
d、制作一批POP、楼层广告墙贴、公益广告墙贴、海报等，尤其是在别墅贴对热水机家用机的销售起了很重要的作用。
e、投入海都报花广告，提升了产品的知名度。
f、在福建建材专业杂志“百惠家居”投放了半年广告，对家装公司及准业主起到了很好的宣传。
5、销售促进策略
a、发展有实力的代理商及直营商，重点扶持锅炉及太阳能分销商队伍。 b、指导经销商制作50套热水安装工作服（适合秋冬穿）。
d、向工厂申请了一批实用的小礼品，用于拜访甲方代表，物业，设计院，家装公司和别墅业主。
e、开展了对新楼盘、小区的社区展示咨询活动，开发一批新小区信息商。
6、公关策略
a、和行政部门如（建设厅、技术监督局、行业协会、媒体等）保持了良好的关系。
b、和各大房产公司，家装公司，建材市场管理处建立了合作关系，有利于我们在市场内进行各种宣传活动。
c、召开了多次行业推广会和设计院\家装公司交流会
d、经常拜访各工程公司及相关设计院，家装公司，物业公司等。了解各楼盘、项目、小区情况，让其协助推广美的品牌。
7、自我管理渠道策略
a、目标清晰，加强和各渠道沟通，务必牢记“美的公司商务人员承诺”。 b、每天必须拜访3家客户及经销商，并有详细记录。
c、把07年福州市场作为一场战役来看，融入到中心团队整体作战。做到日清日毕，白天工作，晚上探讨、学习、反省，而真正做到日清日高。
d．要求自己转变为顾问式技术销售。
四、具体方案
实施办法：
1. 引入渠道竞争机制：（发展强大的经销商刺激市场加速启动，抢占市场及项目）
各主流公司介绍：
a.B公司：07年引入福州×××机电设备工程有限公司（中央空调直营商）做美的热水机的直营商，此公司原来在做锅炉及莱弗士热泵，签下美的后，×××机电设备工程有限公司立马成立B公司专注做美的热水机产品，同时也招进大批业务人员准备市场开拓；擅长做大项目，敢投入，目前几个进展良好的楼盘项目，均交给冠源公司跟进
b.C公司：将厦门热水机的代理商福州C公司（原福州热水机经销商）又引导来福州做直营商。C公司和B公司由于历史原因冲突较大。有多年的热泵操作经验，对美的品牌忠诚度高，公司操作灵活。
c.莆田D公司：将莆田家用机市场独立运作，由D公司做代理。在当地有良好的社会关系和敢投入资金做形象店。
d.E公司：由于原来的一家独家代理变成四家有实力的经销商共同操作，务源公司从刚开始对抗无效后立刻投入更多的资源及人力去抢占市场。公司对美的品牌忠诚度非常高，也非常专注及专业做热水机行业，公司只做美的热水机这单一产品线。
2.项目管理：
a.谁优先在美的PMS系统中登录，就可优先得到保护。
b.分销商采取向中心及代理商同时登录。
c.加强对项目的跟进，根据经销商运作的关系，随时调整经销商跟进。
3.分销（价格）渠道管理：
a.谁开发的家用机分销渠道，谁负责供货。
b.统一分销价格和零售价。
3.商用机批发统一归属给务源公司。
4.对分销商及乱价的公司给予严重处罚及断货。
五、经验教训
通过对品牌、产品、渠道三大方面一年以来的运行，总结出以下结论： 结论一：美的经销商渠道是整个行业最优势的经销商
从整体市场上看，做热水机的经销商很多，但有规模有实力的经销商都在操作美的，各二级渠道市场的分销商也是最专业的经销商。
结论二：2007年1月到12月，福州热水机增长强劲，成为福州市场上绝对领导品牌
热水机07年福州的销售任务为500万，实际销售660万，完成率为132%,年增长率为388%.07年四个季度排名均在前二名。市场占有率高达55%。
结论三：美的品牌已形成热泵市场上最高端的行业象征
通过对一系列项目的运作成功，美的在各个领域都已树立样板，形成对商用机市场和家用机消费市场的全面覆盖。
结论四：产品线定位清晰，三大系列一同扛起了热水机大旗
高温直热式作为商用系列，目标直指酒店、桑拿、学校、医院：家用机整体分体作为家庭时尚的主流代表，定位于高端客户群：而空调热水机系列强力出击楼盘配套，全面进攻福州各大楼盘。这三大系列一同扛起了美的热水机的大旗。
结论五：战略突出，经销商主攻商用系列渠道市场
从价格上看，美的热水机全方位发展，产品价格分布相对均衡，从高端、中端到低端机型均有覆盖，产品线较长。商用机系列产品占了七成的销售额，成为市场的主力机型。
结论六：渠道策略经历多次改进，07年锁定“渠道竞争，强化分销”创造无限可能
在渠道改革方面的多重动作是顺应市场进化的必然结果。福州市场变革既是对市场日益“扁平化”的一种适应，也是市场压力之下的主动求变。在2007年，福州热水机在强大的渠道竞争中创造了无限可能。
结论七：渠道内部竞争过于厉害，价格下滑严重。
由于福州市场容量小，项目不多，而选择的经销商队伍过于强势，造成很多项目属于美的内部竞争，导致项目成交价格下滑。08年将重新疏理优质渠道。
利益导向 服务至上
----------与渠道价值链共成长
湖北中心 赵胜利 续志伟
篇首语：
时间一晃而过，弹指之间，2007年已接近尾声，过去的一年在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。今天写下这篇渠道管理案例，不是因为洋洋得意歌功颂德，也不是垂头丧气接受批评检讨，公司的飞速发展和市场的快速变化迫使本人必须主动积极地深刻分析本人负责区域内整体销售状况，渠道结构，市场及项目运作情况，挖掘存在的问题，并在新年度开始之际能够有的放矢的对自己下一步的营销工作做出规划，只有这样，才能够在正确的道路上走得更远，保障明年的工作更加稳健的可持续性发展。总结，规划两者是息息相关，密切关联的。
从工作层面上真正意义上的成为一名“区域经理”，是来到湖北产品中心以后的事情，在湖北中心本人才真正的开始独立自主运作鄂西北市场，一路走来，唏嘘良多，犹记得初到管辖市场那时的“喊天不应喊地不灵”，没有指导，没有资源，甚至手头一份经销商联系录都没有的情况下，我一路摸索着找到了各经销商，带着笔记本，搬着一摞摞样本，向各位经销商做自我介绍，介绍美的，一起克服困难，一起讨论竞争对手……真的是“痛并快乐着”……白天我拜访客户，拜访甲方，拜访设计院的设计师，与客户探讨某个项目我们的方案，我们的报价，我们如何控制成本，如何前期就规避竞争对手，避免进行惨烈的价格战……晚上则要继续将白天未完成的工作做好，要给项目设计方案，绘平面布置图，撰写方案优点说明及编制完善详尽的报价书，为下一步工作做好准备。不多说了，回首也是充实而踏实的一段历程。
三、 背景介绍：市场及客户结构概况
鄂西北市场05年末是处于半空白状态，仅十堰与襄樊相对较成熟，其成熟性体现在以下几点：
1、客户群体不乏能够运作大型吸收式溴化锂机组，离心式机组，螺杆机组的专业型大中机客户群，且具有相当规模；
2、客户群体近几年发展已经形成了成熟的梯队状结构，以政府项目，特大型项目为主导经营业务处于整个中央空调市场的最高端，其次是具备一定社会资源，能够运作较大民用项目，较大商用项目的专业客户，目前这一类的客户是美的的主力圈客户，也是销量最大的一部分客户群体；其次是依附于家用原有资源和平台之上随市场增长与自身发展推动下逐步成长的客户，主要以小型机领域为主，兼营家用类空调的客户群；
3、市场增长潜力较大，在襄樊十堰地区中央空调已经具备一定影响力和市场购买力，随国民经济持续增长，GDP持续攀高，中央空调市场将在近几年得到较大发展，而生活品质的提高，直接带动了当地的酒店，餐饮，娱乐大量项目的兴建，而这些项目本身固有的特点决定了后期对于商用空调的持续稳定需求增长，由此，中小型氟系统领域整个鄂西北市场美的中央空调所面临巨大机遇和挑战；
鄂西北市场渠道问题：
07年初期整体上还是遵循“区域操作”思路，以行政区为单位，划地盘的方式进行代理分销渠道拓展，代理商为湖北省总代理恒信德龙有限公司，但因代理商在该市场撤退其业务员，原有拓展出的渠道不再进行相应接口服务跟踪，故市场处于渠道建设停止阶段。
在目前这种情况下，现有渠道问题主要有以下几点：
1.
2.
渠道自律
3. 没有明确渠道细分，渠道资源无法有效共享（例如销售型渠道与安装型渠道有力抱团）
同时，现有渠道又有一些优点：
1.
2.
3. 渠道较独立，比较灵活，市场上有较高的灵活应变性； 渠道成员不断能创新，各行业均能因为具体项目的原因成为渠道； 有一些客户能在这种混乱空白状态下迅速成长 与美的厂家更多的处于临时交易关系，缺乏长期合作的基础，无法安全系数小，缺乏有力监控及沟通，市场秩序极易崩溃，完全依赖利用渠道的累积资源。
但是，很明显，此类市场渠道结构不足以支撑我司在该地区进行可持续发展，不利于长远规划，更不利于我司大力推进的产品专业化。
四、 解决思路及具体方案：
各地区抓住“代理+直营”渠道架构精髓，采取多种做法：
襄樊地区：设置襄十地区小型代理：襄樊美创机电工程有限公司（原身襄樊富佳工程有限公司）共计完成销量236万(截至2007年12月31日美的中小机提货金额) 分销商销量计入其中
十堰地区：十堰于07年9月份批准十堰市安坤市机电工程有限公司为直营商；大型水机市场及中型机均表现优异。
随州地区：以主力分销商广水永阳、随州购物中心为王牌，大力扶植当地传统渠道，去年均表现不俗
孝感地区：上半年表现较差，下半年开始发力，金鹏达及孝武电器均表现出
强劲发展潜力及中小型项目的迅速成交；
方案分析：
襄樊市场：从襄樊美创成为代理商以来，整个襄樊商用机市场都有了明显变化，依托于原有家有大代理商面临的发展瓶颈及公司发展，美的商用空调恰好地切入了该经销商。从开代理以来，美创（原富佳，以下不再重复注释）在起步晚、底子薄、无人员、无经验、无工程设计，安装技术实力的基础上，克服了许多困难，对整个襄樊市场的打开起到了非常重要的贡献和作用，其主要作用主要体现在以下几点：
a) 工厂“血源”-囤货：7月份美的家用大冷霸与商用大冷霸交接工作上做出了及时的反映和跟进，一次性打款20万元消化所有原襄樊十堰家用中心的库存；此后陆续跟进的小规模囤货都显示了代理商的作用；
b) 信息情报：在整个07年，以美创为核心的襄樊渠道队伍一直忠诚于美的品牌，与美的站在同一条战线上，与对手（主要竞争对手格力，海尔）进行着一次又一次的竞争，在竞争残酷的过程中，他们提供了大量信息支持，市场如战场，一线市场代理商反馈的各类信息如同侦察兵，随时将战场前沿动态，状况向后方指挥中心-----广东美的商用空调设备有限公司通过各渠道汇报反馈着，我们以此做出各类决策
c) 市场播种：美的商用空调产品要实现销售，所有的人要做两件事情，最重要的一件是将产品能送到甲方，客户眼前。在商用空调推广各类资源在二三级市场显得如此捉襟见肘的时候，他们的网络力量此时帮了忙，下至各个县市，有信息，有关系，有情况，无法否认的是没有代理商的播种和覆盖，我们必将事倍功半
d) 搬运工：有时候，我和代理商开玩笑，笑称把货从厂家提回来，再以不赚钱的价格去支持分销商，和我们说的“搬运工”是异曲同工。实际上对厂方来说，企业可以建，网络可以自己建，信息可以自已跑，可是惟独这搬运工厂方没法做，成本太高。保康县要两台大冷霸，厂家送？等到送到货，甲方已经把合同都急撕了。今年美创也反映“压力大，费用高，干活多，拿点搬运费”，却忽视了我们需要的就是这样的一种服务能力，一种渠道支持能力，所以我劝他们这箱子不但要搬，更要琢磨如何搬得更有技术含量，节省成本。细数数，美创今年不都是自已联系货流自提？无他，省成本耳！
e) 危机处理：商用空调市场竞争是异常激烈的，台面上刀光剑影，台下暗流涌动。在业务工作中，没人能保证不出问题，不出麻烦，不说错话。尽管我已经工作两个年头，也算积累了一定经验，但有时候还是会因为种种原因出现各类工作上的错误，其实责任就不多说了，何况在销售的时候，虽说厂家人员属于强
势地位，但很多时候都是鞭长莫及，别人的地盘做不了主。而代理商先天性的地缘优势，当地的渊源背景，使得在他们处理这些麻烦事情的时候，能够在七搞八弄中化干戈为玉帛。总体来说他们虽然是令人头痛的很多麻烦事的制造者，但在要紧的关头上，他们还是识大体的解决者。
在襄樊市场上，今年成功做下了襄樊市财政局，襄樊市开放广场（基本上整个写字楼部分），最高档的酒吧，重量级的宾馆，百分之八十的娱乐场所，飞机场系统，医院项目，其触角甚至伸到了宜昌。应该来讲，对整个襄樊的市场带来的市场长足猛进是最明显的，这主要与我长驻襄樊有关，所以其他市场不够明显；另外和水机经理王浩配合拿下的襄樊市商业第一街拉美步行街，襄樊市博物馆，整个襄樊美的品牌彻底建立了品牌优势，再也不必象其他地区一样忍受着甲方品牌偏见，而是处处提防着对手的价格竞争，而不是第一个喊价格跳水的品牌！
十堰市场：十堰市场今年主要是商用项目为主，十堰客观上来讲是水机市场，水机市场占到整个十堰的百分之七十以上，美的核心经销商十堰安坤装饰在水机市场上如鱼得水的时候，人商及原有家用渠道依然犹如马困泥淖，当地有实力的经销商各立城池，科器公司携约克占据整个十堰稍大型项目大半江山，其他工程商在私人项目中拼个你死我活，市场氛围差，项目往往就是压款，有时候付款方式甚至不忍卒听。尽管如此，我们还是拿下了十堰市中心血站，以及武当山的连锁项目，并且在二汽系统中找到了经销商，并且人商思路开始变化，开始也重视大冷霸项目跟踪了。
随州市场：最有潜力做成美的品牌独大的市场，依托于美的销售各项服务和资源投放，尽管格力家用空调当地很强势，但真相是代理商根本不了解商用空调，遑论项目运做。随州广电与随州购物这两个共生共荣却处处竞争状态下的市场对手，在遇到商用空调项目的时候，他们大把挥霍着他们的资源，社会关系，却无法将销售活动一步步往前跟进，直到拿到订单。我一直相信，我们的客户不了解商用空调才会相信格力的商用机比美的商用机优越，不了解销售方法才会跟单跟到无计可施。在随州我和恒信业务员张杰深入的介入到项目中，利用我们对甲方的需求了解分析，运用各类操作项目销售方法，将甲方的问题，甲方的需求剖析出来，规避对手竞争，然后利用我们渠道经销商的关系，在不多的几个好项目中，例如随州大礼堂，顺泰及几个大连锁超市的项目中取得了成功，而此时，格力开始警醒并及时调整，开始常驻一个人员到随州！但为时已晚，在随州这个空白市场，美的无疑已抢到先机。
孝感地区：历年来孝感项目一直处于武汉经销商辐射下，所幸在下半年的工作中，我们重点加强了对孝武以及金鹏达两个市内最有关系，最具备项目能力的
两家的拜访，跟踪以及服务支持。同时扶持家用专卖店大力跟进原家用工程机信
息能变成商用机的工程，随着专卖店李金华在小蓝鲸售出两台模块机开始，正式
标志着孝感本地渠道的“雄起”，现在已经有了本地的渠道去重点跟进被别品牌
外地吃掉的市场份额，我相信“本地的和尚好念经”，坚持领悟美的这么多年来
“代理加直营”的渠道结构，将这五个字吃透，领悟透，才能发挥出这五字真经
的威力，才能把市场细分下去，细分的过程中，都有一批铁杆客户站出来，为美
的销量提供支持，为市场拓展提供充分的生存时间，而做的这些工作又确保美的
商用空调逐年的发展需求，销量需求，市场份额的抢滩。
五、 经验总结
改变现有渠道架构，先建立起垂直渠道模式，使厂家，代理商与渠道能组成
一个统一联合体，每个成员都是这个系统中非常密切的一环，利益将三者紧密联
系在一起，每个成员都关注自身在系统中的成功。渠道关系比较稳定，目标也统
一，追求各自的利益。在这个过程中，服务直到了至关重要的作用，用一句话总
结就是“以利益为导向，以服务为核心”，所以才能够在市场中占得先机，取得
成绩。在渠道管理过程中，始终注意以下几条问题：
a) 价格体系的归口化，加强沟通，避免多头出价致使三方平衡体系被打乱
b) 合理差价体系，遵循“多劳多得”原则，以此督促不成熟代理商快速走
向成熟，提高其服务水平，并使其担当更多责任和义务。
c) 互相监督不窜货，不乱价，保证市场的价格体系，销售体系稳定。
2008年，是全新的一年，也是自我挑战的一年。公司进行大刀阔斧改革，
市场专业化转变成复合专业化，从单纯的市场专业化，区域专业化，转型为再引
入产品专业化的细分管理思路，反映到市场，美的销售人思路转变放在第一位，
此间一方面对市场进行持续性不间断的精耕细作，一方面要对渠道队伍进行持续
不间断地优化，该扶持的大力扶持，不该扶持的客户，三无经销商坚决的清退。
经验和历史都证明，美的厂家发展也好，美的渠道也好，主力忠诚经销商永
远都是我们战略关系中最可靠的定海神针，优秀的经销商总是伴随着厂家快速发
展而成长，而厂家的快速发展又是依托于他们才能不断壮大；能够在市场中笑到
最后，如何能够使我们的客户渠道发挥出最强的竞争力，只有“利益导向，服务
至上”，没有别的方法和近路可走！此篇案例与大家共勉！谢谢！
江门区域渠道规划实例
佛山中心 何智强
六、 背景介绍以及问题分析
江门市（又称五夷地区）下辖三区四市：篷江区，江海区，新会区，恩平市，开平市，鹤山市，台山市，整个市区人口60万，总人口420万。整个粤西经济底子薄弱，厂商投资设厂不活跃，江门市市民平均工资水平在1000左右，五夷区域以海外侨胞居多，05年前很多市的公共设施投资都是靠侨胞的捐赠，政府项目很少。我是05年进入江门操作这个市场的。通过快速的市场走访和调查获知：04年美的商用空调在江门销售只有90几万，美的在这区域品牌知名度很低，只有大洋电器（当地最大的空调家电批发商，以家用机为主，对利润要求很高，渠道客户不满意操作行为）在操作美的商用机。其他有实力的工程商如高雅，永光，大山冷气，粤海等基本上操作的是约克，特灵，麦克韦尔外资品牌，市场格局基本是外资品牌唯我独尊，对美的商用品牌不信任。下面渠道客户更是对美的商用空调了解很少，加上前期没有信心，不敢去推。美的家用空调销售不到2000万规模，不能指望美的家用空调带动。美的商用空调在江门的销售局面非常被动。
2005年进入江门后，通过渠道情况掌握和把脉，针对目前的市场格局，进行如下客观综合分析：
第一、唯一美的商用空调客户大洋电器以家用电器销售为主，做工程投入费用少，对批发利润要求高，与渠道客户客情沟通不够，关系僵；第二、大洋的商用不是主营业务，工程项目不重视，项目信息少，投入费用不够；第三、美的家用空调规模很小，渠道乱，品牌知名度不足以带动商用空调品牌推广；第四、美的商用空调在江门没有标杆工程，客户了解很少，不信任也不认可，渠道结构可以说几乎没有建立；第五、没有建立标杆客户，做我们的都不是主要工程商核心客户推。
七、 解决思路及具体方案
1、解决思路
第一、梳理和掌握全部工程客户信息，每个客户的工程实力和重点工程方面；
第二、结合每个工程商情况，突破一个工程商并做一单江门知名度高的样板工程，同时树立起一个标杆客户；然后再去谈其他工程商，继续树立标杆客户；
第三、市区突破的同时，下面四个市也进行渠道经销商或工程商谈项目，帮助他们做项目，用利润去引导他们，树立标杆分销或工程客户；
第四、做进江门政府项目，最有力的传播美的商用机口碑方式；
第五、做好江门市设计院和装修公司的关系，项目源源不断；
第六、做好家用机专卖店关系，也是工程信息重要来源。
2、具体方案
江门市各个区域主要目标工程客户分析：
江门大山冷气：操盘手陈总，为人低调，行事谨慎，做事不主动，对人淡漠难沟通。主要操作约克，麦克维尔，手上有固定合作的安装对和总包方，关系良好，主要是出货，很少自己做工程。有政府关系背景。由于不主动需要推着走，所以很多项目需要厂家业务出面去帮他谈成。可以借以做进政府项目。年规模在500万。
江门高雅冷气工程公司：老板于总，做事老练，精通技术，对厂家业务不当反映比较敏感，能够沉下去做事情。主要操作麦克维尔。自己没有销售团队，全靠自己去谈，精力有限。公司有专业的设计人员，有自己的安装队伍，经验丰富，工程运作能力强。
江门市新会粤海冷气：老板周总，为人低调，做事塌实诚恳，性格温驯。只要坦诚相待很容易沟通。业务少，需要厂家配合操作。主要操作特灵。有很多项目信息。年规模有150万。
台山永光冷气工程公司：老板麦总，脾气偏急躁，不是很好沟通，善于谈论，行业经验丰富。做麦克维尔。从设计，谈判到施工都颇具实力。年销售额300万左右。
针对上诉分析采取的主要措施
1、经常一对一谈心，晓知以理，动之以情，软磨硬泡，软硬兼施，细微处见真诚----树立核心客户。
以现在不做我的产品，但是我会持续的拜访下去。一有机会就跟他们聊我们产品的优点，好处和价格。最好攻克的是粤海冷气，周总人很好沟通，多拜访几次，就认可我这个人，在他没做我的产品的时候我会帮他怎么去项目，技术问题我会帮他解决。你来我往，渐渐相信我了，开始逐渐推美的的了。
大山冷气这个客户比较麻烦些，总是自我感觉良好，不主动跟你沟通，后来才发现这个人也是看人的，我就搬到他公司对面很近的小区住，这样每天不管出去还是回来都能见到他，他也能见到我。通过帮他对他做的项目进行知道和技术图纸上的协作，他发现我还是那快料，做方案谈业务谈技术都很熟。慢慢的他从心里上开始依靠我。我一直始终保持低调，他感觉是个真的能帮他做事情的人，逐渐的我介入他涉及的项目越来越多，他也越来越依靠我。因为我对他的项目相关负责人来龙去脉把握的相当清楚，如果他不合作我随时都可以废掉他。只要他推美的我就全力帮他，对他来说有这么有实力的人帮他倒让他省了很多心，何乐
不为？
客户确实第一次见我的时候对我的印象很不好，莫名其妙的被他讲了一顿。其实搞清状况才知道他前面做了单项目因为质量的问题搞的他很烦，前任业务也没很好解决问题，造成于总的反感。其实正要是碰到这样的客户还真的好对付，不管他说什么，你只要帮他把问题解决掉了就好好谈了，因为大家都是做事情的人。后来风管机质量问题解决了之后，对我的印象好多了，他自己没有业务，接到信息后我就抽时间帮他去谈，这样给他做了很多事情他非常感动，至今过去都是相当的客气。
这个是谈的时间比较长的，做惯了麦克维尔他就是不认可国有品牌产品，自己的工程实力又很强，不需要我们配合自己都能搞的定。脾气又大。这个没办法，只能每次去台山都经过他那坐会，过了半年后，有天突然打来电话说：小何，你最近过来下，跟我讲下你们产品，我现在有个项目可能会用到你们的空调。就这样开始合作了。
2、标杆工程。
山对江门的美的商用空调实现突破具有很大的意义。很好的政府关系背景，最终导致我们先后中标江门市检验检疫局，检察院系统，海关，车管所，新车站，医院系统等政府项目。从此在江门我们在政府项目的标杆工程一个个中标，为美的商用口碑做了强有力的推广和宣传。
一年下来，美的商用空调成为江门最响亮的品牌，其他很多厂家都怕跟我们同台竞争，各市经销商开始对美的商用空调充满信心和信任，谈起来把项目改成美的的也不那么难了。良好的市场格局打开了。
3、分销渠道，在下面四个市树立核心标杆客户。
随着在江门市局面和影响力的扩大，带来连锁反映，再去下面市去谈合作就轻松了很多，开平找到了三林还有现在的宏泽，鹤山的碧蓝天和新朋，恩平的新鸿，台山的科诚相继都合作了起来，成为渠道的核心标杆客户。一提起都知道谁主要做美的风管机。
4、设计院的公关和跟装修公司的合作。计院往往是首先最早知道项目信息的，他们提供的项目信息为后期的业务拓展起到了持续增长的帮助。装修公司接触到的项目信息非常多，他们可以把空调形式直接设计到装饰结构和风格中，只要他们愿意。
经过上半年市场整改和布局，05年实现美的商用机在江门突破300万销售额，06年顺利实现600万销售额，美的商用机基本全部进去政府工程成为标杆，带动家用空调翻翻的销售。07年更是实现1100万总体规模，美的商用成为江门规模销售最大。
八、 经验总结
通过两年多在江门业务操作，有以下几点深刻体会：
1、把勤奋养成一种习惯
俗话说：天道酬勤。做市场就要有种卧薪尝胆的精神。经销商都是由不认识到认识，从认识到熟悉，从熟悉到遇事想到你这个人，从想到你到给你电话。每一步都是需要我们不停的跟他们沟通，拜访，聊天喝茶到了解，最后变成信任。需要我们勤奋而且真诚的行动去感化他们，就是铁石心肠也有合作的一天，要让他们知道你是个事实在在是在帮他做事情的业务。
2、给自己一个准确的定位，修炼自己的心态
时刻记住自己就是个做事的业务，放下架子，谦虚谨慎，虚心学习；也许周围的诱惑很多，但要用平常的心态去面对复杂的环境
3、把自己当成生意人一样去做事
你有什么样的格局和气度就决定了你思维的高度。谈业务要放开，这点在项目谈判或跟开发经销商事由为重要，你就是厂家代表，你就是老板，对自己的产品相当熟悉，你有十足的信心，当你从内心把自己当成谈自己的生意的时候你的境界又上升了一个层次。你会具有成功感！
4、做市场要有清晰的思路
就算所有的一切你都具备，但是没有清晰的思路也是枉然。做事情要能分清主次和轻重缓急，做粗中有细洞察力强，洞悉相关事物的来龙去脉和厉害关系，要有对局势和事物发展准确和果敢的判断力和决策能力。
从治水看渠道治理
河北中心 张海广
本人不懂水利，但是最近略看过几篇关于治理江河水患的文章，其中运用的一些理论和方法，确是类比我们的对于市场上渠道治理的情形，在此愿把所了解到的内容简单的分析一下，与大家共享。
中国是个水资源大国，有着丰富的水系，江河、湖泊；几千年以来，作为以农业为主的国度，对水资源有着大量的需求。正如当今的市场经济，社会的商品极大丰富，同时，消费者的需求也是相当的旺盛。历来，水利与水患几千年以来在我们这个国家的不间断的发挥着正面和负面的作用，江河湖泊的水利用的好，就会对农业、运输、交通等发挥很大的经济效益，如果江河的洪水袭来，必须做好可靠地防范措施，否则人民的财产、生命安全就不保；于是治水变成了几千年来必要的工作。
正如我们的产品在市场上投放，从工厂制造出来，总是要通过一层一层的途径和载体（我们称之为渠道）流通到最终消费者的手中，也正如江河从高岭深山中发源，源源不断，一泻千里，流程丘陵、农田、湖泊、池沼，最终汇流入海。现代的市场经济不仅受需求关系强烈地影响，而且不同的产品及其销售模式，抑或其渠道开发和治理的能力明显的支撑或制约企业和市场的发展。 问渠哪得清如许？为有源头活水来。
这里的“渠”虽然不是“渠道”意思，但是用在这里却很贴切—要问它（特定商品的渠道）为什么这么清澈，因为不断的有活水从源头来。用“水”比作商品，大江、大河比作渠道，水库、湖泊比作代理商或囤货商，而种田的农夫可以比作最终的消费者，他需要“水”这种商品。不难理解，这种相似性几乎就是天然的；接下来的内容，我们可以先从“治水”，再谈到“渠道治理”。
一、 水利与水患
水往低处流是不可改变的自然规律，适量的水如果沿着江、河经水坝、湖泊泄洪，流入水渠、农田，供人们农业、生产、生活所用，即称之为水利；如果大量的水冲出水坝、水库，涌入江河，淹过堤坝、冲毁农田、村庄，即称之为水患（或水灾）。水本身是有用的商品，但是多了之后，就变成了灾害了，或者在人为不能控制的情况下就变成了灾害；用市场观念解释，前一种情况总体表现为供不应求或供适于求，后一种情况就表现为供大于求。
二、治水方略
水作为商品在源源不断地向下游供应的时候，人们对上游江河、渠道的治理就变得尤为重要。几千年来，人类积累下的治水经验（方法）基本上归结为疏、导、堵、拦四种。疏，疏浚河道、清除暗礁，增大河道的过流量，在下游修建分
水的人工河、渠；导，修改河道，改曲为直，缩短河道的流程，降低水在流向下游的转弯阻力；堵，将水流经的通道死，迫其绕道；拦，将水流经的通道不完全拦住，并加以节流，用以调节枯、雨季不同的过流量。
在我们操作市场的过程中，涉及到对渠道的治理，基本上也会用到以上的四种基本方法和策略，只不过从专业上的表达形式或术语不同而已。
1、 根本方略为疏、导
“兵来将挡，水来土掩”是俗语中的说法，其实并不是非常奏效的方法；远古时代的洪水肆虐横行，传说中以鲧为代表的治水方略主要以水来土掩，造堤筑坝，结果洪水冲塌了堤坝，水灾反而闹得更凶了，百姓更加生灵涂炭。鲧花了九年的时间，没有治住洪水。鲧的儿子禹接替了父亲的治水工作，禹改变了他父亲的做法，用开渠排水、疏通河道的办法，经过十三年的努力，终于把洪水引到大海里去，地面上又可以供人种庄稼了。
上游的洪水袭来的时候，中游、下游要有足够的河道泄洪，堤、坝以及单纯的堵、挡是不能够抵抗洪水顽强的攻势，最终还是会一溃千里。
产品经企业生产出来，最终要到达消费者的手中，这种趋向有类于冰山雪川之巨大的水源，汇入大江大河、流经水库、大坝；分流入小河水渠不断地输灌、排泄、分流到农田、池沼，或汇流入海。大量的洪水也正如企业每年的销售任务，而且都会经过层层分解给全国各地的分支机构，各种类型的产品，每种产品销售多大的销量，每个层级的市场有多大的容量，应承担多大的销售任务等等的层层缓解，最终在消费者手中实现销售。
面对企业下达的任务，实际上最有效的办法，就是把销售目标层层分解，增大渠道的数量，增大渠道的过流能力，让大量的渠道把上游销售的压力有效地释放出来。
在中国当前的市场环境中，绝大多数行业行销其产品，可谓是“得渠道者得天下”，纵观空调、电视、手机抑或日化用品、饮食产品等，凡其渠道铺天盖地或得到绝大部分渠道主推的，其销售必会日益壮大或空前庞大，其在占领市场的份额必定会是首屈一指。因为，企业大量的产品就犹如冰山雪川之巨大的水源，并通过销售公司（类如大江大河），代理商、囤货商（类如调节能力超强的水库、大坝）、基层的分销商（类如人工开发的小河、水渠）不断地分销，到达最终消费者手中（类如浇灌农田、流入池沼），或实现批量销售（类如重点客户团购）。
企业可以通过增加渠道的数量、增大单个渠道的销售能力，从而使销售的过流量整体地增大，以在阶段时间内达成销售目标。但实际上的运作并非如此简单，因为企业并非只是一个制造机器，而其是连同其上游的供应商、下游的渠道商是一个有机的整体，一个相互支撑的体系，消费者是企业体系外的另一个体系。只
有企业体系的高效运转，才可以成就大规模的生产、销售，并创造丰厚的利润和社会利益。在此，我仅关注企业与渠道商之间的动态的管理（治理）的关系，企业本身可看作一个独立体，而渠道商整体可以看作一个独立体，企业和渠道商之间要紧密地衔接起来，或要企业或渠道商高效地运转，实质上这都是由利益驱动的，这种规律正如“水往低处流”一样自然客观，所以自古也有“因势利导”或“水到渠成”之说。在此强调，我们在开发和梳理渠道商时，要特别注意到商品在由厂家流往消费者手中过程中给各个环节所带来的利益。
2、权益方略为拦、堵
江河、湖泊的水系并不是越多越庞杂越好，其也必须保证水系的循环以及生态的平衡，水系所覆盖的区域过度的缺水干旱，或过度的潮湿洪涝，都不是符合中、下游的需求的。所以，企业的渠道的数量并不是越大越好，其密度也不是越密越好，实际上，过量的渠道或疏于管理的渠道，会导致商品的泛滥，冲毁正常的交易秩序，损害渠道成员的利益，降低整个行业的盈利水平，此时，我们一定要采取与疏导策略相结合的拦、堵的策略。
一些不能够真正为厂家出货的经销商，或对厂家没有什么销售贡献的渠道商，厂家通过一定的方法和手段剔除一些不符合游戏原则的违规行为或渠道商，这主要为堵的策略。
代理商大量低价放货，冲击下游市场，或经销商跨区窜货等，都是有碍渠道稳定的行为，所以，也是厂家重点治理的内容。我们只得通过抬高渠道商经营的门槛和违规经营的风险成本，譬如：要求代理商加大库存量、削减代理商所代理产品的种类、提高对代理商的供货价格、对经销商的违规行为给予重罚等做法，称之为拦的策略。
拦和堵可以看作选择性的策略，通过拦，如何使代理商结合厂家的政策，积蓄力量、适时发力、调节销售的步骤达成其销售目标和利润目标；通过堵，不断地优胜劣汰，精简和优化渠道体系，保留和扶持强、优客户。
三、先“理”后“治”是渠道治理方略
对于渠道体系治理的责任是要由厂家承担起来的。
任何一个厂家开发和维护渠道的过程都是动态的过程，即前期为开发、中期为筛选，后期为淘汰。渠道商在厂家的体系内，是有一定的生命周期，只不过任何一家渠道商都会在有限的合作时间内，争取获得最大的商业利益；而厂家则希望，通过渠道的共同发力，实现大规模的销售和规模利润。常言道，渠道一体化，抱团打天下。不过，要让渠道抱团，谈何容易。渠道是一个个不同的利益体，利益追逐的方向各异。要把众多的渠道商的利益捆绑在一起，就必须有严格的渠道秩序、严厉的奖惩制度、市场细分定位的规则等，才可以把渠道商的之间的无序
的竞争变得有序化。
1、“理”有明析、疏导、开发之意
新开发的渠道商要有效地覆盖空白市场，原有的渠道商要有效地覆盖目标市场，退化的渠道商要逐步淘汰出市场。市场的细分和目标覆盖使得渠道商之间的冲突面增大，但同样使市场容量增大。但必须指出渠道商的销售能力和销售覆盖半径相匹配是必要的原则，否则我们就浪费了市场容量或浪费了渠道商的销售能力。
什么样的客户适合做代理商、什么样的客户适合做直营商，什么样的客户应该覆盖多大的市场区域，首先要源于对客户本身的了解，对区域市场的了解，客户在该区域能够产生多少销售额，能够覆盖多少市场份额，能够服务多少分销客户等。掌握了以上的情况以后，区域经理基本上就可以把本区域内的渠道布局规划做出来了，然后在与客户充分沟通的基础之上，去实施渠道布局规划的目标。
2、“治”有控制、调整、惩治之意
大量开发渠道，势必会带来混乱与冲突，厂家站在众多渠道商的立场上要制定出公平、公正的游戏规则，要符合绝大多数渠道商的根本利益；必须要在渠道商发生冲突的时候依照游戏规则作出公正的裁决，并在渠道体系内予以公示等。
渠道商的经营日渐萎缩，不能连续地达成销售目标，厂家可以减少其经营的产品种类、缩小其经营的区域或甚至取消其经营的资格；渠道商之间有利益冲突时，调整渠道商受益的一方给受害的一方以利益补偿，或惩罚渠道商的违规行为以奖励其他渠道商对渠道体系的贡献等；渠道商严重违规，厂家可予以取缔示众。
3、“理”与“治”
理和治是渠道体系发展的不同时期的不同的重点工作内容，这是渠道体系的发展规律而决定的。渠道不丰满时，市场不饱和，几乎每个渠道商都有很大的存活和发展空间，渠道商之间不会太多摩擦，此时，厂家的主要工作还是在开发和梳理渠道上；渠道丰满时，市场接近饱和，每个渠道商都在抢市场份额，过于拥挤，此时，厂家必须要对渠道商优胜劣汰，保留优质客户。
不同的区域市场情况相差甚大，不能一味地开发或缩减，最重要的是要注重渠道体系的动态平衡。
四、衍生利益
企业开发市场，是要付出相当大的成本的，这种成本也可以称作利益，主要是以市场支持的形式一级一级地流到下一层的渠道当中的，最终会作用于消费者，但消费者基本上也不是这种利益的受益者，消费者的利益来源于对产品的消费过程。这正如水库里的鱼虾，在流往下游的过程中，被水库的渔人打捞上来而后送给需要水来灌溉农田的农夫，农夫需要的是水而并非是鱼虾，但农夫吃了人
家的鱼虾之后，自然就甘愿花钱买上游的水来灌溉。
当今市场上一波一波的促销活动，一批一批的促销物料，都是由厂家策划和提供的，这些貌似不需要消费者来承担的优惠，确实为厂家营造了声势并增大了销售额，厂家从增加的销售额当中获得利润，超过了前期的投入；渠道商也通过上述增加的销售获得了衍生利益（或明确地说应该是：边际利润）。
我们在市场活动中应该密切关注到渠道商对于衍生利益（边际利润）的需求，从而促进我们的销售。
五、代理商的规模
直至近代，世界上的水利建筑才倾向于建筑大型的水库和大坝，一般都被人们认为功在当代、利在千秋；当然，迄今也有一些不成功的案例，在此愿提及一下，希望能有所启发。
阿斯旺水大坝和三门峡水大坝的都是建在了举世闻名的两条文明河流上尼罗河和黄河，但是由于设计的原因，都不同程度地遭受了於沙变成死库容、蓄洪能力不足、上游水位上涨导致上游洪涝与土地盐碱化以及其他的生态问题等等；而在某些山区或丘陵地区，一些小型的水利工程却持久地发挥着作用。当然这不是我们的关心的问题，但是我们可以结合着用以理解我们的渠道体系。
如果把代理商比作水库或大坝，那么销售公司就相当于长江、黄河等大江大河，销售公司的产品有向市场一泻千里之势，下游一下子消化不掉，必须有代理商来囤积商品，在以后的时间内，慢慢地流通到市场上。而代理商本身的资金、风险控制能力、市场开发能力有限，代理商也不完全受厂家控制，难免向上游淤积、减缓周转或向下游分销商“开闸泄洪”，低价倾轧。所以，我个人认为代理商不宜设的规模太大。如果必须需要一个实体来承担这个职能，最好的选择还是销售公司，销售公司的资金、风险控制能力、经营运作水平都高于代理商，并且能够代厂家管控下游的渠道商。而代理商应该逐步的划小、细分，逐步地把省级代理转变为区域代理（即几个地级市设一家代理商）；在市场进一步成熟的情况下，再设成地区代理；这也正适合了公司提出来的“大市场，细耕作”的市场开发理念。家用空调国内的渠道实体化的优势已经彰显出来，并能够得以持续发展，值得我们长期关注和学习。
设置代理商，要注重其规模与经营区域相一致，并掌握其动态的发展规律，合理规划，帮助代理商科学发展。
在三、四渠道市场树立标杆
宁波中心 白书毅
有人说：得“渠道”者得天下，为了在市场竞争中抢占制高点，各大空调品牌不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道多样化，营销渠道的建设关系到服务商的市场竞争力，拥有一个健康、稳定通畅的渠道，已成为决胜市场的关键要素，是关系到一个企业能走多远的重要前提。
九、 背景介绍
按照总部的指引，小型机的就是以代理加直营的模式，代理商得有渠道呀，渠道不完善就成了分销的大难题。我所在的区域06年代理商任务为1200万，按照当年现成渠道，要完成500万的分销都要成问题，因此我们就得重新开发渠道，挖掘项目。
下面，我将对我市场渠道开发、培养、管理的一点心得做进一步的陈述： 我是2006年7月加入到美的商用空调国内营销公司的，我所负责的是宁波产品管理中心的温州郊县市场，当时的区域市场情况是以温州市下辖的鹿城区、瓯海区、龙湾区和两个县级市占了总任务的95﹪的销量，而另外的地处温州南片的4个县和北片的2个县只占有5﹪的销量。我所需要解决的问题是让这些渠道尽快的形成销售，因此我就对这6个郊县中的苍南县的情况作详述的陈述： 苍南县地处浙江省最南端，与福建省福鼎市相毗连，素有浙江“南大门”之称，市省政府命名的革命老根据地县之一，也是全国中小城市综合实力百强县之一，交通便利。地方经济以家庭作坊业、小规模合作经济为主； 2006年全县实现生产总值153亿元；工业总产值344亿元；财政总收入12.75亿元，其中地方财政收入7.3亿元；有中国印刷城、中国礼品城、中国塑编之都、中国箱包生产基地、中国四季柚之乡、中国席草之乡等12个“国字号”产业基地。民间资金丰裕，民营经济已经成为苍南的潜力所在、希望所在。目前，全县有个体工商户
3.94万户，非公有制企业5800多家。
十、 问题分析
S优势：
由于经济基础不错，在苍南县城灵溪镇大小电器商行上百家，但经营商用空调的仅有天马家电经营海尔空调和中安电子经营的格力空调。按照我们的想法，是通过家用机经销商作为切入点，美的家用空调在当地有一家美的经销商苍南电子器材公司，年销售额400万左右，由于观念跟不上，通过接触、探讨，该经销商一直观望状态，商用空调在当地还处于空白状态。由于商家和市场情况的影响，
海尔商用空调在当地处于停滞状态，格力直营商在当地凭着各种社会关系包揽了大小的各种商务宾馆和各种娱乐场所年销售额在120万左右。经过我方分析，在06年底，苍南县城有2个150套的商品房开盘，当年房价均价都在7000元以上，一套商品房成交价就要100万左右，而且在商品房开盘前4个月就有3家温州的专业装饰公司进驻该地，这些公司以前都是与各地方的空调公司合作过并从中获益、而且通过这种方式合作，即使他们获益又能使房屋装修的时尚、品味上了档次，他们会对商用空调的销售起到推动作用。
W劣势：
美的商用空调在当地一点市场基础都没有，终端客户对商用空调接受还需要一个过程，这个时间段无法估计，虽然雄州家电有经营我品牌的意向，但该经销商对商用空调的操作基本没有概念和思路，对当地市场情况把握不准，对于一个刚进入这个行业的经营者和格力经销商在当地几年来所积累的资源和优势，该经销商能否向前发展、壮大、在我品牌进入该市场后会碰到格力空调等品牌的打压和排挤，该经销商能否经得起考验实属未知。
O机会：
我们考虑，该地区的经济在发展，房产项目迅猛增长，市场份额是有的。 2006年5月，我方温州区域经理王海涛经理和代理商老板对市场考察和分析后，通过接触和物色，选定了当地一家经营黑色电器的商行，该老板是当地机关单位的工作人员，在谈论中我方得知他黑色电器的经营状况不好，利润很薄，他有寻找有高额利润增长的产品来经营，我们从中看到了希望，在一来二去的接触中，该老板开始对商用空调有了兴趣，由此在当地就有了苍南雄州家电（现为苍南卓越空调设备有限公司）美的商用空调经销网点。
T威胁:
虽然经济在增长，但是人口特征和消费方式的不利变动；在格力品牌和其他品牌打压会采用的价格竞争，随着楼盘的开盘和增长，各品牌会相继进入此区域，抢占市场份额。
三、解决思路（目标；策略；主要要点及措施等）；
面对这样的市场，我们没有因为这样的情况停了下来，在与雄州家电老板树立了目标，分析了市场情况和前景展望的同时，我方为该经销商定了小小的目标，在完成目标的同时能够得到的收益。
1、在商讨过程中，我方与代理商浙江银星经贸公司老板一道给该经销商老板打气
2、由代理商垫资出货有该经销商原有门店进行试销，我方对试销进行跟进并指导。
3、在完成第一次销售后开始了进一步的沟通，促成了该经销商在县城人流量比较大的街道租用了门店，对门店的布置按照我方提供的VI形象进行装潢，费用由代理商和经销商、及我方分担，在完成门店装潢后进行了宏大的开业典礼进行造势，进而开始了美的商用空调在苍南县城的正式宣传。
四、具体方案
为了在当地打开市场通道，我们接着便着手制定具体的工作方案，主要实施细节是：
我方和经销商商谈06年下半年的工作做了筹划，正当我们在筹划时，当地即将开盘的时代小区的有缘故关系业主通过碰巧电话打到我这儿，在我详细分析了当前采购空调设备和装潢的形式后，业主同意了我们的建议，同时我们制定了拿下这个单子的几点计划：
1、
2、 我们提出要业主提供我们图纸和到现场勘查，并与装饰公司的人员在接到图纸后我们在当晚给他提供了一套量身定制的方案书和报价进行了沟通和配合 书，业主很满意我们对他空调采购的重视，业主后面经过与格力、海尔比较后，虽然我们报价略微高了一些，但甲方还是认可了我们，但是业主受竞争品牌对经销商的安装实力的攻击产生了不信任，为此，我们对相关的工作做了很多努力和保证，最终业主还是选择了我们。
3、
4、 在设备进场时我们让我方技术经理和代理商派出技术人员和经销商在安装完毕后马上对设备进行了预调試，把问题及时解决和处理在安装师傅进行指导和培训。 萌芽状态。
基于这些工作我们都用来200﹪精力，最后业主很满意该经销商和我方的服务能力和水平，这位业主后面介绍了很多缘故关系的客户奠定了基础。
5、 有了这套样版工程后，我们一道共同策划了时代大厦楼盘攻略计划，在同物业的沟通中拿下了8个电梯广告位和小区活动宣传场地。通过这些努力，2个月时间，该经销商拿下此楼盘35套商品房的空调家装项目；对此，我们和代理商和经销商感到非常欣喜。
随着市场空调量的增长，中小工程项目已随之而来，下面，我就对下面的案例和大家进行分享：
2006年8月底，当接到当地的改造项目（金钱柜KTV）信息，设备为2P-50套，3P,5P各12套，共计74套空调，对于第一次操作如此大的空调项目的经销商来说，机遇和挑战并存，经销商告诉我该项目有3个股东，2个股东是其同学和多年的朋友，并告诉我让我放心，该项目有十足的把握拿下来，事后我知道，
经销商的2个同学不是决策人，决策人是大股东。9月2号，我得知甲方最后选择了美的和格力品牌中的一个，要求双方提供最后的方案和报价，甲方提出，在方案同等情况下，选择价格最低报价方的空调，我立即和经销商沟通，通过我对格力空调在该项目的配置和价格的评估，确定了最终的方案和报价，9月3号，我参与最后谈判，该项目决策人要求我们现场开标，我很庆幸我方提供的方案和报价优于格力。但令我想不到的是，此人在对比了两方方案和报价后，便说格力就应该比美的价格高，并和我方经销商翻了脸，最终我方失败了，回去后，我连敲打带安慰对经销商做了一番工作。
由于这个项目的失败，我和经销商一起反思，对项目把握不准，盲目乐观没有找到项目的关键决策人，总结了经验，为后面拿下（苍南动感地带酒吧、两岸咖啡、金三河酒店、别克展厅等）项目总结了经验。
同时，在市场风生水起时，其他品牌已跟了上来，我美的品牌在该区域占到了60﹪的份额，格力为35﹪，其他品牌占5﹪.在众品牌追赶和恶性竞争的同时，我方不允许代理商随意批发的时候，经营海尔空调的天马家电提出要经营美的空调，为了维护当地市场秩序，我方不给与经销权，然而，该经销商却从外地蹿了一批货冲击市场，接到情况后，我迅速对货源进行了核实，并对源头进行了严厉的处罚，通过这事，经销商更是加强了对我方的忠诚度。
正是由于我方和经销商的大力推广，美的品牌在当地深入人心，商家踊跃经营美的商用空调，我方和代理商、经销商共同商讨了以后的发展，结合各种情况，对提出的天马家电和美的家用空调经销商给与了经销权，是在维护主力经销商权益的情况下做出的提案，具体方法如下： 在苍南新开二家新经销商客户，负责苍南市场的美的中央空调的销售。共同维护当地市场秩序，并与现有经销商（雄州家电）各自发挥优势，注：（新增经销商在家装项目原则上不冲突）并扩大市场覆盖面，增加品牌的影响力，改变孤掌难鸣的局面，有效性将通过几个方面得以实施：
A、充分调动、发挥经销商的地缘人脉优势，发挥经销商业务团队的主观能动性，迅速拓展市场，形成有效销售；苍南市场在当地经销商的推动下，销量很快上了一个台阶。
B、形成有效的价格、货品管理，严禁各美的商用空调经销商之间互相恶性竞争，扰乱市场价格；
C、对商家业务人员进行符合当地市场规律的针对性培训、引导、调动其进行有效销售积极性。
五．具体操作要点：
1．新增经销商出货价格代理商协议价返利政策。最大限度的调动经销商客户的积极性。
2、为了切实保护主力经销商雄州家电的利益，新增经销商的出货销量全部计算给雄州家电。代理商按新开户销售美的商用空调所有的销量提2﹪点返利给雄州家电。
3．我方和代理商仍然享有对所属区域经销商的掌控权，新增经销商必须在我方的授权的情况下对本地方市场进行空调销售，如出现在规定的时间内产品不能覆盖市场或市场操作不规范导致了市场混乱，我方和代理商有权收回该地区经销权。
通过这一努力，2006年11月，召开温州代理商渠道推广会时，在5个月的时间里，该经销商超额完成了100万销售，完成了签约时的200﹪，为此，我们给与了该经销商重奖，并邀请发言，对半年来的销售成就做报告，全场掌声一片。我想，这样的卫星07年还要多发射几颗。
六、效果综述
通过对该市场的操作，雄州家电在07年稳定的增长中扩大规模，并在我以前空白区域找不到经销商经销的地方开起了公司、门店，2007年完成了200万的销售额，和06年同比增长了150﹪.同时在雄州家电壮大的同时，以前不出销量的郊县也涌现出了入：万乐家电，洞头盛兴五交化、平阳县丽明等家电。为06、07年年当地代理商的分销奠定了坚实的基础。
因此，我觉得树立标杆能起到意想不到效果；我更加坚信，智慧加上勤劳，一定会硕果累累。