管理视界 企业治理
主持：周丽波
MANAGEMENTVIEW
同业对标管理体系的建构
■安徽省芜湖县供电公司总经理
安徽省芜湖县供电公司为全面落实“三抓一创”的工作思路，努力实现“一强三优”的目标，从2005年始就实施了同业对标工作。“抓典型、树标杆”，对过程到终端的指标体系进行层层对比评价，使公司上下清楚地看到自己综合管理水平在公司系统内的位置和差距，更清晰地看到在每一类指标体系中产生差距和问题的环节，找到产生差距的根源，明确改进目标和方向，使制定的改进措施更具有针对性和可操作性。
芜湖县供电公司自开展同业对标工作以来，延伸精细化管理，在2006年以较高分数通过了国家电网公司一流县级供电企业的验收，并在当年度全国270家一流县级供电企业同业对标中综合评价排名第41位，变电事故率、客户评价满意率、全员培训率等７项指标排名第一。同年芜湖县供电公司的线损管理被国家电网公司确定为标杆单位，被安徽省电力公司评为业绩优秀县级供电企业。公司的供电所同业对标管理、线损管理、人力资源管理等典型经验，荣获了2006年度安徽省电力公司农电系统最佳实践奖。2007年上半年，芜湖县供电公司更是以优异的业绩在全国一流县级
供电企业中同业对标中综合评价排名上升至25位；在安徽省72个县公司中，排名上升至第2位，同时荣膺国家电网公司标杆单位。
褚晓红
作部“一口对外”制度，各部门都非常清楚各自在国家电网公司对标体系（67项指标）和省公司对标体系（37项指标）中的管控指标，并建立按月通报、按月分析制度，总结分析当月的同业对标情况，研究分析指标的科学性和存在的问题，制定指标管理的具体方案，以
构建同业对标体系
同业对标是一项科学、系统的工作，需要科学的管理体系支撑。建立标准、规范的运作体系是实现县供电企业创一流同业对标的有效途径。公司十分注重同业对标体系的建立，在2005年就成立了创一流同业对标工作领导小组，负责对全公司同业对标工作的领导指挥，成立同业对标工作办公室，负责同业对标具体工作。公司还设置了同业对标管理专责岗
位，让其全面指挥协调公司上下同业对标工作，保证同业对标信息畅通，数据传递及时准确，及时了解情况，及时发现和解决存在的问题。
公司又进一步明确各部门在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，实行指标“三级”负责和总经理工
图1同业对标
管理体系
达到指标的持续改进，促进管理水平的持续提高。
理顺同业对标流程
在实施同业对标管理中，公司制定了工作流程，目的是细化同业对标管理，理清各单位各环节职责，对指标实施全过程管理，加强关键指标、关键节
38中国电力企业管理
农电版2007.10
管理视界
主持：周丽波
点的控制与管理，实行对指标及工作计划落实情况进行跟踪监督与有效控制,使指标实现能控、可控和在控。及时发现问题，及时分析解决，减少周转环节和时间，不断提高指标管理的成效,提高工作效率。
流程开始之时，由同业对标工作办公室收集资料,其中包含自身及同行业的情况，管理专职根据收集到的信息与相关部门一起研究指标，共同制定公司的期望指标,并制定实施方案,及时上报给领导小组。领导小组定期对同业对标中的指标和实施方案进行审核。领导小组审定后，相应单位对确定的指标和方案进行分解和实施，并进行跟踪管理。指标管控部门定期开展指
标差异性、阶段性、典型性、综合性分析，根据四性分析，判定是否需要修改指标和实施方案。根据分析结果，滚动修改指标和实施方案。各指标管控部门上报指标并对各自情况进行专业分析。同业对标办公室每月根据指标实际情况召开对标数据分析会。领导组根据考核办法对各管控部门进行考核。办公室根据同业对标分析会上提出的问题督促相关单位整改、提高，完成同业对标的整个过程管理。
在实施流程管理中，芜湖县供电公司特别强调实行严格的责任制。按照指标“谁主管、谁负责”的原则，逐级抓落实，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底。使每个单位（部门）、每位员工，都要明确自己的责任，明确自身努力方向，提高执行力，确保同业对标工作全员参与。
图3线损管理指标体系
图2同业对标管理
流程图
公司对同业对标指标进行逐项分解，做到单位（部门）工作有指标，人人身上有任务。同业对标办公室按专业类别对指标进行细化分解，各单位（部门）按照分工具体负责并落实到专人，逐项分解指标，调度所通过“小指标”竞赛创造性地开展工作，电压合格率、供电可靠性得到明显提高。工作中，各单位（部门）不断完善工作程序，按照标准化作业流程和闭环管理原则，及时发现、分析、解决各环节存在的问题，关注促进小指标，全力提高大指标。每
企业治理
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一指标都有相关部门专人把关，部门责任人审核，分管领导确认后报总经理工作部同业对标专责进一步审定，送总经理审批发布。
精细化指标管理
公司为细化指标管理，每年都要对各项指标进行认真分析，运用现代科技手段进行运算，再结合历年的工作经验和现在的工作现状制定既切合工作实际，又较为科学，并且通过努力可以实现的目标。有的指标还做好了分季分月测算分解下达，真正做到了动态管理。
如对线损指标，由公司线损管理领导小组按照年度计划指标，结合理论线损计算结果和本公司的实际情况，考虑电量增长等因素，对年度线损指标按部门、按季度进行层层分解，形成线损管理的指标体系。根据公司下达的分压、分线指标，各经营单位按“四分”要求再进一步分解分压、分线、分片、分台区指标，责任到人，考核到人。
线损管理是以指标管理为核心的过程管理。芜湖县供电公司在进行线损规范化管理工作中，遵循“综合体系、科学管理、公众参与”的基本原则，并建立起以“管理体系、技术体系、保证体系”为支撑的科学、规范、高效的线损管理方式。按照线损管理目标，制定指标评价体系，测算出指标再审核确定；下达指标分级控制；根据线损统计分析，找出存在的问题；将线损完成情况纳入绩效考核进行奖惩激励；建立县公司、供电所的线损分析报告制度，县公司、供电所（中心）线损报表真实准
2007.10中国电力企业管理农电版
39
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测点，对电压合格率分类统计、考核等。通过综合管理，使得芜湖县供电公司线损指标逐年下降，连续两年被国网公司授予标杆单位称号。
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确。按季（月）召开线损例会，做好会议记录，针对问题落实整改。
线损管理还需要技术的支持。公司有关人员通过不断学习新技术、新方法，逐步完善管理。根据线损管理发展需求，逐步建立并完善了变电站电能量综合信息管理一体化系统，积极推导大用户负荷控制及小区集抄，扩大自动在线监测技术的应用，结合公司MIS营销管理网络平台，实现了线损管理数据统计的网络化，对线损管理实现在线监控；注重降损节能新技术的运用，开展无功优化工作，开展理论线损计算，以科技手段指导降损实践；修订完善线损“四分”管理考核制度，深化细化线损“四分”管理，努力改进管理方式，提升管理水平，逐步实现管理的现代化。
不断细化、量化目前的指标体系，增加一些新的指标；不断完善原来的指标体系，逐步向更高目标(激励指标)迈进。公司在调度部门实行劳动竞赛，对系统无功、电压管理指标每日统计考核；对各经营单位分管的10千伏配电线路，实行配网功率因素考核；根据电网构成及负荷特性，合理配置各类电压监
线损管理考核内容序号
考核内容
评分原则
规范考核体系
公司将同业对标工作纳入常态考核体系，先后制定下发了《创一流同业对标工作管理办法》、《同业对标工作实施计划》及《同业对标工作实施考核细则》。完善了同业对标管理评价办法，按月、季切实开展三级评价和部门自我评价、总结，评价结果纳入公司三、四级绩效考核，通过实行“月统计、季考核、
月度年度兑现”，对机关部室和供电所指标完成情况进行综合考评，紧密与部
同业对标考核以指标与常态过程管理方式相结合，并适时跟综考核。为了强化考核效果，任何部门（单位）在被市公司检查、考核中涉及到的扣分，公
考核方式
责任单位
司按1：4对该部门(单位)进行重罚。
同业对标考核是由专业管理的责任部门每季根据各自承担指标的完成
以营销部统计营销部、生产
（含MIS系统采集部、客服中心、数据）和现场检查供电所为准
图5同业对标考
核流程图
1
2
①未实现四分考核机制或流于形式扣5.0分；
②线损指标分解不切合实际扣3.0分；
③与指标比每上升0.5个百分
线损“四分”点扣1.0分，每降低一个百分点加
0.5分，扣完20分为止，加分不封考核
顶；
④未定期开展线损分析扣2.0分，分析不合面扣0.5～1.0分；⑤对存在的问题无对策，不整改扣1.0～3.0分。
①年降损节电措施计划完成率100%，完不成扣0.5分/项。
线损过程
②日常基础管理工作（如报
管理考核表、分析等）各项要求达规定，
达不到扣0.5分/项次。
情况、统计结果，报同业对标办公室，由办公室提出考核意见。再由分管副总经理审核考核报表，提出修改意见，合格后返回办公室。办公室同业对标管理专责汇总全公司的年度或季度考核报表，转考核领导小组审批。公司考核领导小组开会审核季度及年度考核事项，提出考核意见。办公室专责根据考核领导小组批准的考核意见，下发季度及年度考核通报。人力资源部和财务部根据考核通报要求，奖励或扣发工资奖金，完成考核。□
以营销部统计和现场检查为准营销部、生产部等
门和个人绩效挂钩。将线损指标以分解目标值为依据，纳入公司季度、年度考核中。
40中国电力企业管理
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同业对标管理体系的建构
■安徽省芜湖县供电公司总经理
安徽省芜湖县供电公司为全面落实“三抓一创”的工作思路，努力实现“一强三优”的目标，从2005年始就实施了同业对标工作。“抓典型、树标杆”，对过程到终端的指标体系进行层层对比评价，使公司上下清楚地看到自己综合管理水平在公司系统内的位置和差距，更清晰地看到在每一类指标体系中产生差距和问题的环节，找到产生差距的根源，明确改进目标和方向，使制定的改进措施更具有针对性和可操作性。
芜湖县供电公司自开展同业对标工作以来，延伸精细化管理，在2006年以较高分数通过了国家电网公司一流县级供电企业的验收，并在当年度全国270家一流县级供电企业同业对标中综合评价排名第41位，变电事故率、客户评价满意率、全员培训率等７项指标排名第一。同年芜湖县供电公司的线损管理被国家电网公司确定为标杆单位，被安徽省电力公司评为业绩优秀县级供电企业。公司的供电所同业对标管理、线损管理、人力资源管理等典型经验，荣获了2006年度安徽省电力公司农电系统最佳实践奖。2007年上半年，芜湖县供电公司更是以优异的业绩在全国一流县级
供电企业中同业对标中综合评价排名上升至25位；在安徽省72个县公司中，排名上升至第2位，同时荣膺国家电网公司标杆单位。
褚晓红
作部“一口对外”制度，各部门都非常清楚各自在国家电网公司对标体系（67项指标）和省公司对标体系（37项指标）中的管控指标，并建立按月通报、按月分析制度，总结分析当月的同业对标情况，研究分析指标的科学性和存在的问题，制定指标管理的具体方案，以
构建同业对标体系
同业对标是一项科学、系统的工作，需要科学的管理体系支撑。建立标准、规范的运作体系是实现县供电企业创一流同业对标的有效途径。公司十分注重同业对标体系的建立，在2005年就成立了创一流同业对标工作领导小组，负责对全公司同业对标工作的领导指挥，成立同业对标工作办公室，负责同业对标具体工作。公司还设置了同业对标管理专责岗
位，让其全面指挥协调公司上下同业对标工作，保证同业对标信息畅通，数据传递及时准确，及时了解情况，及时发现和解决存在的问题。
公司又进一步明确各部门在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，实行指标“三级”负责和总经理工
图1同业对标
管理体系
达到指标的持续改进，促进管理水平的持续提高。
理顺同业对标流程
在实施同业对标管理中，公司制定了工作流程，目的是细化同业对标管理，理清各单位各环节职责，对指标实施全过程管理，加强关键指标、关键节
38中国电力企业管理
农电版2007.10
管理视界
主持：周丽波
点的控制与管理，实行对指标及工作计划落实情况进行跟踪监督与有效控制,使指标实现能控、可控和在控。及时发现问题，及时分析解决，减少周转环节和时间，不断提高指标管理的成效,提高工作效率。
流程开始之时，由同业对标工作办公室收集资料,其中包含自身及同行业的情况，管理专职根据收集到的信息与相关部门一起研究指标，共同制定公司的期望指标,并制定实施方案,及时上报给领导小组。领导小组定期对同业对标中的指标和实施方案进行审核。领导小组审定后，相应单位对确定的指标和方案进行分解和实施，并进行跟踪管理。指标管控部门定期开展指
标差异性、阶段性、典型性、综合性分析，根据四性分析，判定是否需要修改指标和实施方案。根据分析结果，滚动修改指标和实施方案。各指标管控部门上报指标并对各自情况进行专业分析。同业对标办公室每月根据指标实际情况召开对标数据分析会。领导组根据考核办法对各管控部门进行考核。办公室根据同业对标分析会上提出的问题督促相关单位整改、提高，完成同业对标的整个过程管理。
在实施流程管理中，芜湖县供电公司特别强调实行严格的责任制。按照指标“谁主管、谁负责”的原则，逐级抓落实，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底。使每个单位（部门）、每位员工，都要明确自己的责任，明确自身努力方向，提高执行力，确保同业对标工作全员参与。
图3线损管理指标体系
图2同业对标管理
流程图
公司对同业对标指标进行逐项分解，做到单位（部门）工作有指标，人人身上有任务。同业对标办公室按专业类别对指标进行细化分解，各单位（部门）按照分工具体负责并落实到专人，逐项分解指标，调度所通过“小指标”竞赛创造性地开展工作，电压合格率、供电可靠性得到明显提高。工作中，各单位（部门）不断完善工作程序，按照标准化作业流程和闭环管理原则，及时发现、分析、解决各环节存在的问题，关注促进小指标，全力提高大指标。每
企业治理
MANAGEMENTVIEW
一指标都有相关部门专人把关，部门责任人审核，分管领导确认后报总经理工作部同业对标专责进一步审定，送总经理审批发布。
精细化指标管理
公司为细化指标管理，每年都要对各项指标进行认真分析，运用现代科技手段进行运算，再结合历年的工作经验和现在的工作现状制定既切合工作实际，又较为科学，并且通过努力可以实现的目标。有的指标还做好了分季分月测算分解下达，真正做到了动态管理。
如对线损指标，由公司线损管理领导小组按照年度计划指标，结合理论线损计算结果和本公司的实际情况，考虑电量增长等因素，对年度线损指标按部门、按季度进行层层分解，形成线损管理的指标体系。根据公司下达的分压、分线指标，各经营单位按“四分”要求再进一步分解分压、分线、分片、分台区指标，责任到人，考核到人。
线损管理是以指标管理为核心的过程管理。芜湖县供电公司在进行线损规范化管理工作中，遵循“综合体系、科学管理、公众参与”的基本原则，并建立起以“管理体系、技术体系、保证体系”为支撑的科学、规范、高效的线损管理方式。按照线损管理目标，制定指标评价体系，测算出指标再审核确定；下达指标分级控制；根据线损统计分析，找出存在的问题；将线损完成情况纳入绩效考核进行奖惩激励；建立县公司、供电所的线损分析报告制度，县公司、供电所（中心）线损报表真实准
2007.10中国电力企业管理农电版
39
管理视界 企业治理
主持：周丽波
测点，对电压合格率分类统计、考核等。通过综合管理，使得芜湖县供电公司线损指标逐年下降，连续两年被国网公司授予标杆单位称号。
MANAGEMENTVIEW
确。按季（月）召开线损例会，做好会议记录，针对问题落实整改。
线损管理还需要技术的支持。公司有关人员通过不断学习新技术、新方法，逐步完善管理。根据线损管理发展需求，逐步建立并完善了变电站电能量综合信息管理一体化系统，积极推导大用户负荷控制及小区集抄，扩大自动在线监测技术的应用，结合公司MIS营销管理网络平台，实现了线损管理数据统计的网络化，对线损管理实现在线监控；注重降损节能新技术的运用，开展无功优化工作，开展理论线损计算，以科技手段指导降损实践；修订完善线损“四分”管理考核制度，深化细化线损“四分”管理，努力改进管理方式，提升管理水平，逐步实现管理的现代化。
不断细化、量化目前的指标体系，增加一些新的指标；不断完善原来的指标体系，逐步向更高目标(激励指标)迈进。公司在调度部门实行劳动竞赛，对系统无功、电压管理指标每日统计考核；对各经营单位分管的10千伏配电线路，实行配网功率因素考核；根据电网构成及负荷特性，合理配置各类电压监
线损管理考核内容序号
考核内容
评分原则
规范考核体系
公司将同业对标工作纳入常态考核体系，先后制定下发了《创一流同业对标工作管理办法》、《同业对标工作实施计划》及《同业对标工作实施考核细则》。完善了同业对标管理评价办法，按月、季切实开展三级评价和部门自我评价、总结，评价结果纳入公司三、四级绩效考核，通过实行“月统计、季考核、
月度年度兑现”，对机关部室和供电所指标完成情况进行综合考评，紧密与部
同业对标考核以指标与常态过程管理方式相结合，并适时跟综考核。为了强化考核效果，任何部门（单位）在被市公司检查、考核中涉及到的扣分，公
考核方式
责任单位
司按1：4对该部门(单位)进行重罚。
同业对标考核是由专业管理的责任部门每季根据各自承担指标的完成
以营销部统计营销部、生产
（含MIS系统采集部、客服中心、数据）和现场检查供电所为准
图5同业对标考
核流程图
1
2
①未实现四分考核机制或流于形式扣5.0分；
②线损指标分解不切合实际扣3.0分；
③与指标比每上升0.5个百分
线损“四分”点扣1.0分，每降低一个百分点加
0.5分，扣完20分为止，加分不封考核
顶；
④未定期开展线损分析扣2.0分，分析不合面扣0.5～1.0分；⑤对存在的问题无对策，不整改扣1.0～3.0分。
①年降损节电措施计划完成率100%，完不成扣0.5分/项。
线损过程
②日常基础管理工作（如报
管理考核表、分析等）各项要求达规定，
达不到扣0.5分/项次。
情况、统计结果，报同业对标办公室，由办公室提出考核意见。再由分管副总经理审核考核报表，提出修改意见，合格后返回办公室。办公室同业对标管理专责汇总全公司的年度或季度考核报表，转考核领导小组审批。公司考核领导小组开会审核季度及年度考核事项，提出考核意见。办公室专责根据考核领导小组批准的考核意见，下发季度及年度考核通报。人力资源部和财务部根据考核通报要求，奖励或扣发工资奖金，完成考核。□
以营销部统计和现场检查为准营销部、生产部等
门和个人绩效挂钩。将线损指标以分解目标值为依据，纳入公司季度、年度考核中。
40中国电力企业管理
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