1加强组织建设，明确分工分责 1.1设立中心委员会。 由主管副院长为组长，医务部一名副职为副组长，由机关相关职能科室，以及急诊科、心血管内外科、呼吸科、放射科、超声影像科、信息科等十个科室主任组成。 主要负责对中心医疗质量进行定期评议，提出持续改进意见，制订规划和提出发展建议，体现专项管理专人负责的特点。
1加强组织建设，明确分工分责
1.1设立中心委员会。
由主管副院长为组长，医务部一名副职为副组长，由机关相关职能科室，以及急诊科、心血管内外科、呼吸科、放射科、超声影像科、信息科等十个科室主任组成。
主要负责对中心医疗质量进行定期评议，提出持续改进意见，制订规划和提出发展建议，体现专项管理专人负责的特点。
1.2设立会诊制度。
制订院内会诊流程，共设三个组：干部会诊组、网点医院会诊组和心电监护组，按照日常医疗会诊程序由值班医生、住院总医生和科室主任三级会诊过程完成会诊；按照广东省物价局规定远程会诊每小时收费500元来计费，并按6﹕4比例与会诊单位分配。
1.3设立专责小组。
小组包括讲师组:负责培训教育；外联组:负责对外市场拓展；信息技术组:负责信息技术维护与开发；会诊组负责会诊工作；协调组负责综合协调.各组由专人负责,成员各自组合。 2优化医疗流程，强化质量评估。
2.1临床路径的优化。
急性胸痛传统诊治从院外到急诊科、心内科导管室，涉及环节多、流程多、时间长,严重影响了救治效率，通过十二导联传输系统将院内外无缝连接，在病人到达医院之前病人的信息已送到医院专家手中，实现了快速诊断，及时治疗的目的，一旦诊断明确，病人就可直接到达心内科导管室或备用导管室进行手术治疗，大大缩短流程，节约时间。
2.2实行时间轴管理。
按照中心认证的要求，对每个病人的诊治经过通过时间轴管理来记录，对每一个环节都有清晰的过程监控，并明确责任人，时间轴管理使医疗质量的管理进入了量化分析评价的阶段。
2.3病例讨论制度。
对DTB时间超过90分钟的病例，每月进行分析讨论，查找问题根源，检讨诊治过程，从而持续改进诊治质量，形成良好的质量制度。
3适当调整政策，平衡科间利益。
3.1适当调整卫生经济政策:中心运作过程中，急诊科是承担任务最多的科室，也是付出劳动最大的科室，更是收益相对不足的科室，基本上是干的越多，受益越少。因而适当调整卫生经济政策，提高每收治一名病人补贴，适当提高院前岗位津贴,对院外成本公摊部分列入医院成本，提高利润的分配比例等措施来适当体现多劳多得,有劳有得的指导思想。
3.2适当配置人力资源:中心为加强心电监护效率，专门设置了心电监护员，负责周边医院的心电监护及部分会诊，设置了2名文员进行各种资源的记录整理。中心工作与急诊科院前急救组、院内EICU组连接起来，各司其责，任务到人，做到事有人负责，任务有人承担。
3.3科研项目分担:中心工作是全新的医疗管理，有很多新的项目可扩展，可承担很多新的
项目，中心人员按照技术总监、行政总监、信息专员和协调员及秘书等技术岗位进行合理分工。重点做好中心技术建设，信息化建设和优化流程等科研任务。
4.遵守科间共识，强化院际间互动
4.1学科间共识的达成.中心工作涉及全院十个科室，需要科间达成互相支持，互相协调的共识，通过科间共识的遵守，做到有求必应,真正体现绿色通道快速通过。
4.2院际间加强互动，中心发展下级中心和网点医院势在必行，上级医院通过按照免费进修,对下级医院医护人员进行全院全员培训，下级医院通过参加各类继续教育等新知识更新，使下级医院的医务人员在提高诊治水平的同时，提高抢救成功率，提高诊治水平。
胸痛中心的建设过程是一个不断创新和发展的过程，需要不断探索，需要和院内外诊疗过程不断融合，因而其管理和协调也将是不断成熟和完善的过程。
1加强组织建设，明确分工分责 1.1设立中心委员会。 由主管副院长为组长，医务部一名副职为副组长，由机关相关职能科室，以及急诊科、心血管内外科、呼吸科、放射科、超声影像科、信息科等十个科室主任组成。 主要负责对中心医疗质量进行定期评议，提出持续改进意见，制订规划和提出发展建议，体现专项管理专人负责的特点。
1加强组织建设，明确分工分责
1.1设立中心委员会。
由主管副院长为组长，医务部一名副职为副组长，由机关相关职能科室，以及急诊科、心血管内外科、呼吸科、放射科、超声影像科、信息科等十个科室主任组成。
主要负责对中心医疗质量进行定期评议，提出持续改进意见，制订规划和提出发展建议，体现专项管理专人负责的特点。
1.2设立会诊制度。
制订院内会诊流程，共设三个组：干部会诊组、网点医院会诊组和心电监护组，按照日常医疗会诊程序由值班医生、住院总医生和科室主任三级会诊过程完成会诊；按照广东省物价局规定远程会诊每小时收费500元来计费，并按6﹕4比例与会诊单位分配。
1.3设立专责小组。
小组包括讲师组:负责培训教育；外联组:负责对外市场拓展；信息技术组:负责信息技术维护与开发；会诊组负责会诊工作；协调组负责综合协调.各组由专人负责,成员各自组合。 2优化医疗流程，强化质量评估。
2.1临床路径的优化。
急性胸痛传统诊治从院外到急诊科、心内科导管室，涉及环节多、流程多、时间长,严重影响了救治效率，通过十二导联传输系统将院内外无缝连接，在病人到达医院之前病人的信息已送到医院专家手中，实现了快速诊断，及时治疗的目的，一旦诊断明确，病人就可直接到达心内科导管室或备用导管室进行手术治疗，大大缩短流程，节约时间。
2.2实行时间轴管理。
按照中心认证的要求，对每个病人的诊治经过通过时间轴管理来记录，对每一个环节都有清晰的过程监控，并明确责任人，时间轴管理使医疗质量的管理进入了量化分析评价的阶段。
2.3病例讨论制度。
对DTB时间超过90分钟的病例，每月进行分析讨论，查找问题根源，检讨诊治过程，从而持续改进诊治质量，形成良好的质量制度。
3适当调整政策，平衡科间利益。
3.1适当调整卫生经济政策:中心运作过程中，急诊科是承担任务最多的科室，也是付出劳动最大的科室，更是收益相对不足的科室，基本上是干的越多，受益越少。因而适当调整卫生经济政策，提高每收治一名病人补贴，适当提高院前岗位津贴,对院外成本公摊部分列入医院成本，提高利润的分配比例等措施来适当体现多劳多得,有劳有得的指导思想。
3.2适当配置人力资源:中心为加强心电监护效率，专门设置了心电监护员，负责周边医院的心电监护及部分会诊，设置了2名文员进行各种资源的记录整理。中心工作与急诊科院前急救组、院内EICU组连接起来，各司其责，任务到人，做到事有人负责，任务有人承担。
3.3科研项目分担:中心工作是全新的医疗管理，有很多新的项目可扩展，可承担很多新的
项目，中心人员按照技术总监、行政总监、信息专员和协调员及秘书等技术岗位进行合理分工。重点做好中心技术建设，信息化建设和优化流程等科研任务。
4.遵守科间共识，强化院际间互动
4.1学科间共识的达成.中心工作涉及全院十个科室，需要科间达成互相支持，互相协调的共识，通过科间共识的遵守，做到有求必应,真正体现绿色通道快速通过。
4.2院际间加强互动，中心发展下级中心和网点医院势在必行，上级医院通过按照免费进修,对下级医院医护人员进行全院全员培训，下级医院通过参加各类继续教育等新知识更新，使下级医院的医务人员在提高诊治水平的同时，提高抢救成功率，提高诊治水平。
胸痛中心的建设过程是一个不断创新和发展的过程，需要不断探索，需要和院内外诊疗过程不断融合，因而其管理和协调也将是不断成熟和完善的过程。