“我不是教父，我只是中国一位年龄比较大的企业工作者。”被业界誉为中国“IT教父”或“商界教父”的柳传志，在回答十一届全国人大四次会议新闻中心迎来的唯一一次非官方人士的“个人秀”时，首先对他的这个称谓与荣耀做出回应。 对于外界广为关注的柳传志退休计划和接班人问题，柳传志做出了分两步走的安排。柳传志告诉记者，自2009年初复出以来，在与联想集团CEO杨元庆等国际团队一起，带领联想集团连续五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商后，他再度萌生退意。 在两岸高科技企业从事研究工作多年的台湾科技产业专家林宏文告诉记者，与台湾“IT教父”、宏�、明基等企业的创始人施振荣退休后转身投资行业一样，现在的柳传志也已走向一个新的高度，但其布局更加宏伟。 不过，目前柳传志仍然身兼联想集团董事局主席一职。他向记者表示，将尽快把自己从联想集团当前繁重的事务性工作中解脱出来，“让自己现在的工作至少减少一半，有时间去打打高尔夫球。” 不过对于联想集团的发展，柳传志仍然倾注了很大精力，“遇到合适的企业和合适的价格，我们会继续收购。”柳传志希望联想集团在接下来不仅做到“体量”更大，而且要做成受人尊敬的国际性企业，在产品技术上更好地为社会服务，在未来技术上发展得更好。 从被柳传志视为“命”的联想集团退休之后，柳传志第二步会从联想控股退休。 在联想控股整体上市之后，柳传志表示也会从联想控股退休，接下来会考虑联想控股未来五年在国际上如何发展，比如在国际上投资与现代农业相关的技术，“可能还会挂一个名誉董事长职务。” 今年4月份满67周岁的柳传志也一直在考虑接班人问题，不过他没有和众多中国第一代企业家一样选择子承父业，而是表示将把联想建成一个“没有家族的家族企业”。柳传志透露，曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验。柳传志告诉记者，会将接班人计划在公司里集体讨论，并明确接班人，但是每隔五年会根据接班人的表现，来宣布接班人是否调整。 正如2008年金融风暴时他说的：“最起码也要有三年才能过完这个冬天，过完三年我也不会退休。”因为，就公司目前情况而言，有他在可能会更好一点。 也许，更多地，是因为柳传志受了2005年那次“退位”的教训―― 2004年底，柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席，宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务，此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商，也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。有人将这次收购比喻为“蛇吞象”，绝大部分人都不看好。人们认为联想很勇敢，但必将失败。 紧接着，柳传志卸任联想董事局主席――仅留任非执行董事，以便为新组建的中美领导班子让路。 柳传志筹划着通过两家公司的合并，将笔记本电脑品牌ThinkPad融入公司，吸收技术，结合全球的资源，包括销售渠道、分销渠道和员工。 尽管柳传志设想过收购的各种可能风险，但当两家公司真正合并时，却仍面临着三个非常严重的风险：并购后，客户还会购买公司新所有者的产品吗？员工还会不会继续为新雇主工作？中式和西式管理方式之间会不会发生冲突？ 不久，风险成为了现实，首先反映在了高级管理层：按并购前，联想的管理模式是，每当需要做出重要决定时，CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议，管理层的其他成员由于不参与讨论因此只需要在最后投出赞成票即可。而并购后，高层管理人员年年制定预算，但每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，下属有时会提出过高或是过于夸大的目标，但是经理不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工。另一方面，当经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的老板。 数据一再证明，两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益，公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累，从2007年10月时的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底，金融危机爆发，联想第三季度财务报告称，公司的亏损接近9700万美元。 “我们蒙受了巨大的损失。当年最后三个月，也就是10月、11月和12月，是非常非常阴暗的日子。”柳传志回忆道。董事会就在那时采取了具有决定意义的行动――前董事局主席杨元庆改任CEO，接替辞职的美国人威廉•阿梅里奥；柳传志再次担任董事局主席一职。公司重新调整，进行重组：组建了一支九人的领导层――四名中国人，四名西方人，三个来自美国，一个来自欧洲。这九人代表了公司的各个方面，结合了东西方的人才。 此外，联想还启动了全新的商业战略――与以往公司的客户基础是商业客户，消费类产品很少不同，重组后的联想不断加大针对新兴市场的投入，不断推出大量针对普通消费者的产品，个人电脑用户增幅超越了商业客户。 为此，联想展开了一系列动作：推出了面向小企业市场的轻便而强大的ThinkPad Edge笔记本；推出了结合个人电脑与智能手机的产品Skylight smartbook；推出了带有可拆卸屏幕的笔记本IdeaPad U1 hybrid；为回应苹果的iPhone，在中国推出了乐Phone 3G智能手机…… 这些调整开始奏效：公司于2009年后半年开始重新盈利；《商业周刊》评选柳传志为“中国最有影响力人物”。11月11日，联想发布第二季度财报,得益于欧美订单和新兴市场需求的增加，公司盈利提高44%。联想该季度的净收入总额为7660万美元，而2008年同期的收入为5310万美元。 “说到做到，尽心尽力”，是联想之道，也是新的公司文化。柳传志说：“‘说到做到’并不仅仅是一种态度。当我们提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。” 早在2008年当危机从金融领域向实体经济渗透前，柳传志就对“冬天”的来临有所预感。“最早还是从股市上感觉到的。”柳传志认为，2007 年的中国股市市盈率太高，市盈率不合理以后一定会崩盘。任何一个股市，传统行业的市盈率不可能在8、9 倍之后还要高，这完全是荒谬，出现这种情况就意味着可能有问题了。 那时候，他注意到了某些行业、某些企业市盈率太高。“在国外会有些新兴行业，比如互联网企业，市盈率有可能高到上百倍；但是没有哪个传统行业市盈率会这么高。那时普遍高到40 倍、50 倍，这不符合规律。如果股市崩盘，像我们做投资的就没法退出，所以我们一定要提前注意防范风险。此外还有外汇汇率的问题，当时的出口企业盈利完全靠低汇率实现，这里面就蕴藏着比较大的风险。那时只觉得是‘深圳的冬天’，金融领域的风险很大。如今我们说‘哈尔滨的冬天’，是指实体经济受到大幅影响，这就比较寒冷了。” 柳传志预计，最起码也要有三年才能过完这个“冬天”。他说：“因为很多企业把这个冬天想得很短，还是要从最坏处做准备。很多企业有现金流控制问题，现金流不够的公司就会垮掉，要把最坏的情况考虑清楚，这样你才能决定自己要做什么、不要做什么。” 回想1984年11月，联想创建时，最初只有11个研究员，中科院计算所投资20万元人民币，这笔钱在当时相当于3万美元。刚开始，它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。创立初期，公司即面临着经营与资金的困局。“不过，尽管存在种种挑战，我们还是非常成功的：我们与跨国品牌竞争，为中国企业树立了信心，为中国进入世界贸易组织铺平道路。”显然，如今的柳传志对于自己创下的这一番事业颇感成就。 就全球各地的人们所使用的电脑而言，70-80%是在中国进行组装的。一些元部件，比如内存和显示器，却只有20%、30%或者40%产自中国。“而对于操作系统等软件组成来说，这项技术（的主动权）尚未掌握在中国人的手中。”柳传志对中国市场有着自己的分析。 他认为，中国人无疑会对IT企业的走向发挥更大的影响。汽车和个人电脑的使用量几乎与美国相当。而且，中国有8亿手机用户，规模之大不言而喻。我们已经看到，中国人影响到了一些技术的发展和普及。十年以前，短信还并不十分流行，但是在中国，发短信已经是非常普遍的事情了。中国人逢年过节的传统之一就是问候亲朋好友。打电话需要很长时间。因此，当短信技术出现后，很多人选择了发短信的方式。发短信由此在中国流行开来，最终也在西方国家普及开去。 闲暇时，柳传志喜欢看些畅销书，例如《明朝那些事儿》，他还喜欢打高尔夫球，未来，他还想在书法、国画、雕塑等艺术爱好中选一个进行培养。他说：“我生活中还是有很多别的乐趣的，公司并不是我唯一的乐趣所在。现在我之所以还要做的原因是，如果此刻我离开，公司会受到影响。此外，我也还能胜任。如果再过一段时间，公司离开我不但不会受到影响，还会做得更好，那我会考虑离开。”他认为，退休对企业来说不是目的，企业怎么办好就怎么来。 他喜欢看《水浒传》，却怎么也看不下去《红楼梦》。他嫌《红楼梦》写得腻腻歪歪的，“贾宝玉天天和女人混在一起，他能和我的想法一样吗？”他说，他属于英雄主义劲头很强的人，要做的事就非做不可。水浒一百零八将，他长期能背下来，只要你说个名字他就能说出外号。 柳传志说，他不能算是个老实人。他举了个例子：1985年，联想汉卡去进货，买的电容全是坏的，他让采购人员去退货，对方不肯退。他就到工程队找了两个工人帮他退，他一天给他们10 块钱。他告诉他们，拿着汉卡到那个公司去吵，让他没法干活，两个工人吵了不到半天对方就退了。“他们哪能欺负我啊？”他说：“公司小的时候做事不能受人欺负。” “反正我肯定不是好孩子类型。”柳传志自我评价道。
“我不是教父，我只是中国一位年龄比较大的企业工作者。”被业界誉为中国“IT教父”或“商界教父”的柳传志，在回答十一届全国人大四次会议新闻中心迎来的唯一一次非官方人士的“个人秀”时，首先对他的这个称谓与荣耀做出回应。 对于外界广为关注的柳传志退休计划和接班人问题，柳传志做出了分两步走的安排。柳传志告诉记者，自2009年初复出以来，在与联想集团CEO杨元庆等国际团队一起，带领联想集团连续五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商后，他再度萌生退意。 在两岸高科技企业从事研究工作多年的台湾科技产业专家林宏文告诉记者，与台湾“IT教父”、宏�、明基等企业的创始人施振荣退休后转身投资行业一样，现在的柳传志也已走向一个新的高度，但其布局更加宏伟。 不过，目前柳传志仍然身兼联想集团董事局主席一职。他向记者表示，将尽快把自己从联想集团当前繁重的事务性工作中解脱出来，“让自己现在的工作至少减少一半，有时间去打打高尔夫球。” 不过对于联想集团的发展，柳传志仍然倾注了很大精力，“遇到合适的企业和合适的价格，我们会继续收购。”柳传志希望联想集团在接下来不仅做到“体量”更大，而且要做成受人尊敬的国际性企业，在产品技术上更好地为社会服务，在未来技术上发展得更好。 从被柳传志视为“命”的联想集团退休之后，柳传志第二步会从联想控股退休。 在联想控股整体上市之后，柳传志表示也会从联想控股退休，接下来会考虑联想控股未来五年在国际上如何发展，比如在国际上投资与现代农业相关的技术，“可能还会挂一个名誉董事长职务。” 今年4月份满67周岁的柳传志也一直在考虑接班人问题，不过他没有和众多中国第一代企业家一样选择子承父业，而是表示将把联想建成一个“没有家族的家族企业”。柳传志透露，曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验。柳传志告诉记者，会将接班人计划在公司里集体讨论，并明确接班人，但是每隔五年会根据接班人的表现，来宣布接班人是否调整。 正如2008年金融风暴时他说的：“最起码也要有三年才能过完这个冬天，过完三年我也不会退休。”因为，就公司目前情况而言，有他在可能会更好一点。 也许，更多地，是因为柳传志受了2005年那次“退位”的教训―― 2004年底，柳传志作为电脑制造商联想公司的创建者和董事局主席，宣布斥资17.5亿美元收购IBM历史悠久的PC业务，此次交易令联想跃居全球第三大PC制造商，也标志着中国企业第一次接管一家美国大公司的业务。有人将这次收购比喻为“蛇吞象”，绝大部分人都不看好。人们认为联想很勇敢，但必将失败。 紧接着，柳传志卸任联想董事局主席――仅留任非执行董事，以便为新组建的中美领导班子让路。 柳传志筹划着通过两家公司的合并，将笔记本电脑品牌ThinkPad融入公司，吸收技术，结合全球的资源，包括销售渠道、分销渠道和员工。 尽管柳传志设想过收购的各种可能风险，但当两家公司真正合并时，却仍面临着三个非常严重的风险：并购后，客户还会购买公司新所有者的产品吗？员工还会不会继续为新雇主工作？中式和西式管理方式之间会不会发生冲突？ 不久，风险成为了现实，首先反映在了高级管理层：按并购前，联想的管理模式是，每当需要做出重要决定时，CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议，管理层的其他成员由于不参与讨论因此只需要在最后投出赞成票即可。而并购后，高层管理人员年年制定预算，但每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，下属有时会提出过高或是过于夸大的目标，但是经理不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工。另一方面，当经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的老板。 数据一再证明，两家公司的合并进行得并不顺利。联想的消费类产品非但不能从中受益，公司的两种管理文化之间还在酝酿内部斗争。联想的股票价格受到拖累，从2007年10月时的22.50美元猛跌到次年12月时的5.50美元。2008年底，金融危机爆发，联想第三季度财务报告称，公司的亏损接近9700万美元。 “我们蒙受了巨大的损失。当年最后三个月，也就是10月、11月和12月，是非常非常阴暗的日子。”柳传志回忆道。董事会就在那时采取了具有决定意义的行动――前董事局主席杨元庆改任CEO，接替辞职的美国人威廉•阿梅里奥；柳传志再次担任董事局主席一职。公司重新调整，进行重组：组建了一支九人的领导层――四名中国人，四名西方人，三个来自美国，一个来自欧洲。这九人代表了公司的各个方面，结合了东西方的人才。 此外，联想还启动了全新的商业战略――与以往公司的客户基础是商业客户，消费类产品很少不同，重组后的联想不断加大针对新兴市场的投入，不断推出大量针对普通消费者的产品，个人电脑用户增幅超越了商业客户。 为此，联想展开了一系列动作：推出了面向小企业市场的轻便而强大的ThinkPad Edge笔记本；推出了结合个人电脑与智能手机的产品Skylight smartbook；推出了带有可拆卸屏幕的笔记本IdeaPad U1 hybrid；为回应苹果的iPhone，在中国推出了乐Phone 3G智能手机…… 这些调整开始奏效：公司于2009年后半年开始重新盈利；《商业周刊》评选柳传志为“中国最有影响力人物”。11月11日，联想发布第二季度财报,得益于欧美订单和新兴市场需求的增加，公司盈利提高44%。联想该季度的净收入总额为7660万美元，而2008年同期的收入为5310万美元。 “说到做到，尽心尽力”，是联想之道，也是新的公司文化。柳传志说：“‘说到做到’并不仅仅是一种态度。当我们提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。” 早在2008年当危机从金融领域向实体经济渗透前，柳传志就对“冬天”的来临有所预感。“最早还是从股市上感觉到的。”柳传志认为，2007 年的中国股市市盈率太高，市盈率不合理以后一定会崩盘。任何一个股市，传统行业的市盈率不可能在8、9 倍之后还要高，这完全是荒谬，出现这种情况就意味着可能有问题了。 那时候，他注意到了某些行业、某些企业市盈率太高。“在国外会有些新兴行业，比如互联网企业，市盈率有可能高到上百倍；但是没有哪个传统行业市盈率会这么高。那时普遍高到40 倍、50 倍，这不符合规律。如果股市崩盘，像我们做投资的就没法退出，所以我们一定要提前注意防范风险。此外还有外汇汇率的问题，当时的出口企业盈利完全靠低汇率实现，这里面就蕴藏着比较大的风险。那时只觉得是‘深圳的冬天’，金融领域的风险很大。如今我们说‘哈尔滨的冬天’，是指实体经济受到大幅影响，这就比较寒冷了。” 柳传志预计，最起码也要有三年才能过完这个“冬天”。他说：“因为很多企业把这个冬天想得很短，还是要从最坏处做准备。很多企业有现金流控制问题，现金流不够的公司就会垮掉，要把最坏的情况考虑清楚，这样你才能决定自己要做什么、不要做什么。” 回想1984年11月，联想创建时，最初只有11个研究员，中科院计算所投资20万元人民币，这笔钱在当时相当于3万美元。刚开始，它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。创立初期，公司即面临着经营与资金的困局。“不过，尽管存在种种挑战，我们还是非常成功的：我们与跨国品牌竞争，为中国企业树立了信心，为中国进入世界贸易组织铺平道路。”显然，如今的柳传志对于自己创下的这一番事业颇感成就。 就全球各地的人们所使用的电脑而言，70-80%是在中国进行组装的。一些元部件，比如内存和显示器，却只有20%、30%或者40%产自中国。“而对于操作系统等软件组成来说，这项技术（的主动权）尚未掌握在中国人的手中。”柳传志对中国市场有着自己的分析。 他认为，中国人无疑会对IT企业的走向发挥更大的影响。汽车和个人电脑的使用量几乎与美国相当。而且，中国有8亿手机用户，规模之大不言而喻。我们已经看到，中国人影响到了一些技术的发展和普及。十年以前，短信还并不十分流行，但是在中国，发短信已经是非常普遍的事情了。中国人逢年过节的传统之一就是问候亲朋好友。打电话需要很长时间。因此，当短信技术出现后，很多人选择了发短信的方式。发短信由此在中国流行开来，最终也在西方国家普及开去。 闲暇时，柳传志喜欢看些畅销书，例如《明朝那些事儿》，他还喜欢打高尔夫球，未来，他还想在书法、国画、雕塑等艺术爱好中选一个进行培养。他说：“我生活中还是有很多别的乐趣的，公司并不是我唯一的乐趣所在。现在我之所以还要做的原因是，如果此刻我离开，公司会受到影响。此外，我也还能胜任。如果再过一段时间，公司离开我不但不会受到影响，还会做得更好，那我会考虑离开。”他认为，退休对企业来说不是目的，企业怎么办好就怎么来。 他喜欢看《水浒传》，却怎么也看不下去《红楼梦》。他嫌《红楼梦》写得腻腻歪歪的，“贾宝玉天天和女人混在一起，他能和我的想法一样吗？”他说，他属于英雄主义劲头很强的人，要做的事就非做不可。水浒一百零八将，他长期能背下来，只要你说个名字他就能说出外号。 柳传志说，他不能算是个老实人。他举了个例子：1985年，联想汉卡去进货，买的电容全是坏的，他让采购人员去退货，对方不肯退。他就到工程队找了两个工人帮他退，他一天给他们10 块钱。他告诉他们，拿着汉卡到那个公司去吵，让他没法干活，两个工人吵了不到半天对方就退了。“他们哪能欺负我啊？”他说：“公司小的时候做事不能受人欺负。” “反正我肯定不是好孩子类型。”柳传志自我评价道。