FOXCONN 鴻海集團
實 戰 集
進行生產線運作的是班長, 所以班長的作用和任務非常重要, ”由班長
決定生產線”, 即使這樣說也不為過.
本書是為新晉升的新班長和現有的老班長整理的基本要領, 盼獲一覽,
並希望作為今后FOXCONN 的班長實戰教育資料, 在生產中可得到活用.
完成日期:2001年10月1日
富頂精密組件(深圳) 有限公司
著 馬場 文男
譯 周 思 彭 燕
目錄
[1]所謂班長…………………………………………………………….1
[2]班長的職責和任務………………………………………………….1
[3]班長的一般性知識的技能………………………………………….3
[4]其他關于班長的一般概論………………………………………….3
[5]對于不良內容的基本思考方法……………………………………..4
[6]關于工程內不良和利用通過率……………………………………...5
[7]對各種管理圖的基本思考方法……………………………………...6
[8]關於品質管理檢查和品質保證的關係………………………………6
[9]不良對策的實戰法……………………………………………………7
[10]在生產中, 班長的重要任務和作用………………………………….8
[11]作業中的安全………………………………………………………..9
[12]關於7S ……………………………………………………………….9
[13]現場管理品(副資材) 的運用方法…….. ……………………………11
[14]藍色箱, 紅色箱, 黃色箱的區公及規則………………………………11
[15]生產達成善報告……………………………………………………..12
[16]傳送帶生產的實施…………………………………………………...12
[17]傳送帶運用法(班長, 副班長必頇學習內容………………………….17
[18]新人投入生產線的各種情況的作法…………………………………18
[19]指導工作的方法(指導方法的4階段) ………………………………..20 編集后記……………………………………………………………………22
[1]所謂班長
是指在日常生產活動中, 為達成生產將”人”﹑”設備” ﹑”材料”最有效的活用在團體和生產線上起總領作用的引導者, 根據班長, 其組織或生產線就有好有壞, 班長的好壞中很大的因素.
[2]班長的職責和任務
發揮班長的作用, 要按順序實施以下項目.
1. 進行廣播體操.
廣播體操的目的是早晨起來后, 身體和頭腦都處在睡眠狀態, 身體因為到早晨為
止的6~8個小時一直在休息, 還不能馬上伶俐地活動, 頭腦也一樣, 即使表面上起來了, 頭腦中還是在睡眠狀態, 因此, 為使身體靈活, 頭腦也在短時間內運轉起來, 才進行廣播體操的.
在廣播體操中的注意事項:
*班長要面向全員站在全員看得見的地方進行.
*縱行﹑橫行﹑斜行都要整齊有序.
*注意服飾不整者, 令其立即改正, 包括頭發, 頭巾等.
*邊做操邊確認是否有身體不適者.
*指導做操時, 該伸展的地方在伸展.
2. 早會
做操完了后, 集合全員進行早會, 這時也要全體整隊, 不允許笑鬧.
[報告內容]
(1) 報告前一天的不良情況及對策結果.
關於前一天的不良內容, 要報告原因, 對策, 及經過, 而且不良率必頇以數
值形式報告.
特別是對於不良, 重要的客訴等, 要讓看到不良現場, 讓全員都知道.
(2) 生產進度報告
生產進度報告重要的是對進度的作戰指示, 特別是對遲緩的生產的作戰
指示必頇以數值形式表示出來.
而且, 今日的任務, 機種的切換時間等, 為了事前給予心理準備, 要作一報
告.
(3) 其他雜項及注意事項
*報告當天的事情, 總務聯絡的內容及注意事項.
*報告的內容在簡單, 明了, 清楚.
*盡量讓部下有充裕的時間進行報告.
(4) 進入工作場所
進入工作場所的時候, 要排成一列由側通行, 班長在最后列, 不可以2列並 行,
牽手走, 或邊大声說笑邊走路, 因為這樣會造志安全問題或其他的通行障礙, 要提
醒注意, 下班時了同樣.
(5) 換鞋的問題, 防塵服的履行.
進入工作的時候, 要嚴格執行換鞋和防塵服的規定.
(6) 作業開始準備(日常檢查)
一到工作現場, 首先要實施的是作業開始準備, 所謂作業開始準備是為了作
業開始后能保持一直處于開始狀態做的諸項準備, 即檢查人, 設備, 部件是否都正
確.
[主要的準備]
1. 機械加油 和人一樣, 在長時間停止挭, 不能讓它馬上運作, 因為摩擦部分
的汕用完了, 摩擦部分的阻力很大, 必頇加潤滑油.
2. 確認有無機械, 儀器的異常.
有時前一天異常(故障) 的機械就原封不動的放著, 由于機械異常, 就一定會
產生不安全或不良, 可能的話, 應空打几回來確認, 導通接點的治具儀器可能會給
端子外部造成損傷, 必頇把氣壓機里的空氣清除, 打到下置點.(ZIF)導通機等)
3. 確認NO.GO.
確認儀器, 治具異動, 即把不良品放到儀器上, 是否能發現NG; 把良品樣品放
到治具上, 是否判定為OK, 這要同時進行確認.
4. 按規定確認氣壓, 電壓, 電流, 記錄下來以作依据, 特別是象儀器等, 必頇接通
電源的情況, 必頇確認電源的開關.
[記錄檢查表的注意事項]
有數值和規格的一定要記入實測數值, 僅記入“O ”, “△”, “V ”, 不能判斷
其負值, 因此允許這樣記.
(例) 氣壓2.5±0.5, 應記入實際數值, 如2.4, 禁止僅記入
“O ”, “△”, “V ”
5. 氣體的除水管理.
氣體必頇清除水, 氣體使用中, 在氣體吹出口, 水會一起吹出, 制品的接點上附
著水, 會引起制品生銹, 因此每天至少1次在作業開始的時候要清除水分.
6. 確認相對其他制品的頻率, 並記錄下來.
7. 全員起立, 工作開始檢查結束后, 人, 設備, 部件都確認無異常后, 就起立表示
無異常, 班長察看全員起立情況, 聽到開始鈴聲, 各就各位開始作業.
[3] 班長一般性知識和技能
班長也是管理生產線及組織的管理者之一, 那么作為管理者要掌握什么知識和技能呢? 具體作一下說明.
1. 工作的知識.
作為班長最重要的內容是”工作的知識”, 換句話說, 制品的知識, 如果不能比其他員
工知道的多, 就無法指導員工材料, 設備, 治具, 儀器等都包含在工作的知識里, 只是有了工作的知識, 就會比員工做的快了嗎? 當然不可能, 為什么呢? 一般員工每天重復幾千幾萬次做同樣的事, 當然是員工更快.
但是, 作為班長,
*更早開始這樣作業.
*怎樣做會出現不良, 觀察員工的作業情況就會了解.
這就是班長.
2. 職責的知識.
關於班長的職責, 有“責任”和“權限”, 使用部下, 對於組織或生產線來說, 從公
司獲得了權利, 同時, 也不可忘記負有達成生產的責任.
3. 教導技能
班長是員工在工作上最貼近的相關者, 人的潛力能否100%的發揮出來, 完全依
靠班長.
“對員工溫和”, ”對工作嚴格”是對班長的要求, 對人采取公平的態度, 就可以
培育出不懈努力的人才.
4. 改善技能
作業總是由改善積累起來的, 工作簡單化, 狀況良好化, 這些結合在一起, 就推動了
工作的進步, 每天有一點點改善就可以了, 特別是在手工作業占很大比例的裝配改
善積累到一個月也會表現出來极大的效果.
5. 待人技能
人的生長環境各不相同, 不同的人集中到個組織或生產線上, 人際關係不協調是
自然的, 要怎樣對待部下(員工) 呢? 最重要的是”說該說的事”, ”問該問的地方””
讓員工做該做的事”, 而且經常貼心的交流, 則一定是員工發揮出完全的能力, 無疑, 與
工作的難度相比, 人的難度更大.
[4]其它關于班長的一般概論
總的來說, 班長若不了解廣泛的事情就不能稱其為班長, 觀察生產線會發現部件的
搬運, 不良的修理, 文件數據記錄, 工程內停滯的支援消化占了大半, 但是這些根本不是班長的主要任務.
*部件搬運 有調配員(配置員), 這是調配員的工作, 部件搬運的時候, 班長應該
是在觀察生產線吧, 配備員有沒有去取來部件? 為什么? 親眼確定后, 在作為班長去處理.
*不良修理 修理讓修理者來做, 班長的任務是發現哪一種不良最多並作出生
產對策.
*文件數據處理 依情況, 有些是班長的工作, 但是, 文件如果一直放著, 文件的工作
就會逐漸增加, 我們不是賣文件的公司, 而是製造產品的公司, 為什麼要獵取數據呢? 為了
從數據發現傾向, 作出處理對策, 獵取許多數據, 作成文件, 但確不加活用, 考慮文件數據, 最低限也要比現在減少, 不能增加.
從以上工作內容看, 所謂班長”一言以蔽之, 就是作出不良對策, 提高效率, 達成生
產”, 在時刻變化的生產進程中, 適當的把握生產線狀況, 作出即時對策, 是為班長.
[5]對於不良內容的基本思考方法
在製造的時候, 經常要把”不良”的危險性暴露出來, 不良大體上可分為以下4類,
結合解決方法闡述.
1. 作業不良 員工造成的不, 良主要是遺露, 變形等, 這完全是裝配線的責任, 即班長
的責任.
[原因處理對策]
*要讓員工每天以同樣的方法重復同樣的工作, 即, 如果要生產1000個, 則1000個就要用完全相同的方法來反復做.(稱作循環作業)
*不穩定的作業, 即不能每次都一邊想一邊作業, 應該是自然的手的動作的工程.
*有無作業方法不好, 或由外界造成的衝擊等情況, 這樣的不良要1個1個展現現物, 制定
對策.
2. 部件不良(電鍍不良) 部件, 指用機械或模具制造的不合尺寸, 規格的NG 品的部件,
材料及電鍍不良也是部件不良.
[原因處理對策]
裝配線上基本原則是投入良品, 退回不良品. 但是, 可以挑選修理的部件可在線外挑選修理, 這是要注意的是
*對部件部門必頇約定”什麼時間””几日份額”的物品, 再引入良品.
*良品進入以前可以進行挑選修理, 互相協助是必要的, 但切不可忘記后項工程是前工程
客戶的思考方法.
3. 設計不良
不良中最難的不良, 即裝配中即使用良品以正確的方法認真裝配, 仍是有不良出現,
這就是設計的不良,*出現破損,*非常小心的用還是會出現的不良, 也可稱作形態的
不良.
[原因處理對策] 如果不改變形狀, 改變尺寸, 就不能從根本上解決, 如果一經出現
不良, 就都是設計不良了, 總的說來, ”認真的裝配作業仍出現的不良”, 都是作業
不良. 這時候, 就要求變更設計, 徹底解決.
4. 設備治具不良
在裝配中, 員工用正确的部件, 按作業標準操作, 仍出現不良就是設備治具不良或設
計不良.
治具不良是工務的責任, 要責成工務修理, 而作為工務, 重要的任務是治具設備的
PM(Prementive Mentenance,預防保養), 即, 不是有了故障才作修理, 而是出現故障前
就要修理, 以保證不出故障.
*裝配是工程的最終階段, 這4種不良都是在生產線出現的, 重要的是用
*正確的部件(良品)
*正確的作業(標準作業)
*正確的機械設備
[6]關於工程內不良和利用通過率
在生產線上, 班長的重要工作之一是對工程內不良的對策, 當然, 不良沒有了, 通過率
就提高了, 生產也升了.
所謂利用通過率, 是指相對生產線的最大投入, 到出貨為止可順利的通過的比
率.(不含修理數), 首先要提高利用的通過率.
(例) 如果投如1000個, 順利產出980個, 則利用通過率為98%,不良率為2%,如果采
取對策, 使20個的不良減至5個, 每天就提高了1.5%的修理時間, 因此, 品質對策是和生產效率提高結合在一起的.
因此, 工程內不良是很重要的.
那麼, 作為班長, 對工程內的不良要怎麼辦呢? 詴想一下.
1. 首先, 要經常意識到工程里的停滯產品, 不要產生停滯品
理想的工程中在制品數量, 是放在間隔上的半成品, 如果工程內的在制品多, 對於時時刻
刻變化的生產線, 就很难判斷對策的效果, 而且也會增加修理不良的時間損失, 有庫存, 則
所有的管理(品質管理, 生產管理, 庫存管理等) 都要增加, 庫存=資金, 也就是生產線也資金
積壓.
2. 如果有不良產生, 就要一個一個追查不良制造人, 要讓員工到現場看到現物, 那
時, 再加以仔細說明“為什么不能那麼做”．（三現主義）
3. 確認是部件不良還是裝配不良，部件不良要和部件相關者聯繫，委託其處理，
應約定好時間和方式．
4. 有異常出現，要刻意停止生產線．
為什么要停止呢？這是因為若不判斷原因任其繼續，就會形成工程內庫存過
多，生產線內就會越來越混亂，難以進行下去．
5. 治具不良的情況大多是因為治具有故障產生的解決治具故障一般有以下幾種
方式.
*必要的組件部分經常保有庫存準備, 有故障發生的時候, 更換一套即可(發揮工務
的作用
) 進行生產.
*裝配部門在開始作業前, 進行作業開始檢查, 異常情況請工務事前修理.
* 工務的休息. 交接班. 用餐時間, 放在PM(現在,ZIF 在實行) 效果很好.
*經常準備一套治具, 有故障的時候切斷電源, 氣壓更換.
使人, 設備, 部件都保持正常狀態進行生產, 這是班長的工作.
[7]對各種管理圖的基本思考方法.
工廠里有各種各樣的管理圖, 管理圖即不充分利用, 僅是記錄數據, 作為文件, 也要花很
多時間, 管理圖或數據被充分利用, 才能發揮作用; 不利用的話, 只是文件而已, 我們是制造公司, 不是買字的公司, 因此, 不僅要填寫數據, 還要從數據中發現異常, 每一出現客訴, 班長的負擔就會增加, 應盡量減少管理圖, 其方法:
*治具是否有變換? 判斷治具是否正確.
*員工即使不小心, 也不會發生作業錯誤的方式.
*為了不出現不良, 采取源流對策.
可盡量減少管理圖的方法很多, 但因有不良出現, 管理圖仍是必頇的.
※ 有必要實施每年三次的書面數據的重審, 稱之為文件清理作戰, 重要的資料
即使2-3年才用1回, 也要持續保管下去.
[8]關于品質管理檢查和品質保證的關係
通常是在生產線上實施, 工程內檢查即使是全數檢查, 畢竟是有人來檢查的, 不能確保100%可靠. 例如, 平坦度, 毛頭檢查等, 因人而會產生錯誤, 以平坦度為例, 因為是“進行全檢”, 就不會有錯誤, 一個一個的由員工在檢查, 這么說來首先就有一種安全感, 然而, 人畢竟是有局限性的, 由人可以檢查發現90%的不良, 剩下的10%就難以防範, 會遺漏到客戶處.
即如果工程內所有不良為5%,則不良的10%,全部的0.5%會到客戶處, 那么, 如果出產
1000個就有5個不良混入, 因為不能突然變更現在的檢查方式, 所以要盡量減少前工程內不良, 將不良降低到最低限, 在此基礎上進行全檢.
下面, 考慮一下關於品質保證的問題, 所謂品質保證, 也就是保證品質, 讓客戶絕對滿意的
方法, 即絕對不把不良送給客戶.
[品質保證檢查的事例]
ZIF,F/B等的導通檢查,NG 時就會發出“霹”的一声, 上箱呈下降狀態, 不上升解除電源, 將NG 品取出方可.
這都是機械系統和電氣系統的檢查, 首先客戶就是感覺滿意.
[9]不良對策的實戰法
(前面[6]已經敘述過, 這里再加以詳細闡述)
工程中出現不良時, 要采取什麼對策解決不良呢? 這里敘述其實戰法和處理方法.
這些方法對手送生產線及傳送帶生產線都同樣有效, 首先,
生產
正確的部件=
符合規格, 經檢驗的合格品.
正確的設備=經日常檢查, 保養的設備
正確的員工=要遵守條令, 從業規則.
具備以上3個條件, 生產才能開始, 以上3項內容都處於正確狀態, 才能開始生產.
在工程中, 發現不良時, 可采取以下行動處理.
1. 有檢查檢出的不良項目, 班長在親自一個一個分析其不良狀況, →確認現物.
2. 判斷不良狀況, 確認屬於以下哪個項目, 采取行動.
作業不良→讓起因者(不良的制作人) 一個一個的看現物, 理解為什麼.
*追查原因(1)在手的動作方面, 是否有不完善的地方.
(2)是否是因為治具不良出現的不良.
(3)是否有因其他作業者的問題而產生的不良.
(4)是否由於生產線不平衡, 負荷過重.
→調查鍍金部位, 衝壓部位, 電鍍部位是否有尺寸不良, 或不符合規格的地方.
1. 由上級或經手員工對部件各相關部門作出要求, 由上級決定到什麼時候為止是
繼續進行還是停止.
2. 實施庫存處理的臨時對策和恆久對策.
*基本上庫存品采取返回, 修理選別等處理方式, 並且要綜合考慮后備及總体效率.
*對裝配來講, 如果用工程內處理, 會影響生產線平衡, 所以要盡量實施工程外的返
回, 修理選別等處理方式.
→部件依式安裝, 裝配過程中沒發現人的問題和設備治具的不良, 都沒有問題, 還 是有不良出現, 這就是設計的問題了, 這是形狀上, 問題就必頇變更尺寸.
[方法]將不良的具體內容依次向上級匯報, 請作上級的課題.
[制品的處理方法]對已生產的庫存品的修理, 重工要從上級那里獲得處理方法.
[10]在生產中班長的重要任務和作用.
1. 生產進步
生產是否隨著時間進行? 是否達成了單位時間的產量? 班長要經常觀察, 把握相對時間產出量.
例如:1天1000/個10H, 則若2H 產出200個, 可以判斷為正常, 要經常這樣管理.
2. 重視間距時間的生產運營
傳送帶的功能有2個.(1)傳送物品的功能;(2)最重要的是以時間生產, 即決定工作的時間和工作量.
因此, 首先要標記上間距, 根據間距上的生產情況, 認真把据停頓的工程, 分析其原因, 采取對策.
*最重要的是傳送帶按間距運行, 保持生產線平衡.
3. 工程內停滯庫存管理.
工程內的停滯庫存管理是時刻必要的, 庫存過多有百害而無一利.
那么, 庫存多為什么不可以呢? 有什么惡劣影響呢?
(1) 不良發生時, 庫存品都要重工, 修理, 臻選.
(2) 如有庫存, 會難于了解不良對策的效果, 庫存品引起對對策后產品的誤判.
(3) 部件=資金, 產品賣出去, 才會得到資金, 如賣不出去, 結果就是花費了, 賣材料的錢而沒
有收回.
(4) 當然, 有庫存的話, 會出現庫存管理混亂, 生銹等問題.
以上是從要把庫存降低到最少的方面來闡述的.
4. 不產生停滯庫存, 有以下方法.
(1) 有異常發生就要停止生產.
(2) 完全按間距生產.
(3) 保持生產線沒生產平衡.
(4) 為了不用機械, 設備, 治具的故障, 應采用預防保養的管理方式.
(5) 不良部件不投入工程.
(6) 提前對可能發生的異常采取解決對策.
(7) 對發生不良的制品, 要一個一個的認真追查責任人.
除上述幾點, 還有很多, 總的來說是要具體地實施I / O (IN-OUT .投入=產出), 控制的管理方式.
[11]作業中的安全管理
有人因作業的不安全行為而受傷, 公司要以安全第一來制造治具, 設備, 儀器, 但是, 不管是怎樣安全第一的治具, 如果進行不安全的行為, 仍是會受傷的.
授之于父母的手臂, 手指等1秒0.5秒種就殘缺了, 並且很痛苦, 但想一想不是別人, 正是自
已造成的損害, 不安全行為絕對不是公司的責任, 與其處以高額的罰金, 更應該給班長處罰, 那么, 不安全行為具體的講, 有哪些行為呢, 詳述之, 以供參考.
1. 機械的電源, 氣壓沒有切斷, 手指就放入機械里造成的壓傷.
需要直接伸手調整機械的情況, 不得不直接把手伸入機械里, 這時, 要拔掉所有的
氣壓, 關掉所有的電源, 這本來是常識, 而且, 把手伸入機械的時候, 基本上, 應該是不把手
直接伸入, 而是利用棒類的器材.
2. 自已把雙手按Switch 改成單手按Switch, 造成的受傷.
治具設備現在基本上都是雙手Switch, 為什么是2個Switch 呢? 那是因為人有雙手,
如果是同時按2個Switch 的作業, 就決不會受傷, 但是單手按Switch, 直接夾緊紙或鐵
片,Switch 也經常是On 狀態, 結果, 單手Switch 時, 手就很隨意, 經常是Switch-On 的一側
受傷嚴重.
3. 腳踏Switch 時, 手受傷.
主要是手腳沒配合好, 手放入治具里, 腳才踏下Switch 引起的, 基本上, 腳是禁止用
的, 但也不是完全禁止的, 例如, 判斷手是無危險時, 可以用腳, 腳踏Switch 基本上是沒有
的, 因為作業太快了, 雖說都是改造過的機械, 單不管多安全, 手放入機械里的時候腳踏
Switch, 都會受傷的.
4. 2個人移動模具的時候, 模具落到腳上, 壓傷腳.
重物用手抬, 尤其是2個人抬, 是最危險的, 受傷的機率也高, 這種時候要怎麼防止事故
呢?
重要的是2個人合作好, 要合2人之力, 力量分散的時候, 物品的重量就向一邊傾
斜,1個人支撐不住, 平衡破壞, 物品就會落下.
以上僅是代表事例, 工作場所中, 要重新審視不安全的場所, 受傷主要是因為個人的
不安全行為, 如果用手去接觸運轉中的機械, 電源Switch 或氣壓沒關閉就把手伸入, 不管多安全的治具設備也會變成不安全, 班長要對員工每個人的作業思考“這樣作業安全嗎？”每周檢查１小時左右，如覺得不安全，向工務提出是否立即修改，請工務修正．
〔12〕關於7S
關於7S 因為新員工入公司之初就教給他們了, 可以說這個詞,100令的員工都知道, 但是, 為什么要作7S 呢? 為什么必頇實施呢? 真正理解的人很少, 班長首先要理解, 這里特別列舉出來.
一般的6S 是日語詞,1個是英語詞.
所謂7S 是
整理 整頓 清掃 清潔 教養
Seiti Setton Seisou Seikethu Sithuke
5S
+
安全 節約
Safety Sethuyaku
2S
5S + 2S = 7S
當然7S 在生產之前最重要, “生產順利，則７Ｓ不雜亂，相反，生產混亂，則７Ｓ混亂” 即使這樣說也不為過, 因其重要, 所以必頇在持續進行7S 管理的過程中進行生產線運營.
整理是指去除浪費, 整頓是指認真清理合在一起, 就是不斷的清理. 換種說法, 重要的是任何時候都可無誤的取用, 沒有無誤的取用, 沒有無用之物, 即, 物品在正確的放置地點明確標誌, 使用時不用尋找; 不要的東西一個都不要, 只放置需要的東西; 那樣, 就是任何時候都可取用的狀態了, 上述就是整理整頓.
清掃是打掃得乾淨, 無垃圾灰塵的狀態, 即使每天都打掃垃圾灰塵, 仍是會堆積, 所以如不進行日常管理(每天一有臟污就立即清理) 就會變髒.
清潔是指無污狀態, 經常保持乾淨, 當然, 物品有灰塵就決不是清潔了.
教養在日語里寫作“身美”, 整理整頓清掃清潔, 說的是場所, 設備, 備品, 部件等, 但是, 教養說的是人(員工), 遵守一定地規則, 認真從事工作的人, 是否按這種要求來指導, 就稱為“人的教養”．
安全(Sefety)在前面已經敘述過, 這里略過.
最后, 節約即“經費的節約”．公司里要用花費很多的金費, 削減經費, 努力節約, 進一步努力減少, 並且研究有效切實的發揮節約的作用, 這是班長的任務.
以上敘述的是關於7S 的內容, 但是, 在生產中, 經常是不停止部件運營, 就移動物品和設備.
因此, 沒有7S 的工作場所, 經常會發生管理失誤, 出現不良, 混亂, 加工錯誤等各類事故, 為了絕對地不發生事故, 平穩的更高效的進行生產線運作, 就不能忘記7S 是班長的重要任務.
[13]現場管理品(副資材) 的運用方法
部件基本上是自動的生產計劃出貨的, 相對于部件, 副資材要用一些特別方式來管理, 主要是要求使用出庫單据的方法, 副資材管理適用于哪些東西呢?
主要是相對于每個制品, 不能以數值來表示的物品.
(例) 油脂粘合劑(IPA.FLUX.ALCOHOL).事務消耗品(各類文件等), 消耗性備品(鉗子, 扳手, 接觸PIN), 膠帶, 焊錫等.
這些不能從每個制品上討論出只用多少, 根據要求取用, 因此沒有需求的時候, 也不用取出, 但是, 若無副資材, 生產則有可能停止.
而且, 其他如頭巾, 指套等, 相對每個制品來說, 不是很清楚使用了幾個, 加工者不能象打包單位那樣按生產計劃來加工, 裝箱, 那么, 這種副資材的每袋個數是固定的, 如果以袋為單位投入生產線, 就很可能出庫10000個, 而只使用了100個, 所以作為生產線就要從倉庫只取出必要數量的物品來用, 業者也有采取”水籠頭方式”來支付資金的. ”水籠頭方式”或”水籠頭倉庫”是指經常使用的備品保持一定的數量, 並且只保持需使用份額的庫存量的管理方式, 是采用的定點管理方式.
定點管理是指少于一定數量的時候, 就補充一定數量的方式.
例如, 某A 部件一般的最大生產值是3000, 當減少了2000的時候, 就要補足1000個, 在補足這1000個的期間, 如要這2000使用完了, 因缺少備品, 生產線就會停止, 所以, 確定補充數量和定購及收貨時間相當重要.
以上敘述的是現場管理品副資材, 但公司不同, 管理方式和規則也不同, 因此, 也不一定完全按照上述方法進行.
[14]藍色箱, 紅色箱, 黃色箱的區分及規則.
生產線中, 有由藍色箱和紅色箱合成一個的塑料箱, 及貼黃色膠帶的制品箱(12個裝), 這種箱子是作什麼用途的,
(1)
(2) 工程中停滯品和制品放入
*不管什麼情況, 不良都是紅色, 良品都是藍色
(3) 檢查員在檢查中的 “NG ”品 “ok ”品”未檢品的位置(參照下圖)
不管流水線生產還是1人完結生產, 都是NG 在左側,OK 在右側, 未檢在前面, 在流水線生產中, 流動的產品就是未檢品, 如果這個位置放反了, 不良品也會當成良品來用了, 並且, 要標明”不良品放置區””良品放置區””未檢品放置區”, 無論誰看了都會懂, 這是閉著眼也知道的管理方式.
而且, 未檢品要和治具, 機械, 儀器一樣, 以同樣的要求處理.
左 右
檢查 [15]生產達成狀況報告
班長最終的任務是達成生產, 如何在單位時間里達成生產是勝負之舉, 因此, 班長在生產活動中負有重大的責任.
1天的工作的終止是生產達成的時點, 決不是時間上的結束點.
而且, 可以說生產效率, 品質狀況等的巨大差異, 也是因班長的差異而產生的.
[16]傳送帶生產的實施要領
1. ST 與人員的關係.
ST 是STANDARD TIME 的縮寫, 標準時間的意思無論什麼產品都有所設的ST. ST 的單位是分或秒, 依據ST 來投入人員, 也就是說由一天的ST 預定數決定人數.
2. ST 與人員與預定數的關係.
一般情況下, 確定了ST 及預定數之后, 就可以決定員工投入數了, 工作時間就是. 8H*60分*60秒=28800秒, 或者是10H*60分*60秒=36000秒.
此外, 在中國, 對於ST 的達成很不重視,FOXCONN 也是這樣, 只是盲目的投入員工, 在不遠的將來, 這是一個必頇要研究的課題.
此次, 舉例詴運算來說明, 希望將來加以活用.
例1:人員投入
假設條件為:1日=10H工作時間, 1日的預定數=1000(1K) ST=5分鐘
詴算:需投入員工多少人?
計算:生產所需總時間[產品數量*每個產品所需時間(ST)]÷工作時間
=1000個產品*60秒*5分鐘÷36000秒
=8.3人 大約為8個人(生產員工)
※關於班長, 副班長及修理員以及配料員, 要另外計算, 依據工作的難易程度來決定所需人數.
一般是5條生產線一個班長,5個副班長,2條生產線一名修理員, 或者依據
產品或生產線的大小來定.
例2. 日生產數的詴計算例
假設條件為:人員10名,ST3分鐘1天的工作時間為8小時, 那麼一天可以
生產多少產品呢?(不良率設為5%)
則日生產數為:總工作時間÷ST*95%
=10人*1小時*60分÷3分*95%
=1600個產品*95%=1520個產品
3. 關於生產線狀態平衡及編成效率
用傳送帶生產最重要的是生產線平衡, 在生產線的工程編成時, 盡量使每
個工程以相同的時間完成工作, 但是, 由於作業者間的個人差別及每個工程不盡
相同, 就必然會產生每個工程的工作時間不均衡, 則更要求將每個工程的作業時
間編制均一, 這種工程編成的狀態稱為生產線平衡狀態.
重要:生產線一般是按照其生產線中耗時最長的工程(瓶頸工程) 的速度來
計算, 那么, 盡量取得最大的生產線平衡, 使每一個工程盡量在相同的時間內完
成, 即是說不使某些工人的空間..
下圖是調查所得的一條生產線的生產線平衡狀態.
說明:上圖的瓶頸工程是第五, 工程作業時間為36秒, 因此導致其他工程
的作業員做每個產品時都會有幾秒鐘空閒, 相應的整體的生產也只能以36秒鐘
一個的速度進行生產.
如果將第五工程的8秒鐘的工作內容轉第八工程來作的話.
設一天工作8小時(8H*60分*60秒=28800秒) 原來的28800秒÷36秒=800
個產品, 就會提至為28800÷32秒=900個產品, 則一天可以多生產100個產
品.
像這樣盡量將瓶頸工程的工作內容轉至工作內容少的工程,
從而使整條生產線的ST 縮短的方法, 可以提高整條生產
線的生產效率.
關於這一點己經在FOXCONN 進行了充分教育, 己經充分
*關於編成效率 用傳送帶進行生產的情況下, 一般是只能以瓶頸工作的速度進行和
生產, 即是說瓶頸工作的速度決定條生產線的速度, 其他工程(工站) 的作業
員就有空閒的時候, 換言之這都是效率損失, 總損失占總時間的百分比, 即
是說, 瓶頸工程(工作時間MAX 的工程) 的時間為標準乘以總人數, 而實際
的總工作時間所占的比例即是編成效率.
以上圖所示內容計算其編成效率:
編成效率=個人加工時間的總合/(瓶頸工程時間*人數)*100%
=(25+28+22+2+36+27+30+28+23+32)/(36*10)*100%
=283/360*100%
=78.6
則全體的損失為:1-78.6%=21.4%
此外, 如果如圖所示將工程5的36秒的工作內容中的8秒轉移給工程8,
那麼工程8的工作時間由原來的20秒改為28秒, 那麼工程5的工作時間
也由原來的36秒改變為28秒.
※ 生產線狀態平衡編成后的瓶頸工程為第4工程及第10工程的32秒,
其編成效率計算為:
各工程的作業時間總和/(32秒*10)*100%
=283秒/320秒*100%=88.4%
即是說僅將一個工程的8秒鐘進行了變更就使編成效率由原來的78.6%提
昇為88.4%大概提高了10%
編成效率的值依據工程數及工作的難易程度而有所變化, 依據過去的實
際成績, 憑經驗講, 編成效率與全體工作狀態的關係大概如下:
60%-70%------工作場所沒有規則, 性嗩工的頭經常動來動去
70%-80%------工作場所還算是認真工作, 但是看不出忙碌的樣子
80%-85%------員工沒有抬頭的空閑, 是低頭工作的狀態, 即使有人看她,
也沒有抬頭的空閒時間.
85%-90%------10個人以上的工程很難編成為接近90%的編成效率. 90%以上------工程設計很好, 工程組合很合理, 產品的形狀及大小都很適
當的情況下, 有的時候可確保90%以上.
100% ------100%的編成效率絕對不會有.
編成效率的依據工程數及工作的維易程度而有所變化, 大體上, 如果努力
的話, 可以達到85%-90%的範圍.
4. 關於間隔標識(一般為間隔線) 及傳送帶速度
間隔標識是很得要的, 甚至可以說沒有間隔標識傳送帶就不能稱其為
完整的傳送帶. 因為間隔標識是用長度來表示生產一個產
品所需的時間, 所有對於穩定品質確保日生產數, 以致於對
於生產的順利進行是必要的, 所以間隔標識也是絕對重要
的,.
關於傳送帶速度, 應該使傳送以盡量慢的速度來進行生產, 其理由是當發
生物品的取置動用時, 最容易取置的是靜止狀態下的物品,
以為了容易取置產, 品傳送帶以盡量慢的速度動行為好.
關於間隔標識(一般為間隔線) 的大小與產品的大小有關, 系大概是產
品的大小的3-5倍左右, 即是說10cm 左右的產品的情況下,
間隔標識(一般為間隔線) 為30cm-50cm 較好.
※傳送帶的間隔標識(一般為間隔線o 的計算方法的示例．
設條件為:日產8000個 1天的工作時間為10H(60分鐘*60秒**10小時) ．不良率為
3%．
計算:【（60分*60秒*10小時）/8000】*(1-3%)
=36000/8000*97%
=4.5*97%
=4.3秒
5．綜合:傳送帶的特微及缺點．
傳送帶這种機械., 熟練使用的話, 很方便, 但這也正是危險的一面．那麼, 熟知
傳送帶的特微及缺點是很重要的．
A:傳送帶永遠只能適合少品重大LOT(大量生產), 相反, 並不適合多品種小LOT ．多品种小LOT 的生產會發生機種切換的LOSS, 特別是大型LINE 的情況下, 很多的員工必頇要等待．
相反的, 多品種小LOT 的生產應該U 字化, 少人化, 采用一人完結生產方式或部分完結生產方式．
B:因為傳送帶生產是流水作業, 每個人工程負擔較少, 則可以達到時對員工的迅速的訓練, 使其盡快熟練．從而對於請假或辭職等的對應較為容
易．
C:此為重要內容:對於傳送帶生產, 必頇要認識到的是, 只能以生產線內MAX 值(作業時間最長的工程) 來進行生產．其他的工程在生產每一個產品時都會有一些空間時間．因此, 要盡量提高傳送帶生產的編成效率． D:由於傳送帶生產的投入與產出是分離的, 管理工程內停滯之事很重要．相應的,U 字LINE 的管理,OUT-IN 是一定的．即是說, 由於OUT 的數量IN 的數量, 工程內在庫一般是固定的．
E:對於不良的責任感淡薄, 容易形成組裝僅僅是組裝及檢查僅僅是檢查的．與自己生產自己檢查的作法(一人完結生產方式) 不同的是, 因為是一個人制造的產品另外一個人檢查, 所以沒有責任感．那麼, 對於品質方面, 實施工程內的FEED BACK(追查) 就很重要．
F:生產線內全員沒有到齊就不能進行生產, 或者, 作業員突然請假及辭職的時候, 其工程會成為瓶頭, 平均每個人的生產數量會下降．
一般, 為了些應請假或辭職, 生產線會有準備臨時替補的作業員, 此外當全員到齊時, 可以考慮使其兼任班長或副班長．
G:越是大型的生產線, 越多LOSS(損失), 則每個人的生產性也會降低, 當然人多的生產線其TOTAL 生產數上升也是自然的事．
例如:10個人的生產線及20個人的生產線,20個人的生產線要發生2倍的取置動作．其取置損失也自然是10個人生產線的2倍．
G:因為每條生產線的生產數較多, 機械及冶具可以滿負荷作業．其折舊率低, 一人完結生產方式下．由於少人化進行生產．其折舊率較高．要要盡量使用較低價的機械及冶工具．即一人完結生產方式不使用高價的機械及測量儀器較好．
以上敘述了傳送帶生產的特微及缺點．或許還有漏述的．希望在熟知傳送帶特點的基礎上進行管理．
【17】傳送帶運用法 (班長, 副班長必頇學習內容)
那麼, 實際使用傳送帶進行生產的過程中, 應該運用什麼樣的工作方法呢? 以下敘述其基本內容．
1．首先要在傳送帶上劃出境隔距離, 以間隔距離為標準在全生產線放置產品進行生產, 產品排列有無短過間隔距離? 如果生產線所有作業員都可以依照間隔距離進行生產, 則詴著將傳鬆帶速度提高一秒, 反復進行此操作．
2．超進規定的間隔距離進行生產的工程, 即是說, 不能按照間隔距離進行生產的工程, 將其原因找出來是很重要的．
※ 作業的動作, 操作的方法, 手的速度是否不好? 如果不好, 要立即
進行修正．
※ 設備的問題:機械冶工具的情況不好, 向工務發出指示, 命令其修
正．
※ 有無超負荷問題?
判斷為超負荷時, 就要考慮將相應的工程進行調整和轉移, 同時也要考慮轉移多少秒(分) 的工作內容．當然要轉向有餘力的工程．
此時要注意將需轉移的工作內容轉移給具有相同工作內容的工站．比如說, 將加錫的7秒鐘的工作移向其他工站時, 就有可能發生取置電烙鐵的
動作, 如果接受方的工程已經有加錫內容了, 就可以減少一次取置電烙鐵的動作, 從而使原來7秒鐘的工作內容縮短為6秒鐘．
※ 對於適應程度的問題
對於剛剛變換工作內容, 作業員還未適應作業內容的問題,
暫時加以輔助, 幫助其做不能完成的部份, 然后將幫助做的量慢
慢減少, 逐漸使其一個人完成工作．
※ 對於零件不良的問題
立即通知零件課, 要求進行對策．
3．經常注意以上2的內容, 以取得生產線狀況平衡．
即使只有一點點, 生產線每天都在發生變化, 對於這不大的變化采取適當的對應是班長的工作．
4．關於工程內發現的不良．
※ 對於重大的不良首先是停止生產線
使用傳送帶進行生產時, 經常發現重大的問題卻找不到對策的時候, 最好的辦法是首先停止生產線.
*尋找不良的制造者. 仔細觀察其動作. 發現原因進行指導.
5. 屬於工程內作業不良的情況. 依據“三現主義”對於工程者進行追查.
6. 工程內的不良, 每月及每周的總結.
WORST3(最壞的3個) 對策法將1個月的數據進行整理, 作成柏拉圖, 在下個月實施對最壞的3個采取對策.
決定工程內不良的目標. 確定下個月的工程內不良的百分比, 用紅線表示目標值, 並在下個月為達成此目標而實施對策.
對於傳送帶生產線的I/O(IN.OUT=投入與產出) 的管控.
傳送帶生產方式經常是ONE WAY(單方通行方式) 進行生產的. 如果不經常管制I/O的話, 就有可能只是投入增多而產出較少, 導致工程內堆滯多而產生混亂. 所以必頇要經常管理產出投入的數量.
*生產投入是否按單位時間進行.
*工程內有無停滯的位置, 如果有, 應該如何對應. 采取如何的對策? *有無因為作業不良而效率不好的位置? 如果有, 應該怎樣對應? 必頇要經常以監督的態度進行管理.
生產線是變化的, 對每時每刻所發生的變化采取迅速而適當的對策是班長的責任.
以上敘述的是傳送帶生產中的特別重要的內容.
[18]新人投入生產線的各种情況的作法
所謂的新人 [事例1]剛進公司全新的新人組成生產線的情況;
[事例2]由舊人(己入公司) 轉為全新的. 完全不同的
工作內容的職位的情況;
[事例3]在舊人中投入一名新人的情況.
[事例1]由剛進公司. 全新的新人組成整條生產線的情況.
1) 首先進行素養教育.
1.1) 服裝. 袖口整齊系好;
1.2) 如果頭發從頭巾里出來的話, 則有可能會被旋轉物卷入
或者落入產品中, 要將頭發全部放入頭巾中(安全與異
物的問題)
1.3)
1.4)
1.5)
1.6)
1.7) 讓其深深坐入椅子, 背部成弓形, 設為取產品最近的距離; 因為作業臺. 流水線的高度固定. 將椅子的高度調整, 使其手腕. 肘部放於作業臺時上臂與小臂成直角. 嚴禁閑談及笑聲(喧嘩) 時間的間斷. 遵守上班下班時間(教育時間的重要性) 通過時列縱隊學習老員工.
2) 關於教育方法
依照教育方法的4個步驟, 一直教到全明白為止, 特別是重要的
地方. 要點要強調. 如果對方沒有記住, 等於自己沒有教過的教
育方法.
3) 關於傳送帶的間距(距離) 和速度的關係
3.1) 開始的時候以一般老員工的50%的速度開始生產, 如有人
(即使是1個人) 的工程跟不上, 則認真觀察那個人的手, 考慮不
好的地方, 告訴其本人並加以立即修正.
3.2) 全體不良為0並且都趕得上的情況下, 將速度上調1秒以下
反復進行;
3.3) 重新將有問題, 跟不上的工程徹底指正提高1秒速度;
3.4) 作業不良用3現主義反復指導(現場, 現物, 現象主義)
3.5) 以所設定間距流動生產線, 反復對跟不上的工程進行指導,
4) 關於習熟度的標準作為生產開始后的標準, 幾天后可以完成.
第一天=ST的60%,第二日=70%,3日-5日左右大約80%,大約
10天左右與老員工達到同樣速度的標準.
5) 全體注意事項
本公司具有工人沒有充分訓練的情況下提高速度的傾向(要注
意)
(例) 如果生產1000臺, 其中900臺是良品, 不如生產900臺確實
保證其品質, 即是優先在工程中確保品質之事項更為重要.
[事例2]雖然是老員工, 但是在此以前作的是完全不同的工作的情(況或者只有1個人是工作上的新人)
1) 讓此老員工觀看工作的工程
讓此老員工觀看一天也沒什麼意思, 大約1小時就可以.
2) 先讓此人做此工程的一部分工作. 強調重要的地方;
3) 老員工只是支援新人不能做的部分, 在新人可能做到範圍
內向其施加負擔;
4) 將此老員工做出來的物品以適當的頻率讓其進行報告, 依
據三現主義讓其改正, 剛開始時不可以讓其他老員工進行
指導, 必頇同過班長教其規格及作業要領;
5) 新員工達到與老員工差不多的標準
因工作的難易程度不同, 讓其大約3天達到老員工的標準,
然后讓其自己工作.
[事例3]老員工中插入1個新人的情況
因老員工辭職及轉入其他或必要的工作移動時, 為了填補空缺, 投入沒有在此公司工作經驗的新人的情況.
1) 實施[事例1]的1).2) 步驟
2) 有以下2种情況:
2.1) 有同一治具的情況:
假設為別的工程, 訓練同一行程, 作一下讓其看, 讓其作來看,
一邊強調重要的地方, 一邊反復教授, 在超過一般生產線速
度80%的時候投入生產線, 再讓以前的有經驗者看一天左
右就應該OK 了, 以前的經驗來看, 此方法最好, 可認為是捷
徑.
2.2) 沒有同一治具設備的情況:
不能在別的工程實施, 也不能與舊人一起投入生產線,
此种情況怎麼辦才好?
實施[事例2]的步驟1).2).3) 不要勉強其能力以上, 讓
其很努力作, 新員工(新進公司的員工) 要成為與老員工大致
一樣的水平, 在約需要5天.
[注意事項]
規格及作業要領等不是通過老員工, 必頇通過班長自己指導,2-3日指導后轉給老員工也可以.
[19]指導工作的方法(指導方法的4階段)
1. 指導前的準備前事項階段
(1) 讓被指導人輕鬆自在地接受指導.
方法:從聊天開始, 了解他們的家鄉, 家庭以及父母狀況等, 然后介紹車間的情況.
(2) 進行道具, 治具, 零件的事前準備.
(3) 讓他們知道他們對工廠的重要, 工廠歡迎他們的加入.
(4) 確認他們對此項工作的了解程度, 哪怕略知一點也要對此進行表
揚, 目的是加深他自信, 消除工作的不安, 增強他們對工作的興趣.
2. 指導人親自操作示範階段
(1) 著重強調此工作的重要.
(2) 重點介紹關鍵環節
(3) 不良品的限度, 親自示範製作不良品
(4) 無論成功與否, 作業一定要安全, 簡單
(5) 在介紹各工站的同時, 要著重強調哪些是重要工站, 而且要反復4-5
次地進行說明,
3. 被指導人詴做階段
(1) 讓他們一邊做一邊敘述作業過程, 如有錯誤地方立即指正.
(2) 特別對忘記了關鍵工站的應立即提問. 回答不出來的, 要再一次告
知.
(3) 反復讓他們去做, 直到會做為止.
(4) 對做的不好的地方立即指正.
(5) 做的好的要預以表揚, 不斷增強他們的自信
4. 指導后的觀察階段
(1) 在他們反復作業過程中, 做的好的地方要表揚, 不好的地方要立即
要求改正, 然后漸漸減少觀察的次數.(例) 第1天:5次
第2天:3次
第3天:1次, 以后1周1次
編 集 后 記
生產製造企業製造各類產品那麼就必頇集中管理員工的人, 這就是班長, 生產線或組織的領導者(Leader),以火車為例, 車廂=員工, 火車頭就是班長(Leader),不管有多少車廂, 要按計劃時間到達目的地, 而對生產線來說, 是主要按生產計劃達成生產.
在觀察生產線的時候, 我發現有的生產線管理的很細致, 而有的生產線雖然生產同樣產品確沒有管理得好, 哪里不同呢? 這是由於班長管理不同引起的.
因此, 希望新老班長能理解好本書內容, 並在生產線的實際
FOXCONN 鴻海集團
實 戰 集
進行生產線運作的是班長, 所以班長的作用和任務非常重要, ”由班長
決定生產線”, 即使這樣說也不為過.
本書是為新晉升的新班長和現有的老班長整理的基本要領, 盼獲一覽,
並希望作為今后FOXCONN 的班長實戰教育資料, 在生產中可得到活用.
完成日期:2001年10月1日
富頂精密組件(深圳) 有限公司
著 馬場 文男
譯 周 思 彭 燕
目錄
[1]所謂班長…………………………………………………………….1
[2]班長的職責和任務………………………………………………….1
[3]班長的一般性知識的技能………………………………………….3
[4]其他關于班長的一般概論………………………………………….3
[5]對于不良內容的基本思考方法……………………………………..4
[6]關于工程內不良和利用通過率……………………………………...5
[7]對各種管理圖的基本思考方法……………………………………...6
[8]關於品質管理檢查和品質保證的關係………………………………6
[9]不良對策的實戰法……………………………………………………7
[10]在生產中, 班長的重要任務和作用………………………………….8
[11]作業中的安全………………………………………………………..9
[12]關於7S ……………………………………………………………….9
[13]現場管理品(副資材) 的運用方法…….. ……………………………11
[14]藍色箱, 紅色箱, 黃色箱的區公及規則………………………………11
[15]生產達成善報告……………………………………………………..12
[16]傳送帶生產的實施…………………………………………………...12
[17]傳送帶運用法(班長, 副班長必頇學習內容………………………….17
[18]新人投入生產線的各種情況的作法…………………………………18
[19]指導工作的方法(指導方法的4階段) ………………………………..20 編集后記……………………………………………………………………22
[1]所謂班長
是指在日常生產活動中, 為達成生產將”人”﹑”設備” ﹑”材料”最有效的活用在團體和生產線上起總領作用的引導者, 根據班長, 其組織或生產線就有好有壞, 班長的好壞中很大的因素.
[2]班長的職責和任務
發揮班長的作用, 要按順序實施以下項目.
1. 進行廣播體操.
廣播體操的目的是早晨起來后, 身體和頭腦都處在睡眠狀態, 身體因為到早晨為
止的6~8個小時一直在休息, 還不能馬上伶俐地活動, 頭腦也一樣, 即使表面上起來了, 頭腦中還是在睡眠狀態, 因此, 為使身體靈活, 頭腦也在短時間內運轉起來, 才進行廣播體操的.
在廣播體操中的注意事項:
*班長要面向全員站在全員看得見的地方進行.
*縱行﹑橫行﹑斜行都要整齊有序.
*注意服飾不整者, 令其立即改正, 包括頭發, 頭巾等.
*邊做操邊確認是否有身體不適者.
*指導做操時, 該伸展的地方在伸展.
2. 早會
做操完了后, 集合全員進行早會, 這時也要全體整隊, 不允許笑鬧.
[報告內容]
(1) 報告前一天的不良情況及對策結果.
關於前一天的不良內容, 要報告原因, 對策, 及經過, 而且不良率必頇以數
值形式報告.
特別是對於不良, 重要的客訴等, 要讓看到不良現場, 讓全員都知道.
(2) 生產進度報告
生產進度報告重要的是對進度的作戰指示, 特別是對遲緩的生產的作戰
指示必頇以數值形式表示出來.
而且, 今日的任務, 機種的切換時間等, 為了事前給予心理準備, 要作一報
告.
(3) 其他雜項及注意事項
*報告當天的事情, 總務聯絡的內容及注意事項.
*報告的內容在簡單, 明了, 清楚.
*盡量讓部下有充裕的時間進行報告.
(4) 進入工作場所
進入工作場所的時候, 要排成一列由側通行, 班長在最后列, 不可以2列並 行,
牽手走, 或邊大声說笑邊走路, 因為這樣會造志安全問題或其他的通行障礙, 要提
醒注意, 下班時了同樣.
(5) 換鞋的問題, 防塵服的履行.
進入工作的時候, 要嚴格執行換鞋和防塵服的規定.
(6) 作業開始準備(日常檢查)
一到工作現場, 首先要實施的是作業開始準備, 所謂作業開始準備是為了作
業開始后能保持一直處于開始狀態做的諸項準備, 即檢查人, 設備, 部件是否都正
確.
[主要的準備]
1. 機械加油 和人一樣, 在長時間停止挭, 不能讓它馬上運作, 因為摩擦部分
的汕用完了, 摩擦部分的阻力很大, 必頇加潤滑油.
2. 確認有無機械, 儀器的異常.
有時前一天異常(故障) 的機械就原封不動的放著, 由于機械異常, 就一定會
產生不安全或不良, 可能的話, 應空打几回來確認, 導通接點的治具儀器可能會給
端子外部造成損傷, 必頇把氣壓機里的空氣清除, 打到下置點.(ZIF)導通機等)
3. 確認NO.GO.
確認儀器, 治具異動, 即把不良品放到儀器上, 是否能發現NG; 把良品樣品放
到治具上, 是否判定為OK, 這要同時進行確認.
4. 按規定確認氣壓, 電壓, 電流, 記錄下來以作依据, 特別是象儀器等, 必頇接通
電源的情況, 必頇確認電源的開關.
[記錄檢查表的注意事項]
有數值和規格的一定要記入實測數值, 僅記入“O ”, “△”, “V ”, 不能判斷
其負值, 因此允許這樣記.
(例) 氣壓2.5±0.5, 應記入實際數值, 如2.4, 禁止僅記入
“O ”, “△”, “V ”
5. 氣體的除水管理.
氣體必頇清除水, 氣體使用中, 在氣體吹出口, 水會一起吹出, 制品的接點上附
著水, 會引起制品生銹, 因此每天至少1次在作業開始的時候要清除水分.
6. 確認相對其他制品的頻率, 並記錄下來.
7. 全員起立, 工作開始檢查結束后, 人, 設備, 部件都確認無異常后, 就起立表示
無異常, 班長察看全員起立情況, 聽到開始鈴聲, 各就各位開始作業.
[3] 班長一般性知識和技能
班長也是管理生產線及組織的管理者之一, 那么作為管理者要掌握什么知識和技能呢? 具體作一下說明.
1. 工作的知識.
作為班長最重要的內容是”工作的知識”, 換句話說, 制品的知識, 如果不能比其他員
工知道的多, 就無法指導員工材料, 設備, 治具, 儀器等都包含在工作的知識里, 只是有了工作的知識, 就會比員工做的快了嗎? 當然不可能, 為什么呢? 一般員工每天重復幾千幾萬次做同樣的事, 當然是員工更快.
但是, 作為班長,
*更早開始這樣作業.
*怎樣做會出現不良, 觀察員工的作業情況就會了解.
這就是班長.
2. 職責的知識.
關於班長的職責, 有“責任”和“權限”, 使用部下, 對於組織或生產線來說, 從公
司獲得了權利, 同時, 也不可忘記負有達成生產的責任.
3. 教導技能
班長是員工在工作上最貼近的相關者, 人的潛力能否100%的發揮出來, 完全依
靠班長.
“對員工溫和”, ”對工作嚴格”是對班長的要求, 對人采取公平的態度, 就可以
培育出不懈努力的人才.
4. 改善技能
作業總是由改善積累起來的, 工作簡單化, 狀況良好化, 這些結合在一起, 就推動了
工作的進步, 每天有一點點改善就可以了, 特別是在手工作業占很大比例的裝配改
善積累到一個月也會表現出來极大的效果.
5. 待人技能
人的生長環境各不相同, 不同的人集中到個組織或生產線上, 人際關係不協調是
自然的, 要怎樣對待部下(員工) 呢? 最重要的是”說該說的事”, ”問該問的地方””
讓員工做該做的事”, 而且經常貼心的交流, 則一定是員工發揮出完全的能力, 無疑, 與
工作的難度相比, 人的難度更大.
[4]其它關于班長的一般概論
總的來說, 班長若不了解廣泛的事情就不能稱其為班長, 觀察生產線會發現部件的
搬運, 不良的修理, 文件數據記錄, 工程內停滯的支援消化占了大半, 但是這些根本不是班長的主要任務.
*部件搬運 有調配員(配置員), 這是調配員的工作, 部件搬運的時候, 班長應該
是在觀察生產線吧, 配備員有沒有去取來部件? 為什么? 親眼確定后, 在作為班長去處理.
*不良修理 修理讓修理者來做, 班長的任務是發現哪一種不良最多並作出生
產對策.
*文件數據處理 依情況, 有些是班長的工作, 但是, 文件如果一直放著, 文件的工作
就會逐漸增加, 我們不是賣文件的公司, 而是製造產品的公司, 為什麼要獵取數據呢? 為了
從數據發現傾向, 作出處理對策, 獵取許多數據, 作成文件, 但確不加活用, 考慮文件數據, 最低限也要比現在減少, 不能增加.
從以上工作內容看, 所謂班長”一言以蔽之, 就是作出不良對策, 提高效率, 達成生
產”, 在時刻變化的生產進程中, 適當的把握生產線狀況, 作出即時對策, 是為班長.
[5]對於不良內容的基本思考方法
在製造的時候, 經常要把”不良”的危險性暴露出來, 不良大體上可分為以下4類,
結合解決方法闡述.
1. 作業不良 員工造成的不, 良主要是遺露, 變形等, 這完全是裝配線的責任, 即班長
的責任.
[原因處理對策]
*要讓員工每天以同樣的方法重復同樣的工作, 即, 如果要生產1000個, 則1000個就要用完全相同的方法來反復做.(稱作循環作業)
*不穩定的作業, 即不能每次都一邊想一邊作業, 應該是自然的手的動作的工程.
*有無作業方法不好, 或由外界造成的衝擊等情況, 這樣的不良要1個1個展現現物, 制定
對策.
2. 部件不良(電鍍不良) 部件, 指用機械或模具制造的不合尺寸, 規格的NG 品的部件,
材料及電鍍不良也是部件不良.
[原因處理對策]
裝配線上基本原則是投入良品, 退回不良品. 但是, 可以挑選修理的部件可在線外挑選修理, 這是要注意的是
*對部件部門必頇約定”什麼時間””几日份額”的物品, 再引入良品.
*良品進入以前可以進行挑選修理, 互相協助是必要的, 但切不可忘記后項工程是前工程
客戶的思考方法.
3. 設計不良
不良中最難的不良, 即裝配中即使用良品以正確的方法認真裝配, 仍是有不良出現,
這就是設計的不良,*出現破損,*非常小心的用還是會出現的不良, 也可稱作形態的
不良.
[原因處理對策] 如果不改變形狀, 改變尺寸, 就不能從根本上解決, 如果一經出現
不良, 就都是設計不良了, 總的說來, ”認真的裝配作業仍出現的不良”, 都是作業
不良. 這時候, 就要求變更設計, 徹底解決.
4. 設備治具不良
在裝配中, 員工用正确的部件, 按作業標準操作, 仍出現不良就是設備治具不良或設
計不良.
治具不良是工務的責任, 要責成工務修理, 而作為工務, 重要的任務是治具設備的
PM(Prementive Mentenance,預防保養), 即, 不是有了故障才作修理, 而是出現故障前
就要修理, 以保證不出故障.
*裝配是工程的最終階段, 這4種不良都是在生產線出現的, 重要的是用
*正確的部件(良品)
*正確的作業(標準作業)
*正確的機械設備
[6]關於工程內不良和利用通過率
在生產線上, 班長的重要工作之一是對工程內不良的對策, 當然, 不良沒有了, 通過率
就提高了, 生產也升了.
所謂利用通過率, 是指相對生產線的最大投入, 到出貨為止可順利的通過的比
率.(不含修理數), 首先要提高利用的通過率.
(例) 如果投如1000個, 順利產出980個, 則利用通過率為98%,不良率為2%,如果采
取對策, 使20個的不良減至5個, 每天就提高了1.5%的修理時間, 因此, 品質對策是和生產效率提高結合在一起的.
因此, 工程內不良是很重要的.
那麼, 作為班長, 對工程內的不良要怎麼辦呢? 詴想一下.
1. 首先, 要經常意識到工程里的停滯產品, 不要產生停滯品
理想的工程中在制品數量, 是放在間隔上的半成品, 如果工程內的在制品多, 對於時時刻
刻變化的生產線, 就很难判斷對策的效果, 而且也會增加修理不良的時間損失, 有庫存, 則
所有的管理(品質管理, 生產管理, 庫存管理等) 都要增加, 庫存=資金, 也就是生產線也資金
積壓.
2. 如果有不良產生, 就要一個一個追查不良制造人, 要讓員工到現場看到現物, 那
時, 再加以仔細說明“為什么不能那麼做”．（三現主義）
3. 確認是部件不良還是裝配不良，部件不良要和部件相關者聯繫，委託其處理，
應約定好時間和方式．
4. 有異常出現，要刻意停止生產線．
為什么要停止呢？這是因為若不判斷原因任其繼續，就會形成工程內庫存過
多，生產線內就會越來越混亂，難以進行下去．
5. 治具不良的情況大多是因為治具有故障產生的解決治具故障一般有以下幾種
方式.
*必要的組件部分經常保有庫存準備, 有故障發生的時候, 更換一套即可(發揮工務
的作用
) 進行生產.
*裝配部門在開始作業前, 進行作業開始檢查, 異常情況請工務事前修理.
* 工務的休息. 交接班. 用餐時間, 放在PM(現在,ZIF 在實行) 效果很好.
*經常準備一套治具, 有故障的時候切斷電源, 氣壓更換.
使人, 設備, 部件都保持正常狀態進行生產, 這是班長的工作.
[7]對各種管理圖的基本思考方法.
工廠里有各種各樣的管理圖, 管理圖即不充分利用, 僅是記錄數據, 作為文件, 也要花很
多時間, 管理圖或數據被充分利用, 才能發揮作用; 不利用的話, 只是文件而已, 我們是制造公司, 不是買字的公司, 因此, 不僅要填寫數據, 還要從數據中發現異常, 每一出現客訴, 班長的負擔就會增加, 應盡量減少管理圖, 其方法:
*治具是否有變換? 判斷治具是否正確.
*員工即使不小心, 也不會發生作業錯誤的方式.
*為了不出現不良, 采取源流對策.
可盡量減少管理圖的方法很多, 但因有不良出現, 管理圖仍是必頇的.
※ 有必要實施每年三次的書面數據的重審, 稱之為文件清理作戰, 重要的資料
即使2-3年才用1回, 也要持續保管下去.
[8]關于品質管理檢查和品質保證的關係
通常是在生產線上實施, 工程內檢查即使是全數檢查, 畢竟是有人來檢查的, 不能確保100%可靠. 例如, 平坦度, 毛頭檢查等, 因人而會產生錯誤, 以平坦度為例, 因為是“進行全檢”, 就不會有錯誤, 一個一個的由員工在檢查, 這么說來首先就有一種安全感, 然而, 人畢竟是有局限性的, 由人可以檢查發現90%的不良, 剩下的10%就難以防範, 會遺漏到客戶處.
即如果工程內所有不良為5%,則不良的10%,全部的0.5%會到客戶處, 那么, 如果出產
1000個就有5個不良混入, 因為不能突然變更現在的檢查方式, 所以要盡量減少前工程內不良, 將不良降低到最低限, 在此基礎上進行全檢.
下面, 考慮一下關於品質保證的問題, 所謂品質保證, 也就是保證品質, 讓客戶絕對滿意的
方法, 即絕對不把不良送給客戶.
[品質保證檢查的事例]
ZIF,F/B等的導通檢查,NG 時就會發出“霹”的一声, 上箱呈下降狀態, 不上升解除電源, 將NG 品取出方可.
這都是機械系統和電氣系統的檢查, 首先客戶就是感覺滿意.
[9]不良對策的實戰法
(前面[6]已經敘述過, 這里再加以詳細闡述)
工程中出現不良時, 要采取什麼對策解決不良呢? 這里敘述其實戰法和處理方法.
這些方法對手送生產線及傳送帶生產線都同樣有效, 首先,
生產
正確的部件=
符合規格, 經檢驗的合格品.
正確的設備=經日常檢查, 保養的設備
正確的員工=要遵守條令, 從業規則.
具備以上3個條件, 生產才能開始, 以上3項內容都處於正確狀態, 才能開始生產.
在工程中, 發現不良時, 可采取以下行動處理.
1. 有檢查檢出的不良項目, 班長在親自一個一個分析其不良狀況, →確認現物.
2. 判斷不良狀況, 確認屬於以下哪個項目, 采取行動.
作業不良→讓起因者(不良的制作人) 一個一個的看現物, 理解為什麼.
*追查原因(1)在手的動作方面, 是否有不完善的地方.
(2)是否是因為治具不良出現的不良.
(3)是否有因其他作業者的問題而產生的不良.
(4)是否由於生產線不平衡, 負荷過重.
→調查鍍金部位, 衝壓部位, 電鍍部位是否有尺寸不良, 或不符合規格的地方.
1. 由上級或經手員工對部件各相關部門作出要求, 由上級決定到什麼時候為止是
繼續進行還是停止.
2. 實施庫存處理的臨時對策和恆久對策.
*基本上庫存品采取返回, 修理選別等處理方式, 並且要綜合考慮后備及總体效率.
*對裝配來講, 如果用工程內處理, 會影響生產線平衡, 所以要盡量實施工程外的返
回, 修理選別等處理方式.
→部件依式安裝, 裝配過程中沒發現人的問題和設備治具的不良, 都沒有問題, 還 是有不良出現, 這就是設計的問題了, 這是形狀上, 問題就必頇變更尺寸.
[方法]將不良的具體內容依次向上級匯報, 請作上級的課題.
[制品的處理方法]對已生產的庫存品的修理, 重工要從上級那里獲得處理方法.
[10]在生產中班長的重要任務和作用.
1. 生產進步
生產是否隨著時間進行? 是否達成了單位時間的產量? 班長要經常觀察, 把握相對時間產出量.
例如:1天1000/個10H, 則若2H 產出200個, 可以判斷為正常, 要經常這樣管理.
2. 重視間距時間的生產運營
傳送帶的功能有2個.(1)傳送物品的功能;(2)最重要的是以時間生產, 即決定工作的時間和工作量.
因此, 首先要標記上間距, 根據間距上的生產情況, 認真把据停頓的工程, 分析其原因, 采取對策.
*最重要的是傳送帶按間距運行, 保持生產線平衡.
3. 工程內停滯庫存管理.
工程內的停滯庫存管理是時刻必要的, 庫存過多有百害而無一利.
那么, 庫存多為什么不可以呢? 有什么惡劣影響呢?
(1) 不良發生時, 庫存品都要重工, 修理, 臻選.
(2) 如有庫存, 會難于了解不良對策的效果, 庫存品引起對對策后產品的誤判.
(3) 部件=資金, 產品賣出去, 才會得到資金, 如賣不出去, 結果就是花費了, 賣材料的錢而沒
有收回.
(4) 當然, 有庫存的話, 會出現庫存管理混亂, 生銹等問題.
以上是從要把庫存降低到最少的方面來闡述的.
4. 不產生停滯庫存, 有以下方法.
(1) 有異常發生就要停止生產.
(2) 完全按間距生產.
(3) 保持生產線沒生產平衡.
(4) 為了不用機械, 設備, 治具的故障, 應采用預防保養的管理方式.
(5) 不良部件不投入工程.
(6) 提前對可能發生的異常采取解決對策.
(7) 對發生不良的制品, 要一個一個的認真追查責任人.
除上述幾點, 還有很多, 總的來說是要具體地實施I / O (IN-OUT .投入=產出), 控制的管理方式.
[11]作業中的安全管理
有人因作業的不安全行為而受傷, 公司要以安全第一來制造治具, 設備, 儀器, 但是, 不管是怎樣安全第一的治具, 如果進行不安全的行為, 仍是會受傷的.
授之于父母的手臂, 手指等1秒0.5秒種就殘缺了, 並且很痛苦, 但想一想不是別人, 正是自
已造成的損害, 不安全行為絕對不是公司的責任, 與其處以高額的罰金, 更應該給班長處罰, 那么, 不安全行為具體的講, 有哪些行為呢, 詳述之, 以供參考.
1. 機械的電源, 氣壓沒有切斷, 手指就放入機械里造成的壓傷.
需要直接伸手調整機械的情況, 不得不直接把手伸入機械里, 這時, 要拔掉所有的
氣壓, 關掉所有的電源, 這本來是常識, 而且, 把手伸入機械的時候, 基本上, 應該是不把手
直接伸入, 而是利用棒類的器材.
2. 自已把雙手按Switch 改成單手按Switch, 造成的受傷.
治具設備現在基本上都是雙手Switch, 為什么是2個Switch 呢? 那是因為人有雙手,
如果是同時按2個Switch 的作業, 就決不會受傷, 但是單手按Switch, 直接夾緊紙或鐵
片,Switch 也經常是On 狀態, 結果, 單手Switch 時, 手就很隨意, 經常是Switch-On 的一側
受傷嚴重.
3. 腳踏Switch 時, 手受傷.
主要是手腳沒配合好, 手放入治具里, 腳才踏下Switch 引起的, 基本上, 腳是禁止用
的, 但也不是完全禁止的, 例如, 判斷手是無危險時, 可以用腳, 腳踏Switch 基本上是沒有
的, 因為作業太快了, 雖說都是改造過的機械, 單不管多安全, 手放入機械里的時候腳踏
Switch, 都會受傷的.
4. 2個人移動模具的時候, 模具落到腳上, 壓傷腳.
重物用手抬, 尤其是2個人抬, 是最危險的, 受傷的機率也高, 這種時候要怎麼防止事故
呢?
重要的是2個人合作好, 要合2人之力, 力量分散的時候, 物品的重量就向一邊傾
斜,1個人支撐不住, 平衡破壞, 物品就會落下.
以上僅是代表事例, 工作場所中, 要重新審視不安全的場所, 受傷主要是因為個人的
不安全行為, 如果用手去接觸運轉中的機械, 電源Switch 或氣壓沒關閉就把手伸入, 不管多安全的治具設備也會變成不安全, 班長要對員工每個人的作業思考“這樣作業安全嗎？”每周檢查１小時左右，如覺得不安全，向工務提出是否立即修改，請工務修正．
〔12〕關於7S
關於7S 因為新員工入公司之初就教給他們了, 可以說這個詞,100令的員工都知道, 但是, 為什么要作7S 呢? 為什么必頇實施呢? 真正理解的人很少, 班長首先要理解, 這里特別列舉出來.
一般的6S 是日語詞,1個是英語詞.
所謂7S 是
整理 整頓 清掃 清潔 教養
Seiti Setton Seisou Seikethu Sithuke
5S
+
安全 節約
Safety Sethuyaku
2S
5S + 2S = 7S
當然7S 在生產之前最重要, “生產順利，則７Ｓ不雜亂，相反，生產混亂，則７Ｓ混亂” 即使這樣說也不為過, 因其重要, 所以必頇在持續進行7S 管理的過程中進行生產線運營.
整理是指去除浪費, 整頓是指認真清理合在一起, 就是不斷的清理. 換種說法, 重要的是任何時候都可無誤的取用, 沒有無誤的取用, 沒有無用之物, 即, 物品在正確的放置地點明確標誌, 使用時不用尋找; 不要的東西一個都不要, 只放置需要的東西; 那樣, 就是任何時候都可取用的狀態了, 上述就是整理整頓.
清掃是打掃得乾淨, 無垃圾灰塵的狀態, 即使每天都打掃垃圾灰塵, 仍是會堆積, 所以如不進行日常管理(每天一有臟污就立即清理) 就會變髒.
清潔是指無污狀態, 經常保持乾淨, 當然, 物品有灰塵就決不是清潔了.
教養在日語里寫作“身美”, 整理整頓清掃清潔, 說的是場所, 設備, 備品, 部件等, 但是, 教養說的是人(員工), 遵守一定地規則, 認真從事工作的人, 是否按這種要求來指導, 就稱為“人的教養”．
安全(Sefety)在前面已經敘述過, 這里略過.
最后, 節約即“經費的節約”．公司里要用花費很多的金費, 削減經費, 努力節約, 進一步努力減少, 並且研究有效切實的發揮節約的作用, 這是班長的任務.
以上敘述的是關於7S 的內容, 但是, 在生產中, 經常是不停止部件運營, 就移動物品和設備.
因此, 沒有7S 的工作場所, 經常會發生管理失誤, 出現不良, 混亂, 加工錯誤等各類事故, 為了絕對地不發生事故, 平穩的更高效的進行生產線運作, 就不能忘記7S 是班長的重要任務.
[13]現場管理品(副資材) 的運用方法
部件基本上是自動的生產計劃出貨的, 相對于部件, 副資材要用一些特別方式來管理, 主要是要求使用出庫單据的方法, 副資材管理適用于哪些東西呢?
主要是相對于每個制品, 不能以數值來表示的物品.
(例) 油脂粘合劑(IPA.FLUX.ALCOHOL).事務消耗品(各類文件等), 消耗性備品(鉗子, 扳手, 接觸PIN), 膠帶, 焊錫等.
這些不能從每個制品上討論出只用多少, 根據要求取用, 因此沒有需求的時候, 也不用取出, 但是, 若無副資材, 生產則有可能停止.
而且, 其他如頭巾, 指套等, 相對每個制品來說, 不是很清楚使用了幾個, 加工者不能象打包單位那樣按生產計劃來加工, 裝箱, 那么, 這種副資材的每袋個數是固定的, 如果以袋為單位投入生產線, 就很可能出庫10000個, 而只使用了100個, 所以作為生產線就要從倉庫只取出必要數量的物品來用, 業者也有采取”水籠頭方式”來支付資金的. ”水籠頭方式”或”水籠頭倉庫”是指經常使用的備品保持一定的數量, 並且只保持需使用份額的庫存量的管理方式, 是采用的定點管理方式.
定點管理是指少于一定數量的時候, 就補充一定數量的方式.
例如, 某A 部件一般的最大生產值是3000, 當減少了2000的時候, 就要補足1000個, 在補足這1000個的期間, 如要這2000使用完了, 因缺少備品, 生產線就會停止, 所以, 確定補充數量和定購及收貨時間相當重要.
以上敘述的是現場管理品副資材, 但公司不同, 管理方式和規則也不同, 因此, 也不一定完全按照上述方法進行.
[14]藍色箱, 紅色箱, 黃色箱的區分及規則.
生產線中, 有由藍色箱和紅色箱合成一個的塑料箱, 及貼黃色膠帶的制品箱(12個裝), 這種箱子是作什麼用途的,
(1)
(2) 工程中停滯品和制品放入
*不管什麼情況, 不良都是紅色, 良品都是藍色
(3) 檢查員在檢查中的 “NG ”品 “ok ”品”未檢品的位置(參照下圖)
不管流水線生產還是1人完結生產, 都是NG 在左側,OK 在右側, 未檢在前面, 在流水線生產中, 流動的產品就是未檢品, 如果這個位置放反了, 不良品也會當成良品來用了, 並且, 要標明”不良品放置區””良品放置區””未檢品放置區”, 無論誰看了都會懂, 這是閉著眼也知道的管理方式.
而且, 未檢品要和治具, 機械, 儀器一樣, 以同樣的要求處理.
左 右
檢查 [15]生產達成狀況報告
班長最終的任務是達成生產, 如何在單位時間里達成生產是勝負之舉, 因此, 班長在生產活動中負有重大的責任.
1天的工作的終止是生產達成的時點, 決不是時間上的結束點.
而且, 可以說生產效率, 品質狀況等的巨大差異, 也是因班長的差異而產生的.
[16]傳送帶生產的實施要領
1. ST 與人員的關係.
ST 是STANDARD TIME 的縮寫, 標準時間的意思無論什麼產品都有所設的ST. ST 的單位是分或秒, 依據ST 來投入人員, 也就是說由一天的ST 預定數決定人數.
2. ST 與人員與預定數的關係.
一般情況下, 確定了ST 及預定數之后, 就可以決定員工投入數了, 工作時間就是. 8H*60分*60秒=28800秒, 或者是10H*60分*60秒=36000秒.
此外, 在中國, 對於ST 的達成很不重視,FOXCONN 也是這樣, 只是盲目的投入員工, 在不遠的將來, 這是一個必頇要研究的課題.
此次, 舉例詴運算來說明, 希望將來加以活用.
例1:人員投入
假設條件為:1日=10H工作時間, 1日的預定數=1000(1K) ST=5分鐘
詴算:需投入員工多少人?
計算:生產所需總時間[產品數量*每個產品所需時間(ST)]÷工作時間
=1000個產品*60秒*5分鐘÷36000秒
=8.3人 大約為8個人(生產員工)
※關於班長, 副班長及修理員以及配料員, 要另外計算, 依據工作的難易程度來決定所需人數.
一般是5條生產線一個班長,5個副班長,2條生產線一名修理員, 或者依據
產品或生產線的大小來定.
例2. 日生產數的詴計算例
假設條件為:人員10名,ST3分鐘1天的工作時間為8小時, 那麼一天可以
生產多少產品呢?(不良率設為5%)
則日生產數為:總工作時間÷ST*95%
=10人*1小時*60分÷3分*95%
=1600個產品*95%=1520個產品
3. 關於生產線狀態平衡及編成效率
用傳送帶生產最重要的是生產線平衡, 在生產線的工程編成時, 盡量使每
個工程以相同的時間完成工作, 但是, 由於作業者間的個人差別及每個工程不盡
相同, 就必然會產生每個工程的工作時間不均衡, 則更要求將每個工程的作業時
間編制均一, 這種工程編成的狀態稱為生產線平衡狀態.
重要:生產線一般是按照其生產線中耗時最長的工程(瓶頸工程) 的速度來
計算, 那么, 盡量取得最大的生產線平衡, 使每一個工程盡量在相同的時間內完
成, 即是說不使某些工人的空間..
下圖是調查所得的一條生產線的生產線平衡狀態.
說明:上圖的瓶頸工程是第五, 工程作業時間為36秒, 因此導致其他工程
的作業員做每個產品時都會有幾秒鐘空閒, 相應的整體的生產也只能以36秒鐘
一個的速度進行生產.
如果將第五工程的8秒鐘的工作內容轉第八工程來作的話.
設一天工作8小時(8H*60分*60秒=28800秒) 原來的28800秒÷36秒=800
個產品, 就會提至為28800÷32秒=900個產品, 則一天可以多生產100個產
品.
像這樣盡量將瓶頸工程的工作內容轉至工作內容少的工程,
從而使整條生產線的ST 縮短的方法, 可以提高整條生產
線的生產效率.
關於這一點己經在FOXCONN 進行了充分教育, 己經充分
*關於編成效率 用傳送帶進行生產的情況下, 一般是只能以瓶頸工作的速度進行和
生產, 即是說瓶頸工作的速度決定條生產線的速度, 其他工程(工站) 的作業
員就有空閒的時候, 換言之這都是效率損失, 總損失占總時間的百分比, 即
是說, 瓶頸工程(工作時間MAX 的工程) 的時間為標準乘以總人數, 而實際
的總工作時間所占的比例即是編成效率.
以上圖所示內容計算其編成效率:
編成效率=個人加工時間的總合/(瓶頸工程時間*人數)*100%
=(25+28+22+2+36+27+30+28+23+32)/(36*10)*100%
=283/360*100%
=78.6
則全體的損失為:1-78.6%=21.4%
此外, 如果如圖所示將工程5的36秒的工作內容中的8秒轉移給工程8,
那麼工程8的工作時間由原來的20秒改為28秒, 那麼工程5的工作時間
也由原來的36秒改變為28秒.
※ 生產線狀態平衡編成后的瓶頸工程為第4工程及第10工程的32秒,
其編成效率計算為:
各工程的作業時間總和/(32秒*10)*100%
=283秒/320秒*100%=88.4%
即是說僅將一個工程的8秒鐘進行了變更就使編成效率由原來的78.6%提
昇為88.4%大概提高了10%
編成效率的值依據工程數及工作的難易程度而有所變化, 依據過去的實
際成績, 憑經驗講, 編成效率與全體工作狀態的關係大概如下:
60%-70%------工作場所沒有規則, 性嗩工的頭經常動來動去
70%-80%------工作場所還算是認真工作, 但是看不出忙碌的樣子
80%-85%------員工沒有抬頭的空閑, 是低頭工作的狀態, 即使有人看她,
也沒有抬頭的空閒時間.
85%-90%------10個人以上的工程很難編成為接近90%的編成效率. 90%以上------工程設計很好, 工程組合很合理, 產品的形狀及大小都很適
當的情況下, 有的時候可確保90%以上.
100% ------100%的編成效率絕對不會有.
編成效率的依據工程數及工作的維易程度而有所變化, 大體上, 如果努力
的話, 可以達到85%-90%的範圍.
4. 關於間隔標識(一般為間隔線) 及傳送帶速度
間隔標識是很得要的, 甚至可以說沒有間隔標識傳送帶就不能稱其為
完整的傳送帶. 因為間隔標識是用長度來表示生產一個產
品所需的時間, 所有對於穩定品質確保日生產數, 以致於對
於生產的順利進行是必要的, 所以間隔標識也是絕對重要
的,.
關於傳送帶速度, 應該使傳送以盡量慢的速度來進行生產, 其理由是當發
生物品的取置動用時, 最容易取置的是靜止狀態下的物品,
以為了容易取置產, 品傳送帶以盡量慢的速度動行為好.
關於間隔標識(一般為間隔線) 的大小與產品的大小有關, 系大概是產
品的大小的3-5倍左右, 即是說10cm 左右的產品的情況下,
間隔標識(一般為間隔線) 為30cm-50cm 較好.
※傳送帶的間隔標識(一般為間隔線o 的計算方法的示例．
設條件為:日產8000個 1天的工作時間為10H(60分鐘*60秒**10小時) ．不良率為
3%．
計算:【（60分*60秒*10小時）/8000】*(1-3%)
=36000/8000*97%
=4.5*97%
=4.3秒
5．綜合:傳送帶的特微及缺點．
傳送帶這种機械., 熟練使用的話, 很方便, 但這也正是危險的一面．那麼, 熟知
傳送帶的特微及缺點是很重要的．
A:傳送帶永遠只能適合少品重大LOT(大量生產), 相反, 並不適合多品種小LOT ．多品种小LOT 的生產會發生機種切換的LOSS, 特別是大型LINE 的情況下, 很多的員工必頇要等待．
相反的, 多品種小LOT 的生產應該U 字化, 少人化, 采用一人完結生產方式或部分完結生產方式．
B:因為傳送帶生產是流水作業, 每個人工程負擔較少, 則可以達到時對員工的迅速的訓練, 使其盡快熟練．從而對於請假或辭職等的對應較為容
易．
C:此為重要內容:對於傳送帶生產, 必頇要認識到的是, 只能以生產線內MAX 值(作業時間最長的工程) 來進行生產．其他的工程在生產每一個產品時都會有一些空間時間．因此, 要盡量提高傳送帶生產的編成效率． D:由於傳送帶生產的投入與產出是分離的, 管理工程內停滯之事很重要．相應的,U 字LINE 的管理,OUT-IN 是一定的．即是說, 由於OUT 的數量IN 的數量, 工程內在庫一般是固定的．
E:對於不良的責任感淡薄, 容易形成組裝僅僅是組裝及檢查僅僅是檢查的．與自己生產自己檢查的作法(一人完結生產方式) 不同的是, 因為是一個人制造的產品另外一個人檢查, 所以沒有責任感．那麼, 對於品質方面, 實施工程內的FEED BACK(追查) 就很重要．
F:生產線內全員沒有到齊就不能進行生產, 或者, 作業員突然請假及辭職的時候, 其工程會成為瓶頭, 平均每個人的生產數量會下降．
一般, 為了些應請假或辭職, 生產線會有準備臨時替補的作業員, 此外當全員到齊時, 可以考慮使其兼任班長或副班長．
G:越是大型的生產線, 越多LOSS(損失), 則每個人的生產性也會降低, 當然人多的生產線其TOTAL 生產數上升也是自然的事．
例如:10個人的生產線及20個人的生產線,20個人的生產線要發生2倍的取置動作．其取置損失也自然是10個人生產線的2倍．
G:因為每條生產線的生產數較多, 機械及冶具可以滿負荷作業．其折舊率低, 一人完結生產方式下．由於少人化進行生產．其折舊率較高．要要盡量使用較低價的機械及冶工具．即一人完結生產方式不使用高價的機械及測量儀器較好．
以上敘述了傳送帶生產的特微及缺點．或許還有漏述的．希望在熟知傳送帶特點的基礎上進行管理．
【17】傳送帶運用法 (班長, 副班長必頇學習內容)
那麼, 實際使用傳送帶進行生產的過程中, 應該運用什麼樣的工作方法呢? 以下敘述其基本內容．
1．首先要在傳送帶上劃出境隔距離, 以間隔距離為標準在全生產線放置產品進行生產, 產品排列有無短過間隔距離? 如果生產線所有作業員都可以依照間隔距離進行生產, 則詴著將傳鬆帶速度提高一秒, 反復進行此操作．
2．超進規定的間隔距離進行生產的工程, 即是說, 不能按照間隔距離進行生產的工程, 將其原因找出來是很重要的．
※ 作業的動作, 操作的方法, 手的速度是否不好? 如果不好, 要立即
進行修正．
※ 設備的問題:機械冶工具的情況不好, 向工務發出指示, 命令其修
正．
※ 有無超負荷問題?
判斷為超負荷時, 就要考慮將相應的工程進行調整和轉移, 同時也要考慮轉移多少秒(分) 的工作內容．當然要轉向有餘力的工程．
此時要注意將需轉移的工作內容轉移給具有相同工作內容的工站．比如說, 將加錫的7秒鐘的工作移向其他工站時, 就有可能發生取置電烙鐵的
動作, 如果接受方的工程已經有加錫內容了, 就可以減少一次取置電烙鐵的動作, 從而使原來7秒鐘的工作內容縮短為6秒鐘．
※ 對於適應程度的問題
對於剛剛變換工作內容, 作業員還未適應作業內容的問題,
暫時加以輔助, 幫助其做不能完成的部份, 然后將幫助做的量慢
慢減少, 逐漸使其一個人完成工作．
※ 對於零件不良的問題
立即通知零件課, 要求進行對策．
3．經常注意以上2的內容, 以取得生產線狀況平衡．
即使只有一點點, 生產線每天都在發生變化, 對於這不大的變化采取適當的對應是班長的工作．
4．關於工程內發現的不良．
※ 對於重大的不良首先是停止生產線
使用傳送帶進行生產時, 經常發現重大的問題卻找不到對策的時候, 最好的辦法是首先停止生產線.
*尋找不良的制造者. 仔細觀察其動作. 發現原因進行指導.
5. 屬於工程內作業不良的情況. 依據“三現主義”對於工程者進行追查.
6. 工程內的不良, 每月及每周的總結.
WORST3(最壞的3個) 對策法將1個月的數據進行整理, 作成柏拉圖, 在下個月實施對最壞的3個采取對策.
決定工程內不良的目標. 確定下個月的工程內不良的百分比, 用紅線表示目標值, 並在下個月為達成此目標而實施對策.
對於傳送帶生產線的I/O(IN.OUT=投入與產出) 的管控.
傳送帶生產方式經常是ONE WAY(單方通行方式) 進行生產的. 如果不經常管制I/O的話, 就有可能只是投入增多而產出較少, 導致工程內堆滯多而產生混亂. 所以必頇要經常管理產出投入的數量.
*生產投入是否按單位時間進行.
*工程內有無停滯的位置, 如果有, 應該如何對應. 采取如何的對策? *有無因為作業不良而效率不好的位置? 如果有, 應該怎樣對應? 必頇要經常以監督的態度進行管理.
生產線是變化的, 對每時每刻所發生的變化采取迅速而適當的對策是班長的責任.
以上敘述的是傳送帶生產中的特別重要的內容.
[18]新人投入生產線的各种情況的作法
所謂的新人 [事例1]剛進公司全新的新人組成生產線的情況;
[事例2]由舊人(己入公司) 轉為全新的. 完全不同的
工作內容的職位的情況;
[事例3]在舊人中投入一名新人的情況.
[事例1]由剛進公司. 全新的新人組成整條生產線的情況.
1) 首先進行素養教育.
1.1) 服裝. 袖口整齊系好;
1.2) 如果頭發從頭巾里出來的話, 則有可能會被旋轉物卷入
或者落入產品中, 要將頭發全部放入頭巾中(安全與異
物的問題)
1.3)
1.4)
1.5)
1.6)
1.7) 讓其深深坐入椅子, 背部成弓形, 設為取產品最近的距離; 因為作業臺. 流水線的高度固定. 將椅子的高度調整, 使其手腕. 肘部放於作業臺時上臂與小臂成直角. 嚴禁閑談及笑聲(喧嘩) 時間的間斷. 遵守上班下班時間(教育時間的重要性) 通過時列縱隊學習老員工.
2) 關於教育方法
依照教育方法的4個步驟, 一直教到全明白為止, 特別是重要的
地方. 要點要強調. 如果對方沒有記住, 等於自己沒有教過的教
育方法.
3) 關於傳送帶的間距(距離) 和速度的關係
3.1) 開始的時候以一般老員工的50%的速度開始生產, 如有人
(即使是1個人) 的工程跟不上, 則認真觀察那個人的手, 考慮不
好的地方, 告訴其本人並加以立即修正.
3.2) 全體不良為0並且都趕得上的情況下, 將速度上調1秒以下
反復進行;
3.3) 重新將有問題, 跟不上的工程徹底指正提高1秒速度;
3.4) 作業不良用3現主義反復指導(現場, 現物, 現象主義)
3.5) 以所設定間距流動生產線, 反復對跟不上的工程進行指導,
4) 關於習熟度的標準作為生產開始后的標準, 幾天后可以完成.
第一天=ST的60%,第二日=70%,3日-5日左右大約80%,大約
10天左右與老員工達到同樣速度的標準.
5) 全體注意事項
本公司具有工人沒有充分訓練的情況下提高速度的傾向(要注
意)
(例) 如果生產1000臺, 其中900臺是良品, 不如生產900臺確實
保證其品質, 即是優先在工程中確保品質之事項更為重要.
[事例2]雖然是老員工, 但是在此以前作的是完全不同的工作的情(況或者只有1個人是工作上的新人)
1) 讓此老員工觀看工作的工程
讓此老員工觀看一天也沒什麼意思, 大約1小時就可以.
2) 先讓此人做此工程的一部分工作. 強調重要的地方;
3) 老員工只是支援新人不能做的部分, 在新人可能做到範圍
內向其施加負擔;
4) 將此老員工做出來的物品以適當的頻率讓其進行報告, 依
據三現主義讓其改正, 剛開始時不可以讓其他老員工進行
指導, 必頇同過班長教其規格及作業要領;
5) 新員工達到與老員工差不多的標準
因工作的難易程度不同, 讓其大約3天達到老員工的標準,
然后讓其自己工作.
[事例3]老員工中插入1個新人的情況
因老員工辭職及轉入其他或必要的工作移動時, 為了填補空缺, 投入沒有在此公司工作經驗的新人的情況.
1) 實施[事例1]的1).2) 步驟
2) 有以下2种情況:
2.1) 有同一治具的情況:
假設為別的工程, 訓練同一行程, 作一下讓其看, 讓其作來看,
一邊強調重要的地方, 一邊反復教授, 在超過一般生產線速
度80%的時候投入生產線, 再讓以前的有經驗者看一天左
右就應該OK 了, 以前的經驗來看, 此方法最好, 可認為是捷
徑.
2.2) 沒有同一治具設備的情況:
不能在別的工程實施, 也不能與舊人一起投入生產線,
此种情況怎麼辦才好?
實施[事例2]的步驟1).2).3) 不要勉強其能力以上, 讓
其很努力作, 新員工(新進公司的員工) 要成為與老員工大致
一樣的水平, 在約需要5天.
[注意事項]
規格及作業要領等不是通過老員工, 必頇通過班長自己指導,2-3日指導后轉給老員工也可以.
[19]指導工作的方法(指導方法的4階段)
1. 指導前的準備前事項階段
(1) 讓被指導人輕鬆自在地接受指導.
方法:從聊天開始, 了解他們的家鄉, 家庭以及父母狀況等, 然后介紹車間的情況.
(2) 進行道具, 治具, 零件的事前準備.
(3) 讓他們知道他們對工廠的重要, 工廠歡迎他們的加入.
(4) 確認他們對此項工作的了解程度, 哪怕略知一點也要對此進行表
揚, 目的是加深他自信, 消除工作的不安, 增強他們對工作的興趣.
2. 指導人親自操作示範階段
(1) 著重強調此工作的重要.
(2) 重點介紹關鍵環節
(3) 不良品的限度, 親自示範製作不良品
(4) 無論成功與否, 作業一定要安全, 簡單
(5) 在介紹各工站的同時, 要著重強調哪些是重要工站, 而且要反復4-5
次地進行說明,
3. 被指導人詴做階段
(1) 讓他們一邊做一邊敘述作業過程, 如有錯誤地方立即指正.
(2) 特別對忘記了關鍵工站的應立即提問. 回答不出來的, 要再一次告
知.
(3) 反復讓他們去做, 直到會做為止.
(4) 對做的不好的地方立即指正.
(5) 做的好的要預以表揚, 不斷增強他們的自信
4. 指導后的觀察階段
(1) 在他們反復作業過程中, 做的好的地方要表揚, 不好的地方要立即
要求改正, 然后漸漸減少觀察的次數.(例) 第1天:5次
第2天:3次
第3天:1次, 以后1周1次
編 集 后 記
生產製造企業製造各類產品那麼就必頇集中管理員工的人, 這就是班長, 生產線或組織的領導者(Leader),以火車為例, 車廂=員工, 火車頭就是班長(Leader),不管有多少車廂, 要按計劃時間到達目的地, 而對生產線來說, 是主要按生產計劃達成生產.
在觀察生產線的時候, 我發現有的生產線管理的很細致, 而有的生產線雖然生產同樣產品確沒有管理得好, 哪里不同呢? 這是由於班長管理不同引起的.
因此, 希望新老班長能理解好本書內容, 並在生產線的實際