２００６年第１期（总第１２８期）
ＴＨ嗽ｌ汀ＩＣＡＬ
理论探讨
ｌＮⅥ巳ＳＴＩＧＡＴｌ０Ｎ
Ｎｏ．１，２００６Ｇｅｎｅｒａｌ．Ｎｏ．１２８
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范丽群，石金涛，周祖城
（上海交通大学安泰管理学院，上海２０００５２）
摘要：在组织道德和道德行为的影响因素中，领导是极其重要的一个。伦理型领导的主要内容有伦理型领导的构成要素、伦理型领导对道德行为的影响过程及其如何实现伦理型领导的几种模式等。
关键词：伦理型领导；道德；价值现中图分类号：Ｃ９３３
文献标识码：Ａ
文章编号：１０００—８５９４（２００６）０１—０１１５—０４
次的需求。变革型领导者能够改变被领导者的感情、态度和信念并且是领导者和被领导者互相激励和提升的过程。
相对于交易型领导而言，变革型领导更讲究道德，因为它提升了人们行为的层次和领导者与被领导者之间的道德
一、变革型领导理论与领导的伦理导向
领导在组织中起着重要的作用，领导者为组织达到目标提供了方向并且推动目标实施过程。领导并不是价值中立的，也不是一些任务和技术的组合，无论在何种情况下，领导者都为其他人做出了道德示范，成为整个群体或组织的模仿对象。领导传达了人们认为最重要的本质并且指明了我们成为最好的人和我们能完成什么。对领导者的道德期望不同于其他人的道德期望，因为领导者通过决策等活动有能力影响人们及其相关利益。领导者应当内化一整套强有力的道德观（ｅｔｈｉｃｓ），即关于正确行为的原则或道德价值观体系。
关于道德与领导关系的探讨是从Ｂｕｍｓ（１９７８）对交易型领导（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）和变革型领导（ｔｒ／ｉＢｓｆｏｒｍ８．
ｔｉｏｎａｌ
精神，因此这种关系起到了很好的转移效果（Ｂ呲１Ｓ，１９７８）。
变革型领导者从被领导者的成长和发展中获取更大的快乐。并且通过以下几种方式获得被领导者的忠诚、信任和尊敬：（１）使被领导者意识到和接受组织的目标与任务；（２）引导被领导者为了组织而超越自己的私人利益；（３）激发被领导者更高层次的需求（Ｔｒａｃｅｙ
ａｎｄ
Ｈｉｎｋｉｎ，１９９４）【２Ｊ。这种更
高的需求是指自我关注、自治和自我实现的需求。当一个领导者更多地关注从组织成员中获取合作和参与而不是任务的完成，那么这个领导者就是变革型领导（Ｍｉｔｃｈｅｌｌ
ａｎｄ
ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）的阐述开始的。№（１９７８）认为，领导方
Ｔｕｃｋｅｒ，１９９２）［３３。变革型领导更加关注影响组织成员的态度以便建立对组织使命的认同感。当组织出现危机和巨大的变化时，变革型领导往往会出现（Ｔｍｃｅｙ
ａｎｄＨｉｎｋｉｎ，
式可以被理解为要么是一个交易过程，要么是一个变革过程。交易型领导是指领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者通过明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织目标。变革型领导指领导者激励其部属超越其本身的利益，利用下属的价值观和更高层次的目标来改变现状，激发追随者理解并包含一种新的可能性的愿景，从而最大化组织的有效性。其构成要素包括激励动机（ｉｎｓｐｉ—ｒａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）、智力刺激（ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌｓｔｉｍｕｌａｔｉｏｎ）、理想化的影响（ｉｄｅａｌｉｚｅｄｉｎｆｌｕｅｎｃｅ）和个人化考虑（ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｚｅｄｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ）…。变革型领导者能够意识到被领导的者各种需求，尽力满足这些需求从而刺激被领导者追求更高层
收稿日期：２００５—１０—２６
１９９４）。这需要领导者的视野、价值观和行为相互一致并且关注未来。领导者的价值观需要和被领导者的价值观相一致，并且领导者能够使被领导者相信他知道组织未来的走向，使被领导者在组织内产生认同（Ｔｒａｅｅｙ
ａｎｄＨｉｎｋｉｎ，
１９９４）。ｍｍｓ（１９７８）指出，大多数领导者和被领导者之间的关系属于交易型的，即领导者和被领导者是互相满足的过程，但如果没有变革型领导者就没有真正的领导。因为交易型领导只强调任务的完成和员工的服从，不关心更远的目标和最大化组织的有效性；而变革型领导包含了社会变化、共享利益并在组织内为更高层次的道德水平和道德
基金项目：上海市哲学社会科学“十五”规划项目＜企业内部诚信管理机制研究》阶段性成果（２００３ＢＪＢ０１３）
作者简介：范丽群（１９７６一），女，江西ＩＮ／１１人，江西师范大学政法学院讲师，上海交通大学安泰管理学院博士生，从事人力资源管理、企业伦理学、企业文化研究；石金涛（１９４５一），男，浙江宁波人，上海交通大学安泰管理学院教授，博士生导师，从事人力资源管理、组织发展与战略研究；周祖城（１９６３一），男，浙江诸暨人，上海交通大学安泰管理学院教授，南开大学管理学博士，从事管理理论、组织行为学、企业伦理学研究。
１１５
万方数据
行为而努力，能够“通过领导活动形成、改变和提升追随者的动机、价值观和目标”。
Ｇａｒｄｎｅｒ（１９９０）和ＢｕｎｌＳ（１９７８）强调了道德在领导中的中心地位和重要性。Ｇａｒｄｎｅｒ认为应该把领导者与追随者的关系提到道德高度，领导者应当将如何对待他人看成是目的本身，而不是将其看成对象或达到目的的手段。Ｂｔｔｍｓ关于领导的道德方面的观点更加极端，他坚持认为行为上不符合伦理道德的领导者没有体现出真正的领导。领导特殊的品质就是使命、价值观和道德状态，个人能够把这些转换成工作属性并产生或好或坏的结果，因此领导者必须全面观察自己的使命和组织目的的道德方面。很多优秀领导者一项共同的特征就是他们倾向于使其追随者的价值观与组织或行动的价值观保持一致，他们在融合这两套价值观的过程中起着重要的作用。伦理领导本质上是变革型的，涉及到领导者和其追随者的自我变革。
我们今天都意识到组织领导者对广大社会负有道德义务，包括相关的利益相关者，例如顾客、员工、供应商、政府和当地社区，等等。正是对这种道德义务的认识才使很多组织形成了伦理守则、伦理委员会、伦理执行官、为员工提供报告滥用职权和寻求帮助的沟通系统以及自律过程，等等（Ｗｅａｖｅｒ，Ｔｒｅｖｉｎｏ，＆Ｃ戊ｈｒａｎ，１９９９）ＨＪ。不可否认，领导者是组织的核心，他的价值观、信念和行为影响着组织的伦理气氛并且包括了组织内外的看法，因此，领导活动中越来越重视伦理方面的思考。
二、伦理型领导的构成要素分析
为了了解伦理领导（ｅｔｈｉｃａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）的构成要素，我们需要知道“领导”和“道德的”两个词的含义。领导是被组织正式任命或被组织其他成员选举出的个人的角色行为或活动，当然也包括影响员工的价值观、信念和行为的过程。领导因此可以从两方面考虑：第一是完成各种组织工作的角色行为。第二是影响过程，即影响员工的价值观、信念和行为以完成组织目标的过程。然而，这种角色行为和影响策略需要获得合法性以及可信性，如果员工认为在此过程中反映出来的动机和行为在道德上是合理的，那么对员工就会产生长久的影响。领导的动机有利他的动机和利己的动机。利他主义是指关注他人利益甚于关注自我利益；而利己主义则关注自我利益甚于关注他人利益。组织成员期望领导者的使命、目标等能够对组织和其成员以及广大社会有利。因此，只有利他主义指导的领导才有效，因为能够反映领导者对他人利益的不断的关注和期望，尽管会牺牲个人的内在利益（Ｋａｎｕｎｇｏ＆Ｍｅｎｄｏｎｃａ，１９９６）ｂｊ。如果领导过程和领导活动是受利他主义思想的指导，那么领导就是道德的；如果领导过程和领导活动受利己主义思想的指导，那么领导很可能就是不道德的。因此，领导的道德性建立在三个基础上：第一，领导者的道德特征；第二，领导者阐述的愿景（１ｅａｄｅｒｓｖｉｓｉｏｎ）和组织成员参与的组织活动中所包含价值观的道德合法性；第三，领导者和员工在追求组织集体目标时的决策过程和行为的道德合法性。领导活动的这种道德特征会为大家广泛接受。
领导者的道德特征对伦理型领导而言是至关重要的。
】１６
万
方数据西方学者认为，组织行为是否合乎道德，关键在于决策者是否拥有正确的价值观和具有在决策中坚持贯彻这种价值观的个人性格特征，而且组织行为是否合乎道德，还直接与决策者的道德水平密切相关。Ｆｒｉｔｚｓｃｈｅ（１９９９）认为，有三种个性特征在决策中影响着个人价值观的贯彻执行，它们是自我实力（ｅｇｏｓｔｒｅｎｇｔｈ）、环境依赖性（ｆｉｅｌｄｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）、控制中一ｂ（１０ｃｕｓ
ｏｆ
ｃｏｎｔｒ０１）。自我实力也称自我强度，或者是自
信。一个自信程度较强的人比自信心较弱的人在更大程度上依赖和坚信个人的价值观念。自我实力强的人更多地依靠自己的个人价值观和是非观念，受他人的影响较少。因此，组织对决策伦理方面的影响相对自我实力较强的人比自我实力弱的人要小。自我强度高的人更可能做他们认为正确的事，在道德判断和道德行为之间更可能表现出一致性。环境依赖性是指对外界或其他人提供的信息的依赖程度。当情况不清楚时，环境依赖性较强的人会更多地利用他人提供的信息来确定问题；而不依赖环境的人则依靠自己拥有的信息和自己开发的信息去做出判断与选择。由于不依赖环境的人在决策中所拥有的信息主要是自己收集的，其决策在更大程度上依赖于自己的价值观，而环境依赖性较强的人则正好相反。控制中心是衡量人们相信自己和掌握自己命运程度的个性特征，主要有内在控制中心与外在控制中心两种类型。具有内在控制中心的人相信他们能够控制自己的命运，而具有外在控制中心的人认为人生中的事情是由命运、天命或运气所决定的。具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，而更可能诉诸外部力量，更容易受组织内其他力量的影响。具有内部控制中心的人更容易对其行为后果产生责任感，他们往往依据自己的价值观和内在的是非标准来指导自己的行为，从而较少受组织中其他力量的影响，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性【６Ｊ。
领导者阐述的愿景和组织成员参与的组织活动中所包含的价值观，一方面体现了领导者的道德价值观是否贯彻执行；另一方面实质上也体现了一个组织的伦理气氛（ｅｔｈｉ—ｃａｌ
ｃｌｉｍａｔｅ）或组织的道德价值观。这种价值观在道德上是否具有合法性影响着领导是否伦理型的领导，如果这些价
值观在道德上具有合法性，那么领导就是道德的；反之，领导就是不道德的。领导者阐述的愿景和组织活动中所包含的价值观具有道德上的合法性，并且这些价值观是一致的即领导者的道德价值观和组织的道德价值观一致，使得领导者对其下属的影响更加有效和持久，并且容易在追求组织的共同目标上获得高度的认同。
决策过程的道德合法性涉及到道德决策（ｅｔｈｉｃａｌ
ｄｅｃｉ．
ｓｉｏｎ）的问题。所谓道德决策是指涉及道德内容的决策。组织的行为结果都是由各种决策产生的，因此组织的道德行为或者不道德行为也是由各种合乎道德的决策和违反道德的决策形成的结果。决策者在具有道德内容的决策过程中，采取的决策方案是否具有道德合法性，整个决策过程是否考虑了道德方面的合法性，这直接影响着领导是否具有道德合法性。如果决策过程具有道德合法性，领导就是伦理型领导；如果决策过程不具有道德合法性，领导也就是非伦理型领导。
三、伦理型领导影响道德行为的过程
道德行为是指在一定的道德意识支配下，由行为主体自觉选择而发生的有利于或有害于他人或社会的行为。从广义上讲，道德行为包括道德的行为和不道德的行为。组织在进行活动时都需要遵循一定的行为规范和准则，当组织违反了这些行为规范和准则时，组织就出现了不道德的行为。在组织活动中，领导的作用是不言而喻的，当领导属于伦理型领导时，也就说明了组织的活动遵循了一定的伦理规范和准则，选择了有利于他人或社会的行为，从而形成组织道德的行为。领导可以通过以下几种方式影响着组织的道德行为：
第一，领导者影响着组织的伦理气氛或者组织伦理价值观的形成。所谓组织伦理气氛（ｅｔｈｉｃａｌｃｌｉｍａｔｅ）是指组织内关于什么是道德行为和道德问题如何处理的共同认识（ＶｉｃｔｏｒａｎｄＣｕｌｌｅｎ，１９８７）【７Ｊ。Ｄｉｃｋｓｏｎ
ｅｔ
ａ１．（２００１）认为，组
织伦理气氛最重要的决定因素是领导者的道德行为。因为
组织的领导者建立和实施组织目标、政策和实践活动，所以在组织的伦理气氛形成的过程中起到了首要的作用【８Ｊ８。这种过程经过了两个阶段：首先。在组织发展的最初阶段，组织创建者和其他早期领导者把个人的价值观融入组织的价值观中。领导者通过建立奖惩制度、资源分配和获得组织地位来传达组织的核心价值观念，从而形成组织气氛。其次，随着组织的发展，组织的价值观通过组织设计、组织结构、仪式和组织使命的陈述得到了进一步加强。组织成员逐渐形成了共同的信念和价值观念，这种共同的价值观念和共同的认识也反映了组织的建立者和组织成员的个人价值观，并且随着组织的越来越大和更加成熟，各个层次上的领导者都能自觉执行道德规范，也就形成了比较完善的组织道德价值体系。当组织面临新的道德环境时，领导者通过鼓励和奖励那些希望出现的行为从而形成了新的行为规范。因此，正是组织的领导者在建立和维持组织的伦理气氛中起到了这种显著的作用，而且在这一过程中，组织成员尤其是领导者的价值观对组织价值观体系的形成和发展做出了重要的贡献。
第二，领导者通过建立与其下属的关系，直接影响着被领导者的伦理价值观和行为。伦理型领导中的领导者与被领导者之间的关系并不是属于互相交易和员工服从的关系，而是属于互相提高以追求更高的道德目标的关系，即变革型领导方式中的领导者与其追随者的关系。领导者通过提高被领导者的努力成就期望、增加被领导者努力的内在的动因和实现目标的内在动因等方式对被领导者进行激励，并且领导者不断地向被领导者灌输对美好未来的设想及表达自已和组织的道德价值观，激发组织员工的奉献精神，鼓励组织员工超越个人利益，关注组织的长远目标，实现组织的集体利益，等等。在组织的领导活动中，领导者充分考虑到组织员工的利益和各种需要，满足组织员工的这些需求，同时激发组织员工更高层次的需要。领导者正是通过这种与其追随者的不断互动过程，影响和改变追随者的个人价值观及其行为，使组织员工的个人伦理价值观与自己的伦理价值观和组织的伦理价值观逐渐达到一致，从
万
方数据而在对组织目标的追求上达到高度的认同。
第三，领导者的行为被那些崇拜他们的追随者模仿，为其追随者设立了角色模型，提供了行为示范。追随者从对领导者的行为、生活方式、情感反应、价值观、抱负、偏好以及所喜欢的东西等方面的观察中推知相关信息的过程就是一个替代性的学习过程。这种学习过程有助于追随者明确发展哪种性格、价值观、信仰和行为是正确和正当的。因此，领导者成了追随者模仿和替代性学习的参照标准和焦点人物。在组织中伦理标准产生和执行的过程中，领导者的行为和示范是最为重要的独立因素。领导者不仅要制定正规的行为政策，而且还要通过他们的行为范例来表达出合乎伦理的行为的重要性，以及对不道德行为的可容忍界限。通过观察模仿领导者的行为，使追随者明白了什么是组织提倡的行为和组织禁止的行为，同时也会观察到领导者和组织所倡导的道德价值观是否在具体活动中得到了真正的贯彻执行。因此，领导者的行为必须和他们提倡的道德标准相一致，并且为组织的员工形成可供遵循的道德标
准。
四、伦理型领导的实现模式
伦理型领导要求领导活动在道德方面具有合法性，这要求领导者在组织内形成良好的组织伦理气氛，向组织员工传达组织的伦理价值观，并在日常的管理活动中贯彻执行这些伦理价值观，采用各种措施强化这种观念，从而使组织的员工从事合乎道德的行为。因此，领导者可以通过以下几种模式达到这种目标，从而使自己的领导活动符合道德方面的要求：
其一，建立清晰的道德行为的期望。领导者清晰地划分道德问题和界定道德行为有助于减少道德问题的模糊性。对道德问题的情境和处理道德问题的方式给予清晰的界定有利于形成组织伦理气氛的正确方向。当一个组织进入发展和成熟阶段，它们倾向于制定正式的规则，并使管理过程制度化，以获得组织的稳定性和有效性。伦理守则（ｅｔｈｉｃａｌ∞ｄｅｓ）等关于管理道德决策和道德行为的正式文件的制定是组织正式控制系统的一种（Ｆａｌｋｅｎｉ】ｅ－－，ｇａｎｄＨｅｒｒｅ—ｌＴｌａ璐，１９９５）［９】。所谓伦理守则是指表明一个组织基本价值观和希望其成员遵守的道德规范的正式文件，这些政策和文件阐述了组织可接受的和期望的道德行为标准，而且它们减少了组织内道德行为的模糊性。美国的组织越来越重视明确定义道德问题的重要性，阐述什么行为是可接受的，什么行为是不可接受的。例如，ＴｈｅＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅＢｏａｒｄ报告指出，在财富５００强的企业中，９５％的企业制定了伦理守则。组织同样意识到仅仅对道德行为制定正式文件仍然是不够的，因此，许多组织为员工提供了道德培训，为员工提供了系统的组织伦理学习过程，并且在道德培训过程中，可以介绍组织的道德价值观和相关政策，通过角色模仿和训练等活动，使员工有机会在工作中运用这些伦理价值观。在员工的组织社会化过程中，尤其要注意传递这种道德行为期望，因此而加强了组织的伦理气氛。首先，社会化过程最初是向新员工灌输组织文化，保证组织的价值观和规范与员工的价值观的一致性，并且能够减少新员工道德行为
１１７
的模糊性。通过社会化过程，新员工知道了组织所奉行的道德价值观和组织价值系统所鼓励的行为。其次，社会化过程会改变新员工的个人价值观。密集的社会化过程和连续的、固定的社会化技巧（Ｃｈａｔａｍｎ，１９９１；Ｃａｂｌｅ
ａｎｄＰａｒ－
８０ｎｓ，２００１）会改变个人的价值观体系，使个人的价值观与组织的价值观更加一致【１０Ｊ。
其二，提供关于道德行为的反馈、指导和支持。对道德行为的具体方面的反馈会减少道德事件的模糊性，提高员工之间的道德意识。关注与解决道德问题的恰当的方式。而且这些活动表示组织支持这些道德行为并期望员工按照这种方式解决问题。下属的发展和动机是领导过程的重要方面。作为一个指导者，领导者应该在道德价值观方面为其下属做出全面的指导和指示，强调员工如何处理道德问题，并关注下属在具体活动中的表现，进行道德问题处理的反馈。Ｂａ礴（１９９０）指出指导的关键的特征之一就是个人化的指示，即领导者面临具体的道德困境并提供对其下属有利的反馈方式。美国很多大型的组织专门设立了反馈道德问题的机构，例如伦理委员会、伦理主管和道德电话热线的设立，等等，有利于组织道德问题的沟通和反馈，从而使组织员工遇到道德问题时可以得到及时的帮助和指导。【１１】
其三，意识到并且奖励那些支持组织价值观念的行为。在员工招聘、员工发展和解雇等过程中强调道德行为和道德价值观等方面有助于员工认识到道德行为的重要性。正式和非正式的奖励都会加强道德行为的发生。非正式奖励是指来自上级领导者个人或者其他领导者的信任、自主安排工作的计划、同组织其他层次员工交流的机会、从事特殊工作的机会，等等。实质上是对那些符合道德标准的下属，领导者更加信任和尊敬并且给予发展的机会。通过建立与道德价值观相一致的奖励体系来强调价值观和道德规范的重要性。正式奖励包括各种财务奖励和组织职位的提升等。及时对道德行为进行奖励和对不道德行为进行惩罚，会加深组织的员工对组织道德的认识，把组织的伦理价值贯彻到自己的Ｅｔ常工作中，逐渐使个人的伦理价值观和组织的伦理价值观达成一致。
其四，领导者设立行为榜样。领导的行为是传达期望、价值观和基本假设等文化和组织气氛的重要途径。领导为道德行为设立了榜样，并且他们的行为影响着其追随者的道德行为和组织伦理气氛的形成。实证研究表明，领导的角色模型作用对员工的道德行为具有重要的影响，特别是直接上级和管理者的行为更是如此。社会学习理论为领导行为影响员工的道德行为提供了理论基础。个人学习方式之一就是观察他人的行为和行为后果。如果被观察到的行为产生了好的效果，那么在合适的场合下，观察者也会做出这种行为。因此，员工视领导者的行为为可接受的行为标准。角色模型通过两种途径间接影响组织伦理气氛，增加对领导者的信任和推动价值观的一致性。做出和组织价值观相一致行为的领导者更加获得员工的信赖。Ｈｏｕｓｅ
ａｎｄ
Ｓｃｈａｎ［１ｉｒ（１９９３）提出角色模型是具有魅力影响的领导者向员工传达与组织目标和愿景相关的价值观的一种机制［１２】。
１１８
万
方数据通过角色模型，领导者的行为不仅激活了其追随者内在的价值观，而且为其追随者的行为设立了一套恰当的规范。同样，角色模型传达了对组织具有重要影响的价值观，有助于改变员工的个人价值观，使员工和组织在伦理价值观上更加匹配。参考文献：
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［责任编辑：陈景云］
伦理型领导探讨
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
范丽群， 石金涛， 周祖城
上海交通大学,安泰管理学院,上海,200052理论探讨
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领导在管理活动中起着至关重要的作用,而领导者的价值观和道德行为,深刻地影响着领导者的决策行为和组织伦理氛围的形成.因此,领导活动越来越重视对伦理的思考.本文在回顾伦理领导研究概况的基础上,简要地分析了伦理领导的内涵、结构及影响效果,探讨了伦理领导对当前组织管理的启示.
引证文献(2条)
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２００６年第１期（总第１２８期）
ＴＨ嗽ｌ汀ＩＣＡＬ
理论探讨
ｌＮⅥ巳ＳＴＩＧＡＴｌ０Ｎ
Ｎｏ．１，２００６Ｇｅｎｅｒａｌ．Ｎｏ．１２８
伦
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导
探
讨
范丽群，石金涛，周祖城
（上海交通大学安泰管理学院，上海２０００５２）
摘要：在组织道德和道德行为的影响因素中，领导是极其重要的一个。伦理型领导的主要内容有伦理型领导的构成要素、伦理型领导对道德行为的影响过程及其如何实现伦理型领导的几种模式等。
关键词：伦理型领导；道德；价值现中图分类号：Ｃ９３３
文献标识码：Ａ
文章编号：１０００—８５９４（２００６）０１—０１１５—０４
次的需求。变革型领导者能够改变被领导者的感情、态度和信念并且是领导者和被领导者互相激励和提升的过程。
相对于交易型领导而言，变革型领导更讲究道德，因为它提升了人们行为的层次和领导者与被领导者之间的道德
一、变革型领导理论与领导的伦理导向
领导在组织中起着重要的作用，领导者为组织达到目标提供了方向并且推动目标实施过程。领导并不是价值中立的，也不是一些任务和技术的组合，无论在何种情况下，领导者都为其他人做出了道德示范，成为整个群体或组织的模仿对象。领导传达了人们认为最重要的本质并且指明了我们成为最好的人和我们能完成什么。对领导者的道德期望不同于其他人的道德期望，因为领导者通过决策等活动有能力影响人们及其相关利益。领导者应当内化一整套强有力的道德观（ｅｔｈｉｃｓ），即关于正确行为的原则或道德价值观体系。
关于道德与领导关系的探讨是从Ｂｕｍｓ（１９７８）对交易型领导（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）和变革型领导（ｔｒ／ｉＢｓｆｏｒｍ８．
ｔｉｏｎａｌ
精神，因此这种关系起到了很好的转移效果（Ｂ呲１Ｓ，１９７８）。
变革型领导者从被领导者的成长和发展中获取更大的快乐。并且通过以下几种方式获得被领导者的忠诚、信任和尊敬：（１）使被领导者意识到和接受组织的目标与任务；（２）引导被领导者为了组织而超越自己的私人利益；（３）激发被领导者更高层次的需求（Ｔｒａｃｅｙ
ａｎｄ
Ｈｉｎｋｉｎ，１９９４）【２Ｊ。这种更
高的需求是指自我关注、自治和自我实现的需求。当一个领导者更多地关注从组织成员中获取合作和参与而不是任务的完成，那么这个领导者就是变革型领导（Ｍｉｔｃｈｅｌｌ
ａｎｄ
ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）的阐述开始的。№（１９７８）认为，领导方
Ｔｕｃｋｅｒ，１９９２）［３３。变革型领导更加关注影响组织成员的态度以便建立对组织使命的认同感。当组织出现危机和巨大的变化时，变革型领导往往会出现（Ｔｍｃｅｙ
ａｎｄＨｉｎｋｉｎ，
式可以被理解为要么是一个交易过程，要么是一个变革过程。交易型领导是指领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者通过明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织目标。变革型领导指领导者激励其部属超越其本身的利益，利用下属的价值观和更高层次的目标来改变现状，激发追随者理解并包含一种新的可能性的愿景，从而最大化组织的有效性。其构成要素包括激励动机（ｉｎｓｐｉ—ｒａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）、智力刺激（ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌｓｔｉｍｕｌａｔｉｏｎ）、理想化的影响（ｉｄｅａｌｉｚｅｄｉｎｆｌｕｅｎｃｅ）和个人化考虑（ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｚｅｄｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ）…。变革型领导者能够意识到被领导的者各种需求，尽力满足这些需求从而刺激被领导者追求更高层
收稿日期：２００５—１０—２６
１９９４）。这需要领导者的视野、价值观和行为相互一致并且关注未来。领导者的价值观需要和被领导者的价值观相一致，并且领导者能够使被领导者相信他知道组织未来的走向，使被领导者在组织内产生认同（Ｔｒａｅｅｙ
ａｎｄＨｉｎｋｉｎ，
１９９４）。ｍｍｓ（１９７８）指出，大多数领导者和被领导者之间的关系属于交易型的，即领导者和被领导者是互相满足的过程，但如果没有变革型领导者就没有真正的领导。因为交易型领导只强调任务的完成和员工的服从，不关心更远的目标和最大化组织的有效性；而变革型领导包含了社会变化、共享利益并在组织内为更高层次的道德水平和道德
基金项目：上海市哲学社会科学“十五”规划项目＜企业内部诚信管理机制研究》阶段性成果（２００３ＢＪＢ０１３）
作者简介：范丽群（１９７６一），女，江西ＩＮ／１１人，江西师范大学政法学院讲师，上海交通大学安泰管理学院博士生，从事人力资源管理、企业伦理学、企业文化研究；石金涛（１９４５一），男，浙江宁波人，上海交通大学安泰管理学院教授，博士生导师，从事人力资源管理、组织发展与战略研究；周祖城（１９６３一），男，浙江诸暨人，上海交通大学安泰管理学院教授，南开大学管理学博士，从事管理理论、组织行为学、企业伦理学研究。
１１５
万方数据
行为而努力，能够“通过领导活动形成、改变和提升追随者的动机、价值观和目标”。
Ｇａｒｄｎｅｒ（１９９０）和ＢｕｎｌＳ（１９７８）强调了道德在领导中的中心地位和重要性。Ｇａｒｄｎｅｒ认为应该把领导者与追随者的关系提到道德高度，领导者应当将如何对待他人看成是目的本身，而不是将其看成对象或达到目的的手段。Ｂｔｔｍｓ关于领导的道德方面的观点更加极端，他坚持认为行为上不符合伦理道德的领导者没有体现出真正的领导。领导特殊的品质就是使命、价值观和道德状态，个人能够把这些转换成工作属性并产生或好或坏的结果，因此领导者必须全面观察自己的使命和组织目的的道德方面。很多优秀领导者一项共同的特征就是他们倾向于使其追随者的价值观与组织或行动的价值观保持一致，他们在融合这两套价值观的过程中起着重要的作用。伦理领导本质上是变革型的，涉及到领导者和其追随者的自我变革。
我们今天都意识到组织领导者对广大社会负有道德义务，包括相关的利益相关者，例如顾客、员工、供应商、政府和当地社区，等等。正是对这种道德义务的认识才使很多组织形成了伦理守则、伦理委员会、伦理执行官、为员工提供报告滥用职权和寻求帮助的沟通系统以及自律过程，等等（Ｗｅａｖｅｒ，Ｔｒｅｖｉｎｏ，＆Ｃ戊ｈｒａｎ，１９９９）ＨＪ。不可否认，领导者是组织的核心，他的价值观、信念和行为影响着组织的伦理气氛并且包括了组织内外的看法，因此，领导活动中越来越重视伦理方面的思考。
二、伦理型领导的构成要素分析
为了了解伦理领导（ｅｔｈｉｃａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）的构成要素，我们需要知道“领导”和“道德的”两个词的含义。领导是被组织正式任命或被组织其他成员选举出的个人的角色行为或活动，当然也包括影响员工的价值观、信念和行为的过程。领导因此可以从两方面考虑：第一是完成各种组织工作的角色行为。第二是影响过程，即影响员工的价值观、信念和行为以完成组织目标的过程。然而，这种角色行为和影响策略需要获得合法性以及可信性，如果员工认为在此过程中反映出来的动机和行为在道德上是合理的，那么对员工就会产生长久的影响。领导的动机有利他的动机和利己的动机。利他主义是指关注他人利益甚于关注自我利益；而利己主义则关注自我利益甚于关注他人利益。组织成员期望领导者的使命、目标等能够对组织和其成员以及广大社会有利。因此，只有利他主义指导的领导才有效，因为能够反映领导者对他人利益的不断的关注和期望，尽管会牺牲个人的内在利益（Ｋａｎｕｎｇｏ＆Ｍｅｎｄｏｎｃａ，１９９６）ｂｊ。如果领导过程和领导活动是受利他主义思想的指导，那么领导就是道德的；如果领导过程和领导活动受利己主义思想的指导，那么领导很可能就是不道德的。因此，领导的道德性建立在三个基础上：第一，领导者的道德特征；第二，领导者阐述的愿景（１ｅａｄｅｒｓｖｉｓｉｏｎ）和组织成员参与的组织活动中所包含价值观的道德合法性；第三，领导者和员工在追求组织集体目标时的决策过程和行为的道德合法性。领导活动的这种道德特征会为大家广泛接受。
领导者的道德特征对伦理型领导而言是至关重要的。
】１６
万
方数据西方学者认为，组织行为是否合乎道德，关键在于决策者是否拥有正确的价值观和具有在决策中坚持贯彻这种价值观的个人性格特征，而且组织行为是否合乎道德，还直接与决策者的道德水平密切相关。Ｆｒｉｔｚｓｃｈｅ（１９９９）认为，有三种个性特征在决策中影响着个人价值观的贯彻执行，它们是自我实力（ｅｇｏｓｔｒｅｎｇｔｈ）、环境依赖性（ｆｉｅｌｄｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）、控制中一ｂ（１０ｃｕｓ
ｏｆ
ｃｏｎｔｒ０１）。自我实力也称自我强度，或者是自
信。一个自信程度较强的人比自信心较弱的人在更大程度上依赖和坚信个人的价值观念。自我实力强的人更多地依靠自己的个人价值观和是非观念，受他人的影响较少。因此，组织对决策伦理方面的影响相对自我实力较强的人比自我实力弱的人要小。自我强度高的人更可能做他们认为正确的事，在道德判断和道德行为之间更可能表现出一致性。环境依赖性是指对外界或其他人提供的信息的依赖程度。当情况不清楚时，环境依赖性较强的人会更多地利用他人提供的信息来确定问题；而不依赖环境的人则依靠自己拥有的信息和自己开发的信息去做出判断与选择。由于不依赖环境的人在决策中所拥有的信息主要是自己收集的，其决策在更大程度上依赖于自己的价值观，而环境依赖性较强的人则正好相反。控制中心是衡量人们相信自己和掌握自己命运程度的个性特征，主要有内在控制中心与外在控制中心两种类型。具有内在控制中心的人相信他们能够控制自己的命运，而具有外在控制中心的人认为人生中的事情是由命运、天命或运气所决定的。具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，而更可能诉诸外部力量，更容易受组织内其他力量的影响。具有内部控制中心的人更容易对其行为后果产生责任感，他们往往依据自己的价值观和内在的是非标准来指导自己的行为，从而较少受组织中其他力量的影响，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性【６Ｊ。
领导者阐述的愿景和组织成员参与的组织活动中所包含的价值观，一方面体现了领导者的道德价值观是否贯彻执行；另一方面实质上也体现了一个组织的伦理气氛（ｅｔｈｉ—ｃａｌ
ｃｌｉｍａｔｅ）或组织的道德价值观。这种价值观在道德上是否具有合法性影响着领导是否伦理型的领导，如果这些价
值观在道德上具有合法性，那么领导就是道德的；反之，领导就是不道德的。领导者阐述的愿景和组织活动中所包含的价值观具有道德上的合法性，并且这些价值观是一致的即领导者的道德价值观和组织的道德价值观一致，使得领导者对其下属的影响更加有效和持久，并且容易在追求组织的共同目标上获得高度的认同。
决策过程的道德合法性涉及到道德决策（ｅｔｈｉｃａｌ
ｄｅｃｉ．
ｓｉｏｎ）的问题。所谓道德决策是指涉及道德内容的决策。组织的行为结果都是由各种决策产生的，因此组织的道德行为或者不道德行为也是由各种合乎道德的决策和违反道德的决策形成的结果。决策者在具有道德内容的决策过程中，采取的决策方案是否具有道德合法性，整个决策过程是否考虑了道德方面的合法性，这直接影响着领导是否具有道德合法性。如果决策过程具有道德合法性，领导就是伦理型领导；如果决策过程不具有道德合法性，领导也就是非伦理型领导。
三、伦理型领导影响道德行为的过程
道德行为是指在一定的道德意识支配下，由行为主体自觉选择而发生的有利于或有害于他人或社会的行为。从广义上讲，道德行为包括道德的行为和不道德的行为。组织在进行活动时都需要遵循一定的行为规范和准则，当组织违反了这些行为规范和准则时，组织就出现了不道德的行为。在组织活动中，领导的作用是不言而喻的，当领导属于伦理型领导时，也就说明了组织的活动遵循了一定的伦理规范和准则，选择了有利于他人或社会的行为，从而形成组织道德的行为。领导可以通过以下几种方式影响着组织的道德行为：
第一，领导者影响着组织的伦理气氛或者组织伦理价值观的形成。所谓组织伦理气氛（ｅｔｈｉｃａｌｃｌｉｍａｔｅ）是指组织内关于什么是道德行为和道德问题如何处理的共同认识（ＶｉｃｔｏｒａｎｄＣｕｌｌｅｎ，１９８７）【７Ｊ。Ｄｉｃｋｓｏｎ
ｅｔ
ａ１．（２００１）认为，组
织伦理气氛最重要的决定因素是领导者的道德行为。因为
组织的领导者建立和实施组织目标、政策和实践活动，所以在组织的伦理气氛形成的过程中起到了首要的作用【８Ｊ８。这种过程经过了两个阶段：首先。在组织发展的最初阶段，组织创建者和其他早期领导者把个人的价值观融入组织的价值观中。领导者通过建立奖惩制度、资源分配和获得组织地位来传达组织的核心价值观念，从而形成组织气氛。其次，随着组织的发展，组织的价值观通过组织设计、组织结构、仪式和组织使命的陈述得到了进一步加强。组织成员逐渐形成了共同的信念和价值观念，这种共同的价值观念和共同的认识也反映了组织的建立者和组织成员的个人价值观，并且随着组织的越来越大和更加成熟，各个层次上的领导者都能自觉执行道德规范，也就形成了比较完善的组织道德价值体系。当组织面临新的道德环境时，领导者通过鼓励和奖励那些希望出现的行为从而形成了新的行为规范。因此，正是组织的领导者在建立和维持组织的伦理气氛中起到了这种显著的作用，而且在这一过程中，组织成员尤其是领导者的价值观对组织价值观体系的形成和发展做出了重要的贡献。
第二，领导者通过建立与其下属的关系，直接影响着被领导者的伦理价值观和行为。伦理型领导中的领导者与被领导者之间的关系并不是属于互相交易和员工服从的关系，而是属于互相提高以追求更高的道德目标的关系，即变革型领导方式中的领导者与其追随者的关系。领导者通过提高被领导者的努力成就期望、增加被领导者努力的内在的动因和实现目标的内在动因等方式对被领导者进行激励，并且领导者不断地向被领导者灌输对美好未来的设想及表达自已和组织的道德价值观，激发组织员工的奉献精神，鼓励组织员工超越个人利益，关注组织的长远目标，实现组织的集体利益，等等。在组织的领导活动中，领导者充分考虑到组织员工的利益和各种需要，满足组织员工的这些需求，同时激发组织员工更高层次的需要。领导者正是通过这种与其追随者的不断互动过程，影响和改变追随者的个人价值观及其行为，使组织员工的个人伦理价值观与自己的伦理价值观和组织的伦理价值观逐渐达到一致，从
万
方数据而在对组织目标的追求上达到高度的认同。
第三，领导者的行为被那些崇拜他们的追随者模仿，为其追随者设立了角色模型，提供了行为示范。追随者从对领导者的行为、生活方式、情感反应、价值观、抱负、偏好以及所喜欢的东西等方面的观察中推知相关信息的过程就是一个替代性的学习过程。这种学习过程有助于追随者明确发展哪种性格、价值观、信仰和行为是正确和正当的。因此，领导者成了追随者模仿和替代性学习的参照标准和焦点人物。在组织中伦理标准产生和执行的过程中，领导者的行为和示范是最为重要的独立因素。领导者不仅要制定正规的行为政策，而且还要通过他们的行为范例来表达出合乎伦理的行为的重要性，以及对不道德行为的可容忍界限。通过观察模仿领导者的行为，使追随者明白了什么是组织提倡的行为和组织禁止的行为，同时也会观察到领导者和组织所倡导的道德价值观是否在具体活动中得到了真正的贯彻执行。因此，领导者的行为必须和他们提倡的道德标准相一致，并且为组织的员工形成可供遵循的道德标
准。
四、伦理型领导的实现模式
伦理型领导要求领导活动在道德方面具有合法性，这要求领导者在组织内形成良好的组织伦理气氛，向组织员工传达组织的伦理价值观，并在日常的管理活动中贯彻执行这些伦理价值观，采用各种措施强化这种观念，从而使组织的员工从事合乎道德的行为。因此，领导者可以通过以下几种模式达到这种目标，从而使自己的领导活动符合道德方面的要求：
其一，建立清晰的道德行为的期望。领导者清晰地划分道德问题和界定道德行为有助于减少道德问题的模糊性。对道德问题的情境和处理道德问题的方式给予清晰的界定有利于形成组织伦理气氛的正确方向。当一个组织进入发展和成熟阶段，它们倾向于制定正式的规则，并使管理过程制度化，以获得组织的稳定性和有效性。伦理守则（ｅｔｈｉｃａｌ∞ｄｅｓ）等关于管理道德决策和道德行为的正式文件的制定是组织正式控制系统的一种（Ｆａｌｋｅｎｉ】ｅ－－，ｇａｎｄＨｅｒｒｅ—ｌＴｌａ璐，１９９５）［９】。所谓伦理守则是指表明一个组织基本价值观和希望其成员遵守的道德规范的正式文件，这些政策和文件阐述了组织可接受的和期望的道德行为标准，而且它们减少了组织内道德行为的模糊性。美国的组织越来越重视明确定义道德问题的重要性，阐述什么行为是可接受的，什么行为是不可接受的。例如，ＴｈｅＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅＢｏａｒｄ报告指出，在财富５００强的企业中，９５％的企业制定了伦理守则。组织同样意识到仅仅对道德行为制定正式文件仍然是不够的，因此，许多组织为员工提供了道德培训，为员工提供了系统的组织伦理学习过程，并且在道德培训过程中，可以介绍组织的道德价值观和相关政策，通过角色模仿和训练等活动，使员工有机会在工作中运用这些伦理价值观。在员工的组织社会化过程中，尤其要注意传递这种道德行为期望，因此而加强了组织的伦理气氛。首先，社会化过程最初是向新员工灌输组织文化，保证组织的价值观和规范与员工的价值观的一致性，并且能够减少新员工道德行为
１１７
的模糊性。通过社会化过程，新员工知道了组织所奉行的道德价值观和组织价值系统所鼓励的行为。其次，社会化过程会改变新员工的个人价值观。密集的社会化过程和连续的、固定的社会化技巧（Ｃｈａｔａｍｎ，１９９１；Ｃａｂｌｅ
ａｎｄＰａｒ－
８０ｎｓ，２００１）会改变个人的价值观体系，使个人的价值观与组织的价值观更加一致【１０Ｊ。
其二，提供关于道德行为的反馈、指导和支持。对道德行为的具体方面的反馈会减少道德事件的模糊性，提高员工之间的道德意识。关注与解决道德问题的恰当的方式。而且这些活动表示组织支持这些道德行为并期望员工按照这种方式解决问题。下属的发展和动机是领导过程的重要方面。作为一个指导者，领导者应该在道德价值观方面为其下属做出全面的指导和指示，强调员工如何处理道德问题，并关注下属在具体活动中的表现，进行道德问题处理的反馈。Ｂａ礴（１９９０）指出指导的关键的特征之一就是个人化的指示，即领导者面临具体的道德困境并提供对其下属有利的反馈方式。美国很多大型的组织专门设立了反馈道德问题的机构，例如伦理委员会、伦理主管和道德电话热线的设立，等等，有利于组织道德问题的沟通和反馈，从而使组织员工遇到道德问题时可以得到及时的帮助和指导。【１１】
其三，意识到并且奖励那些支持组织价值观念的行为。在员工招聘、员工发展和解雇等过程中强调道德行为和道德价值观等方面有助于员工认识到道德行为的重要性。正式和非正式的奖励都会加强道德行为的发生。非正式奖励是指来自上级领导者个人或者其他领导者的信任、自主安排工作的计划、同组织其他层次员工交流的机会、从事特殊工作的机会，等等。实质上是对那些符合道德标准的下属，领导者更加信任和尊敬并且给予发展的机会。通过建立与道德价值观相一致的奖励体系来强调价值观和道德规范的重要性。正式奖励包括各种财务奖励和组织职位的提升等。及时对道德行为进行奖励和对不道德行为进行惩罚，会加深组织的员工对组织道德的认识，把组织的伦理价值贯彻到自己的Ｅｔ常工作中，逐渐使个人的伦理价值观和组织的伦理价值观达成一致。
其四，领导者设立行为榜样。领导的行为是传达期望、价值观和基本假设等文化和组织气氛的重要途径。领导为道德行为设立了榜样，并且他们的行为影响着其追随者的道德行为和组织伦理气氛的形成。实证研究表明，领导的角色模型作用对员工的道德行为具有重要的影响，特别是直接上级和管理者的行为更是如此。社会学习理论为领导行为影响员工的道德行为提供了理论基础。个人学习方式之一就是观察他人的行为和行为后果。如果被观察到的行为产生了好的效果，那么在合适的场合下，观察者也会做出这种行为。因此，员工视领导者的行为为可接受的行为标准。角色模型通过两种途径间接影响组织伦理气氛，增加对领导者的信任和推动价值观的一致性。做出和组织价值观相一致行为的领导者更加获得员工的信赖。Ｈｏｕｓｅ
ａｎｄ
Ｓｃｈａｎ［１ｉｒ（１９９３）提出角色模型是具有魅力影响的领导者向员工传达与组织目标和愿景相关的价值观的一种机制［１２】。
１１８
万
方数据通过角色模型，领导者的行为不仅激活了其追随者内在的价值观，而且为其追随者的行为设立了一套恰当的规范。同样，角色模型传达了对组织具有重要影响的价值观，有助于改变员工的个人价值观，使员工和组织在伦理价值观上更加匹配。参考文献：
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［责任编辑：陈景云］
伦理型领导探讨
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
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10. Cable D M. C K Parsons Socialization Tactics and Person-organization Fit 200111. Bass B M Handbook of Leadership:Theory,Research,and Managerial Applications 1990
12. House R J. B Shamir Toward the Integration of Transformational,Charismatic,and Visionary Theories1993
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领导在管理活动中起着至关重要的作用,而领导者的价值观和道德行为,深刻地影响着领导者的决策行为和组织伦理氛围的形成.因此,领导活动越来越重视对伦理的思考.本文在回顾伦理领导研究概况的基础上,简要地分析了伦理领导的内涵、结构及影响效果,探讨了伦理领导对当前组织管理的启示.
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1. 莫申江. 王重鸣 国外伦理型领导研究前沿探析[期刊论文]-外国经济与管理 2010(2)2. 赵乔珍 护士长应注重培育积极的职业态度和职业行为[期刊论文]-现代医药卫生 2006(24)
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