临时性技术服务团队组建与激励 摘要
关键词
人员建设
选取:技术，能力，沟通，经验，推荐。
技术培训，考核
合同约定
沟通机制建设
凝聚力建设
统一目标目标建设
激励机制建设
人常说：" 一个中国人是龙，一群中国人是虫。" 由于中西方文化的差异，似乎中国人更擅长单兵作战，所以，项目团队的管理在我国显得特别需要，成功的项目团队应普遍树立起五种思想意识，即目标意识、团队意识、服务意识、竞争意识和危机意识，下面一一解释一下 。
一、目标意识
1、 目标到人
因为项目管理是目标管理，所以项目需要有明确的目标，也就是说团队中每个人必需要有自己明确的目标，这样在考核时才不至于混乱。
2、 个人目标与组织目标相结合
除完成项目任务外，每个人必需要有明确的自身发展目标，并将自己的发展目标和项目大目标有效结合起来。
3、 责任心
按要求完成目标就需要每个团队成员的高度责任心作保障，要求每个成员按时兑现自己所做的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果。
4、 自信心
团队中每个人应该有足够的自信不受外界的因素影响完成自己的任务，尤其是在项目出现危机的时候就越需要项目组成员坚定信心。
二、团队意识
1、 集体成功观
团队中所有成员必需意识到个人的成功应融入集体的成功之中，只有项目成功、团队成功才谈得上个人的成功，相反，项目的失败会使所有人所付出的努力付诸东流，表现再出众的成员也不会有成就感，因此，只有团队协作是项目成功的必要条件。
2、 树正气，刹歪风
水桶原理更适合于衡量团队战斗力，团队中全体成员要认清极少数人的工作进度拖延会造成这个项目的不可控、个别模块的不稳定会造成整个系统瘫痪这一严峻现实，不是所有人在团队中都举足轻重，但任一人出一个微不足道的差错就会使整个团队的工作功亏一篑。因此，团队中每一个成员要勇于和影响团队士气、干扰集体工作正常进行的作法作斗争。
3、 个人利益和团队利益相结合
团队中应达到共识，团队利益大于个人利益，如果团队成功需要就应该不惜暂时牺牲个人利益。团队中人人都能为团队着想，自觉维护团队形象，自愿以团队纪律约束个人行为。摒弃个别人自以为是、艺高脾气大、居功自傲的作风。
4、 沟通无限，理解万岁
项目团队中所有成员应该及时有效沟通、相互理解。团队中出现意见分歧时，分歧双方的基本态度应该是说服对方而非强制对方，裁决两种不同意见的唯一标准是看哪一种意见更有利于推动项目的正常进行。
三、服务意识
1、 面向客户的服务
客户是上帝，项目所做的所有工作就是为了客户满意，项目团队成员都要追求客户满意而并非追求技术高难、业界一流等一些虚的指标，所以，项目团队成员对客户的态度在某种程度上可以决定项目的成败，技术人员以指点江山的专家姿态面对用户还是以帮助客户解决问题的技术服务姿态面对客户是决定项目成败的一个关键因素。
2、 面向团队内部的服务
下一道工序是上一道工序的客户，有一家著名的公司提出：公司中每一个人都要寻找你的服务对象并真诚为其服务，如果你找不到你的服务对象，那就意味着你该离开公司。软件开发中编码人员是设计人员的客户，测试人员是设计、编码人员的客户。上一道工序的输出是否能满足下一道工序的输入是决定项目成败的又一个关键点，比如，设计人员的设计应该是服务于编码人员，设计文档是否易于被编码所理解、是否有二义性，是否能指导编程等等，任一环节出偏差都会导致项目偏离目标方向，同修一条路的两个施工队，如果每个工队都多做点工作，向对方辖区延伸一点，那路就自然通了；如果每个工队都只管自己辖区内的部分，那么交界处就成了双方扯皮的焦点。因此，项目团队要提高效率，减少摩擦必须要在团队内树立替下一道工序着想、为下一道工序服务的意识。
3、面向维护人员的服务
同样的道理，项目团队在项目结束后，给项目使用人员、项目后期维护人员提供的培训与维护也很重要。有很多软件项目刚投入使用还比较成功，时间长了就会搁浅，多半原因就是后期服务或用户使用培训跟不上，所以后期维护人员也是项目组的客户。
四、竞争意识
1、 责权利均衡，论功行赏
项目团队中要引入竞争机制，坚决按责权利均衡的原则，使在项目中贡献大、责任大的成员得到丰厚的报酬，形成良好的导向，以牵引多数人向同一方向努力为项目做更大贡献，同时，要毫不客气地将影响团队工作进度或士气的后进分子赶出项目团队。
2、 处理好主角与配角的关系
项目经理要处理好主角与配角的关系，要让团队中的主角认识到他在主角的位置一旦出了差错，将可能被配角所代替，要让团队中的配角认识到如果他能够出色的完成他的工作，下个项目或过一段时间就会荣升为主角，配角的存在对主角形成压力，主角的存在对配角形成动力，是团队内部最好的竞争机制。
五、危机意识
1、 使命感
尤其是搞软件开发的项目团队，每一位同仁应当看到民族软件产业和世界先进水平的明显差距，意识到中国IT 业腾飞的使命客观地落在我们这一代普通的程序员身上，产业报国不是一句空话，是要落实到每一个人的实际行动中去的，如果我们再不付出双倍的努力，那么中国的软件业将距离国际水平越来越远。
2、 行业、市场的危机
软件行业的高速发展本身就是一个很大的危机，稍不努力就可能被淘汰；随着中国加入世贸组织，国外的列强又都来抢占中国的市场，中国的软件企业要生存必需时时提高警惕，居安思危，这种危机感要传遍企业的每一个神经末梢、项目团队和个人。华为老总任正非有句名言：" 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感，也许是这样才存活了十年。"
3、 团队的危机
还有，不能不让团队成员清醒的认识到：竞争对手正在虎视眈眈地盯着我们，等着我们犯错误，所以我们应该不断提高、不断充实，这样我们才能永立不败之地！
项目工作中总会有问题存在。他们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，由市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性的、不合常规的思维方式才能解决。
这就意味着团队在不同的领域都需要有一定的广度和深度。问题可能来源于技术或商业特性，这就需要团队在这两方面都有分析能力，并能够把它们融合起来。问题或许在于相关的人员，涉及团队内部或者团队与其客户或供应商之间，这就要求具备人际交往的技能。一般来说，团队必须掌握一些工具的应用知识，例如力场分析（force field analysis ）、因果图（cause-and-effect diagram ）、引力图（affinity diagram ）、决策树（decision tree）、帕累托图（Pareto chart）等。
团队还应该拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。
有时候问题的解决来自于不太可能的资源，但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必
须拥有均衡的问题解决能力。
◆均衡的决策制定能力
在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这个团队如何才能知道他们所设计的系统是不是无用的和不可接受的呢？
决策制定是非常重要的关键成功因素。
◆均衡的冲突管理能力
我把冲突看成是“群体思考”（groupthink ）的对立面。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以在许多团队中这是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出了一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是我所说的群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也有可能是巨大的动力。
我从没看到过不存在冲突的团队。冲突可以很好地去验证一个主意、一个方法或是一项决策，从而使项目团队避免受骗。采用了良好的冲突管理策略的团队鼓励开放性的讨论和不同的意见，在这样的团队中，团队成员勇于质询其他人的观点而不必害怕遭到报复和攻击。 每个人都有技巧描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。几乎毫不例外的是，团队都是基于成员的技术而形成的。例如，团队需要信息构架师，Harriett 就是个信息构架师并且他也有时间做这项工作，那么就让他加入团队吧。这虽然很方便，但绝不意味着是一个很好的措施。在创建团队的时候项目经理很容易忽视其他技巧，可能是因为其他技巧不曾被正式地评估过，也可能是因为项目经理手中只有二手资料。你可能常听到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系统的项目中干得很好，让他加入团队吧。”这种做法有时是正确的，但是我认为如果这是正确的人员组合策略的话，那么它更可能是一种巧合而不是计划好的结果。
◆成功项目团队的特点
你现在可能已经知道，每一个成功的项目团队都是均衡的团队。特定条件下均衡的定义取决于几个因素，首先是项目本身。项目的特点决定了工作在这个项目中的团队的均衡定义。随着项目的变化，对团队来说均衡的定义也在发生变化。这种均衡团队的概念对许多人来说可能是全新的，这就是我在本文中采用的方法的核心。
临时性技术服务团队组建与激励 摘要
关键词
人员建设
选取:技术，能力，沟通，经验，推荐。
技术培训，考核
合同约定
沟通机制建设
凝聚力建设
统一目标目标建设
激励机制建设
人常说：" 一个中国人是龙，一群中国人是虫。" 由于中西方文化的差异，似乎中国人更擅长单兵作战，所以，项目团队的管理在我国显得特别需要，成功的项目团队应普遍树立起五种思想意识，即目标意识、团队意识、服务意识、竞争意识和危机意识，下面一一解释一下 。
一、目标意识
1、 目标到人
因为项目管理是目标管理，所以项目需要有明确的目标，也就是说团队中每个人必需要有自己明确的目标，这样在考核时才不至于混乱。
2、 个人目标与组织目标相结合
除完成项目任务外，每个人必需要有明确的自身发展目标，并将自己的发展目标和项目大目标有效结合起来。
3、 责任心
按要求完成目标就需要每个团队成员的高度责任心作保障，要求每个成员按时兑现自己所做的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果。
4、 自信心
团队中每个人应该有足够的自信不受外界的因素影响完成自己的任务，尤其是在项目出现危机的时候就越需要项目组成员坚定信心。
二、团队意识
1、 集体成功观
团队中所有成员必需意识到个人的成功应融入集体的成功之中，只有项目成功、团队成功才谈得上个人的成功，相反，项目的失败会使所有人所付出的努力付诸东流，表现再出众的成员也不会有成就感，因此，只有团队协作是项目成功的必要条件。
2、 树正气，刹歪风
水桶原理更适合于衡量团队战斗力，团队中全体成员要认清极少数人的工作进度拖延会造成这个项目的不可控、个别模块的不稳定会造成整个系统瘫痪这一严峻现实，不是所有人在团队中都举足轻重，但任一人出一个微不足道的差错就会使整个团队的工作功亏一篑。因此，团队中每一个成员要勇于和影响团队士气、干扰集体工作正常进行的作法作斗争。
3、 个人利益和团队利益相结合
团队中应达到共识，团队利益大于个人利益，如果团队成功需要就应该不惜暂时牺牲个人利益。团队中人人都能为团队着想，自觉维护团队形象，自愿以团队纪律约束个人行为。摒弃个别人自以为是、艺高脾气大、居功自傲的作风。
4、 沟通无限，理解万岁
项目团队中所有成员应该及时有效沟通、相互理解。团队中出现意见分歧时，分歧双方的基本态度应该是说服对方而非强制对方，裁决两种不同意见的唯一标准是看哪一种意见更有利于推动项目的正常进行。
三、服务意识
1、 面向客户的服务
客户是上帝，项目所做的所有工作就是为了客户满意，项目团队成员都要追求客户满意而并非追求技术高难、业界一流等一些虚的指标，所以，项目团队成员对客户的态度在某种程度上可以决定项目的成败，技术人员以指点江山的专家姿态面对用户还是以帮助客户解决问题的技术服务姿态面对客户是决定项目成败的一个关键因素。
2、 面向团队内部的服务
下一道工序是上一道工序的客户，有一家著名的公司提出：公司中每一个人都要寻找你的服务对象并真诚为其服务，如果你找不到你的服务对象，那就意味着你该离开公司。软件开发中编码人员是设计人员的客户，测试人员是设计、编码人员的客户。上一道工序的输出是否能满足下一道工序的输入是决定项目成败的又一个关键点，比如，设计人员的设计应该是服务于编码人员，设计文档是否易于被编码所理解、是否有二义性，是否能指导编程等等，任一环节出偏差都会导致项目偏离目标方向，同修一条路的两个施工队，如果每个工队都多做点工作，向对方辖区延伸一点，那路就自然通了；如果每个工队都只管自己辖区内的部分，那么交界处就成了双方扯皮的焦点。因此，项目团队要提高效率，减少摩擦必须要在团队内树立替下一道工序着想、为下一道工序服务的意识。
3、面向维护人员的服务
同样的道理，项目团队在项目结束后，给项目使用人员、项目后期维护人员提供的培训与维护也很重要。有很多软件项目刚投入使用还比较成功，时间长了就会搁浅，多半原因就是后期服务或用户使用培训跟不上，所以后期维护人员也是项目组的客户。
四、竞争意识
1、 责权利均衡，论功行赏
项目团队中要引入竞争机制，坚决按责权利均衡的原则，使在项目中贡献大、责任大的成员得到丰厚的报酬，形成良好的导向，以牵引多数人向同一方向努力为项目做更大贡献，同时，要毫不客气地将影响团队工作进度或士气的后进分子赶出项目团队。
2、 处理好主角与配角的关系
项目经理要处理好主角与配角的关系，要让团队中的主角认识到他在主角的位置一旦出了差错，将可能被配角所代替，要让团队中的配角认识到如果他能够出色的完成他的工作，下个项目或过一段时间就会荣升为主角，配角的存在对主角形成压力，主角的存在对配角形成动力，是团队内部最好的竞争机制。
五、危机意识
1、 使命感
尤其是搞软件开发的项目团队，每一位同仁应当看到民族软件产业和世界先进水平的明显差距，意识到中国IT 业腾飞的使命客观地落在我们这一代普通的程序员身上，产业报国不是一句空话，是要落实到每一个人的实际行动中去的，如果我们再不付出双倍的努力，那么中国的软件业将距离国际水平越来越远。
2、 行业、市场的危机
软件行业的高速发展本身就是一个很大的危机，稍不努力就可能被淘汰；随着中国加入世贸组织，国外的列强又都来抢占中国的市场，中国的软件企业要生存必需时时提高警惕，居安思危，这种危机感要传遍企业的每一个神经末梢、项目团队和个人。华为老总任正非有句名言：" 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感，也许是这样才存活了十年。"
3、 团队的危机
还有，不能不让团队成员清醒的认识到：竞争对手正在虎视眈眈地盯着我们，等着我们犯错误，所以我们应该不断提高、不断充实，这样我们才能永立不败之地！
项目工作中总会有问题存在。他们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，由市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性的、不合常规的思维方式才能解决。
这就意味着团队在不同的领域都需要有一定的广度和深度。问题可能来源于技术或商业特性，这就需要团队在这两方面都有分析能力，并能够把它们融合起来。问题或许在于相关的人员，涉及团队内部或者团队与其客户或供应商之间，这就要求具备人际交往的技能。一般来说，团队必须掌握一些工具的应用知识，例如力场分析（force field analysis ）、因果图（cause-and-effect diagram ）、引力图（affinity diagram ）、决策树（decision tree）、帕累托图（Pareto chart）等。
团队还应该拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。
有时候问题的解决来自于不太可能的资源，但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必
须拥有均衡的问题解决能力。
◆均衡的决策制定能力
在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这个团队如何才能知道他们所设计的系统是不是无用的和不可接受的呢？
决策制定是非常重要的关键成功因素。
◆均衡的冲突管理能力
我把冲突看成是“群体思考”（groupthink ）的对立面。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以在许多团队中这是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出了一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是我所说的群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也有可能是巨大的动力。
我从没看到过不存在冲突的团队。冲突可以很好地去验证一个主意、一个方法或是一项决策，从而使项目团队避免受骗。采用了良好的冲突管理策略的团队鼓励开放性的讨论和不同的意见，在这样的团队中，团队成员勇于质询其他人的观点而不必害怕遭到报复和攻击。 每个人都有技巧描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。几乎毫不例外的是，团队都是基于成员的技术而形成的。例如，团队需要信息构架师，Harriett 就是个信息构架师并且他也有时间做这项工作，那么就让他加入团队吧。这虽然很方便，但绝不意味着是一个很好的措施。在创建团队的时候项目经理很容易忽视其他技巧，可能是因为其他技巧不曾被正式地评估过，也可能是因为项目经理手中只有二手资料。你可能常听到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系统的项目中干得很好，让他加入团队吧。”这种做法有时是正确的，但是我认为如果这是正确的人员组合策略的话，那么它更可能是一种巧合而不是计划好的结果。
◆成功项目团队的特点
你现在可能已经知道，每一个成功的项目团队都是均衡的团队。特定条件下均衡的定义取决于几个因素，首先是项目本身。项目的特点决定了工作在这个项目中的团队的均衡定义。随着项目的变化，对团队来说均衡的定义也在发生变化。这种均衡团队的概念对许多人来说可能是全新的，这就是我在本文中采用的方法的核心。