第三章 谈判的决策定位
从实务上看，商务谈判中的决策可分两个类型、两种方式，即战略决策和战术决策，以及分下决策和分上决策。谈判的决策定位如何，大致可以决定整个谈判的走势的最终结果。 谈判目标的确定
(一) 最优期望目标的确定
最优期望目标是指对谈判某方最有利的理想目标，即在满足某方实际需求利益之外，还有一个增加值。然而在实践中，最优期望目标一般是可望不可即的理想方向，很少有实现的可能性。因为商务谈判是各方利益重新分配的过程，没有哪个谈判者心甘情愿地把利益全部让给他人。同样，任何一个谈判者也不可能在每次谈判中都独占鳌头。尽管如此，这丝毫不意味着最优期望目标在商务谈判中没有作用。最优期望目标是谈判开始的话题。如果一个诚实的谈判者一开始就推出他实际想达到的目标，由于谈判心理作用和实际利益，他最终可能永远达不到这个目标。如在资金供求谈判中，需方可能实际只想得到50万元，但谈判一开始，需方向可能报价80万元，这是需方的最优期望目标。这个数字比他实际需要的50万元多30万谈判签约现用现查元。用一个简式表达就是：Y+厶Y ：E 。这里的Y 是需方的实际需求资金数额，／ky 是多报价即增量，E 是需方的最优期目标。
但是，供方绝不会做提供80万元资金的慷慨之事。他根据了解的信息，如偿还能力、经济效益高低和利益等情况，或者明知对方实际只需求50万元，·为了使谈判深入下去，使主动权掌握在自己手中，就能如意压低对方的报价，只同意提供30万元。如此这般，几经交锋，双方列举各种理由予以论证，谈判结果既不是80万元，也不是30万元，可能是略低于或略高于50万元。
如果一开始需方不提出80万元，或供方不提出30万元，谈判就谈不起来。为什么在谈判中形成这样一种习惯，其原因极为复杂，涉及到心理、信誉、利益，乃至历史成见等等。需要说明的是最优期望目标不是绝对达不到的。一个信誉极高的企业和一家资金雄厚、信誉良好的银行之间的谈判，达到最优期望目标的机会是完全可能存在的。
(二) 实际需求目标的确定
实际需求目标是谈判各方根据主客观因素，考虑到各方面的情况。经过科学论证、预测及核算后，纳入谈判计划的谈判目标。这是谈判者要调动各种积极性，使用各种谈判手段，要努力达到的谈判目标。如在上述例子中，取得50万元资金就是实际需求目标。这个层次的目标具有如下特点：
1．它是秘而不宣的内部机密，一般只在谈判过程中的某个微妙阶段才提出。
2．它是谈判者“死死坚守的最后防线”。如果达不到这一目标，谈判可能陷于僵局或暂停，以便与谈判者的单位或谈判小组内部讨论对策。
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第三章 谈判的决策定位
3．这一目标一般由谈判对手挑明，而己方则“见好就收”或“给台阶就下”.
4。该目标关系到谈判某方主要或全部经济利益。如，企业若得不到50万元资金，将无法更新主体设备，从而使企业在近期内可能停产，或不能扩大再生产等等。正因为如此，这一目标对谈判者有着强烈的驱动力。
(三) 可接受目标的确定
可接受目标是能满足谈判某方部分需求，实现部分经济利益的目标。在上例子中，资金供方由于各种原因(如资金筹措能力、对方偿还能力等) 只能提供部分资金(或30万元或40万元等) ，没有满足需方的全部实际需求，这种情况是经常发生的。因此，谈判者在谈判前制定谈判计划时应充分估计到这种情况的出现，并制定相应的谈判措施和目标。可接受目标对于谈判一方来说应采取两种态度：一是现实态度，即树立“只要能得到部分资金就是成功的谈判”的观念，绝不能硬充好汉，抱着“谈不成，出口气’’的态度。这样可能连可接受目标也达不到。二是资金来源多样化，应多交谈判伙伴，就有可能达到需求目标的总体利益。
(四) 最低目标的确定
最低目标是商务谈判某方必须达到的目标。它与最优期望目标之间有着必然的内在联系。在商务谈判中，表面上一开始要价高，往往提出最优期望目标，实际上这是一种策略，这样做出的实际效果，往往超过谈判者的最低需求目标，或至少司以保住这一目标。然后通过对最优期望目标的反复“压价”’最终可能达到一个超过最低目标的目标。其所以如此，是因为如果没有最低目标作为心理安慰，一味追求高标准的目标，这种心理往往带来僵化的谈判策略。这样的结果会导致：
1。不利子谈判的进程
谈判当事人的期望值过高，容易产生盲目乐观，往往对谈判过程中出现千变万化的情况缺乏足够的思想准备，对于突如；其来的事情不知所措。最低目标的确定，不仅可创造良好的应；变心理环境，还为谈判双方提供了可供选择的契机。
2．不利于所属成员和团体经济行为的稳定
如当某生产厂家对某项产品销售的谈判期望值要求过高(即销售量和销售价格的期望值过高时) ，并用这种过高的期望值去影响、诱发所属成员积极性的经济行为，尽管能起到一定的作用，但一旦在商务谈判中预定过高期望值或在某个方面没有达到时，势必影响所属经济行为的稳定性。然而，如果这个生产厂家把制定切合实际的销售谈判目标或以达到最低目标为合作的起点，对于该企业来讲，即使谈判达到了最低要求，也能产生较强的群体凝聚力。
可以确定，最低谈判目标是低于可接受目标的。可接受目标在实际需求目标与最低目标之间选择，是一个随机值。而最低目标是谈判一方依据多种因素，特别是其拟达到的最低利益而明确划定的限值。如在上述获得资金的例子中，最低目标如定在10万元，那么可接受目标在10至50万之间。
实际需求目标又是一个定值，它是谈判一方依据其实际条件做出的“预算”。而最优期望值，是一个随机数值，只要高于实际需求目标就可以了，它是谈判叫价的起点，是讨价还价的“筹码”。
以上四个谈判目标层次，是一个整体，但各有各的作用，需在谈判前认真规划设计，不可临阵凭“拍脑袋”确定，那样只会给谈判带来麻烦。
在确定商务谈判目标系统或目标层次时，要注意坚持三项原则，即实用性、合理性和合法性的原则。，所谓实用性，是要求制定的谈判目标要能够谈和可以谈判。也就是说，谈判双方要根据自身的经济能力和条件进行谈判。如果离开了这一点。任何谈判的结果都不能付诸实施。如一个企业通过谈判获得了一项先进的技术准备，但由于该单位的职工素质、领导的管理水平和其他技术环境的配套上存在问题，该项技术装备的效能就无法发挥，这种引进设备的谈判目标就不具备实用性。所谓合理性，包含谈判目标的时间合理性和空间合理性。在市场经济条件下，市场变化万千，在一定时间和一定空间范围内是合理的东西，在另一时间、另一空间可能就有不合理性。同时，商务谈判的目标对于不同的谈判对象及其在不同的空间领域，同样也有不同的适用程度。除此之外，作为商务谈判的主体，也应对自己的利益目标追求在时间和空间上作全方位的分析，只有这样才能获得成功。所谓合法性，是指商务谈判目标必须符合—定法律规则。在商务谈判中，为达到自身的利益追求目标，有的采取对当事人进行行贿的方式使对方顺从，有的用损害集体利益使自己得到好处，有的采用经济压力强迫经济能力不强者妥协，还有的提供伪劣产品、过时技术和假信息等这些均属不合法的行为。
二、谈判区的判定
(一) 确定谈判的主战场
谈判程序决定着谈判的过程、谈判的议程和谈判的阵地。谈判手必须“过关斩将”，以求达到追求的目标。如果不运用
谈判区的概念，就可能在谈判的全部过程中，就所有的可能进行顽强的争论，以求达到目标。倘若运用谈判区的概念，就可能在一串谈判中，或在某串的谈判中，仅针对其可以谈判的部分进行切磋，力求有所取。两者相比，后者显然更为明智。之；所以明智，是全力投入主战场谈判。谈判区给定的谈判主战场：客观上将谈判的组织划分为两种不同的谈判：辅助谈判与实质；
谈判。换言之，前者为次战场，后者为主战场。
1．辅助谈判
相对谈判的目标来讲，辅助谈判仅起压制作用，为实质谈判准备条件。例如，面对谈判对方提出了更高的要求(这是不可能的条件) ，辅助谈判的作用可以渲染你的态度与立场，，建．立一种心理影响力，迫使对方在实质谈判时提出的条件更好。所以，辅助谈判的内容并非特定，但其追求的谈判目标应是理想化的，否则，就不是辅助谈判。讲辅助谈判即次战场，正是说明，谈判手不会在这儿为你有什么建树，不会去争夺该战场的目标，仅是侦察虚实而已，因为，该条件不会让对方有兴趣。没有兴趣的条件就绝不会引起双方认真的谈判。
2．实质谈判
相对谈判双方来讲，愿意考虑对方条件的谈判是有可能向谈判目标靠拢的谈判。由于双方认真、积极且有希望，所以，该谈判自然会形成主战场——决定胜负的谈判区域。事实上，在实质谈判时，有经验的谈判手会更加谨慎，以防御对方进攻；也更加主动，以争取更好地利用对方的积极性。主战场的确立对谈判手的准备、态度和组织手法提出了更高的要求。在次战场，谈判手不会损失实际条件，最多是“势”上的损失。而在主战场，谈判手的失误就是具体条件。
(二) 单方谈判区的判定
根据谈判区的表性定义，谈判手自己亦应明确确定谈判区。从卖方与买方来讲，这个谈判区略有不同，或者说是相对它的区域概念，提法也不同。
1．卖方谈判区判定
卖方在谈判中通常会有三个条件：报价条件、成交条件与最低成交条件。报价条件，即发盘条件，首次明示的是最佳条件。成交条件，系卖方内定的可以达成交易的条件，一般比报价条件要差。最低成交条件，系可以接受的最坏交易条件，通常比成交条件还要差。见下图： 最低成交价 成交价 报价
5~； 1075美元 20万美元
圈3—1 卖方谈判区判定
说明：从上图可以看到三个区：5万—20万美元区、5万一10万美元区和10万--20万美元区。这三个区均反映卖方可以谈判的区。对于卖方来说，卖方是已知的。对买方来讲则需判断。 买方判断卖方谈判区的基本方法可采用“理值预测法”来预测卖方的成交点，进而获得卖方谈判区的数据。此外，还可以用一些辅助的预测方法，诸如，市场比较预测法、效益预测法、比例预测法和心理取数法。以上方法视交易内容而定，多为交叉使用，以求准确。 ．买方谈判区的判定
与卖方一样，买方在谈判中也会有三个条件：还价条件成交条件和最低成交条件。不过，这三个条件与卖方的三个条件是对立的，彼此呈向对方的纵深挺进的态势。还价条件是“买方”最理想的“明示条件”。成交条件是买方内定的“可接受条件”，一般要比还价条件差。最低成交条件是最后的防线，否则谈判就要破裂。这三个条件同样可以用图表示：
还价
成交价 最低成交价
图3—2买方谈判区判定
说明：从图中可以看到三个区：2．5万--5万美元区、5万一10万美元区和2．5万一10万美元区。三区均为买方的谈判区，是买方已知的。作为卖方，需要预测买方的成交点和最低成交点。预测的方法同上述方法。
(三) 共认谈判区的判定
共认谈判区的判定是在单方谈判区判定之后进行的必要工作。该项工作对买卖双方都很重要。其工作方法如下：
1．卖方判定共认谈判区
当卖方判定谈判的共认谈判区时，首先要明确己方的谈判区(见上述图3—1所示) ，这是一个参照基准，然后再将自己对买方谈判区的预测结果进行组合，二者的重复部分则为共认谈判区，如图3—3所示。
最低成交点 成交点 报{
成交点
最低成交点 买方成交区
3—3共认成交区的判定
说明：将图3—1、图3—2重合时，在5万美元与10万美元之间出现了重合点和区间。重合点是一方高兴另一方不太情愿的状况，而在重合点形成的区间才是双方共同感兴趣的谈判主战场。在该区间成交，对双方更趋公平。当然，图3—3是较特殊的情况，是为说明问题而理想化了图形。如果卖方或买方的成交点或最低成交点上移或下移，则表示双方共认谈判区讲缩小，预示着谈判的难度加大。从这一意义上讲，共认谈判区越大，谈判成功的概率越大，谈判手相对会感到容易。进而，从上图还可以看到双方成交点越近，谈判成功概率较大；反之，较小。
2．买方判定共认谈判区
买方判定共认谈判区做法同上，只不过立场不同。在图3—3中，买方成交区放在上面也可以，但得出的结果应趋同，不论买方或卖方，在做预测时，只要客观看待双方拥有的条件，判定共认谈判成交区的结果应该不会相差太远。
三、谈判的时空选择
(一) 谈判时间的选择
谈判时间的内涵有两重性：一指谈判可以开始的时间；指谈判应当结束的期限。谈判时间准备的原则包括以下几上
1．互利原则，又称利益均衡原则，除非特定情况，不能指望牺牲一方利益达成谈判目标，这一原则要求谈判力求安排在互利时间展开，这是一种积极的、进取的、建设性的谈判姿态，有利于双方取得共识，达成协议；
2．于已有利原则，在互利时间难以实现即双方时间难以兼顾的情况下，应力争在己方时间谈判，力避在他方时间谈判。为此，可实施诱导策略以充分利用己方时间，如在一系列非正式场合或与对方预接触之中，明知对方谈判条件不成熟而承诺利益让步和优惠措施，然后采取速战速决的策略，以较小代价取得最大的谈判成果。
谈判时间适当与否，对谈判是否获得成功影响颇大，因此，谈判者进行谈判决策时，不能对谈判时间的选择掉以轻心。出现下列情况中的任何一种，决不可将其择定为谈判时间：
(1)不仅是他方时间，而且已方准备严重不足，在这种情况下应坚决拒谈；
(2)谈判人员，特别是主谈人员身体、情绪状况不佳，如：患病、疲惫、烦躁、情绪低落、心理负担沉重等，应推迟谈判；
(3)不利的自然条件状况，如不利的气候、季节、天气、谈判地点等，特别是这些原因已对己方谈判人员形成了不利影响的状况下，应改变谈判时间；
(4)在己方谈判紧迫程度很高的状态下，往往给对方造成许多乘虚而入的机会，应适当提前或推后进行，并采用种种方法隐蔽己方的紧迫性。
(二) 谈判地点的选择
谈判地点的选择，往往涉及一个谈判的环境心理因素的问题，它对于谈判效果具有一定的影响，有利的地点、场所能够增强己方的谈判地位和谈判力量。
人类是一种具有“领域感”的动物，和自己拥有的事物有着密不可分的联系，他的才华与能量的释放与自己所处环境是密切相关的。美国谈判学家泰勒尔和他的助手们曾经做过一个有趣的实验，结果表明许多人在自己家的客厅里与人谈话，比在别人客厅里更能够说服对方。因为人们有一种常见的心理状况，即在自己“所属领域”的谈判行为，无需分心于熟悉环境和适应环境，所以谈判的成功概率就高，反之，在自己不熟悉的环境中进行谈判，往往容易变得无所适从，结果导致谈判的失利。
对于日常谈判活动，最好能争取在己方地点进行，在自己熟悉的地点与对方谈判所赢得的优势很多，各方面都感到比较习惯，可以随时向上级领导或专家请教，在生活起居、饮食睡眠上都不受影响，而且处于东道主的身份，处理各种谈判事务都比较主动。
例如：日本的钢铁和煤炭资源短缺，而澳大利亚盛产铁和煤，按理说，日本人的谈判地位
低，澳大利亚一方在谈判桌上占据主动。可是，日本人却把澳大利亚的谈判者请到日本去谈生意。一旦他们到了日本，一般都比较谨慎，讲究礼仪，而不至于过分侵犯东道主的利益，因而日本方面在谈判中的相对地位就发生了显著的变化，澳大利亚人过惯了富裕的舒畅生活他们的谈判代表到了日本之后不过几天，就急于想回去，所以在谈判桌上常常表现出急躁的情绪。但日本谈判代表却不慌不忙地讨价还价，掌握了谈判中的主动权，结果日本方面仅仅花费了少量款待做“诱饵”就钓到了“大鱼”，取得了大量一般
难以获得的材料。
一般来说，只有在下列情况下；谈判者才到客场去谈判：必须亲自检验查看谈判对手的某些资料时，己方及其产品必须对外开放，寻找新的市场和合作伙伴时；有助于在多轮谈判交锋中，把决定性的一轮谈判放在对己方有利的场所时；即使谈判在客场进行，对于谈判结果也不会有很大的影响。
如果谈判地点必须选择在异地，谈判人员也应有相应的对策，如谈判前必须有充分的休息和适应时间，预先订好房间，携带必需的资料和计算机等设备工具，得以保持谈判者从容和舒适的工作状态，也减少己方失去“场地优势”带来的不利影响。
如果谈判双方利益对立尖锐、关系紧张，则选择中立地点，既明智又必要。中立地点谈判的优越性在于：它可以缓和双方关系，清除双方紧张心理，促成双方寻找共同点和均衡利益，较之主客场谈判，更能充分体现公平原则，能够最大限度地避免干扰，使双方人员在乎静心理的主导下冷静思考，于谈判有积极促进作用。当然，其不足之处也是明显的：双方均不能充分利用自己的有利因素与便捷条件；双方的信任感需经较长时间的努力方能建立和提高，同时某些时候，中立地点会对谈判双方产生某种神秘的心理氛围，形成不利影响。
选择谈判地点应遵循的原则是：在因素和条件具备的状况下，应力求主场谈判；在各方面条件与因素不利但谈判又必须举行的状况下，必须以充分的准备与计划进行客场谈判；确立中立地点必须经过双方的协商认可；决不选择在任何娱乐场所进行谈判，因为这些场所根本不具备谈判的气氛。
(三) 谈判界限的选择
谈判时的座位次序，是一个比较突出敏感的界域问题。谈判中的座位次序包含两层含义，一是谈判双方的座次位置，二是谈判一方内部的座次位置。一个敏锐的谈判行家，会有意识地安排谈判人员的座次位置，并藉以进行对己方最有利的谈判。
如何安排双方人员的谈判座位，对谈判结果颇有影响，谈判座位的设置围成圆形，不分首席，适合多边谈判；围成长方形，则适用于双边平等谈判，适当的座次安排，能够充分发挥谈判人员最佳的信息传播功能，使双方的言语交往与非言语沟通收到最佳的效果。一般来说，双边谈判人员应当面对面地坐，双方谈判的首席代表都应坐在谈判桌的首位，其他谈判人员依次入座，这样安排有助于首席谈判代表能够与其他成员交换意见、传递信息、研究应付对策。 谈判双方的座次位置安排，应充分体现主宾之别。按照我国传统的习惯是以左为尊，坐北朝南为主，坐南朝北为客，所以应当安排谈判客方坐在左侧或南侧，使对方有被尊重、受欢迎的感觉，增强谈判桌上融洽和谐的气氛。再之是谈判一方内部的座次安排，一般是主谈者或拍板者坐在中间位置，其余的人环绕而坐，即庄重严肃，也能提高士气，产生较强的凝聚力和约束控制力。
谈判地点确定之后，应当进行一定的布置，谈判环境的布置合理、恰当，有利于良好谈判气氛的建立，促成谈判活动的圆满成功。谈判环境的布置以高雅、宁静、和谐为宜，最好选择一个幽静、没有外人和电话干扰的地方，房间的大小也要适中，桌椅的摆设要紧凑但不拥挤，室内温度适宜，灯光明亮，会谈桌上最好设置一些文具、标志物和少许花草盆景。此外，谈判人员的食宿安排要尽量考虑周到，尊重客人的风俗习惯，尽量提供令客人满意的各项服务。
四、谈判目标的定位
(一) 谈判目标定位的类型
1．赢——输定位
赢——输定位，系指谈判手在谈判组织中视实现其谈判目标为赢，反之为输，并决心实现
其赢的谈判组织定位。这种定位的特点是：进取性、对抗性和惟我性。
(1)进取性
立志赢者，系决意胜者。它反映出一种强烈的向前、获利的态度，同时反映谈判组织者对谈判目标实现的强硬立场以及与之相伴的付诸行动后对其结果高度重视的荣誉感。此外，持这种定位的谈判手决不会满足谈判目标的实现而会扩大战果，更不会容忍某些降低谈判目标的妥协，即：打折扣地实现谈判目标。例如，谈判目标为A ，当其实现A 目标时，会继续谈判争取再从别的方面获得有利条件；当实现A 目标受阻时，会千方百计去实现，哪怕僵局频频或破裂风险的出现。他认为，应该实现的目标不能实现(他认为自己经过客观分析的目标是理应实现的) ，是谈判手的羞辱。因此，不想降低条件去成交。正如有的谈判手谈及这种情况时，称之为：“窝火”，“不服! ”
(2)对抗性
谈判手在追求胜负时，自然会把谈判对手摆在对立的位置上，视为征服的对象。凡对方与自己的条件相符或靠拢时，谈判气氛会平和；凡对方反抗自己的意见，则会紧张，大有“顺我者昌，逆我者亡”之势。取赢输定位的谈判手，不顾其自身企业规模的大小或本人地位的高低，也不管对手的企业规模的大小或其地位的高低，所抱的决心是一样的——“宁为玉碎，不为瓦全。”这就使谈判的激烈程度加剧，易激起对手的对抗情绪，因为企业规模小、地位低的对手会认为你“狂妄自大”，或“蛮横无理”，或“自觉受欺”因而造成逆反心理；而企业大、地位高的谈判对手会认为你“不自量力”，或反过来对你“持强自傲”不屑一顾。这些反映必然加剧谈判的对抗情绪。再加上谈判具体内容、条件、目标进退维艰，更会使谈判组织过程遇到强烈的对抗。情绪的对抗均会落脚到条件进退的对抗上。：
(3)惟我性
赢输定位的谈判手一般是以“满足我的条件或实现自己的目标”为胜负标准的，所以，从一开始即将谈判组织定在“自我”认定的条件上。由于立点在“自我”，在谈判组织过程中使用的手法、对谈判形势的判断、对谈判对手态度的评判势必会以“我的目标实现和我的要求的满足”为标准。也许对手会陈述一些令人信服的理由，但倘若“自己条件”未满足，这些理由也不想信；也许对手确实在条件上做了努力，但若离“我的目标”还尚有距离，这些努力便不值得称道。
2，赢——赢定位
赢——赢定位，系指谈判手在谈判中努力探寻使谈判双方都心甘情愿接受的交易条件的谈判组织定位。这种定位的特点是：协商性、透明性、灵活性和依存性。
(1)协商性
交易成功双方有利，失败亦殃及双方。这是该定位的指导思想。所以，在谈判组织过程中注重双方的磋商。磋商的特点给谈判带来一种听取意见、审视意见、检查自我认识，·纠正自我认识的气氛。这种气氛的创造是双方的努力结果，也是双方谈判手自我评价的条件。不按这种要求做，不去创造并维护这种气氛，就不是双赢定位，也不可能实现“双赢”的结果。可以说：协商性是双赢定位的主体特性。倾听与自我纠正又是协商性的主要表现形式。
(2)透明性
主要指协商过程中，双方交换信息的透明度。由于要实现“双赢”，必须让对方理解自己条件和立场，这就需要提供足够的让人理解的信息。做到透明，需同时认证信息的广度与深度，多个角度的信息量和信息的准确性。信息的透明性是双方协商的基础，或者说是先决条件。没有信息的透明性，也就无所谓双方的协商。假信息只能用做搪塞。要想使谈判双赢，必须是真正意义上的协商。
(3)灵活性
持双赢定位的谈判手，在谈判组织中一定要具有灵活的态度、立场和交易条件。这种灵活主要反映在态度、主场和交易条件的可调整性上。当然，调整不是损害，而是谈判手在谈判组织中认识的改变。这表明，谈判手在组织谈判中做出决定时态度冷热、立场软硬和交易条件宽严是附有条件并具有多种方案的，在从认识的偏离(客观) 中，通过协商可以调整。灵活性同时
表明，谈判手自我检讨的要求，即个人意见的坚持与否虽然重要，但为了双赢的实现，必须考虑对方意见，必须考虑相互调整各自的意见。这种自我检讨、自我纠正既反映谈判手的追求与风格，又反映双赢的实现需双方做出牺牲。这种牺牲对双方根本利益并不构成伤害，相反，倒是维护了双方的根本利益。
(4)依存性
双赢定位要求谈判双方均持同一立场，若一方立场或定位不同，那么“双赢定位”就将被挑战，因为该定位本质在于：谈判当事双方的满足。当一方执意只满足自己时，该定位就不能约束谈判。所以，双赢定位是谈判当事务方共同的、统一的定位。只有谈判各方同时满足实现双赢定位必备的条件时，才会存在双赢式的谈判。否则，不能称之为“双赢”性质的谈判。 ，
3．输——输定位
输——输定位，系指谈判手在谈判组织中对交易结果立足于破的谈判组织定位，即谈判手以谈判可能破裂，交易可能无结果作为谈判组织定位。该定位的特点是：苛刻性、僵硬性和偶然性。
(1)苛刻性
由于谈判组织立足于“破”，谈判手的态度、立场和条件可以归结为“苛刻”二字：态度刁钻，立场强硬，要价高。输输定位者通常不怕谈判破裂、交易丧失、在谈判组织中贯穿“极端利己主义”，造成一种极为苛刻的，让对方难以忍受的形势。这种形势趋向多为谈判破裂，从而完成输输的定位。所以，双输定位的谈判组织必然会有苛刻性。
(2)僵硬性
一时的苛刻，还会给双方带来谈判的曙光，如果苛刻的条件伴之以僵硬性，那才使“谈判死定”了。决定“双输”的谈判手，其谈判立场一定是僵硬的：坚持苛刻条件而不予改变，甚至在苛刻之上再加强硬。双输定位的僵硬特性和其条件的苛刻性犹如一对孪生兄弟，同时存在。
(3)偶然性
谈判组织中持双输定位有“生还”的偶然性，即不一定就是“硬”。通常“输一输”定位，无论是双方还是单方持该定位，其谈判结果多为“破裂”。犹如青年人谈恋爱，一人想破就会破，二人想破更得破。谈判交易系自主行为，类似自由恋爱，在以破为主的谈判组织下，必破无疑。但也有偶然的例外，即当谈判手以该定位为策略——置之死地而后生时，或在谈判出现一定程度的基础时——交易条件出现显著变化，有一方“怕死”而“投降”(让大步) ，该定位会发生变化，谈判结果会由“破”变“合”。
(二) 谈判目标定位的选择原则
．1．单独选择
谈判组织中只选择其中某种定位的做法为单独选择。现对不同的定位选择条件分述如下：
(1)赢——输定位
当己方在谈判中，地位明显占优(交易标的相关条件、交易环境、交易对己方的利害性以及谈判能力等) ，或者处在明显“被人求”的谈判地位时，可以取该定位。但在谈判组织中应注意几个原则：
①谈判目标客观原则，即订的目标要合适，不能离实际太远。
②坚持赢在本质上，而不是外表上的原则，或言实利原则。在该原则上，不应从表面上(态度、言谈上) 去战胜对手，相反，可以在态度上，育谈上做出某些让步，但以追求实利为目的。
③细腻原则，即越想赢得谈判，越要仔细谋划，’切忌简单粗暴，否则，会招来反抗和报复，适得其反。
(2)赢——赢定位
当双方在谈判中谈判实力相当(交易条件、环境、利害以及谈判手能力) 时，宜取该定位。同时，还应注意与之相应的定位原则：
①对等原则，即谈判双方均愿意在谈判组织中持双赢的定位。该对等原则一旦破坏，
双赢定位即丧失。
②诚信原则，即谈判双方应持诚实信赖的态度处理谈判中出现的任何问题。若缺乏诚意，互不信任，则双赢定位也无法实施。
③互利原则，即谈判手在该定位中应主动考虑对方利益。这是互利的保证，也是双赢定位的基础原则。
、 (3)输——输定位。
当双方无交易诚意，或双方承认交易条件极为困难时，或双方谈判地位相差很大时，宜取该定位。不过，取该定位时也有其应遵循的原则：
①绅士原则，即在可能凶悍无情的“破”式的谈判组织过程中，谈判手应注意风度——行为与谈吐。在本质的消极谈判中，争取表面的积极效果。 ·
②循理原则。由于“以死相拼”，似乎不留“余地”，“不讲理”的“蛮相”并不可取。此时，谈判手应注重每个行为的注释——说理，这将对谈判产生良好效果。偶尔还会起死回生。若本来就是“策略行动”，则更要循理，否则，就无法引导对手寻找“生路”。
2．组合选择
组合选择，系指在谈判组织中同时选择两种以上的定位类型作为相关谈判的目标定位。常见的组合有：赢输——赢赢、
赢输——输输、赢赢—二赢输、赢赢——输输、输输——赢
输、输输——赢赢、赢输—+输输——赢赢、赢输——蠃赢
-输输、输输——赢赢——赢输、输输——赢输——赢赢、赢赢——赢输——输输、赢赢——输输——赢输。以上是谈判
组织中以起步定位为组合基础而做好的可能组合选择类型。在谈判的过程中，谈判组织者有可能使用这些类型的定位。
(1)赢输——赢赢(单赢—双赢)
即立足赢输并以此为出发点，组织谈判，经过谈判的交锋、理解，再争取通过调整定位条件使双方实现双赢。这种组合选择是从单赢出发，当难以实现时，则采取妥协方案。该组
合体现的谈判组织特征是：
①积极进取，即勇往直前，力争最好条件和最大利益。
②客观冷静，即不粗鲁简单从事，在前进中掌握尺度——学习、反省，不盲目，最终退亦求进。调整的立点不是输，而是赢，只不过由单赢变为双赢。
选择该组织的条件为：双方实力相当且均有成交的愿望，即实力和愿望基本均等。 ·
(2)赢输——输输(单赢—双输) ：
即立足赢并以此为出发点，组织谈判，决心在此目标不能实现时将谈判转入输输定位的谈判。该组织的特点是：
①赢为核心，即从单赢到双输均是为赢的组织。
②该组合强硬粗鲁，即追求单一，无回旋余地。
③其气势磅礴，即大有“不成功则成仁”的气概。
选择该组合时，应具有绝对优势，即己方谈判实力明显处优，同时，不急于成交，即在双输时不怕失去合同。
(3)赢赢——赢输(双赢—单赢)
即立足双赢并以此为谈判组织的出发点，经过交锋，寻找机会，在一定意义上可以获取单赢的效果。该组合特点是：
①宜于沟通，即宜于说理，让对方容易理解，对抗性小。
②保留冲劲，即不失进取的精神。
该组合选用条件为：需要合同，即志在成交；愿望相投，即双方均有意配合谈判以达成交易；实力失衡，即对方谈判实力较弱，可以借其弱而占有限、合理的便宜，从而实现双赢中有限的单赢效果。
(4)赢赢——输输(双赢—双输)
即以双赢为谈判组织出发点，通过谈判，认识到双赢无望时，可转入双输谈判，但绝对不让对方单赢。该组合的特点是：
①强调公平，即在谈判的组织及条件的追求上力争公平合理； ·
②不惧强手，即在谈判中不惧实力的差异，只认交易条件；
③不怕破裂，即交易成败、合同得失均居第二位。
应用时要考虑：起始环境，即双方的背景及具有协调谈判的气氛和条件；对方态度变化，即对方消极变化使起始环境发生根本改变。
(5)输输——赢输(双输—单赢)
即从双输出发组织谈判，经过交锋，相机转入单赢谈判的组织形式。由于该类组织立足于“破”，所以，其特点明显：
①谈锋较锐，即谈判表现锋芒毕露，有时会咄咄逼人，无所顾忌。
②条件刁钻，即要求的条件定位巧妙(让对手难受，但又在其能力范围内) 。
③立场僵硬，即不轻易改变坚持的条件。
选择条件为：有选择余地，即交易明显为双方重视，但己方有选择的余地，可以“拼而不死”；对手对交易有更迫切的需求；条件有量回旋，即在刁钻的条件中仍有可以妥协退让的量供谈判转换时使用。
(6)输输——赢赢(双输一双赢)
即从双输出发组织谈判，视交锋中对手的实力与态度将己方谈判组织转为双赢的谈判。该类组合特点是：
①态度硬中求立，即硬为先导，激发双方建议谈判的意愿，从而实现交易的双赢。 ②条件“死”中有“活”，即出手的条件虽死，但有余量。
③策略运用适度，即关注谈判气氛的变化，及时组织切入点的转折。这个特征会使谈判波澜起伏，却常见绝处逢生的景况。
应用时要求：有输的准备，即真的双输时，有能力承担后果；有控制能力，即从破到立、从死到活的转换取决于谈判手的判断力与控制力；有过渡条件，即从对立的组织定位统一起来，其过渡的条件是关键。过渡条件包括过渡的理由——遁词(不失双方面子和诚实) ，以及过渡的交易条件，即支持定位的各种具体交易条件的变化条件。
(7)赢输——输输——赢赢(单赢——双输——双赢)
即从单赢出发，在谈判中可能转为双输，经过磋商而改为双赢的谈判组织。该类定位反映出：
①强调气势，即谈判手的谈判态度和条件均很严厉，且不顾后果。 ·
②先“置之死地而后生”，即策略上先“拼命后言和”。
③保持实力，即在拼命中多保持手中的条件，以便转入双赢谈判时使用。
选择该类组织定位应重视：谈判项目的复杂性，即项目较大、谈判内容多、时间长的谈判组织；实力优势，即选择人具有明显的谈判优势；有承受破裂的能力，即万一在双输定位时出了意外，有能力挽救或承受这个意外。
(8)赢输——赢赢——输输(单赢—双赢—双输)
即以单赢为出发点，经过较量难以实现时采取双赢定位，在阶段仍不能如愿时决不退让而求双输的谈判组织定位。该霞位特点是：
①求赢不服输，即谈判不能实现赢的目标，就让其破裂。
②出手有分寸，即谈判的条件在正常的合理范畴内，从而或强化“不赢勿宁破”的立场。 选择该定位需要双方实力相当，即谈判双方的各方面实力接近；交易利害相当，即谈判双方对交易需求的欲望相近；谈帮手的控制力优势，即谈判手的能力要强，有—“打平手”的水平因为双赢和双输均系无输赢的平手结局。
(9)输输——赢赢——赢输(双输一双赢—单赢)
即从双输出发，争取进入双赢谈判，有机会则实现单赢的组织定位。该类定位的特点为：、 ①程咬金式的谈判，即头三斧厉害。顶住了，有双赢的可能，顶不住，又非要合同不
可时，则可能遭遇单赢谈判。，软硬兼施，谈判双方均会使出硬软两招来相互同施，以个妥协结果，即终究要成交，不论该结果是否令人满择该定位要求：实力相近，即谈判各方综合条件优劣相易需求旺，交易对双方均有意义，不会因开始的“破”交易；谈判手自身条件好，即谈判手有谈判能力，善于判局势的变化，有实力在机会来时，捷足先登；成为单“赢家”而非“输家”。
o) 输输——赢输——赢赢(双输—单赢—双赢)
即以双输为谈判出发点，争取单赢，至少要实现双赢的谈判组织。该定位反映的特征有： ①谈判力度定向变化，，„即从紧到松的变化，反映要求逐步；趋向客观。
： ②据理强硬，即谈判手在强硬的同时注重宣扬依据，以为 立场变化准备借口和台阶。 ③交易条件有层次，即谈判手运用谈判条件时，以条件位序先后分明，进退分量力度分明，进退时间阶段分明。
选择该定位的条件有：谈判双方实力相当，且有意成交；；谈判手要善于调动对手的积极性和控制出手条件(力度与时机) 。’ ：
(11)赢赢——赢输——输输(双赢一单赢—双输)
即从双赢出发组织谈判，经过较量如有利可得转人单赢，遇对方顽固无礼，则改为双输的谈判定位。这种定位反映的特征有：
①谈判的策略性，即为了获取听众(对方助手及上司) 的支持，大力宣扬一种理想的、公道的谈判精神，争取舆论的支持力量。 ，
②谈判的反向变化，即谈判的发展逐步恶化，既反映谈判双方的失望和失信，又反映双方条件的僵硬。
选择该定位需要有谈判实力，即能与对手相匹敌，并可控制谈判的组织变化，尤其是谈判朝恶的方向的变化；有决心丢掉该笔交易，即不怕失去交易的压力。
(12)赢赢——输输——赢输(双赢—双输—单赢)
即以双赢为出发点组织谈判，视时机转入双输谈判，把握对方的动态而争取单赢拿下谈判的组织定位。该类定位的特点有：
①与上述类别的宣传优势和特点相同。
②谈判会起伏有致，即平和与激烈相互影响，交叉或重叠显现。
③谈判手个人实力较量，即谈判中尤其显示谈判手的实力，在充满策略的谈判定位中，关键因素通常是谈判手个人的能力。能力越强，宣传、施压效果越好，最后时机把握越准；匠之，则无法运用好该定位。” 选择该定位要求：有优秀的谈判手，即谈判手能力必须优于对方谈判手；准备中途而破，即在双输时没有实现吓退对手的目的，反而造成真正的僵局，责任在己方又无力去破僵局时，双输成为真实，谈判将提前终结时，对此应有应对方案；善于创造时机，从宣传中的双赢到策略性的双输，再过渡利己的单赢，存在一个“转机”问题，谈判组织者应善于创并把握转机的时刻(适时而转) ，实现谈判目标。例如，双苎中狠而不绝、逼中有退(或态度、或语气、或真诚、或试探)o 单赢中浓笔强调双赢、双输的利害关系及己方积极态度，才又机会实现该定位的轮换。该定位的落脚在单赢，应该说，在谈判判中具有一定难度，而且实现的前提还在对方谈判手的失误或其本身的软弱
五、谈判的三大原则
(一) 把人与问题分开
1．认清谈判者都是活生生的现实中的人无论谈判者代表何方，他都决不只是某一方的抽象代表，而是一个有着自己独特价值观念，有个性和情绪，有不同经历并以一定观点看问题的活生生的“人”，这种人性层面在谈判中或者起推动作用，或者起阻碍作用。如果在谈判中彼此信任、了解、尊重并建立起友谊，就可以使谈判更有效率，结果也较为可靠。
事实亡，一个人对于别人关于他的看法，比对于别人关于他的利益的看法更为敏感，但由于自己看待客观世界的角度不同，容易只从主观的立场上去看待事物，于是常常把自己的“看法”与“现实”混为一谈，不能迅速地察觉对方人性层面的反应并恰当的加以处理，会给谈判带来极不利的影响。因此，谈判者在谈判进行的各个阶段、各个环节，都应充分注意到人
的问题对谈判的制约。
2．每个谈判者都有两种利益
每个谈判者真正想达到的是实现自己实质性的利益，为了实现这个目标，谈判者不得不考虑加强与对方的关系，这也是一种关系利益，它作为一种手段，是为实质性利益服务的。比如一个商人既想在销售中获利(实质性利益) ，又想把这位顾问变成长期客户(关系利益) 。一个谈判者可以通过维护与对方的良好的关系，以便产生一个双方都接受的协议。
3．立场争执会把实质性利益与关系利益置于冲突状态中
把谈判搞成立场之争，就会使问题更加纠缠不清，谈判者不得不在实质性利益与关系利益之间作取舍或搞平衡：要想获得实质性利益，就得冒损害关系利益的风险；要想维护关系利益，就得舍弃一些实质利益。谈判者总是面临痛苦的选择。
4．原则谈判法主张把实质性利益与关系利益分开，直接处理人的问题 。
如果双方都准备按照对方提出的合法要求来行事，处理实质性问题并不与维持良好工作关系相冲突。把双方的关系建立在正确的看法、坦然的沟通、合适的感受基础上，提倡朝前看和为共同的目标着想，谈判就可能顺利得多。原则谈判法极其重视心理问题的处理，重视对对方“看法”的引导， “情绪”的疏通，“本意”的沟通。同时，谈判者不但要善于处理对方的“人的问题”，也要注意处理自身的“人的问题”。为此，原则谈判法提出了如下建议：
i (1)恰当地引导看法
。 了解对方的看法是进行引导的基础，因此，首先应注意设身处地审视各自的看法。一个人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的结果，而人们由于趋利避害的本能，会只看到自B 想看的东西。不管是什么资料，人们都会挑出那些与自己看法相吻合或有利于证明自己看法的内容，而排斥那些对自己不利的资料——尽管这些资料反映的是事实。谈判者学会从别人的角度探讨情势虽然很难，但这却是一个最为重要的技能。只知道对方的看法不一样还不够，如果你想影响他，你还应当以理解的态度去了解对方观点的闪光点，并用心去感受对方投注在上面的情绪力量。为了做到这一点，你应当暂时搁置自己的判断，而去设身处地地理解对方的观点。他们可能深信自己的观点是“正确的”，正如你相信自己观点。通过了解别人看法，有助于你不动声色地修正自己的某些想法，可见这并不是一种成本”，而是一种“收益”。 ．
其次，绝对不要以自己的猜想去推测对方的意图。应当注意核实，注意对方立场的微妙变化的“弦外之音”。
第三，讨论问题时对事不对人。人们很容易把自己的问题归罪于对方，进而对个人进行指责，这样很容易导致对方的抵心理，对方会迅速地采取防范姿态或进行反击，于是问题便演变成人身的相互攻击。
第四，如果对方对你已有成见，就应该找机会做出与对方看法不同的行为，以表明你的诚意。
第五，让对方参与你的行动，使其感到他也是你的事业的以分子。有广种极普遍也极有趣的现象：’人们很难对自己参与得工作说三道四，也很难容忍他人对自己的成就进行指责。一个科研人员的成果一直被他的上级压制，；后来他在于另一项工做时，便请这位上级经常挂个名，结果竟奇迹般地得到了这位上级的支持。一个参与了产品设计的工程师，他就很难批评这种产品。一个参与这书写作的作者，·不管他写的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至确实不行，他都很难说这本书的不足，但这又恰恰是许多人都不会做的。
第六，给对方面子。在谈判中，人们常常会执意不肯放弃自己的立场，原因并不是你的建议他根本不能接受，而因为他不想表示输给了你。如果注意在词句上换一种说法，实质上则仍然维持原来的目标不变。对方，就会容易接受它。
(2)注意疏通“情绪”
首先，谈判者要了解对方和自己的情绪，在谈判中，特别是在激烈争执中，“感受”可能要比“说话”更重要。双方准备“较量一场”的心理，可能大于准备。周心协力”的心理。谈判者认为某事越重大，他就越注意防范对方在这种事上对他的威胁。一方的情绪会引起另一方的情绪。这种情绪如不及时疏通，就容易把谈判带入僵局甚至破裂。
第二，对了解到的双方情绪，作为一种客观存在来对待。很多时候，谈判者只是主观地认为对方“不应该带有情绪”，因而无视对方的情绪。其结果只能导致双方的不愉快。如果注意对方情绪的表达方式，就不会造成双方的伤害。可以这样表述：“你知道我们这边的人觉得受到了不妥当待遇，非常困扰，我们担心即使达成协议，也不能加以贯彻，不管这种感觉是否准确，但这的确是我们内心所顾虑的。就我个人来说我想我们这种感觉也许是错误的，然而其他人确实有这种感觉。你们那一边的人是否也有这种感觉? ”这种把对方或己方的感觉清楚地层现出来进行讨论，有助于减少敌对情绪，积极地寻求消除这种“情绪”的有效途径。
第三，要容许对方发泄其情绪，同时不要对情绪性宜泄做情绪性反应。谈判者首先控制住自己，让对方痛痛快快地发一顿牢骚，而你却静心倾听，偶尔还请他继续说下去，中间不进
行驳斥，不火上加油，让对方宣泄心中的挫折感，这种疏通策略比堵塞对方发泄情绪要明智得多。
第四，要抓住机会，利用象征姿态。一个极宜象征性的状态，如一句抱歉的话，握握手，拥抱，一朵花，一个便条，一份小礼物等就能终止争吵，消除敌对情绪。这种状态甚至连你都不必承认自己应该对这事负责，就能获得别人不可能获得的
(二) 利益至上
原则谈判法引用了一则典型的案例：有两位男人在图书馆9争吵且互不相让，一位想关窗，一位想开窗。他们为了窗户应开多大吵个没完：一条缝? 半开? 四分之三? „„没有一种解决方法能使双方满足。图书管理员进来了。她问其中一位为什么要开窗户? 回答是：“使空气流通。”她问另一位为什么想关上，回答是：“避免噪音干扰”，管理员想了一会儿之后，打开了旁边房间内的窗户：既可使空气流通，又可避免噪音。
这个案例从表面上看，是立场的冲突。如果双方的目标是要在立场上取得协议，就容易僵局，图书管理员如果只注意双苎陈述的立场：即“你想开，我偏要关”， “你想关，我偏要开，她就不可能找到这种解决方法。更主要的是，她注意到苎苎“空气流通”和“避免噪音”这两项潜藏的利益，便抓住j 问题的关键。
， 因此可以说，谈判中的基本问题不是在立场上的冲突，而实在双方需求、欲望、关切和恐惧方面的冲突上，调和双方利益而不是双方立场，这种方法行之有效的原因有二，一是每二苎利益通常都有多种满足的途径和方式；二是在对立立场的背后所存在的共同性利益常常多于冲突性利益。当然，必须同时指出的是，谈判者在关心自己的利益的同时，也应注意到对方的利益，人们一般会对同情理解自己利益的人抱有好感。这样，当你阐述自己的利益时，才可以减少对方的抵触情绪。对问题强硬，对人软弱，不断激发各方实现自身利益的“创意”，也就是说，要在实现利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立场上下工夫，往往能取得更好的效果，对问题的强硬并不意味着对对方利益的否定。恰恰相反，你必须对对方利益持开放的态度，调动起双方寻求解决途径的积极性，这一点是非常重要的。
先构思各种选择再提出意见或主张，努力寻求有益的解决办法。谈判者最容易犯的一个错误，就是认定只有自己提出的方案是正确的，是应该被对方接受的。由于这种观念上的偏差，往往阻碍了更好的方案的产生。特别是当谈判者处在谈判的压力之下时，拒不承认其他新方案的意识会变得更加强烈。但实际上谈判者心里都明白，谈判所要求的是切合实际的解决办法，而不是己方固执的立场。
过早地确定什么方案是最佳的(不管是己方或对方提出的) ，是阻碍谈判新方案产生的第二个原因。因此，谈判者最好不要把目前的某个方案认定是最佳的，你最多把它看做是第
二位的，再去努力寻求更佳的方案，这样对于解决问题是大有益处的。 ’
不论谈判者怎样了解对方的利益，不论谈判者怎样看待对方利益的合法性，不论谈判者拟定的谈判方案多么巧妙，也不论谈判者多么重视维系双方的关系，永远都不能回避双方利益尖锐冲突的冷酷事实。分歧就是分歧，尽管有前述的那些方法，要使之消除绝非易事。
： 原则谈判法主张依照原则，而不是根据压力来进行谈判。 谈判者应当把注意力放在问题的价值上，而不是双方的耐力 上。
： 谈判者设法引人尽可能多的具有科学性的客观标准，如国，际标准、国家标准、行业标
准、企业标准、有关先例、国际惯；例、社会惯例、法律条文、政策规定等，客观标准比较不容易；受到攻击，就可能为产生明智的协议打下基础。如果谈判各方“都不反对以客观的标准来解决问题，沟通就可能容易得多，通过对客观标准的引人及其应用的讨论来逐步达成协议，有利于：提高谈判效率，有助于减少和缩小双方分歧的范围。
； 原则谈判法强调，在用客观标准进行谈判时要把握三个基本要点，即：
1．把每项问题都以双方共同寻求的力求公平的客观标准来决定
在考虑引入某些客观标准时，应事先找到若干可供替代的标准，而这些可供替代的标准，对各方都应该力求公平。一般来说，谈判者会发现可以作为协议基础的客观标准不止一种。例如你的汽车被撞毁，向保险公司提出赔偿申请。保险公司在对你的汽车赔偿额进行评估时你可以建议以这样的一些标准来衡量你的汽车的价值：扣掉折旧后的成车；目前的售价，汽车杂志对该年份该型号汽车的评价；购进同样汽车所需的费用；法院将会确定该车的价值等。客观标准的“客观性”要求它不应受到谈判者意志的干扰，至少难以依某方的意志为转移，同时要求在实施上还应当合法、方便和切合实际。
2．要以理性来确定标准及标准的应用
对于怎样才能做到有理性，原则谈判法建议对任何一方提出的标准，都要询问其理由，就像考查数据的可靠性一样。有的谈判者把自己的立场看做是一个原则问题，使其变得不叫更改，甚至拒绝考虑对方的意见，这显然不是我们所强调的原则谈判法。坚持谈判要依据客观的标准，并不意味着要坚持根据某一方提出的标准，一项具有合法性的标准，并不排除其他合法标准的存在。
3．绝不屈服于压力，只服从于原则
在很多的情况下，标准的提出会不止于两个，谈判各方提出自己满意的标准，即使是合法的，也不一定能获得各方认可。这时谈判者应该谨记：绝不屈服于任何形式的压力，只承认客观标准。请对方说明理由，否则绝不让步。当然如果双力同意，也可以请公平的第三方出面协调解决问题。
第三章 谈判的决策定位
从实务上看，商务谈判中的决策可分两个类型、两种方式，即战略决策和战术决策，以及分下决策和分上决策。谈判的决策定位如何，大致可以决定整个谈判的走势的最终结果。 谈判目标的确定
(一) 最优期望目标的确定
最优期望目标是指对谈判某方最有利的理想目标，即在满足某方实际需求利益之外，还有一个增加值。然而在实践中，最优期望目标一般是可望不可即的理想方向，很少有实现的可能性。因为商务谈判是各方利益重新分配的过程，没有哪个谈判者心甘情愿地把利益全部让给他人。同样，任何一个谈判者也不可能在每次谈判中都独占鳌头。尽管如此，这丝毫不意味着最优期望目标在商务谈判中没有作用。最优期望目标是谈判开始的话题。如果一个诚实的谈判者一开始就推出他实际想达到的目标，由于谈判心理作用和实际利益，他最终可能永远达不到这个目标。如在资金供求谈判中，需方可能实际只想得到50万元，但谈判一开始，需方向可能报价80万元，这是需方的最优期望目标。这个数字比他实际需要的50万元多30万谈判签约现用现查元。用一个简式表达就是：Y+厶Y ：E 。这里的Y 是需方的实际需求资金数额，／ky 是多报价即增量，E 是需方的最优期目标。
但是，供方绝不会做提供80万元资金的慷慨之事。他根据了解的信息，如偿还能力、经济效益高低和利益等情况，或者明知对方实际只需求50万元，·为了使谈判深入下去，使主动权掌握在自己手中，就能如意压低对方的报价，只同意提供30万元。如此这般，几经交锋，双方列举各种理由予以论证，谈判结果既不是80万元，也不是30万元，可能是略低于或略高于50万元。
如果一开始需方不提出80万元，或供方不提出30万元，谈判就谈不起来。为什么在谈判中形成这样一种习惯，其原因极为复杂，涉及到心理、信誉、利益，乃至历史成见等等。需要说明的是最优期望目标不是绝对达不到的。一个信誉极高的企业和一家资金雄厚、信誉良好的银行之间的谈判，达到最优期望目标的机会是完全可能存在的。
(二) 实际需求目标的确定
实际需求目标是谈判各方根据主客观因素，考虑到各方面的情况。经过科学论证、预测及核算后，纳入谈判计划的谈判目标。这是谈判者要调动各种积极性，使用各种谈判手段，要努力达到的谈判目标。如在上述例子中，取得50万元资金就是实际需求目标。这个层次的目标具有如下特点：
1．它是秘而不宣的内部机密，一般只在谈判过程中的某个微妙阶段才提出。
2．它是谈判者“死死坚守的最后防线”。如果达不到这一目标，谈判可能陷于僵局或暂停，以便与谈判者的单位或谈判小组内部讨论对策。
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第三章 谈判的决策定位
3．这一目标一般由谈判对手挑明，而己方则“见好就收”或“给台阶就下”.
4。该目标关系到谈判某方主要或全部经济利益。如，企业若得不到50万元资金，将无法更新主体设备，从而使企业在近期内可能停产，或不能扩大再生产等等。正因为如此，这一目标对谈判者有着强烈的驱动力。
(三) 可接受目标的确定
可接受目标是能满足谈判某方部分需求，实现部分经济利益的目标。在上例子中，资金供方由于各种原因(如资金筹措能力、对方偿还能力等) 只能提供部分资金(或30万元或40万元等) ，没有满足需方的全部实际需求，这种情况是经常发生的。因此，谈判者在谈判前制定谈判计划时应充分估计到这种情况的出现，并制定相应的谈判措施和目标。可接受目标对于谈判一方来说应采取两种态度：一是现实态度，即树立“只要能得到部分资金就是成功的谈判”的观念，绝不能硬充好汉，抱着“谈不成，出口气’’的态度。这样可能连可接受目标也达不到。二是资金来源多样化，应多交谈判伙伴，就有可能达到需求目标的总体利益。
(四) 最低目标的确定
最低目标是商务谈判某方必须达到的目标。它与最优期望目标之间有着必然的内在联系。在商务谈判中，表面上一开始要价高，往往提出最优期望目标，实际上这是一种策略，这样做出的实际效果，往往超过谈判者的最低需求目标，或至少司以保住这一目标。然后通过对最优期望目标的反复“压价”’最终可能达到一个超过最低目标的目标。其所以如此，是因为如果没有最低目标作为心理安慰，一味追求高标准的目标，这种心理往往带来僵化的谈判策略。这样的结果会导致：
1。不利子谈判的进程
谈判当事人的期望值过高，容易产生盲目乐观，往往对谈判过程中出现千变万化的情况缺乏足够的思想准备，对于突如；其来的事情不知所措。最低目标的确定，不仅可创造良好的应；变心理环境，还为谈判双方提供了可供选择的契机。
2．不利于所属成员和团体经济行为的稳定
如当某生产厂家对某项产品销售的谈判期望值要求过高(即销售量和销售价格的期望值过高时) ，并用这种过高的期望值去影响、诱发所属成员积极性的经济行为，尽管能起到一定的作用，但一旦在商务谈判中预定过高期望值或在某个方面没有达到时，势必影响所属经济行为的稳定性。然而，如果这个生产厂家把制定切合实际的销售谈判目标或以达到最低目标为合作的起点，对于该企业来讲，即使谈判达到了最低要求，也能产生较强的群体凝聚力。
可以确定，最低谈判目标是低于可接受目标的。可接受目标在实际需求目标与最低目标之间选择，是一个随机值。而最低目标是谈判一方依据多种因素，特别是其拟达到的最低利益而明确划定的限值。如在上述获得资金的例子中，最低目标如定在10万元，那么可接受目标在10至50万之间。
实际需求目标又是一个定值，它是谈判一方依据其实际条件做出的“预算”。而最优期望值，是一个随机数值，只要高于实际需求目标就可以了，它是谈判叫价的起点，是讨价还价的“筹码”。
以上四个谈判目标层次，是一个整体，但各有各的作用，需在谈判前认真规划设计，不可临阵凭“拍脑袋”确定，那样只会给谈判带来麻烦。
在确定商务谈判目标系统或目标层次时，要注意坚持三项原则，即实用性、合理性和合法性的原则。，所谓实用性，是要求制定的谈判目标要能够谈和可以谈判。也就是说，谈判双方要根据自身的经济能力和条件进行谈判。如果离开了这一点。任何谈判的结果都不能付诸实施。如一个企业通过谈判获得了一项先进的技术准备，但由于该单位的职工素质、领导的管理水平和其他技术环境的配套上存在问题，该项技术装备的效能就无法发挥，这种引进设备的谈判目标就不具备实用性。所谓合理性，包含谈判目标的时间合理性和空间合理性。在市场经济条件下，市场变化万千，在一定时间和一定空间范围内是合理的东西，在另一时间、另一空间可能就有不合理性。同时，商务谈判的目标对于不同的谈判对象及其在不同的空间领域，同样也有不同的适用程度。除此之外，作为商务谈判的主体，也应对自己的利益目标追求在时间和空间上作全方位的分析，只有这样才能获得成功。所谓合法性，是指商务谈判目标必须符合—定法律规则。在商务谈判中，为达到自身的利益追求目标，有的采取对当事人进行行贿的方式使对方顺从，有的用损害集体利益使自己得到好处，有的采用经济压力强迫经济能力不强者妥协，还有的提供伪劣产品、过时技术和假信息等这些均属不合法的行为。
二、谈判区的判定
(一) 确定谈判的主战场
谈判程序决定着谈判的过程、谈判的议程和谈判的阵地。谈判手必须“过关斩将”，以求达到追求的目标。如果不运用
谈判区的概念，就可能在谈判的全部过程中，就所有的可能进行顽强的争论，以求达到目标。倘若运用谈判区的概念，就可能在一串谈判中，或在某串的谈判中，仅针对其可以谈判的部分进行切磋，力求有所取。两者相比，后者显然更为明智。之；所以明智，是全力投入主战场谈判。谈判区给定的谈判主战场：客观上将谈判的组织划分为两种不同的谈判：辅助谈判与实质；
谈判。换言之，前者为次战场，后者为主战场。
1．辅助谈判
相对谈判的目标来讲，辅助谈判仅起压制作用，为实质谈判准备条件。例如，面对谈判对方提出了更高的要求(这是不可能的条件) ，辅助谈判的作用可以渲染你的态度与立场，，建．立一种心理影响力，迫使对方在实质谈判时提出的条件更好。所以，辅助谈判的内容并非特定，但其追求的谈判目标应是理想化的，否则，就不是辅助谈判。讲辅助谈判即次战场，正是说明，谈判手不会在这儿为你有什么建树，不会去争夺该战场的目标，仅是侦察虚实而已，因为，该条件不会让对方有兴趣。没有兴趣的条件就绝不会引起双方认真的谈判。
2．实质谈判
相对谈判双方来讲，愿意考虑对方条件的谈判是有可能向谈判目标靠拢的谈判。由于双方认真、积极且有希望，所以，该谈判自然会形成主战场——决定胜负的谈判区域。事实上，在实质谈判时，有经验的谈判手会更加谨慎，以防御对方进攻；也更加主动，以争取更好地利用对方的积极性。主战场的确立对谈判手的准备、态度和组织手法提出了更高的要求。在次战场，谈判手不会损失实际条件，最多是“势”上的损失。而在主战场，谈判手的失误就是具体条件。
(二) 单方谈判区的判定
根据谈判区的表性定义，谈判手自己亦应明确确定谈判区。从卖方与买方来讲，这个谈判区略有不同，或者说是相对它的区域概念，提法也不同。
1．卖方谈判区判定
卖方在谈判中通常会有三个条件：报价条件、成交条件与最低成交条件。报价条件，即发盘条件，首次明示的是最佳条件。成交条件，系卖方内定的可以达成交易的条件，一般比报价条件要差。最低成交条件，系可以接受的最坏交易条件，通常比成交条件还要差。见下图： 最低成交价 成交价 报价
5~； 1075美元 20万美元
圈3—1 卖方谈判区判定
说明：从上图可以看到三个区：5万—20万美元区、5万一10万美元区和10万--20万美元区。这三个区均反映卖方可以谈判的区。对于卖方来说，卖方是已知的。对买方来讲则需判断。 买方判断卖方谈判区的基本方法可采用“理值预测法”来预测卖方的成交点，进而获得卖方谈判区的数据。此外，还可以用一些辅助的预测方法，诸如，市场比较预测法、效益预测法、比例预测法和心理取数法。以上方法视交易内容而定，多为交叉使用，以求准确。 ．买方谈判区的判定
与卖方一样，买方在谈判中也会有三个条件：还价条件成交条件和最低成交条件。不过，这三个条件与卖方的三个条件是对立的，彼此呈向对方的纵深挺进的态势。还价条件是“买方”最理想的“明示条件”。成交条件是买方内定的“可接受条件”，一般要比还价条件差。最低成交条件是最后的防线，否则谈判就要破裂。这三个条件同样可以用图表示：
还价
成交价 最低成交价
图3—2买方谈判区判定
说明：从图中可以看到三个区：2．5万--5万美元区、5万一10万美元区和2．5万一10万美元区。三区均为买方的谈判区，是买方已知的。作为卖方，需要预测买方的成交点和最低成交点。预测的方法同上述方法。
(三) 共认谈判区的判定
共认谈判区的判定是在单方谈判区判定之后进行的必要工作。该项工作对买卖双方都很重要。其工作方法如下：
1．卖方判定共认谈判区
当卖方判定谈判的共认谈判区时，首先要明确己方的谈判区(见上述图3—1所示) ，这是一个参照基准，然后再将自己对买方谈判区的预测结果进行组合，二者的重复部分则为共认谈判区，如图3—3所示。
最低成交点 成交点 报{
成交点
最低成交点 买方成交区
3—3共认成交区的判定
说明：将图3—1、图3—2重合时，在5万美元与10万美元之间出现了重合点和区间。重合点是一方高兴另一方不太情愿的状况，而在重合点形成的区间才是双方共同感兴趣的谈判主战场。在该区间成交，对双方更趋公平。当然，图3—3是较特殊的情况，是为说明问题而理想化了图形。如果卖方或买方的成交点或最低成交点上移或下移，则表示双方共认谈判区讲缩小，预示着谈判的难度加大。从这一意义上讲，共认谈判区越大，谈判成功的概率越大，谈判手相对会感到容易。进而，从上图还可以看到双方成交点越近，谈判成功概率较大；反之，较小。
2．买方判定共认谈判区
买方判定共认谈判区做法同上，只不过立场不同。在图3—3中，买方成交区放在上面也可以，但得出的结果应趋同，不论买方或卖方，在做预测时，只要客观看待双方拥有的条件，判定共认谈判成交区的结果应该不会相差太远。
三、谈判的时空选择
(一) 谈判时间的选择
谈判时间的内涵有两重性：一指谈判可以开始的时间；指谈判应当结束的期限。谈判时间准备的原则包括以下几上
1．互利原则，又称利益均衡原则，除非特定情况，不能指望牺牲一方利益达成谈判目标，这一原则要求谈判力求安排在互利时间展开，这是一种积极的、进取的、建设性的谈判姿态，有利于双方取得共识，达成协议；
2．于已有利原则，在互利时间难以实现即双方时间难以兼顾的情况下，应力争在己方时间谈判，力避在他方时间谈判。为此，可实施诱导策略以充分利用己方时间，如在一系列非正式场合或与对方预接触之中，明知对方谈判条件不成熟而承诺利益让步和优惠措施，然后采取速战速决的策略，以较小代价取得最大的谈判成果。
谈判时间适当与否，对谈判是否获得成功影响颇大，因此，谈判者进行谈判决策时，不能对谈判时间的选择掉以轻心。出现下列情况中的任何一种，决不可将其择定为谈判时间：
(1)不仅是他方时间，而且已方准备严重不足，在这种情况下应坚决拒谈；
(2)谈判人员，特别是主谈人员身体、情绪状况不佳，如：患病、疲惫、烦躁、情绪低落、心理负担沉重等，应推迟谈判；
(3)不利的自然条件状况，如不利的气候、季节、天气、谈判地点等，特别是这些原因已对己方谈判人员形成了不利影响的状况下，应改变谈判时间；
(4)在己方谈判紧迫程度很高的状态下，往往给对方造成许多乘虚而入的机会，应适当提前或推后进行，并采用种种方法隐蔽己方的紧迫性。
(二) 谈判地点的选择
谈判地点的选择，往往涉及一个谈判的环境心理因素的问题，它对于谈判效果具有一定的影响，有利的地点、场所能够增强己方的谈判地位和谈判力量。
人类是一种具有“领域感”的动物，和自己拥有的事物有着密不可分的联系，他的才华与能量的释放与自己所处环境是密切相关的。美国谈判学家泰勒尔和他的助手们曾经做过一个有趣的实验，结果表明许多人在自己家的客厅里与人谈话，比在别人客厅里更能够说服对方。因为人们有一种常见的心理状况，即在自己“所属领域”的谈判行为，无需分心于熟悉环境和适应环境，所以谈判的成功概率就高，反之，在自己不熟悉的环境中进行谈判，往往容易变得无所适从，结果导致谈判的失利。
对于日常谈判活动，最好能争取在己方地点进行，在自己熟悉的地点与对方谈判所赢得的优势很多，各方面都感到比较习惯，可以随时向上级领导或专家请教，在生活起居、饮食睡眠上都不受影响，而且处于东道主的身份，处理各种谈判事务都比较主动。
例如：日本的钢铁和煤炭资源短缺，而澳大利亚盛产铁和煤，按理说，日本人的谈判地位
低，澳大利亚一方在谈判桌上占据主动。可是，日本人却把澳大利亚的谈判者请到日本去谈生意。一旦他们到了日本，一般都比较谨慎，讲究礼仪，而不至于过分侵犯东道主的利益，因而日本方面在谈判中的相对地位就发生了显著的变化，澳大利亚人过惯了富裕的舒畅生活他们的谈判代表到了日本之后不过几天，就急于想回去，所以在谈判桌上常常表现出急躁的情绪。但日本谈判代表却不慌不忙地讨价还价，掌握了谈判中的主动权，结果日本方面仅仅花费了少量款待做“诱饵”就钓到了“大鱼”，取得了大量一般
难以获得的材料。
一般来说，只有在下列情况下；谈判者才到客场去谈判：必须亲自检验查看谈判对手的某些资料时，己方及其产品必须对外开放，寻找新的市场和合作伙伴时；有助于在多轮谈判交锋中，把决定性的一轮谈判放在对己方有利的场所时；即使谈判在客场进行，对于谈判结果也不会有很大的影响。
如果谈判地点必须选择在异地，谈判人员也应有相应的对策，如谈判前必须有充分的休息和适应时间，预先订好房间，携带必需的资料和计算机等设备工具，得以保持谈判者从容和舒适的工作状态，也减少己方失去“场地优势”带来的不利影响。
如果谈判双方利益对立尖锐、关系紧张，则选择中立地点，既明智又必要。中立地点谈判的优越性在于：它可以缓和双方关系，清除双方紧张心理，促成双方寻找共同点和均衡利益，较之主客场谈判，更能充分体现公平原则，能够最大限度地避免干扰，使双方人员在乎静心理的主导下冷静思考，于谈判有积极促进作用。当然，其不足之处也是明显的：双方均不能充分利用自己的有利因素与便捷条件；双方的信任感需经较长时间的努力方能建立和提高，同时某些时候，中立地点会对谈判双方产生某种神秘的心理氛围，形成不利影响。
选择谈判地点应遵循的原则是：在因素和条件具备的状况下，应力求主场谈判；在各方面条件与因素不利但谈判又必须举行的状况下，必须以充分的准备与计划进行客场谈判；确立中立地点必须经过双方的协商认可；决不选择在任何娱乐场所进行谈判，因为这些场所根本不具备谈判的气氛。
(三) 谈判界限的选择
谈判时的座位次序，是一个比较突出敏感的界域问题。谈判中的座位次序包含两层含义，一是谈判双方的座次位置，二是谈判一方内部的座次位置。一个敏锐的谈判行家，会有意识地安排谈判人员的座次位置，并藉以进行对己方最有利的谈判。
如何安排双方人员的谈判座位，对谈判结果颇有影响，谈判座位的设置围成圆形，不分首席，适合多边谈判；围成长方形，则适用于双边平等谈判，适当的座次安排，能够充分发挥谈判人员最佳的信息传播功能，使双方的言语交往与非言语沟通收到最佳的效果。一般来说，双边谈判人员应当面对面地坐，双方谈判的首席代表都应坐在谈判桌的首位，其他谈判人员依次入座，这样安排有助于首席谈判代表能够与其他成员交换意见、传递信息、研究应付对策。 谈判双方的座次位置安排，应充分体现主宾之别。按照我国传统的习惯是以左为尊，坐北朝南为主，坐南朝北为客，所以应当安排谈判客方坐在左侧或南侧，使对方有被尊重、受欢迎的感觉，增强谈判桌上融洽和谐的气氛。再之是谈判一方内部的座次安排，一般是主谈者或拍板者坐在中间位置，其余的人环绕而坐，即庄重严肃，也能提高士气，产生较强的凝聚力和约束控制力。
谈判地点确定之后，应当进行一定的布置，谈判环境的布置合理、恰当，有利于良好谈判气氛的建立，促成谈判活动的圆满成功。谈判环境的布置以高雅、宁静、和谐为宜，最好选择一个幽静、没有外人和电话干扰的地方，房间的大小也要适中，桌椅的摆设要紧凑但不拥挤，室内温度适宜，灯光明亮，会谈桌上最好设置一些文具、标志物和少许花草盆景。此外，谈判人员的食宿安排要尽量考虑周到，尊重客人的风俗习惯，尽量提供令客人满意的各项服务。
四、谈判目标的定位
(一) 谈判目标定位的类型
1．赢——输定位
赢——输定位，系指谈判手在谈判组织中视实现其谈判目标为赢，反之为输，并决心实现
其赢的谈判组织定位。这种定位的特点是：进取性、对抗性和惟我性。
(1)进取性
立志赢者，系决意胜者。它反映出一种强烈的向前、获利的态度，同时反映谈判组织者对谈判目标实现的强硬立场以及与之相伴的付诸行动后对其结果高度重视的荣誉感。此外，持这种定位的谈判手决不会满足谈判目标的实现而会扩大战果，更不会容忍某些降低谈判目标的妥协，即：打折扣地实现谈判目标。例如，谈判目标为A ，当其实现A 目标时，会继续谈判争取再从别的方面获得有利条件；当实现A 目标受阻时，会千方百计去实现，哪怕僵局频频或破裂风险的出现。他认为，应该实现的目标不能实现(他认为自己经过客观分析的目标是理应实现的) ，是谈判手的羞辱。因此，不想降低条件去成交。正如有的谈判手谈及这种情况时，称之为：“窝火”，“不服! ”
(2)对抗性
谈判手在追求胜负时，自然会把谈判对手摆在对立的位置上，视为征服的对象。凡对方与自己的条件相符或靠拢时，谈判气氛会平和；凡对方反抗自己的意见，则会紧张，大有“顺我者昌，逆我者亡”之势。取赢输定位的谈判手，不顾其自身企业规模的大小或本人地位的高低，也不管对手的企业规模的大小或其地位的高低，所抱的决心是一样的——“宁为玉碎，不为瓦全。”这就使谈判的激烈程度加剧，易激起对手的对抗情绪，因为企业规模小、地位低的对手会认为你“狂妄自大”，或“蛮横无理”，或“自觉受欺”因而造成逆反心理；而企业大、地位高的谈判对手会认为你“不自量力”，或反过来对你“持强自傲”不屑一顾。这些反映必然加剧谈判的对抗情绪。再加上谈判具体内容、条件、目标进退维艰，更会使谈判组织过程遇到强烈的对抗。情绪的对抗均会落脚到条件进退的对抗上。：
(3)惟我性
赢输定位的谈判手一般是以“满足我的条件或实现自己的目标”为胜负标准的，所以，从一开始即将谈判组织定在“自我”认定的条件上。由于立点在“自我”，在谈判组织过程中使用的手法、对谈判形势的判断、对谈判对手态度的评判势必会以“我的目标实现和我的要求的满足”为标准。也许对手会陈述一些令人信服的理由，但倘若“自己条件”未满足，这些理由也不想信；也许对手确实在条件上做了努力，但若离“我的目标”还尚有距离，这些努力便不值得称道。
2，赢——赢定位
赢——赢定位，系指谈判手在谈判中努力探寻使谈判双方都心甘情愿接受的交易条件的谈判组织定位。这种定位的特点是：协商性、透明性、灵活性和依存性。
(1)协商性
交易成功双方有利，失败亦殃及双方。这是该定位的指导思想。所以，在谈判组织过程中注重双方的磋商。磋商的特点给谈判带来一种听取意见、审视意见、检查自我认识，·纠正自我认识的气氛。这种气氛的创造是双方的努力结果，也是双方谈判手自我评价的条件。不按这种要求做，不去创造并维护这种气氛，就不是双赢定位，也不可能实现“双赢”的结果。可以说：协商性是双赢定位的主体特性。倾听与自我纠正又是协商性的主要表现形式。
(2)透明性
主要指协商过程中，双方交换信息的透明度。由于要实现“双赢”，必须让对方理解自己条件和立场，这就需要提供足够的让人理解的信息。做到透明，需同时认证信息的广度与深度，多个角度的信息量和信息的准确性。信息的透明性是双方协商的基础，或者说是先决条件。没有信息的透明性，也就无所谓双方的协商。假信息只能用做搪塞。要想使谈判双赢，必须是真正意义上的协商。
(3)灵活性
持双赢定位的谈判手，在谈判组织中一定要具有灵活的态度、立场和交易条件。这种灵活主要反映在态度、主场和交易条件的可调整性上。当然，调整不是损害，而是谈判手在谈判组织中认识的改变。这表明，谈判手在组织谈判中做出决定时态度冷热、立场软硬和交易条件宽严是附有条件并具有多种方案的，在从认识的偏离(客观) 中，通过协商可以调整。灵活性同时
表明，谈判手自我检讨的要求，即个人意见的坚持与否虽然重要，但为了双赢的实现，必须考虑对方意见，必须考虑相互调整各自的意见。这种自我检讨、自我纠正既反映谈判手的追求与风格，又反映双赢的实现需双方做出牺牲。这种牺牲对双方根本利益并不构成伤害，相反，倒是维护了双方的根本利益。
(4)依存性
双赢定位要求谈判双方均持同一立场，若一方立场或定位不同，那么“双赢定位”就将被挑战，因为该定位本质在于：谈判当事双方的满足。当一方执意只满足自己时，该定位就不能约束谈判。所以，双赢定位是谈判当事务方共同的、统一的定位。只有谈判各方同时满足实现双赢定位必备的条件时，才会存在双赢式的谈判。否则，不能称之为“双赢”性质的谈判。 ，
3．输——输定位
输——输定位，系指谈判手在谈判组织中对交易结果立足于破的谈判组织定位，即谈判手以谈判可能破裂，交易可能无结果作为谈判组织定位。该定位的特点是：苛刻性、僵硬性和偶然性。
(1)苛刻性
由于谈判组织立足于“破”，谈判手的态度、立场和条件可以归结为“苛刻”二字：态度刁钻，立场强硬，要价高。输输定位者通常不怕谈判破裂、交易丧失、在谈判组织中贯穿“极端利己主义”，造成一种极为苛刻的，让对方难以忍受的形势。这种形势趋向多为谈判破裂，从而完成输输的定位。所以，双输定位的谈判组织必然会有苛刻性。
(2)僵硬性
一时的苛刻，还会给双方带来谈判的曙光，如果苛刻的条件伴之以僵硬性，那才使“谈判死定”了。决定“双输”的谈判手，其谈判立场一定是僵硬的：坚持苛刻条件而不予改变，甚至在苛刻之上再加强硬。双输定位的僵硬特性和其条件的苛刻性犹如一对孪生兄弟，同时存在。
(3)偶然性
谈判组织中持双输定位有“生还”的偶然性，即不一定就是“硬”。通常“输一输”定位，无论是双方还是单方持该定位，其谈判结果多为“破裂”。犹如青年人谈恋爱，一人想破就会破，二人想破更得破。谈判交易系自主行为，类似自由恋爱，在以破为主的谈判组织下，必破无疑。但也有偶然的例外，即当谈判手以该定位为策略——置之死地而后生时，或在谈判出现一定程度的基础时——交易条件出现显著变化，有一方“怕死”而“投降”(让大步) ，该定位会发生变化，谈判结果会由“破”变“合”。
(二) 谈判目标定位的选择原则
．1．单独选择
谈判组织中只选择其中某种定位的做法为单独选择。现对不同的定位选择条件分述如下：
(1)赢——输定位
当己方在谈判中，地位明显占优(交易标的相关条件、交易环境、交易对己方的利害性以及谈判能力等) ，或者处在明显“被人求”的谈判地位时，可以取该定位。但在谈判组织中应注意几个原则：
①谈判目标客观原则，即订的目标要合适，不能离实际太远。
②坚持赢在本质上，而不是外表上的原则，或言实利原则。在该原则上，不应从表面上(态度、言谈上) 去战胜对手，相反，可以在态度上，育谈上做出某些让步，但以追求实利为目的。
③细腻原则，即越想赢得谈判，越要仔细谋划，’切忌简单粗暴，否则，会招来反抗和报复，适得其反。
(2)赢——赢定位
当双方在谈判中谈判实力相当(交易条件、环境、利害以及谈判手能力) 时，宜取该定位。同时，还应注意与之相应的定位原则：
①对等原则，即谈判双方均愿意在谈判组织中持双赢的定位。该对等原则一旦破坏，
双赢定位即丧失。
②诚信原则，即谈判双方应持诚实信赖的态度处理谈判中出现的任何问题。若缺乏诚意，互不信任，则双赢定位也无法实施。
③互利原则，即谈判手在该定位中应主动考虑对方利益。这是互利的保证，也是双赢定位的基础原则。
、 (3)输——输定位。
当双方无交易诚意，或双方承认交易条件极为困难时，或双方谈判地位相差很大时，宜取该定位。不过，取该定位时也有其应遵循的原则：
①绅士原则，即在可能凶悍无情的“破”式的谈判组织过程中，谈判手应注意风度——行为与谈吐。在本质的消极谈判中，争取表面的积极效果。 ·
②循理原则。由于“以死相拼”，似乎不留“余地”，“不讲理”的“蛮相”并不可取。此时，谈判手应注重每个行为的注释——说理，这将对谈判产生良好效果。偶尔还会起死回生。若本来就是“策略行动”，则更要循理，否则，就无法引导对手寻找“生路”。
2．组合选择
组合选择，系指在谈判组织中同时选择两种以上的定位类型作为相关谈判的目标定位。常见的组合有：赢输——赢赢、
赢输——输输、赢赢—二赢输、赢赢——输输、输输——赢
输、输输——赢赢、赢输—+输输——赢赢、赢输——蠃赢
-输输、输输——赢赢——赢输、输输——赢输——赢赢、赢赢——赢输——输输、赢赢——输输——赢输。以上是谈判
组织中以起步定位为组合基础而做好的可能组合选择类型。在谈判的过程中，谈判组织者有可能使用这些类型的定位。
(1)赢输——赢赢(单赢—双赢)
即立足赢输并以此为出发点，组织谈判，经过谈判的交锋、理解，再争取通过调整定位条件使双方实现双赢。这种组合选择是从单赢出发，当难以实现时，则采取妥协方案。该组
合体现的谈判组织特征是：
①积极进取，即勇往直前，力争最好条件和最大利益。
②客观冷静，即不粗鲁简单从事，在前进中掌握尺度——学习、反省，不盲目，最终退亦求进。调整的立点不是输，而是赢，只不过由单赢变为双赢。
选择该组织的条件为：双方实力相当且均有成交的愿望，即实力和愿望基本均等。 ·
(2)赢输——输输(单赢—双输) ：
即立足赢并以此为出发点，组织谈判，决心在此目标不能实现时将谈判转入输输定位的谈判。该组织的特点是：
①赢为核心，即从单赢到双输均是为赢的组织。
②该组合强硬粗鲁，即追求单一，无回旋余地。
③其气势磅礴，即大有“不成功则成仁”的气概。
选择该组合时，应具有绝对优势，即己方谈判实力明显处优，同时，不急于成交，即在双输时不怕失去合同。
(3)赢赢——赢输(双赢—单赢)
即立足双赢并以此为谈判组织的出发点，经过交锋，寻找机会，在一定意义上可以获取单赢的效果。该组合特点是：
①宜于沟通，即宜于说理，让对方容易理解，对抗性小。
②保留冲劲，即不失进取的精神。
该组合选用条件为：需要合同，即志在成交；愿望相投，即双方均有意配合谈判以达成交易；实力失衡，即对方谈判实力较弱，可以借其弱而占有限、合理的便宜，从而实现双赢中有限的单赢效果。
(4)赢赢——输输(双赢—双输)
即以双赢为谈判组织出发点，通过谈判，认识到双赢无望时，可转入双输谈判，但绝对不让对方单赢。该组合的特点是：
①强调公平，即在谈判的组织及条件的追求上力争公平合理； ·
②不惧强手，即在谈判中不惧实力的差异，只认交易条件；
③不怕破裂，即交易成败、合同得失均居第二位。
应用时要考虑：起始环境，即双方的背景及具有协调谈判的气氛和条件；对方态度变化，即对方消极变化使起始环境发生根本改变。
(5)输输——赢输(双输—单赢)
即从双输出发组织谈判，经过交锋，相机转入单赢谈判的组织形式。由于该类组织立足于“破”，所以，其特点明显：
①谈锋较锐，即谈判表现锋芒毕露，有时会咄咄逼人，无所顾忌。
②条件刁钻，即要求的条件定位巧妙(让对手难受，但又在其能力范围内) 。
③立场僵硬，即不轻易改变坚持的条件。
选择条件为：有选择余地，即交易明显为双方重视，但己方有选择的余地，可以“拼而不死”；对手对交易有更迫切的需求；条件有量回旋，即在刁钻的条件中仍有可以妥协退让的量供谈判转换时使用。
(6)输输——赢赢(双输一双赢)
即从双输出发组织谈判，视交锋中对手的实力与态度将己方谈判组织转为双赢的谈判。该类组合特点是：
①态度硬中求立，即硬为先导，激发双方建议谈判的意愿，从而实现交易的双赢。 ②条件“死”中有“活”，即出手的条件虽死，但有余量。
③策略运用适度，即关注谈判气氛的变化，及时组织切入点的转折。这个特征会使谈判波澜起伏，却常见绝处逢生的景况。
应用时要求：有输的准备，即真的双输时，有能力承担后果；有控制能力，即从破到立、从死到活的转换取决于谈判手的判断力与控制力；有过渡条件，即从对立的组织定位统一起来，其过渡的条件是关键。过渡条件包括过渡的理由——遁词(不失双方面子和诚实) ，以及过渡的交易条件，即支持定位的各种具体交易条件的变化条件。
(7)赢输——输输——赢赢(单赢——双输——双赢)
即从单赢出发，在谈判中可能转为双输，经过磋商而改为双赢的谈判组织。该类定位反映出：
①强调气势，即谈判手的谈判态度和条件均很严厉，且不顾后果。 ·
②先“置之死地而后生”，即策略上先“拼命后言和”。
③保持实力，即在拼命中多保持手中的条件，以便转入双赢谈判时使用。
选择该类组织定位应重视：谈判项目的复杂性，即项目较大、谈判内容多、时间长的谈判组织；实力优势，即选择人具有明显的谈判优势；有承受破裂的能力，即万一在双输定位时出了意外，有能力挽救或承受这个意外。
(8)赢输——赢赢——输输(单赢—双赢—双输)
即以单赢为出发点，经过较量难以实现时采取双赢定位，在阶段仍不能如愿时决不退让而求双输的谈判组织定位。该霞位特点是：
①求赢不服输，即谈判不能实现赢的目标，就让其破裂。
②出手有分寸，即谈判的条件在正常的合理范畴内，从而或强化“不赢勿宁破”的立场。 选择该定位需要双方实力相当，即谈判双方的各方面实力接近；交易利害相当，即谈判双方对交易需求的欲望相近；谈帮手的控制力优势，即谈判手的能力要强，有—“打平手”的水平因为双赢和双输均系无输赢的平手结局。
(9)输输——赢赢——赢输(双输一双赢—单赢)
即从双输出发，争取进入双赢谈判，有机会则实现单赢的组织定位。该类定位的特点为：、 ①程咬金式的谈判，即头三斧厉害。顶住了，有双赢的可能，顶不住，又非要合同不
可时，则可能遭遇单赢谈判。，软硬兼施，谈判双方均会使出硬软两招来相互同施，以个妥协结果，即终究要成交，不论该结果是否令人满择该定位要求：实力相近，即谈判各方综合条件优劣相易需求旺，交易对双方均有意义，不会因开始的“破”交易；谈判手自身条件好，即谈判手有谈判能力，善于判局势的变化，有实力在机会来时，捷足先登；成为单“赢家”而非“输家”。
o) 输输——赢输——赢赢(双输—单赢—双赢)
即以双输为谈判出发点，争取单赢，至少要实现双赢的谈判组织。该定位反映的特征有： ①谈判力度定向变化，，„即从紧到松的变化，反映要求逐步；趋向客观。
： ②据理强硬，即谈判手在强硬的同时注重宣扬依据，以为 立场变化准备借口和台阶。 ③交易条件有层次，即谈判手运用谈判条件时，以条件位序先后分明，进退分量力度分明，进退时间阶段分明。
选择该定位的条件有：谈判双方实力相当，且有意成交；；谈判手要善于调动对手的积极性和控制出手条件(力度与时机) 。’ ：
(11)赢赢——赢输——输输(双赢一单赢—双输)
即从双赢出发组织谈判，经过较量如有利可得转人单赢，遇对方顽固无礼，则改为双输的谈判定位。这种定位反映的特征有：
①谈判的策略性，即为了获取听众(对方助手及上司) 的支持，大力宣扬一种理想的、公道的谈判精神，争取舆论的支持力量。 ，
②谈判的反向变化，即谈判的发展逐步恶化，既反映谈判双方的失望和失信，又反映双方条件的僵硬。
选择该定位需要有谈判实力，即能与对手相匹敌，并可控制谈判的组织变化，尤其是谈判朝恶的方向的变化；有决心丢掉该笔交易，即不怕失去交易的压力。
(12)赢赢——输输——赢输(双赢—双输—单赢)
即以双赢为出发点组织谈判，视时机转入双输谈判，把握对方的动态而争取单赢拿下谈判的组织定位。该类定位的特点有：
①与上述类别的宣传优势和特点相同。
②谈判会起伏有致，即平和与激烈相互影响，交叉或重叠显现。
③谈判手个人实力较量，即谈判中尤其显示谈判手的实力，在充满策略的谈判定位中，关键因素通常是谈判手个人的能力。能力越强，宣传、施压效果越好，最后时机把握越准；匠之，则无法运用好该定位。” 选择该定位要求：有优秀的谈判手，即谈判手能力必须优于对方谈判手；准备中途而破，即在双输时没有实现吓退对手的目的，反而造成真正的僵局，责任在己方又无力去破僵局时，双输成为真实，谈判将提前终结时，对此应有应对方案；善于创造时机，从宣传中的双赢到策略性的双输，再过渡利己的单赢，存在一个“转机”问题，谈判组织者应善于创并把握转机的时刻(适时而转) ，实现谈判目标。例如，双苎中狠而不绝、逼中有退(或态度、或语气、或真诚、或试探)o 单赢中浓笔强调双赢、双输的利害关系及己方积极态度，才又机会实现该定位的轮换。该定位的落脚在单赢，应该说，在谈判判中具有一定难度，而且实现的前提还在对方谈判手的失误或其本身的软弱
五、谈判的三大原则
(一) 把人与问题分开
1．认清谈判者都是活生生的现实中的人无论谈判者代表何方，他都决不只是某一方的抽象代表，而是一个有着自己独特价值观念，有个性和情绪，有不同经历并以一定观点看问题的活生生的“人”，这种人性层面在谈判中或者起推动作用，或者起阻碍作用。如果在谈判中彼此信任、了解、尊重并建立起友谊，就可以使谈判更有效率，结果也较为可靠。
事实亡，一个人对于别人关于他的看法，比对于别人关于他的利益的看法更为敏感，但由于自己看待客观世界的角度不同，容易只从主观的立场上去看待事物，于是常常把自己的“看法”与“现实”混为一谈，不能迅速地察觉对方人性层面的反应并恰当的加以处理，会给谈判带来极不利的影响。因此，谈判者在谈判进行的各个阶段、各个环节，都应充分注意到人
的问题对谈判的制约。
2．每个谈判者都有两种利益
每个谈判者真正想达到的是实现自己实质性的利益，为了实现这个目标，谈判者不得不考虑加强与对方的关系，这也是一种关系利益，它作为一种手段，是为实质性利益服务的。比如一个商人既想在销售中获利(实质性利益) ，又想把这位顾问变成长期客户(关系利益) 。一个谈判者可以通过维护与对方的良好的关系，以便产生一个双方都接受的协议。
3．立场争执会把实质性利益与关系利益置于冲突状态中
把谈判搞成立场之争，就会使问题更加纠缠不清，谈判者不得不在实质性利益与关系利益之间作取舍或搞平衡：要想获得实质性利益，就得冒损害关系利益的风险；要想维护关系利益，就得舍弃一些实质利益。谈判者总是面临痛苦的选择。
4．原则谈判法主张把实质性利益与关系利益分开，直接处理人的问题 。
如果双方都准备按照对方提出的合法要求来行事，处理实质性问题并不与维持良好工作关系相冲突。把双方的关系建立在正确的看法、坦然的沟通、合适的感受基础上，提倡朝前看和为共同的目标着想，谈判就可能顺利得多。原则谈判法极其重视心理问题的处理，重视对对方“看法”的引导， “情绪”的疏通，“本意”的沟通。同时，谈判者不但要善于处理对方的“人的问题”，也要注意处理自身的“人的问题”。为此，原则谈判法提出了如下建议：
i (1)恰当地引导看法
。 了解对方的看法是进行引导的基础，因此，首先应注意设身处地审视各自的看法。一个人眼中看到的世界，只是站在某一位置看到的结果，而人们由于趋利避害的本能，会只看到自B 想看的东西。不管是什么资料，人们都会挑出那些与自己看法相吻合或有利于证明自己看法的内容，而排斥那些对自己不利的资料——尽管这些资料反映的是事实。谈判者学会从别人的角度探讨情势虽然很难，但这却是一个最为重要的技能。只知道对方的看法不一样还不够，如果你想影响他，你还应当以理解的态度去了解对方观点的闪光点，并用心去感受对方投注在上面的情绪力量。为了做到这一点，你应当暂时搁置自己的判断，而去设身处地地理解对方的观点。他们可能深信自己的观点是“正确的”，正如你相信自己观点。通过了解别人看法，有助于你不动声色地修正自己的某些想法，可见这并不是一种成本”，而是一种“收益”。 ．
其次，绝对不要以自己的猜想去推测对方的意图。应当注意核实，注意对方立场的微妙变化的“弦外之音”。
第三，讨论问题时对事不对人。人们很容易把自己的问题归罪于对方，进而对个人进行指责，这样很容易导致对方的抵心理，对方会迅速地采取防范姿态或进行反击，于是问题便演变成人身的相互攻击。
第四，如果对方对你已有成见，就应该找机会做出与对方看法不同的行为，以表明你的诚意。
第五，让对方参与你的行动，使其感到他也是你的事业的以分子。有广种极普遍也极有趣的现象：’人们很难对自己参与得工作说三道四，也很难容忍他人对自己的成就进行指责。一个科研人员的成果一直被他的上级压制，；后来他在于另一项工做时，便请这位上级经常挂个名，结果竟奇迹般地得到了这位上级的支持。一个参与了产品设计的工程师，他就很难批评这种产品。一个参与这书写作的作者，·不管他写的那一部分多么的少，多么的微不足道，甚至确实不行，他都很难说这本书的不足，但这又恰恰是许多人都不会做的。
第六，给对方面子。在谈判中，人们常常会执意不肯放弃自己的立场，原因并不是你的建议他根本不能接受，而因为他不想表示输给了你。如果注意在词句上换一种说法，实质上则仍然维持原来的目标不变。对方，就会容易接受它。
(2)注意疏通“情绪”
首先，谈判者要了解对方和自己的情绪，在谈判中，特别是在激烈争执中，“感受”可能要比“说话”更重要。双方准备“较量一场”的心理，可能大于准备。周心协力”的心理。谈判者认为某事越重大，他就越注意防范对方在这种事上对他的威胁。一方的情绪会引起另一方的情绪。这种情绪如不及时疏通，就容易把谈判带入僵局甚至破裂。
第二，对了解到的双方情绪，作为一种客观存在来对待。很多时候，谈判者只是主观地认为对方“不应该带有情绪”，因而无视对方的情绪。其结果只能导致双方的不愉快。如果注意对方情绪的表达方式，就不会造成双方的伤害。可以这样表述：“你知道我们这边的人觉得受到了不妥当待遇，非常困扰，我们担心即使达成协议，也不能加以贯彻，不管这种感觉是否准确，但这的确是我们内心所顾虑的。就我个人来说我想我们这种感觉也许是错误的，然而其他人确实有这种感觉。你们那一边的人是否也有这种感觉? ”这种把对方或己方的感觉清楚地层现出来进行讨论，有助于减少敌对情绪，积极地寻求消除这种“情绪”的有效途径。
第三，要容许对方发泄其情绪，同时不要对情绪性宜泄做情绪性反应。谈判者首先控制住自己，让对方痛痛快快地发一顿牢骚，而你却静心倾听，偶尔还请他继续说下去，中间不进
行驳斥，不火上加油，让对方宣泄心中的挫折感，这种疏通策略比堵塞对方发泄情绪要明智得多。
第四，要抓住机会，利用象征姿态。一个极宜象征性的状态，如一句抱歉的话，握握手，拥抱，一朵花，一个便条，一份小礼物等就能终止争吵，消除敌对情绪。这种状态甚至连你都不必承认自己应该对这事负责，就能获得别人不可能获得的
(二) 利益至上
原则谈判法引用了一则典型的案例：有两位男人在图书馆9争吵且互不相让，一位想关窗，一位想开窗。他们为了窗户应开多大吵个没完：一条缝? 半开? 四分之三? „„没有一种解决方法能使双方满足。图书管理员进来了。她问其中一位为什么要开窗户? 回答是：“使空气流通。”她问另一位为什么想关上，回答是：“避免噪音干扰”，管理员想了一会儿之后，打开了旁边房间内的窗户：既可使空气流通，又可避免噪音。
这个案例从表面上看，是立场的冲突。如果双方的目标是要在立场上取得协议，就容易僵局，图书管理员如果只注意双苎陈述的立场：即“你想开，我偏要关”， “你想关，我偏要开，她就不可能找到这种解决方法。更主要的是，她注意到苎苎“空气流通”和“避免噪音”这两项潜藏的利益，便抓住j 问题的关键。
， 因此可以说，谈判中的基本问题不是在立场上的冲突，而实在双方需求、欲望、关切和恐惧方面的冲突上，调和双方利益而不是双方立场，这种方法行之有效的原因有二，一是每二苎利益通常都有多种满足的途径和方式；二是在对立立场的背后所存在的共同性利益常常多于冲突性利益。当然，必须同时指出的是，谈判者在关心自己的利益的同时，也应注意到对方的利益，人们一般会对同情理解自己利益的人抱有好感。这样，当你阐述自己的利益时，才可以减少对方的抵触情绪。对问题强硬，对人软弱，不断激发各方实现自身利益的“创意”，也就是说，要在实现利益的手段上多下工夫，而不是在折中利益的立场上下工夫，往往能取得更好的效果，对问题的强硬并不意味着对对方利益的否定。恰恰相反，你必须对对方利益持开放的态度，调动起双方寻求解决途径的积极性，这一点是非常重要的。
先构思各种选择再提出意见或主张，努力寻求有益的解决办法。谈判者最容易犯的一个错误，就是认定只有自己提出的方案是正确的，是应该被对方接受的。由于这种观念上的偏差，往往阻碍了更好的方案的产生。特别是当谈判者处在谈判的压力之下时，拒不承认其他新方案的意识会变得更加强烈。但实际上谈判者心里都明白，谈判所要求的是切合实际的解决办法，而不是己方固执的立场。
过早地确定什么方案是最佳的(不管是己方或对方提出的) ，是阻碍谈判新方案产生的第二个原因。因此，谈判者最好不要把目前的某个方案认定是最佳的，你最多把它看做是第
二位的，再去努力寻求更佳的方案，这样对于解决问题是大有益处的。 ’
不论谈判者怎样了解对方的利益，不论谈判者怎样看待对方利益的合法性，不论谈判者拟定的谈判方案多么巧妙，也不论谈判者多么重视维系双方的关系，永远都不能回避双方利益尖锐冲突的冷酷事实。分歧就是分歧，尽管有前述的那些方法，要使之消除绝非易事。
： 原则谈判法主张依照原则，而不是根据压力来进行谈判。 谈判者应当把注意力放在问题的价值上，而不是双方的耐力 上。
： 谈判者设法引人尽可能多的具有科学性的客观标准，如国，际标准、国家标准、行业标
准、企业标准、有关先例、国际惯；例、社会惯例、法律条文、政策规定等，客观标准比较不容易；受到攻击，就可能为产生明智的协议打下基础。如果谈判各方“都不反对以客观的标准来解决问题，沟通就可能容易得多，通过对客观标准的引人及其应用的讨论来逐步达成协议，有利于：提高谈判效率，有助于减少和缩小双方分歧的范围。
； 原则谈判法强调，在用客观标准进行谈判时要把握三个基本要点，即：
1．把每项问题都以双方共同寻求的力求公平的客观标准来决定
在考虑引入某些客观标准时，应事先找到若干可供替代的标准，而这些可供替代的标准，对各方都应该力求公平。一般来说，谈判者会发现可以作为协议基础的客观标准不止一种。例如你的汽车被撞毁，向保险公司提出赔偿申请。保险公司在对你的汽车赔偿额进行评估时你可以建议以这样的一些标准来衡量你的汽车的价值：扣掉折旧后的成车；目前的售价，汽车杂志对该年份该型号汽车的评价；购进同样汽车所需的费用；法院将会确定该车的价值等。客观标准的“客观性”要求它不应受到谈判者意志的干扰，至少难以依某方的意志为转移，同时要求在实施上还应当合法、方便和切合实际。
2．要以理性来确定标准及标准的应用
对于怎样才能做到有理性，原则谈判法建议对任何一方提出的标准，都要询问其理由，就像考查数据的可靠性一样。有的谈判者把自己的立场看做是一个原则问题，使其变得不叫更改，甚至拒绝考虑对方的意见，这显然不是我们所强调的原则谈判法。坚持谈判要依据客观的标准，并不意味着要坚持根据某一方提出的标准，一项具有合法性的标准，并不排除其他合法标准的存在。
3．绝不屈服于压力，只服从于原则
在很多的情况下，标准的提出会不止于两个，谈判各方提出自己满意的标准，即使是合法的，也不一定能获得各方认可。这时谈判者应该谨记：绝不屈服于任何形式的压力，只承认客观标准。请对方说明理由，否则绝不让步。当然如果双力同意，也可以请公平的第三方出面协调解决问题。