人员计划的制定
第一单元工作岗位信息的采集
一、岗位设计的要求：
1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。
2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契
3、企业员工的工作环境得到进一步改善
二、岗位设计及再设计的内容：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
A 、作扩大化：两种途径：
横向扩大工作：将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。
纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
B 、工作多样化：为使工作丰富化应考虑以下重要因素：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈
2、工作满负荷：(85%以上)
3、工作环境的优化
第二单元岗位设计与人员计划的制定
一、人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。
二、人力资源规划是人力资源管理的基础性活动之一，核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。
规划步骤：
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源供需的影响因素，定量定性结合，定量为主来预测人力资源的供求状况。
4、制定人力资源工期协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供求的措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5、对规划的过程进行监督、评估并不断调整已更切合实际。
◆2. 组织设计的内容与步骤：
(1)按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立;
(2)按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围;
(3)按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;
(4)明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;
(5)配合和使用适合工作要求的人员。
◆3. 组织设计的要求与原则：
组织设计的要求：有利于发挥组织成员的能力; 协调良好; 高效和灵活。
组织设计的原则：
(1)目标-任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。根据这一原则，企业组织设计应因事设职，因职设人。
(2)分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
(3)统一领导、分级管理的原则。只有实行统一领导，才能保证组织协调; 只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效、灵活。
(4)统一指挥的原则。组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此，任何下级不应受到一个人以上的直接领导。
(5)权责相等的原则。整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
(6)精干的原则。这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
(7)有效管理幅度原则。管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系。即管理幅度越大，则管理层次越少。
第一节 员工的招聘与配置
一、招聘过程管理
1、招聘目标：最直接的目的是获得企业所需要的人。(还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等)
2、招聘的前提：1) 人力资源规划
2) 工作描述与工作说明书
3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
二、确定招聘的原则：
必须遵循以下原则：
1、效率优先原则(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度
2、双向选择的原则
3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。(歧视)
4、确保质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。
三、人员配置的主要原理
1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。问题之二是：没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。
2、能位对应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标
4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应
5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
第一单 元工作岗位信息的分析
一、工作信息分析的基本方法：
1、观察法
1) 直接观察法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
2) 阶段观察法：由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。
3) 工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。
2、面谈法
3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出能够收集完整资料的问卷调查表，且一般员工不愿花时间填写，尤其是开放式问卷，这些都会影响调查的质量。
4、工作实践法
5、典型事例法
6、工作日志法：按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。特点：信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。)
第二单 元招聘申请表设计
一、应聘申请表的设计
1、特点
(1)节省时间
(2)准确了解
(3)提供后续参考
2、设计目的要着眼于对应聘者的初步了解，主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作要求。
(1)个人基本情况
(2)求职岗位情况
(3)工作经历和经验
(4)教育与培训情况
(5)生活和家庭情况
(6)其他
人员计划的制定
第一单元工作岗位信息的采集
一、岗位设计的要求：
1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。
2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契
3、企业员工的工作环境得到进一步改善
二、岗位设计及再设计的内容：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
A 、作扩大化：两种途径：
横向扩大工作：将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。
纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
B 、工作多样化：为使工作丰富化应考虑以下重要因素：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈
2、工作满负荷：(85%以上)
3、工作环境的优化
第二单元岗位设计与人员计划的制定
一、人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。
二、人力资源规划是人力资源管理的基础性活动之一，核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。
规划步骤：
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源供需的影响因素，定量定性结合，定量为主来预测人力资源的供求状况。
4、制定人力资源工期协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供求的措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5、对规划的过程进行监督、评估并不断调整已更切合实际。
◆2. 组织设计的内容与步骤：
(1)按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立;
(2)按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围;
(3)按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;
(4)明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;
(5)配合和使用适合工作要求的人员。
◆3. 组织设计的要求与原则：
组织设计的要求：有利于发挥组织成员的能力; 协调良好; 高效和灵活。
组织设计的原则：
(1)目标-任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。根据这一原则，企业组织设计应因事设职，因职设人。
(2)分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
(3)统一领导、分级管理的原则。只有实行统一领导，才能保证组织协调; 只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效、灵活。
(4)统一指挥的原则。组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此，任何下级不应受到一个人以上的直接领导。
(5)权责相等的原则。整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
(6)精干的原则。这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
(7)有效管理幅度原则。管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系。即管理幅度越大，则管理层次越少。
第一节 员工的招聘与配置
一、招聘过程管理
1、招聘目标：最直接的目的是获得企业所需要的人。(还有降低成本、规范招聘行为、确保人员质量等)
2、招聘的前提：1) 人力资源规划
2) 工作描述与工作说明书
3、招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
二、确定招聘的原则：
必须遵循以下原则：
1、效率优先原则(1)依靠证书进行筛选(2)利用内部晋升制度
2、双向选择的原则
3、公平公正的原则：不公正社会现象的根源是多方面的，有历史、心理、社会等多种原因，最主要的还是经济利益因素。(歧视)
4、确保质量的原则：最终的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。
三、人员配置的主要原理
1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配置的目的是为人和人员找到和创造发挥作用的条件。这一原理告诉我们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到他们的可用之处，没有正确的认识别人。问题之二是：没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。
2、能位对应原理：具又不同能力特点和水平的人，应安排在要求特点和层次的职位上，并赋予该职位相应的权利和责任。一个单位或组织的工作，一般分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目标最优化的目标
4、动态适应原理：人与事应随事业的发展不断调整，从而达到新的适应
5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
第一单 元工作岗位信息的分析
一、工作信息分析的基本方法：
1、观察法
1) 直接观察法：分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
2) 阶段观察法：由于工作的周期性较长，为能完整的观察所有工作，必须分阶段进行观察。
3) 工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多的工作比较适合。
2、面谈法
3、问卷调查法：最常用的一种方法，根据工作分析的目的、内容等结构性调查表，由工作执行者填写收回整理，提取工作信息的一种方法。特点：费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大，但很难设计出能够收集完整资料的问卷调查表，且一般员工不愿花时间填写，尤其是开放式问卷，这些都会影响调查的质量。
4、工作实践法
5、典型事例法
6、工作日志法：按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。特点：信息的可靠性很高，但可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。(若能接着与工作者及其上司面谈，则效果更佳。)
第二单 元招聘申请表设计
一、应聘申请表的设计
1、特点
(1)节省时间
(2)准确了解
(3)提供后续参考
2、设计目的要着眼于对应聘者的初步了解，主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息，来评价求职者能否最起码的工作要求。
(1)个人基本情况
(2)求职岗位情况
(3)工作经历和经验
(4)教育与培训情况
(5)生活和家庭情况
(6)其他