作者：李海燕
中外管理 2012年02期
我们知道，对员工预期的管理水平，决定了一个企业的和谐与稳定，同时也体现了人力资源从业者对自己业务的掌控水准，更彰显本企业的管理文化。住往人力资源经理们习惯于在招聘、培训、薪酬、激励，及员工发展等几个模块的日常工作中寻找答案。而这里和大家要分享的是在组织变革过程中对员工“坦诚沟通”的管理。
组织变革是一项影响所有员工的事件，我们常常听说哪个企业换了老总，由此带来公司内人心惶惶，小道消息横飞，让正常业务颇受影响。然而，令人很不解的是，这种现象往往会被认为很正常，包括人力资源部门，同样会陷入惶惑之中。
有效的沟通才是真正的沟通
2009年，一家美资企业被日本财团收购，整个亚太业务在不知不觉中更换业务主管。而亚洲各国的分公司老总对此事情只是略知一二，这时候在各个分公司中，上至各级经理，下至一线员工，都在纷纷议论：经理层的办公室什么时候会出现日本人？
考虑到日企普遍比美资企业的薪酬水平低，员工们都在担心薪资会不会下调，或者什么时候会下调。更有甚者，一些有民族情绪的员工为此准备离职。总之，近一个月的时间，没人安心工作，仿佛一天之间企业就进入了深渊。亚太区人力资源部门意识到了这个问题，马上采取补救措施，包括发表声明：“一年之内，组织人员不变、正常业务不变、薪酬不变”等等。同时，又邀请日方的高层到各个分公司走访，平定人们的不安。亡羊补牢之后，这家公司才算勉强过了这一关。
在这个典型的案例中，我们会发现，组织调整信息的封闭和滞后的沟通，会对企业造成伤害。在组织变革的过程中，和员工分享涉及到其个人利益的信息，往往能够避免大量不必要的损失。
还有这样一个案例：一个民营企业，在短短的一年中，进行了两次大规模的组织调整。这家公司倒是很注意事前的沟通：在总经理的主持下，根据企业战略、业务特点，以及重新规划的组织职能，与管理人员进行了长时间的沟通，进行了长达半年的酝酿。
应该说，这次调整是透明和公开的。但是，却导致了意想不到的结果——中层管理人员，尤其是业务骨干，认为这次调整将凸显业务的重要性，自然在职级和薪酬方面也有大的提升，这也是高层管理者在沟通过程中透露出来的信息。
但是，高层管理者并没有预估到中层管理人员对这次调整的高期望值。虽然进行了事前的内部测试，但组织能够提供的资源远远小于中层管理人员的要求。结果怨声载道，一时间公司管理处于混乱状态，市场又突然急转直下，业务严重下滑，引起董事会层面的不满，最终造成总经理出走。
为什么充分沟通之后也出现这么大的问题呢？不难理解，其中没有明确的规则或确定的暗示，不断提高了下级的预期。而此时，高层及人力资源方面没有给予预警，造成“赶鸭子上架”的局面，遭到极大反弹。这也是民营企业中缺少战略策划和组织策划的常见现象。
那么，如何做好组织调整中的员工预期管理呢？
做好员工的预期管理
人力资源部门其实是组织变革重要的润滑剂，在以下几个方面事先制定规则并督促管理层执行，人力资源工作者能帮助企业更顺利地度过转型期。
首先，高层管理人员必须高度一致。如果高管中出现不和谐的声音，往往会造成下属信息混乱，把一次正常的业务调整，演变成一场政治斗争。比如：在上述民营企业的组织变革中，财务总经理总是强调：“财务人员的职级必须高于其他现在同级的经理，因为可以没有其他经理，不能没有财务经理，这是公司法规定的。”事实证明，其实可以没有那些财务经理，只需要财务主管就可以了。
其次，必须明确组织调整的前提和目标。让员工了解调整的目的和调整后对职能和人员的要求。因为在绝大多数的情况下多数员工会认为，企业在发展中的调整，只能是升官发财，不能降职降薪。员工不会去关心调整是为什么，更关心的是能给我带来什么。员工们总是殷切盼望那个机会，但却不明白那个机会后面所需要承担的责任。这就要求组织必须明确调整的前提和目标。
第三，更多的与员工沟通其岗位要求与公司战略发展的关系。往往有这样一个现象，组织战略是几个人定下来的，而在与员工交流时，对战略部署的沟通常常不充分或者不屑告诉低层级的员工。这会造成员工的猜疑心理和旁观心态。即使组织调整完毕，所设计的职能和功能也不会顺畅体现，会需要很长时间的磨合，甚至导致失败。
第四，人力资源部门要充分了解组织调整中，涉及员工利益方面的事项。进行有针对性的讲解和宣传。尽快占领宣传阵地，否则，一旦谣言传开，往往就会变成：“不管你们信不信，反正我信了”的局面。
第五，在确定组织变动后，动作一定要快。否则，一个表现出没有信心的调整结果，会让员工首先失去信心。到时候，更多的是抱怨，高层管理人员会处于被动局面。
第六，严格组织调整中的人事纪律。很多企业忘记了在调整中需要关注的一些细节，比如：人员冻结、快速调动、严格人事纪律等等。企业是一个小的社会，组织调整中，人情是一个最大的问题，这就需要人力资源经理们严守原则，任何一例徇私舞弊都会引起一片声讨和不信任。
在组织调整后，要及时对调整后的组织进行诊断和跟踪，任何一个战略设计都不会是完美的，特别是涉及到人员的时候，人力资源经理们和高层管理者要时刻关注组织调整后所产生的问题，及时进行修正。这是一个庞大的工程，更是对人力资源经理工作能力的严峻考验。
作者介绍：李海燕，资深人力资源专家
作者：李海燕
中外管理 2012年02期
我们知道，对员工预期的管理水平，决定了一个企业的和谐与稳定，同时也体现了人力资源从业者对自己业务的掌控水准，更彰显本企业的管理文化。住往人力资源经理们习惯于在招聘、培训、薪酬、激励，及员工发展等几个模块的日常工作中寻找答案。而这里和大家要分享的是在组织变革过程中对员工“坦诚沟通”的管理。
组织变革是一项影响所有员工的事件，我们常常听说哪个企业换了老总，由此带来公司内人心惶惶，小道消息横飞，让正常业务颇受影响。然而，令人很不解的是，这种现象往往会被认为很正常，包括人力资源部门，同样会陷入惶惑之中。
有效的沟通才是真正的沟通
2009年，一家美资企业被日本财团收购，整个亚太业务在不知不觉中更换业务主管。而亚洲各国的分公司老总对此事情只是略知一二，这时候在各个分公司中，上至各级经理，下至一线员工，都在纷纷议论：经理层的办公室什么时候会出现日本人？
考虑到日企普遍比美资企业的薪酬水平低，员工们都在担心薪资会不会下调，或者什么时候会下调。更有甚者，一些有民族情绪的员工为此准备离职。总之，近一个月的时间，没人安心工作，仿佛一天之间企业就进入了深渊。亚太区人力资源部门意识到了这个问题，马上采取补救措施，包括发表声明：“一年之内，组织人员不变、正常业务不变、薪酬不变”等等。同时，又邀请日方的高层到各个分公司走访，平定人们的不安。亡羊补牢之后，这家公司才算勉强过了这一关。
在这个典型的案例中，我们会发现，组织调整信息的封闭和滞后的沟通，会对企业造成伤害。在组织变革的过程中，和员工分享涉及到其个人利益的信息，往往能够避免大量不必要的损失。
还有这样一个案例：一个民营企业，在短短的一年中，进行了两次大规模的组织调整。这家公司倒是很注意事前的沟通：在总经理的主持下，根据企业战略、业务特点，以及重新规划的组织职能，与管理人员进行了长时间的沟通，进行了长达半年的酝酿。
应该说，这次调整是透明和公开的。但是，却导致了意想不到的结果——中层管理人员，尤其是业务骨干，认为这次调整将凸显业务的重要性，自然在职级和薪酬方面也有大的提升，这也是高层管理者在沟通过程中透露出来的信息。
但是，高层管理者并没有预估到中层管理人员对这次调整的高期望值。虽然进行了事前的内部测试，但组织能够提供的资源远远小于中层管理人员的要求。结果怨声载道，一时间公司管理处于混乱状态，市场又突然急转直下，业务严重下滑，引起董事会层面的不满，最终造成总经理出走。
为什么充分沟通之后也出现这么大的问题呢？不难理解，其中没有明确的规则或确定的暗示，不断提高了下级的预期。而此时，高层及人力资源方面没有给予预警，造成“赶鸭子上架”的局面，遭到极大反弹。这也是民营企业中缺少战略策划和组织策划的常见现象。
那么，如何做好组织调整中的员工预期管理呢？
做好员工的预期管理
人力资源部门其实是组织变革重要的润滑剂，在以下几个方面事先制定规则并督促管理层执行，人力资源工作者能帮助企业更顺利地度过转型期。
首先，高层管理人员必须高度一致。如果高管中出现不和谐的声音，往往会造成下属信息混乱，把一次正常的业务调整，演变成一场政治斗争。比如：在上述民营企业的组织变革中，财务总经理总是强调：“财务人员的职级必须高于其他现在同级的经理，因为可以没有其他经理，不能没有财务经理，这是公司法规定的。”事实证明，其实可以没有那些财务经理，只需要财务主管就可以了。
其次，必须明确组织调整的前提和目标。让员工了解调整的目的和调整后对职能和人员的要求。因为在绝大多数的情况下多数员工会认为，企业在发展中的调整，只能是升官发财，不能降职降薪。员工不会去关心调整是为什么，更关心的是能给我带来什么。员工们总是殷切盼望那个机会，但却不明白那个机会后面所需要承担的责任。这就要求组织必须明确调整的前提和目标。
第三，更多的与员工沟通其岗位要求与公司战略发展的关系。往往有这样一个现象，组织战略是几个人定下来的，而在与员工交流时，对战略部署的沟通常常不充分或者不屑告诉低层级的员工。这会造成员工的猜疑心理和旁观心态。即使组织调整完毕，所设计的职能和功能也不会顺畅体现，会需要很长时间的磨合，甚至导致失败。
第四，人力资源部门要充分了解组织调整中，涉及员工利益方面的事项。进行有针对性的讲解和宣传。尽快占领宣传阵地，否则，一旦谣言传开，往往就会变成：“不管你们信不信，反正我信了”的局面。
第五，在确定组织变动后，动作一定要快。否则，一个表现出没有信心的调整结果，会让员工首先失去信心。到时候，更多的是抱怨，高层管理人员会处于被动局面。
第六，严格组织调整中的人事纪律。很多企业忘记了在调整中需要关注的一些细节，比如：人员冻结、快速调动、严格人事纪律等等。企业是一个小的社会，组织调整中，人情是一个最大的问题，这就需要人力资源经理们严守原则，任何一例徇私舞弊都会引起一片声讨和不信任。
在组织调整后，要及时对调整后的组织进行诊断和跟踪，任何一个战略设计都不会是完美的，特别是涉及到人员的时候，人力资源经理们和高层管理者要时刻关注组织调整后所产生的问题，及时进行修正。这是一个庞大的工程，更是对人力资源经理工作能力的严峻考验。
作者介绍：李海燕，资深人力资源专家