金虹大厦十一销售分析报告
综上所述：2014年销售于2013年销售同期比下滑100万，下滑比率38.6%。
二、外因分析
1、外因环境分析：
2011年伊始，纯传统百货商店企业为市场消费群的消费习惯需求，及市场竞争要求，逐渐在经营的形式和规模上发生着变化，比较明显的如，经营面积规模增大，动辄10万平米的单店规模，增加了娱乐，餐饮、休闲设备、环境设施等功能区域和设备，增强了人气和营销手段，更为知名品牌匹配了资源和购买诉求要素，联动促进和刺激销售，达到销售规模化，多元化。
2012年底至2013年国内经济增长放缓，消费增长趋缓，生产过剩等原因，人均收益减少，上游生产成本增长，终端销售成本增长（人员工资增长10%，租金增长15%，经营管理成本均值增长8%），增长比值均大于人均收入增长比值，导致人均收入可支配部分比值下滑，据信息资讯和零售行业资讯调查报告（2013年---2014年7月份）国内百货行业销售额均值下降达到30%多。并预测未来2—3年内百货业态销售并持续低迷状态。针对这一现状，应对市场竞争，相关企业转型升级，变身购物中心，增大项目容量，购物中心百货化，或者百货店中心化，或者拓宽销售渠道，例如线上线下，以应对市场竞争，增强抗风险性。
其次，黄石人均月工资收入1800元，人均年总收入22000元，年人均消费支出7000元左右，其中食品支出2000元，因物价上涨，年均消费支出在压缩节控。
2、本土区域市场分析：
黄金周背景描述：黄金周期间，武商、中商百货陆续开业，给黄石市场零售行业起起千层浪，武商、中商的经营规模，远远超出了已有的百货经营面积的总和还多，并增设不少休
闲新项目，增强人气聚集，武商经营面积16万平米，1层楼的经营面积是我单位1—4层经营面积的总和还多，具有相当大的容积率和规模效应，9月29日开业当天，单6楼销售额达到60多万，一楼达到240万，整体销售在600来万。开业期间至黄金周人气爆棚，新百即使祭出了8周年庆的大酬活动，也未能抵挡武商的锋芒，显得门庭冷落，场内零星几人。金虹大厦在预防人气倒吸的情况下，推出满100送20元券，力度相当大并且相当实惠的促销举措，抗衡武商人气潮，不至于惨淡过黄金周。
另外，黄石人口结构性问题，黄石常住人口240万左右（包括大冶、阳新），流动人口10万，男女比例为1:1左右，15—64岁人口占74%，高中以上文化程度60万，占24%，通过以上数据分析得知，黄石人大众消费群蕴含量较高，但受高教育人群占比较低，高质量消费指数较低，另流动人口低，导致商品贩卖流动性差，无太大销售增长空间。
3、内因分析
金虹大厦从90年开业至今，经历了计划经济、开放经济、自由市场经济，经历了几次内部经营格局调整，树立了口碑，奠定了坚实消费群基础，2012年经济滞涨以来，销售动力减缓，销售成本增高，造成销售压力加剧。应当时金虹的定位来说，主经营中偏上的品牌，新百和大金新百，也主攻此层面的区间，形成了品牌、价格区间相对的同质化，当时主导市场的商场就3-4家，相对压力未能凸显，2014年9月底，相续中商百货，武商开业，同质化的品牌和价格区间，显示的压力非常明显，导致我们黄金周不黄金的业绩，因金虹大厦购物环境是老化，空间利用无法得到提升，面对这样的硬伤，难在抗风险、竞争中占到便宜，但我们处的地理位置具有中间调节的能力，占有消费人群消费路线行为惯性优势，例如先逛武商，再去大金新百，或者金虹大厦，给了顾客货比三家的心态和逛街购买乐趣。
三、应对市场策略提议
1、金虹大厦就目前市场而言，进行再定位，以本土百姓平民消费为主的消费购买，客单价在200---500区间，20%的一线品牌做品质保障，30%二线或三线品牌做市场竞争，50%三线以下快时尚商品聚人气，促销售，凸显金虹大厦定位。
2、品牌结构上进行优化，增加时尚风格为主的品牌。
3、强化现场管理，提供优质服务和售后服务。
4、与时俱进，拓宽销售渠道，多位立体体验，增加购买乐趣。
5、优化宣传途径和资源配置，加强品牌及楼层管理人员营销意识，引导经营主、营业员等营销能动性和配合性。
6、建立品牌预备役，主动为经营业主提供符合金虹大厦经营的品牌，从而掌控金虹大厦定位不褪色，提高了经营业主与品牌的对接和认识。
7、和品牌的合作模式多样性合作，例如联营，托管等模式。
金虹大厦十一销售分析报告
综上所述：2014年销售于2013年销售同期比下滑100万，下滑比率38.6%。
二、外因分析
1、外因环境分析：
2011年伊始，纯传统百货商店企业为市场消费群的消费习惯需求，及市场竞争要求，逐渐在经营的形式和规模上发生着变化，比较明显的如，经营面积规模增大，动辄10万平米的单店规模，增加了娱乐，餐饮、休闲设备、环境设施等功能区域和设备，增强了人气和营销手段，更为知名品牌匹配了资源和购买诉求要素，联动促进和刺激销售，达到销售规模化，多元化。
2012年底至2013年国内经济增长放缓，消费增长趋缓，生产过剩等原因，人均收益减少，上游生产成本增长，终端销售成本增长（人员工资增长10%，租金增长15%，经营管理成本均值增长8%），增长比值均大于人均收入增长比值，导致人均收入可支配部分比值下滑，据信息资讯和零售行业资讯调查报告（2013年---2014年7月份）国内百货行业销售额均值下降达到30%多。并预测未来2—3年内百货业态销售并持续低迷状态。针对这一现状，应对市场竞争，相关企业转型升级，变身购物中心，增大项目容量，购物中心百货化，或者百货店中心化，或者拓宽销售渠道，例如线上线下，以应对市场竞争，增强抗风险性。
其次，黄石人均月工资收入1800元，人均年总收入22000元，年人均消费支出7000元左右，其中食品支出2000元，因物价上涨，年均消费支出在压缩节控。
2、本土区域市场分析：
黄金周背景描述：黄金周期间，武商、中商百货陆续开业，给黄石市场零售行业起起千层浪，武商、中商的经营规模，远远超出了已有的百货经营面积的总和还多，并增设不少休
闲新项目，增强人气聚集，武商经营面积16万平米，1层楼的经营面积是我单位1—4层经营面积的总和还多，具有相当大的容积率和规模效应，9月29日开业当天，单6楼销售额达到60多万，一楼达到240万，整体销售在600来万。开业期间至黄金周人气爆棚，新百即使祭出了8周年庆的大酬活动，也未能抵挡武商的锋芒，显得门庭冷落，场内零星几人。金虹大厦在预防人气倒吸的情况下，推出满100送20元券，力度相当大并且相当实惠的促销举措，抗衡武商人气潮，不至于惨淡过黄金周。
另外，黄石人口结构性问题，黄石常住人口240万左右（包括大冶、阳新），流动人口10万，男女比例为1:1左右，15—64岁人口占74%，高中以上文化程度60万，占24%，通过以上数据分析得知，黄石人大众消费群蕴含量较高，但受高教育人群占比较低，高质量消费指数较低，另流动人口低，导致商品贩卖流动性差，无太大销售增长空间。
3、内因分析
金虹大厦从90年开业至今，经历了计划经济、开放经济、自由市场经济，经历了几次内部经营格局调整，树立了口碑，奠定了坚实消费群基础，2012年经济滞涨以来，销售动力减缓，销售成本增高，造成销售压力加剧。应当时金虹的定位来说，主经营中偏上的品牌，新百和大金新百，也主攻此层面的区间，形成了品牌、价格区间相对的同质化，当时主导市场的商场就3-4家，相对压力未能凸显，2014年9月底，相续中商百货，武商开业，同质化的品牌和价格区间，显示的压力非常明显，导致我们黄金周不黄金的业绩，因金虹大厦购物环境是老化，空间利用无法得到提升，面对这样的硬伤，难在抗风险、竞争中占到便宜，但我们处的地理位置具有中间调节的能力，占有消费人群消费路线行为惯性优势，例如先逛武商，再去大金新百，或者金虹大厦，给了顾客货比三家的心态和逛街购买乐趣。
三、应对市场策略提议
1、金虹大厦就目前市场而言，进行再定位，以本土百姓平民消费为主的消费购买，客单价在200---500区间，20%的一线品牌做品质保障，30%二线或三线品牌做市场竞争，50%三线以下快时尚商品聚人气，促销售，凸显金虹大厦定位。
2、品牌结构上进行优化，增加时尚风格为主的品牌。
3、强化现场管理，提供优质服务和售后服务。
4、与时俱进，拓宽销售渠道，多位立体体验，增加购买乐趣。
5、优化宣传途径和资源配置，加强品牌及楼层管理人员营销意识，引导经营主、营业员等营销能动性和配合性。
6、建立品牌预备役，主动为经营业主提供符合金虹大厦经营的品牌，从而掌控金虹大厦定位不褪色，提高了经营业主与品牌的对接和认识。
7、和品牌的合作模式多样性合作，例如联营，托管等模式。