作者：陆建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）
陆建熙（James Root）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织架构业务主席，常驻香港。
石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织架构业务主席，常驻北京。
当商业环境越来越诡谲多变之时，组织变革将成为一件随时发生的事。这是件牵一发而动全身的大工程。贝恩提出的方法论可以帮助战略制定，避免变革过程中的混乱。这一方法是将战略分解成一系列的原则，这是设计有效商业模式的关键一步。
商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒描述了自1920年代起美国四家在行业内占有优势地位的大型企业如何从庞大僵化的组织形式向更为松散连结的事业部制结构转化，以此来设法解决成长和多元化的挑战。
钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂，因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径，包括新产品，价值链的新步骤，新地域，新细分顾客以及新渠道。
贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误。
错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。例如一家欧洲的技术公司将一个具有成长性的创新产品与现有的核心业务高度整合在一起，结果便是这个产品缺乏资源、管理关注以及灵活性，失去了实现潜在业绩的机会。
错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。一家金融服务公司将独立运作的各个单元整合，以此来强化交叉销售。但这样做的后果是机会范围相对小，增加了复杂性，降低了决策速度，分散了那些单元在他们各自的业务中实现增长的机会。
因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。
运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。
设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。这个方法可以在整个公司、一个业务单元或是一个独立的功能中加以应用。
定义关键点
设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来战略实施，必须加以改变的方面。（如下图）
设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。
专注于业务中特殊资源的价值。例如，Olam国际是一家以新加坡为基地的商品贸易公司，它有一个清晰的到农场大门的供应链优化原则。结果是，公司经理人将与当地的农场主建立关系放在最为优先的事项中，因为那些农场主才是价值链的开端。
召集关键决策。正确的运营模式应该让重要决策更快更有效。好的原则通常会指明特别的决策形式，新模式应该加以支持。比如，一家消费品公司指明“全球品牌的执行，包括定价和促销决策都应该高度下放。”
正确地界定商业边界和范围。确保模式反映了业务在消费者、成本和能力分享方面的机遇，一家消费品公司意识到市场已经进化，它的产品在未来应该进行全球化，于是进行了这样的原则定义：产品开发和品牌应该全球化管理，同时保持当地的销售、市场营销和消费者洞察。
解释满足战略目标的必要能力。比如“支持重复的产品设计流程，平衡消费者需求与技术便利性”或是“允许我们更方便地增减业务。”尤其是可从后一个原则中推断出一个运营模式，即各业务单元采用最小整合的方式。又如，一家饮料公司将获得25岁的男性顾客列为战略优先。它设计的原则是加强对这部分客户的洞察，强化销售点执行，这是运营模式中需要强调的两个能力。
明确组织需要保持的优势，解决弱势。一家并购了一系列业务的公司所针对的都是相同的终端客户，因此把原则定为“我们进入市场的方式要便于经销商与我们做生意。”
一家中型的高增长公司把需求界定为“把流程专业化，改进不同产品领域的合作，同时减少官僚。”
公司文化在其中起到主要的作用。一家运营网上业务的公司经过了一系列的并购，它的原则是“保持企业家精神，那是驱动我们过往成功的因素。”这一说明指导着新型的业务模式，包括业务单元领导保留着总经理的诸多责任。
明确提升规模和专业能力的中心角色。一家化工公司这样声明，“任何一个采用共享服务的业务单元，如果需求超过80%，必须承担起服务的责任。”
将设计原则带入工作
当一个高级经理团队评估不同的运营模式选择时，设计原则的实用性就可以体现出来。一家服务公司花了12年来并购业务，建立起全球性的强大集团，但它的运营模式并没有完全放大公司的规模或是全球能力，比如通常的采购或是品牌。同时执行团队分成两部分，一部分要求以国家为基础的运营模式，而另一部分推动更加集中的模型。
因此，团队提出了七个原则，目标对准改进当地的力量和灵活性，同时借助于全球规模来提升优势。根据那些原则，高级领导者可以客观评估四种运营模式。这一模型同样明确了促进国家间合作的机制。
进入有关运营模式解决方案的讨论前，让高级经理团队关注原则最终会加快模式的开发。高级领导者自己需要花足够的时间来讨论、提炼，然后才使用原则，以便他们可以掌控。仅仅授权是难以达成这一效果的。
通过“狗食”测试
贝恩提出，有效的原则有三个特点。
第一，事实真实，以便在复杂多变的环境中保持客观。当公司决定改变运营模式时，其后的讨论可以减少情绪上的抵触。基于事实的战略形成的原则能不偏不倚，突出差距，有助于艰难的选择。
其次，足够清晰，能帮助高级经理人权衡利弊。一家大型的工业公司决定于几年前重新设计运营模式，高级团队花了大量的时间来构想设计原则。但是CEO担心这些原则太过泛泛，“这些原则可以应用到狗食品公司吗？”这是他的提问，因为空泛的原则无助于不同运营模式的评估。
他的问题尽管是个玩笑，但却是一个非常现实的挑战：泛泛的声明，比如“提升规模”或是“创造一个简化后效率提升的组织”虽然感觉良好，但是说服力有限。任何一个成功的运营模式都是从一个特别的，清晰的原则开始，帮助区别不同运营模式的选择。对一个运动装备制造商而言，泛泛的“通过不同门类增进合作”包括的有用指导很少，不如“根据不同时令，让交付至门店的服装和鞋更为容易。”
第三，简洁。最佳原则应该放在一页里。如果超出，最好找出那些最为重要的原则。
如果上述三个原则把握不好，流程就会出问题。下图是领导人要注意避免的陷阱。
来源：《商学院》杂志
作者：陆建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）
陆建熙（James Root）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织架构业务主席，常驻香港。
石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织架构业务主席，常驻北京。
当商业环境越来越诡谲多变之时，组织变革将成为一件随时发生的事。这是件牵一发而动全身的大工程。贝恩提出的方法论可以帮助战略制定，避免变革过程中的混乱。这一方法是将战略分解成一系列的原则，这是设计有效商业模式的关键一步。
商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒描述了自1920年代起美国四家在行业内占有优势地位的大型企业如何从庞大僵化的组织形式向更为松散连结的事业部制结构转化，以此来设法解决成长和多元化的挑战。
钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂，因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径，包括新产品，价值链的新步骤，新地域，新细分顾客以及新渠道。
贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误。
错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。例如一家欧洲的技术公司将一个具有成长性的创新产品与现有的核心业务高度整合在一起，结果便是这个产品缺乏资源、管理关注以及灵活性，失去了实现潜在业绩的机会。
错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。一家金融服务公司将独立运作的各个单元整合，以此来强化交叉销售。但这样做的后果是机会范围相对小，增加了复杂性，降低了决策速度，分散了那些单元在他们各自的业务中实现增长的机会。
因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。
运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。
设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。这个方法可以在整个公司、一个业务单元或是一个独立的功能中加以应用。
定义关键点
设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来战略实施，必须加以改变的方面。（如下图）
设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。
专注于业务中特殊资源的价值。例如，Olam国际是一家以新加坡为基地的商品贸易公司，它有一个清晰的到农场大门的供应链优化原则。结果是，公司经理人将与当地的农场主建立关系放在最为优先的事项中，因为那些农场主才是价值链的开端。
召集关键决策。正确的运营模式应该让重要决策更快更有效。好的原则通常会指明特别的决策形式，新模式应该加以支持。比如，一家消费品公司指明“全球品牌的执行，包括定价和促销决策都应该高度下放。”
正确地界定商业边界和范围。确保模式反映了业务在消费者、成本和能力分享方面的机遇，一家消费品公司意识到市场已经进化，它的产品在未来应该进行全球化，于是进行了这样的原则定义：产品开发和品牌应该全球化管理，同时保持当地的销售、市场营销和消费者洞察。
解释满足战略目标的必要能力。比如“支持重复的产品设计流程，平衡消费者需求与技术便利性”或是“允许我们更方便地增减业务。”尤其是可从后一个原则中推断出一个运营模式，即各业务单元采用最小整合的方式。又如，一家饮料公司将获得25岁的男性顾客列为战略优先。它设计的原则是加强对这部分客户的洞察，强化销售点执行，这是运营模式中需要强调的两个能力。
明确组织需要保持的优势，解决弱势。一家并购了一系列业务的公司所针对的都是相同的终端客户，因此把原则定为“我们进入市场的方式要便于经销商与我们做生意。”
一家中型的高增长公司把需求界定为“把流程专业化，改进不同产品领域的合作，同时减少官僚。”
公司文化在其中起到主要的作用。一家运营网上业务的公司经过了一系列的并购，它的原则是“保持企业家精神，那是驱动我们过往成功的因素。”这一说明指导着新型的业务模式，包括业务单元领导保留着总经理的诸多责任。
明确提升规模和专业能力的中心角色。一家化工公司这样声明，“任何一个采用共享服务的业务单元，如果需求超过80%，必须承担起服务的责任。”
将设计原则带入工作
当一个高级经理团队评估不同的运营模式选择时，设计原则的实用性就可以体现出来。一家服务公司花了12年来并购业务，建立起全球性的强大集团，但它的运营模式并没有完全放大公司的规模或是全球能力，比如通常的采购或是品牌。同时执行团队分成两部分，一部分要求以国家为基础的运营模式，而另一部分推动更加集中的模型。
因此，团队提出了七个原则，目标对准改进当地的力量和灵活性，同时借助于全球规模来提升优势。根据那些原则，高级领导者可以客观评估四种运营模式。这一模型同样明确了促进国家间合作的机制。
进入有关运营模式解决方案的讨论前，让高级经理团队关注原则最终会加快模式的开发。高级领导者自己需要花足够的时间来讨论、提炼，然后才使用原则，以便他们可以掌控。仅仅授权是难以达成这一效果的。
通过“狗食”测试
贝恩提出，有效的原则有三个特点。
第一，事实真实，以便在复杂多变的环境中保持客观。当公司决定改变运营模式时，其后的讨论可以减少情绪上的抵触。基于事实的战略形成的原则能不偏不倚，突出差距，有助于艰难的选择。
其次，足够清晰，能帮助高级经理人权衡利弊。一家大型的工业公司决定于几年前重新设计运营模式，高级团队花了大量的时间来构想设计原则。但是CEO担心这些原则太过泛泛，“这些原则可以应用到狗食品公司吗？”这是他的提问，因为空泛的原则无助于不同运营模式的评估。
他的问题尽管是个玩笑，但却是一个非常现实的挑战：泛泛的声明，比如“提升规模”或是“创造一个简化后效率提升的组织”虽然感觉良好，但是说服力有限。任何一个成功的运营模式都是从一个特别的，清晰的原则开始，帮助区别不同运营模式的选择。对一个运动装备制造商而言，泛泛的“通过不同门类增进合作”包括的有用指导很少，不如“根据不同时令，让交付至门店的服装和鞋更为容易。”
第三，简洁。最佳原则应该放在一页里。如果超出，最好找出那些最为重要的原则。
如果上述三个原则把握不好，流程就会出问题。下图是领导人要注意避免的陷阱。
来源：《商学院》杂志