古典：韦伯，泰勒。中期：巴纳德，马斯洛。
效率和效果：⑴效率，指投入（输入）与产出（输出）的对比关系，即效率=产出/投入。效率是一个相对指标，涉及的是管理活动的方式和方法，反映出有限资源的有效利用程度，关注的是资源成本最小化时怎么做。⑵效果，指管理活动实现或达到预定目标，是一个绝对指标，它涉及的是管理活动的结果，反应管理活动成就的大小，关注的是组织目标的实现，即做什么。⑶效率与效果的关系。有效的管理是既讲效率又讲效果，是效率和效果的统一。总之，既要做正确的事，又要正确的做事。有效的管理要做好对的事。
管理的4大职能 ⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.
管理的两重性理论：指管理的自然属性和社会属性。自然属性：同生产力、社会化大生产相联系的管理理念、原理、方法和技术的总称。社会属性：同生产关系、社会制度相联系的管理思想、原则、方法等的总称。管理的自然属性和社会属性是两位一体的，不能把他们截然分开。我们要正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速提高我国的管理水平；另一方面又要考虑我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立具有中国特色的社会主义管理体系，李正高速的发展我国经济。（图）
巴纳德理论 ：组织是一个合作系统，，他认为’组织是2或2人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统‘，他所想到的是人的行为，是活动和相互作用的系统。他认为在组织内主管人士最为重要的因素，只有依靠主管人的协调，才能维持一个’努力合作‘的系统。他认为主管人有3个主要职能：1.制定并维持一套信息传递系统。2.促使组织中每个人都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等。3.阐明并确定本组织的目标。
⑴正式组织和非正式组织。组织是一个合作系统，正式组织是两个或两个以上。⑵正式组织存在要有三个基本条件 ①明确的目标②协作意愿，协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。③良好沟通，良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。良好的沟通是组织内一切活动的基础。以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织。这3个条件中若有一条不满足，组织就要解体。⑶组织效力原则和组织效率原则。所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织协作很有效，组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。一个组织要实现其目标必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。⑷权威接受论。巴纳德认为管理者的权威并不是来自上级的授予，二是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的成都。他认为单凭之权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
马斯洛的层次需要论：他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他将个人的需求分为生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。1.人类的多种需要分为5个阶层 1）生理需求 起激励作用的因素是：薪水、健康的工作环境、各种福利。2）安全需求 起激励作用的因素：职位的保障、意外的防止。 3）社交需求 起激励作用的因素：友谊、团体的接纳、与组织的一致。4）尊重需要 起激励作用的因素：地位、名分、权力、责任、与他人薪水比较。 5）自我实现的需求 起激励作用的因素：能发挥个人特长的组织环境、具有挑战性的工作。2.2种需要之间的递进规律。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会太大，更不会成为主导的需要。当地层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成为了驱动行为的主要动力。3.人的需要的个体差异性。马斯洛认为，由于个人的需要结构发展的状况不同，这5中需要在体内形成的优势位置也就不同，但是任何一种需要并不应为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。
赫兹伯格的双因素理论：双因素理论即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。引起职工不满的外界环境引起的因素成为保健因素，即只能防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质，如金钱、监督、地位、安全，工作环境、人际关系，政策与行动。由工作本身产生的使职工感到满意的因素成为激励因素，如赏识、进步，责任、成就，成长的可能性，工作本身。
期望理论：期望理论（弗鲁姆）：激励力=期望值*绩效。期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。期望模式：“个人努力--个人成绩--组织奖励--个人需要”。弗鲁姆认为，根据期望理论这一模式，为了有效地激发组织员工的工作动机，需要正确处理好三种关系：
(1)努力与成绩的关系；(2)成绩与奖励的关系；(3)奖励与满足个人需要的关系。
激励相容 ：哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。
正强化负强化：根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化（即激励）划分为正强化和负强化。所谓正强化就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现，即职工积极性更高；所谓负强化就是对职工的违背组织目的的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生，即犯错误职工弃恶从善，积极性向正确方向转移。
例外原理 指行政领导者越把主要精力集中于一些重要的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者成正比例关系。行政领导者在进行行政控制时，必须把例外原理同控制关键点原理结合起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。
韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力。韦伯—理想行政组织体系的特点：1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系
管理和领导的区别：职业经理人与企业家
领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。管理是与组织目标相关的一种领导方式。
①领导者不一定是管理者，管理者一定是领导者；领导的对象是“人”，管理者的对象是“人、财、物”等多种生产要素。领导是一种影响力，一种追随关系；管理者拥有合法权力和承担责任。在理想的状态下，所有的管理者都应该是领导者。 ②领导带来变革，管理维持秩序。
领导者是做正确事情的人，而管理者是将事情做对的人。
横向沟通 指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。是企业实现团队精神的必要环境和保证；部门会议、协调会议、员工面谈、备忘录、主题报告、例行的培训等。
管理方格理论 由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》中提出的，管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。 布莱克和莫顿在管理方格中列出了5中典型的领导方式。11.1方式为贫乏的管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工对生产都不关心。2.1.9方式为俱乐部式的管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心。3.9.1方式为权威式的管理，他有效的组织与安排生产，而将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。只关心生产，不关心人。4.9.9方式为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成的很好，职工关系和谐，职工利益与企业目标互相结合。5.5.5方式为中间式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气。步骤：1.研讨训练。2.团队发展。3.群际发展。4.确定组织目标。5.实现目标。6.稳定，即总结进步情况，巩固成果，以防故态重萌。
计划的特点 :计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明，他告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格的说，计划工作是一种预测未来。设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济的使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。特征：1计划工作为目标服务。任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到目标。2计划工作的首要性。管理过程中其他的只能都是为了支持保证目标的实现；在一些情况下，计划职能是唯一需要完成的管理工作。3计划的普遍性。任何管理者都有某些制定计划的权利和责任。4计划要讲究经济效益。随时要考虑计划的效率，经济方面和非经济方面的利益和耗损都要考虑.
程序、政策、规则的概念
(1)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
(2)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。
(3)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。
管理幅度的概念：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
影响因素 1 主管理人员的素质和能力2 下级人员的素质和能力3 沟通的程度4 授权的程度5 计划的完善程度6 组织的稳定性程度
计划重要作用：1，管理者依据2，降低风险，掌握主动手段，3提高效益4进行控制标准
计划分类；（层次划分）战略计划，管理计划，作业计划。（对象）综合，局部，项目。
（范围）政策，程序，方法。
政策：组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划，规定了组织成员行动方向和界限。
方法：进行某种活动的手段，一般指完成程序中某一阶段工作的手段，多局限于局部工作。
程序：按时间顺序，工作步骤的活动。
3者区别：政策范围>程序>方法（可能也是规则）
规则、程序、政策应用重视否具有自由处置权。
规则和程序：规则无时间顺序
规则和程序的实质：旨在抑制人的思考；政策的实质：鼓励人们在一定发内和界限内，积极思考，积极诠释。
计划表现形式：组织的宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 预算。
管理幅度的概念：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
影响因素 ⑴主管人员与其下属双方的素质和能力⑵面对问题的种类⑶工作任务的协调⑷授权⑸计划的完善度⑹组织沟通渠道的状况。
古典：韦伯，泰勒。中期：巴纳德，马斯洛。
效率和效果：⑴效率，指投入（输入）与产出（输出）的对比关系，即效率=产出/投入。效率是一个相对指标，涉及的是管理活动的方式和方法，反映出有限资源的有效利用程度，关注的是资源成本最小化时怎么做。⑵效果，指管理活动实现或达到预定目标，是一个绝对指标，它涉及的是管理活动的结果，反应管理活动成就的大小，关注的是组织目标的实现，即做什么。⑶效率与效果的关系。有效的管理是既讲效率又讲效果，是效率和效果的统一。总之，既要做正确的事，又要正确的做事。有效的管理要做好对的事。
管理的4大职能 ⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.
管理的两重性理论：指管理的自然属性和社会属性。自然属性：同生产力、社会化大生产相联系的管理理念、原理、方法和技术的总称。社会属性：同生产关系、社会制度相联系的管理思想、原则、方法等的总称。管理的自然属性和社会属性是两位一体的，不能把他们截然分开。我们要正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速提高我国的管理水平；另一方面又要考虑我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立具有中国特色的社会主义管理体系，李正高速的发展我国经济。（图）
巴纳德理论 ：组织是一个合作系统，，他认为’组织是2或2人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统‘，他所想到的是人的行为，是活动和相互作用的系统。他认为在组织内主管人士最为重要的因素，只有依靠主管人的协调，才能维持一个’努力合作‘的系统。他认为主管人有3个主要职能：1.制定并维持一套信息传递系统。2.促使组织中每个人都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等。3.阐明并确定本组织的目标。
⑴正式组织和非正式组织。组织是一个合作系统，正式组织是两个或两个以上。⑵正式组织存在要有三个基本条件 ①明确的目标②协作意愿，协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。③良好沟通，良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。良好的沟通是组织内一切活动的基础。以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织。这3个条件中若有一条不满足，组织就要解体。⑶组织效力原则和组织效率原则。所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织协作很有效，组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。一个组织要实现其目标必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。⑷权威接受论。巴纳德认为管理者的权威并不是来自上级的授予，二是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的成都。他认为单凭之权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
马斯洛的层次需要论：他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他将个人的需求分为生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。1.人类的多种需要分为5个阶层 1）生理需求 起激励作用的因素是：薪水、健康的工作环境、各种福利。2）安全需求 起激励作用的因素：职位的保障、意外的防止。 3）社交需求 起激励作用的因素：友谊、团体的接纳、与组织的一致。4）尊重需要 起激励作用的因素：地位、名分、权力、责任、与他人薪水比较。 5）自我实现的需求 起激励作用的因素：能发挥个人特长的组织环境、具有挑战性的工作。2.2种需要之间的递进规律。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会太大，更不会成为主导的需要。当地层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成为了驱动行为的主要动力。3.人的需要的个体差异性。马斯洛认为，由于个人的需要结构发展的状况不同，这5中需要在体内形成的优势位置也就不同，但是任何一种需要并不应为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。
赫兹伯格的双因素理论：双因素理论即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。引起职工不满的外界环境引起的因素成为保健因素，即只能防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质，如金钱、监督、地位、安全，工作环境、人际关系，政策与行动。由工作本身产生的使职工感到满意的因素成为激励因素，如赏识、进步，责任、成就，成长的可能性，工作本身。
期望理论：期望理论（弗鲁姆）：激励力=期望值*绩效。期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。期望模式：“个人努力--个人成绩--组织奖励--个人需要”。弗鲁姆认为，根据期望理论这一模式，为了有效地激发组织员工的工作动机，需要正确处理好三种关系：
(1)努力与成绩的关系；(2)成绩与奖励的关系；(3)奖励与满足个人需要的关系。
激励相容 ：哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。
正强化负强化：根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化（即激励）划分为正强化和负强化。所谓正强化就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现，即职工积极性更高；所谓负强化就是对职工的违背组织目的的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生，即犯错误职工弃恶从善，积极性向正确方向转移。
例外原理 指行政领导者越把主要精力集中于一些重要的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者成正比例关系。行政领导者在进行行政控制时，必须把例外原理同控制关键点原理结合起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。
韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力。韦伯—理想行政组织体系的特点：1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系
管理和领导的区别：职业经理人与企业家
领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。管理是与组织目标相关的一种领导方式。
①领导者不一定是管理者，管理者一定是领导者；领导的对象是“人”，管理者的对象是“人、财、物”等多种生产要素。领导是一种影响力，一种追随关系；管理者拥有合法权力和承担责任。在理想的状态下，所有的管理者都应该是领导者。 ②领导带来变革，管理维持秩序。
领导者是做正确事情的人，而管理者是将事情做对的人。
横向沟通 指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。是企业实现团队精神的必要环境和保证；部门会议、协调会议、员工面谈、备忘录、主题报告、例行的培训等。
管理方格理论 由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》中提出的，管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。 布莱克和莫顿在管理方格中列出了5中典型的领导方式。11.1方式为贫乏的管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工对生产都不关心。2.1.9方式为俱乐部式的管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心。3.9.1方式为权威式的管理，他有效的组织与安排生产，而将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。只关心生产，不关心人。4.9.9方式为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成的很好，职工关系和谐，职工利益与企业目标互相结合。5.5.5方式为中间式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气。步骤：1.研讨训练。2.团队发展。3.群际发展。4.确定组织目标。5.实现目标。6.稳定，即总结进步情况，巩固成果，以防故态重萌。
计划的特点 :计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明，他告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格的说，计划工作是一种预测未来。设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济的使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。特征：1计划工作为目标服务。任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到目标。2计划工作的首要性。管理过程中其他的只能都是为了支持保证目标的实现；在一些情况下，计划职能是唯一需要完成的管理工作。3计划的普遍性。任何管理者都有某些制定计划的权利和责任。4计划要讲究经济效益。随时要考虑计划的效率，经济方面和非经济方面的利益和耗损都要考虑.
程序、政策、规则的概念
(1)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。
(2)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。
(3)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。
管理幅度的概念：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
影响因素 1 主管理人员的素质和能力2 下级人员的素质和能力3 沟通的程度4 授权的程度5 计划的完善程度6 组织的稳定性程度
计划重要作用：1，管理者依据2，降低风险，掌握主动手段，3提高效益4进行控制标准
计划分类；（层次划分）战略计划，管理计划，作业计划。（对象）综合，局部，项目。
（范围）政策，程序，方法。
政策：组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划，规定了组织成员行动方向和界限。
方法：进行某种活动的手段，一般指完成程序中某一阶段工作的手段，多局限于局部工作。
程序：按时间顺序，工作步骤的活动。
3者区别：政策范围>程序>方法（可能也是规则）
规则、程序、政策应用重视否具有自由处置权。
规则和程序：规则无时间顺序
规则和程序的实质：旨在抑制人的思考；政策的实质：鼓励人们在一定发内和界限内，积极思考，积极诠释。
计划表现形式：组织的宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 预算。
管理幅度的概念：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
影响因素 ⑴主管人员与其下属双方的素质和能力⑵面对问题的种类⑶工作任务的协调⑷授权⑸计划的完善度⑹组织沟通渠道的状况。