韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点
（内部资料，仅供参考）
企业管理部
一、推行小型经营体管理模式的目的意义
1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬 的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分
1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行规范和管理。为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。
3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。
三、如何进行会计核算
1、对会计核算的要求
◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。
◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
◆核算项目和单位要比普通会计核算表详细：核算表是反映各经营体经营状况的一面镜子，核算项目要让每位经营体负责人和员工都能清楚地知道每项收入和费用情况，以此增进员工责任意识和参与意识（如差旅费的核算事例，有必要核算到机票、车票、的士、住宿，甚至每个人个人）。核算单位要便于领导掌握经营情况，要让高层领导不用听汇报，就能知道盈亏在哪里（如某食品店的核算事例：按蔬菜、鱼类、肉类和加工食品分类核算）。
2、单位人工核算制
由上述两张核算表看出：
◆销售部门与生产部门都是盈利单位：销售与生产部门都是按单位人工计算生产增加值和销售收益的，人人都成为利润创造者。生产增加值和销售收益中都没有扣除人工费因素，所以，单位人工生产增加值和单位人工销售收益目标至少应大于等于单位人工费用，否则就会出现亏损。
◆用金额来表示目标和成果：所有票据都必须注明金额，让员工每天都能看到自己的业绩，同时，让员工直观地看到浪费的金额，就会产生心疼的感觉。
◆及时掌握部门核算：按照“单位人工核算表” 制定月度计划，每天都能进行统计和反馈，及时发现和控制偏差，以此确保目标实现。
◆引入人工概念，让员工知道人力资源和时间宝贵：让员工知道单位人工费用是多少，创造多少价值才能消化人工费，从而增强工作紧迫感。同时有利掌握总人工数，争取更多订单，确保人力资源得到充分利用。有利促进劳力调度，减少人工浪费。有利鼓励技术创新，提高生产效率。
◆追求销售额最大化和经费最小化：不断追求最大最小化，利润自然会增加，使得复杂事情简单化，这是会计核算本质和企业经营原则。正常情况下，小企业会计外包，大企业报表看不到、看不懂，员工感觉企业效益与己无关，没有成就感。单位人工核算表就象家庭收支簿，每天一目了然，感觉息息相关。
◆标准成本方式与单位人工核算制的区别：标准成本方式下生产部门按定额成本组织生产，单纯追求完成成本指标，销售价格由销售员说了算，企业盈亏掌握在少数销售人员手里，大多数员工处于无关状态。单位人工核算制根据市场价格倒逼生产成本，着眼于通过自身钻研创新，增加产品盈利，在改善员工收入的同时，为企业和社会作贡献，从而牵动每个经营体和每位员工，员工核算意识有了天壤之别，彻底颠覆了传统的管理会计思想。
3、会计核算原则
◆一一对应原则：资金、物资与票据同步流转，收入与支出一一对应。
◆双重确认原则：至少两个部门或两个以上人员对数据进行确认，包括收货、出货、收款、付款、应付、应收、票据、印章、保险箱等，采购要有相关管理部门进行监督。
◆完美主义原则：追求质量完美、百分百完成目标、核算数据准确无误。
◆瘦肉型经营原则：物资现买现用，产品现做现卖，消除库存积压，规避库存风险。在充分用好现有设备的基础上再考虑新设备投资。消除不能产生利润的库存和闲置设备。
◆提高效益原则：追求“最大最小化”，强化为员工造福、为公司发展的意志和使命感。增加自有资金减少负债，积蓄投资发展后劲。提高股东分红。
◆现金本位原则：聚焦资金流动，如实反映当月资金流向。物资现买现用，采购金额即时计入经费开支，而不是会计制度的“发生主义原则”，消除介于资金和利润之间的占用。
◆透明经营原则：会计数据透明，经常利用会议通报经营体经营业绩以及经营方向和课题，增强员工的经营者意识和对投资者的信任，提高道德水准。
4、业绩管理要点
◆准确反映部门成果：避免没有直接关系的公共分摊，分清哪项业务应当发生多少费用，实际发生多少费用，增强员工的直接责任感和工作激情。
◆核算规则要公平公正、简单明了：明确规定哪些业绩才能统计为生产、销售业绩，让一线员工能读懂规则和参与创造业绩。
◆用“业绩”和“余额”掌握业务流程：掌握4大金额和4大余额，在各个流程和时间节点上始终保持一一对应原则。4大业绩是：接单业绩、生产业绩、销售业绩、入账业绩。4大余额是：制造订单余额＝接单业绩－生产业绩＝在生产的＋未生产的，库存＝生产业绩－销售业绩，销售订单余额＝接单业绩－销售业绩＝制造订单余额＋库存，应收款余额＝销售业绩－入账业绩。
5、销售收入核算办法
◆订单生产方式：按订单组织生产，产品直接交付给客户。生产部门按照利润中心进行核算，销售
即：生产部门的生产增加值＝销售金额（即生产金额）－（生产成本＋销售佣金）
销售部门的销售收益＝销售佣金－销售经费
这样做的目的是：
一是以市场为导向，形成顾客驱动机制，即：以销售价格驱动生产降本（即：成本＝价格－利润），而不是以生产成本驱动销售价格（即：价格＝成本＋利润）。
二是是为了避免生产与销售部门之间的价格争议，在生产与销售之间不搞内部买卖制，而实行佣金制，其佣金比例一经确定，一般保持不变，这样做符合公司整体利益。
◆库存销售方式：销售部门依据市场行情和双方商定的价格向生产部门预订货，生产出来的产品先行入库，再由销售部门按照市场实时价格进行销售，并从中获取收益。为防止库存风险，库存因交由销
即：生产部门的生产增加值＝生产金额－生产成本
销售部门的销售收益＝销售金额－（销售成本＋销售经费）
这样做的缺点是：
虽然内部转移价格尽可能随市场价格进行变动，但两个价格时点和水平不一致，不能实时反应市场动态和彼此透明经营原则。
库存销售的促销经费也比较高，内部定价＜销售价格，而且差价是不固定的，由双方协商确定的，容易导致内部价格争议和外部价格损失。所以，这种方式应尽量少用或不用。
◆生产部门内部购销方式：各生产部门之间象市场一样进行内部交易，内部购销价格由双方依据市场行情协商确定，即：各部门之间物资流转不是按照标准成本，而是按照内含各自附加值的内部价格进
注：表中佣金为价外佣金，为了方便理解，这里的内外部销售额及生产总值中应计入而未计入销售佣金。 表中佣金比例按销售额的10％计算。
这样做的目的是：
一是定价没有标准公式，每单每产品都要依据市场变化进行协商定价，由此培养经营者意识。当定价出现争议时，由经营管理层充分听取双方意见，作出公平决定。
二是一单一议价，以此不断向内部各经营体传递市场信息，并得到快速反应，在公司内部形成市场活力。如果多个经营体生产同一产品时，则可选择条件有利的经营体下单。如果公司外部条件更有利，则可向公司外部进行业务外包。
6、经费开支核算办法
◆单位人工核算表不同于损益表，其经费开支包含了除人工费以外的所有经费开支。
◆物资采购费用不同于会计准则的发生主义原则，不论实际使用了多少，按“现金本位原则”全部计入当月经费。跨月大额批量采购需按实际使用量计入经费者则须得到批准并逐月核实库存和核销库存损失。
◆公共经费按关联性和经营体认同的标准进行分摊。
◆直接经费按照“获益者负担原则”进行负担，间接部门作为成本中心而没有收益，其经费则按照一定的销售额、人数比例、资源占用比例等，逐月开票结算分摊给各相关经营体，间接经费必须逐月提供预算计划给各经营体并接收各经营体监督检查，以此促进瘦肉型经营
◆人工费不计入经费开支，重点关注单位人工创造的价值，防止因人员工资高低影响经营结果评价，转移成本关注点。同时，应明确盈亏平衡点：单位人工创造价值应≥单位人工费用。
◆细化经费，经费核算不细化，就无法知道哪些经费该不该压缩，无法实现经费最小化。如水电分开核算，要求计量到各经营体甚至机台。差旅费细化至机票、汽车火车、出租车、住宿费甚至到每个人。
7、人工核算办法
◆单位人工核算制不是注重单位人工成本，而是关注人力资源总人工数和单位人工创造的价值。
◆总人工是各个经营体所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部门内公共时间和间接公共时间的总和，而不是按照生产定额倒轧计算的时间。
◆公共人工按照一定比例进行分摊。
◆临时工劳务费作为经费开支，不计算在总人工内，但使用临时工须得到批准。
◆人工业绩应逐日统计、累计和反馈给每个经营体和每一位员工。
四、如何建立有效的运行机制
1、组织设计与责权界定
◆，在组织设计上需要哪些职能和组织如至少需要生产、销售、研发、管理等四类部门，应按照精简原则对组织架构进行整体设计。工作和业务上需要多少流程和人员，应按照高效原则对工作流程和岗位职责进行设计。
◆对经营体进行充分授权，包括经营权（自主制定经营计划）、分配权（业绩管理）、用人权（劳动管理）、物资采购权（资材订货）。经营体领导就像企业总经理一样拥有责任感使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营。
◆公司管理层应发挥三大基本作用：一是确保经营体正常运转的基本制度建设，包括建立订单生产体系、库存销售体系和公司内部规章。二是确保经营信息的准确性和信息反馈及时性。三是健全公司资产管理，包括库存、应收款、固定资产，按一一对应原则管理所有物品和金钱、管理业绩和余额。
◆生产、经营管理部门应关注和强化每个经营体，不应只追求总体完成。
◆各经营体负责人应以高度负责精神，对经营体健康运行负责，其他部门哪怕是管理部门提出的不合理要求，不应简单妥协。
◆对经营体及其负责人应注重精神激励，与物质挂钩的物质奖励很危险，容易导致相互恶性竞争和员工情绪的大起大落，对持续改进、发展和成功者则予以嘉奖和提拔任用。
2、销售价格机制
◆定价为经营之本，价格过高则产品销不出去，价格过低则经费无法消化，此乃决定成败之关键。 ◆在订单销售方式下，为了避免生产与销售之间的价格争议而实行了销售代理制（佣金制），为防止销售人员在对外销售价格上的妥协，使公司利益受损，这就要求销售部门经营体负责人应注意收集市场与竞争对手信息，对自己的产品进行价值定位。同时，定价应与降本一起联动，在激烈的市场竞争中，产品价格有可能跌破成本销售，定价时就应同步考虑如何寻求标杆降低成本，如材料降价、修改设计、改进工艺等措施，只要竞争对手能做到的我们就一定要设法做到，各经营体应以市场为导向，由外部销售价格倒逼内部生产成本，向管理、技术要效益。另一方面，公司可结合企业实际，在对外销售价格上制定相应的激励政策。
◆在库存销售和内部销售方式下，定价一单一议，由买卖双方协商确定，以此传递市场信息，培养经营者意识，将顾客驱动贯穿企业生产经营全过程。当然，各经营体之间有可能出现价格争议，公司管理层应认真听取双方意见，了解社会劳动价值，挖掘内部降本潜力，做出公平公正裁定。
3、应用单位人工核算表建立有效的运营管理机制
◆应用单位人工核算表形成有效的运行机制：公司上下应使用单位人工核算表统一计划和控制、统一核算方法和业绩衡量、并通过会议等形式通报经营体业绩，实现透明经营，提高员工参与意识。
◆制定公司层面的年度计划和目标：在每个年度开始前，公司应依据公司总体战略和目标，设定下一年度及每个月度的目标增长率，制定年度计划和目标。
◆制定部门层面的年度计划和目标：生产和销售管理部门应依据公司总体计划和目标，制定部门计划及目标，并明确传达给各经营体负责人。
◆制定经营体层面的年度计划和目标：各经营体应按单位人工核算表自行思考自己的目标，先设定年度销售额、再测算费用支出、最后确定单位人工指标是多少，并制定人员、设备计划和管理、技术措施，确保指标完成。
◆逐级进行数据汇总和确认：公司及生产、销售管理部门应对各经营体年度计划及目标逐级进行汇总和确认，对有困难的经营体进行指导，对有潜力的经营体增加指标，最终确保部门和公司目标完成。
◆制定并实施月度计划及目标：各经营体应将年度计划及目标分解为月度计划及目标，并逐月统计和累计完成情况，无论遇到什么困难，都要有绝对完成目标的坚强意志、强烈愿望和使命感。
◆用目标统一员工的意志和行动：各经营体应通过会议等形式把经营体目标传递给员工，对员工进行分工，制定行动计划，让经营体内部每位员工都能清楚地了解和不假思索地说出订单、产量或销售额、单位时间生产增加值或单位时间增益等月度计划及目标，这一点非常重要。
◆让全体员工掌握每天的进展情况：各经营体应利用晨会等形式向员工逐日通报本经营体及其他经营体上一天的业绩，把全体员工凝聚到同一个目标上来。公司应召开表彰大会，对完成计划及目标的经营体进行公开表彰，让员工共同分享为目标而奋斗的成功喜悦。
◆提高单位人工指标的三种方法：积极争取订单提高销售额，减少无谓浪费削减经费开支，提高工作效率节约人工消耗。
◆以坚强意志确保指标完成：各经营体负责人必须每天检查业绩，发现问题及时对策，确保百分百完成月度计划。月度结束后应反省对经营体工作有没有进行系统策划，有没有按计划实施，所采取的措施是否有效，如何进行改进创新，以此培养和提升经营者素质。
◆对经营体的评价不只关注订单、生产和销售总量、利润额、单位人工生产增加值和销售增益等指标，而应重点关注各经营体如何通过钻研创新来提高经营体绩效的。
◆生产经营管理层领导应身先士卒，不能完全放权给现场：小型经营体管理模式是一种领导和员工都自发完成各自目标的体系，生产、销售管理部门应密切关注每个经营体，发现问题及时坐镇指挥，不能放任自流，应身先士卒，付出成倍于他人的努力。
五、如何确立正确的经营理念
1、顾客驱动
◆通过划小经营单位，相对独立经营，建立与市场挂钩的部门核算制，将市场机制引入企业内部，将顾客驱动贯穿生产经营全过程，形成企业对市场的快速反应机制。
◆为提高市场竞争力，各经营体在追求盈利的同时，不得不在质量保证方面对后道工序负责。 ◆以市场价格倒逼内部生产成本，通过各自的钻研创意来降低成本，在为顾客创造价值的同时，为企业创造更多利润，这才是各生产部门经营体的根本使命。
2、以人为本
◆按做人的准则做经营，用“做人何谓正确”作为是否判断标准。
◆尊重每个人的劳动，每位员工都是利润创造者。
◆以人心为基础开展经营，既然员工将自己一生都托付给企业，企业就应当追求全体员工物资与精神两方面幸福，同时为人类和社会进步与发展做出贡献。
3、合作共赢
◆利他：倡导利他主义，为相互信赖的伙伴幸福做贡献。
◆合作：各经营体之间虽然彼此独立核算，成为买卖关系，但仍然是一个命运共同体，因为面对的是共同的客户和竞争对手。销售部门应将客户需求、竞争对手动向、产品用途情况传递给生产部门，生产部门应将保障能力、产品水平、竞争优势传递给销售部门，应彼此沟通和协作，相互切磋和关爱。
◆追求整体利益最大化：推行小型经营体管理模式的目的不是营造内部竞争，而是鼓励自我改进与提升，不是自己好就行，而是鼓励协作追求整体好才行。
4、学习、改进和创新
◆创新：决不被现状束缚，永不满足于现状，时刻思考以往的办法是否有效，有没有更好的办法，不断从事创造性的工作，这是推动公司发展的最根本方针。京瓷通过不断开发新的产品而成就今天就说明这一点。有了强烈的创新意识，即使跨领域发展，也没有克服不了的困难，因为不懂可以向专家请教，没有人才可以聘请人才。
◆执著：经营者要有事业心和责任感，要有强烈愿望和必成信念，要有抗压能力和对事业的执着追求精神，要用将来时看问题，保持事业的可持续性，有了这一切就没有成就不了的事业。有些企业只注重产品研发，而将制造部门外包，虽然可大幅度提高单位人工指标，但外包质量不受控，技术流失，企业难以取得长久成功，所以，企业应以长远眼光从多个角度分析和把握经营现状。
◆开创无人效仿的事业：技术总会被人模仿和赶超，而令竞争对手无法效仿的经营管理才是企业核心竞争力所在，有了卓越的经营管理，即使缺乏尖端技术的传统产业也能取得发展与成功。
六、如何培养具有经营者意识的人才
1、对经营者素质要求
◆要有千方百计创造利润改善员工收入、为企业和社会的进步与发展做贡献的经营者意识，面对激烈的市场竞争和困难挑战要有执着追求、永不言弃的使命感、责任心和开拓进取精神。
◆要有正确的经营理念。由于小型经营体管理模式下，经营体具有较高自由度，所以更需要有正确的经营理念。思考和处理问题要有公正之心，要有全局意识，要有利他精神。不撒谎、不欺骗、不做虚假数据。内部定价要顾全大局挖掘潜力适应市场，外部定价要考虑内部消化能力顾全企业整体利益。每位经营者都要站在公司立场，考虑公司利益，做出正确判断，不具备整体意识的人就没有资格担任经营者。能力加人格，两者不可偏废。
◆要具备一定的沟通协调和组织指挥能力，要懂得应知应等专业基础知识。
2、经营者培养
◆通过小型经营体管理模式培养经营者素质：无论多么完美的经营管理模式，只有现场的成员都具备了提高效益的强烈愿望和志向，才能实现经营体目标。经营者应给自己的经营体描绘一幅蓝图，并倾注自身所有能量，带领全体员工一起并朝着目标去努力，让小型经营体管理体系成为培养经营者、提高员工经营者意识的教育体系。
◆通过会议上的发言来端正思想：经营者要靠经营管理层去培养，经营管理层应通过会议等形式听取汇报，及时纠正和引导经营者，如下属汇报“争取某日完成”，就必须严正指出“争取就是给自己留退路，没有决心就不可能完成”。
◆树立远大目标，每天全力以赴：没有远大目标就成就不了宏伟事业，要求经营者尽一切可能，制定尽可能高的目标，如京瓷目标：由原町第一、西京第一、中京第一、京都第一、再到日本第一、世界第一。面对困难不屈不挠，为实现目标竭尽全力。
◆共享事业的意义和判断标准：为凝聚人心去完成共同的事业，必须明确所从事事业的目的意义，经营者就是要把企业办成让员工得到幸福的企业，各经营者面对不同产品、不同处境和不同性质的事业，要用自己的语言向员工说明事业的重要性。同时，经营者应拥有正确的是否判断标准，并在会议和现场贯彻到员工和经营活动中去。
3、经营者任用
◆坚持实力主义原则，让有实力的人来担任领导。
◆提拔、培养年轻人才担任领导，重视挖掘有可能胜任的人才进行培养，组织细分后，即使个别波折也不会危及全局。必要时引进人才担任经营者。
◆划分组织时要考虑人才配备，当人才缺乏时，可由上级领导兼职。涉足新的事业领域，应首先考虑人才资源，缺乏人才资源，再好的商机也只能放弃。
七、如何营造员工参与氛围
◆用公司经营理念凝聚员工，消除对立情绪。
◆以“大家族主义”为经营基础，视员工为合伙人，化解劳资对立，动员员工为企业大家族世世代代兴旺发展而奋斗。
◆通过晨会等形式向员工公开经营信息，让员工了解公司情况，消除埋怨情绪，用信息共享营造员工参与氛围，提高员工的经营者意识，让员工感受人生意义和成就感。
◆制作通俗易懂的“单位人工核算表”，让员工知晓和参与经营，调动员工积极性。
◆要对每个人的工作进行流程描绘和职能定位，让每个员工都明白自己的作用和责任、拥有强烈的使命感和责任意识。
◆不以金钱笼络人心，一是为了避免不同责任部门之间相互抵触和恶性竞争，心理不平衡。二是防止一旦业绩下降，员工收入波动，导致士气低落。持续提升业绩者方才予以奖励、加薪和晋升。
【2014.10.31】
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点
（内部资料，仅供参考）
企业管理部
一、推行小型经营体管理模式的目的意义
1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬 的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分
1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行规范和管理。为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。
3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。
三、如何进行会计核算
1、对会计核算的要求
◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。
◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
◆核算项目和单位要比普通会计核算表详细：核算表是反映各经营体经营状况的一面镜子，核算项目要让每位经营体负责人和员工都能清楚地知道每项收入和费用情况，以此增进员工责任意识和参与意识（如差旅费的核算事例，有必要核算到机票、车票、的士、住宿，甚至每个人个人）。核算单位要便于领导掌握经营情况，要让高层领导不用听汇报，就能知道盈亏在哪里（如某食品店的核算事例：按蔬菜、鱼类、肉类和加工食品分类核算）。
2、单位人工核算制
由上述两张核算表看出：
◆销售部门与生产部门都是盈利单位：销售与生产部门都是按单位人工计算生产增加值和销售收益的，人人都成为利润创造者。生产增加值和销售收益中都没有扣除人工费因素，所以，单位人工生产增加值和单位人工销售收益目标至少应大于等于单位人工费用，否则就会出现亏损。
◆用金额来表示目标和成果：所有票据都必须注明金额，让员工每天都能看到自己的业绩，同时，让员工直观地看到浪费的金额，就会产生心疼的感觉。
◆及时掌握部门核算：按照“单位人工核算表” 制定月度计划，每天都能进行统计和反馈，及时发现和控制偏差，以此确保目标实现。
◆引入人工概念，让员工知道人力资源和时间宝贵：让员工知道单位人工费用是多少，创造多少价值才能消化人工费，从而增强工作紧迫感。同时有利掌握总人工数，争取更多订单，确保人力资源得到充分利用。有利促进劳力调度，减少人工浪费。有利鼓励技术创新，提高生产效率。
◆追求销售额最大化和经费最小化：不断追求最大最小化，利润自然会增加，使得复杂事情简单化，这是会计核算本质和企业经营原则。正常情况下，小企业会计外包，大企业报表看不到、看不懂，员工感觉企业效益与己无关，没有成就感。单位人工核算表就象家庭收支簿，每天一目了然，感觉息息相关。
◆标准成本方式与单位人工核算制的区别：标准成本方式下生产部门按定额成本组织生产，单纯追求完成成本指标，销售价格由销售员说了算，企业盈亏掌握在少数销售人员手里，大多数员工处于无关状态。单位人工核算制根据市场价格倒逼生产成本，着眼于通过自身钻研创新，增加产品盈利，在改善员工收入的同时，为企业和社会作贡献，从而牵动每个经营体和每位员工，员工核算意识有了天壤之别，彻底颠覆了传统的管理会计思想。
3、会计核算原则
◆一一对应原则：资金、物资与票据同步流转，收入与支出一一对应。
◆双重确认原则：至少两个部门或两个以上人员对数据进行确认，包括收货、出货、收款、付款、应付、应收、票据、印章、保险箱等，采购要有相关管理部门进行监督。
◆完美主义原则：追求质量完美、百分百完成目标、核算数据准确无误。
◆瘦肉型经营原则：物资现买现用，产品现做现卖，消除库存积压，规避库存风险。在充分用好现有设备的基础上再考虑新设备投资。消除不能产生利润的库存和闲置设备。
◆提高效益原则：追求“最大最小化”，强化为员工造福、为公司发展的意志和使命感。增加自有资金减少负债，积蓄投资发展后劲。提高股东分红。
◆现金本位原则：聚焦资金流动，如实反映当月资金流向。物资现买现用，采购金额即时计入经费开支，而不是会计制度的“发生主义原则”，消除介于资金和利润之间的占用。
◆透明经营原则：会计数据透明，经常利用会议通报经营体经营业绩以及经营方向和课题，增强员工的经营者意识和对投资者的信任，提高道德水准。
4、业绩管理要点
◆准确反映部门成果：避免没有直接关系的公共分摊，分清哪项业务应当发生多少费用，实际发生多少费用，增强员工的直接责任感和工作激情。
◆核算规则要公平公正、简单明了：明确规定哪些业绩才能统计为生产、销售业绩，让一线员工能读懂规则和参与创造业绩。
◆用“业绩”和“余额”掌握业务流程：掌握4大金额和4大余额，在各个流程和时间节点上始终保持一一对应原则。4大业绩是：接单业绩、生产业绩、销售业绩、入账业绩。4大余额是：制造订单余额＝接单业绩－生产业绩＝在生产的＋未生产的，库存＝生产业绩－销售业绩，销售订单余额＝接单业绩－销售业绩＝制造订单余额＋库存，应收款余额＝销售业绩－入账业绩。
5、销售收入核算办法
◆订单生产方式：按订单组织生产，产品直接交付给客户。生产部门按照利润中心进行核算，销售
即：生产部门的生产增加值＝销售金额（即生产金额）－（生产成本＋销售佣金）
销售部门的销售收益＝销售佣金－销售经费
这样做的目的是：
一是以市场为导向，形成顾客驱动机制，即：以销售价格驱动生产降本（即：成本＝价格－利润），而不是以生产成本驱动销售价格（即：价格＝成本＋利润）。
二是是为了避免生产与销售部门之间的价格争议，在生产与销售之间不搞内部买卖制，而实行佣金制，其佣金比例一经确定，一般保持不变，这样做符合公司整体利益。
◆库存销售方式：销售部门依据市场行情和双方商定的价格向生产部门预订货，生产出来的产品先行入库，再由销售部门按照市场实时价格进行销售，并从中获取收益。为防止库存风险，库存因交由销
即：生产部门的生产增加值＝生产金额－生产成本
销售部门的销售收益＝销售金额－（销售成本＋销售经费）
这样做的缺点是：
虽然内部转移价格尽可能随市场价格进行变动，但两个价格时点和水平不一致，不能实时反应市场动态和彼此透明经营原则。
库存销售的促销经费也比较高，内部定价＜销售价格，而且差价是不固定的，由双方协商确定的，容易导致内部价格争议和外部价格损失。所以，这种方式应尽量少用或不用。
◆生产部门内部购销方式：各生产部门之间象市场一样进行内部交易，内部购销价格由双方依据市场行情协商确定，即：各部门之间物资流转不是按照标准成本，而是按照内含各自附加值的内部价格进
注：表中佣金为价外佣金，为了方便理解，这里的内外部销售额及生产总值中应计入而未计入销售佣金。 表中佣金比例按销售额的10％计算。
这样做的目的是：
一是定价没有标准公式，每单每产品都要依据市场变化进行协商定价，由此培养经营者意识。当定价出现争议时，由经营管理层充分听取双方意见，作出公平决定。
二是一单一议价，以此不断向内部各经营体传递市场信息，并得到快速反应，在公司内部形成市场活力。如果多个经营体生产同一产品时，则可选择条件有利的经营体下单。如果公司外部条件更有利，则可向公司外部进行业务外包。
6、经费开支核算办法
◆单位人工核算表不同于损益表，其经费开支包含了除人工费以外的所有经费开支。
◆物资采购费用不同于会计准则的发生主义原则，不论实际使用了多少，按“现金本位原则”全部计入当月经费。跨月大额批量采购需按实际使用量计入经费者则须得到批准并逐月核实库存和核销库存损失。
◆公共经费按关联性和经营体认同的标准进行分摊。
◆直接经费按照“获益者负担原则”进行负担，间接部门作为成本中心而没有收益，其经费则按照一定的销售额、人数比例、资源占用比例等，逐月开票结算分摊给各相关经营体，间接经费必须逐月提供预算计划给各经营体并接收各经营体监督检查，以此促进瘦肉型经营
◆人工费不计入经费开支，重点关注单位人工创造的价值，防止因人员工资高低影响经营结果评价，转移成本关注点。同时，应明确盈亏平衡点：单位人工创造价值应≥单位人工费用。
◆细化经费，经费核算不细化，就无法知道哪些经费该不该压缩，无法实现经费最小化。如水电分开核算，要求计量到各经营体甚至机台。差旅费细化至机票、汽车火车、出租车、住宿费甚至到每个人。
7、人工核算办法
◆单位人工核算制不是注重单位人工成本，而是关注人力资源总人工数和单位人工创造的价值。
◆总人工是各个经营体所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部门内公共时间和间接公共时间的总和，而不是按照生产定额倒轧计算的时间。
◆公共人工按照一定比例进行分摊。
◆临时工劳务费作为经费开支，不计算在总人工内，但使用临时工须得到批准。
◆人工业绩应逐日统计、累计和反馈给每个经营体和每一位员工。
四、如何建立有效的运行机制
1、组织设计与责权界定
◆，在组织设计上需要哪些职能和组织如至少需要生产、销售、研发、管理等四类部门，应按照精简原则对组织架构进行整体设计。工作和业务上需要多少流程和人员，应按照高效原则对工作流程和岗位职责进行设计。
◆对经营体进行充分授权，包括经营权（自主制定经营计划）、分配权（业绩管理）、用人权（劳动管理）、物资采购权（资材订货）。经营体领导就像企业总经理一样拥有责任感使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营。
◆公司管理层应发挥三大基本作用：一是确保经营体正常运转的基本制度建设，包括建立订单生产体系、库存销售体系和公司内部规章。二是确保经营信息的准确性和信息反馈及时性。三是健全公司资产管理，包括库存、应收款、固定资产，按一一对应原则管理所有物品和金钱、管理业绩和余额。
◆生产、经营管理部门应关注和强化每个经营体，不应只追求总体完成。
◆各经营体负责人应以高度负责精神，对经营体健康运行负责，其他部门哪怕是管理部门提出的不合理要求，不应简单妥协。
◆对经营体及其负责人应注重精神激励，与物质挂钩的物质奖励很危险，容易导致相互恶性竞争和员工情绪的大起大落，对持续改进、发展和成功者则予以嘉奖和提拔任用。
2、销售价格机制
◆定价为经营之本，价格过高则产品销不出去，价格过低则经费无法消化，此乃决定成败之关键。 ◆在订单销售方式下，为了避免生产与销售之间的价格争议而实行了销售代理制（佣金制），为防止销售人员在对外销售价格上的妥协，使公司利益受损，这就要求销售部门经营体负责人应注意收集市场与竞争对手信息，对自己的产品进行价值定位。同时，定价应与降本一起联动，在激烈的市场竞争中，产品价格有可能跌破成本销售，定价时就应同步考虑如何寻求标杆降低成本，如材料降价、修改设计、改进工艺等措施，只要竞争对手能做到的我们就一定要设法做到，各经营体应以市场为导向，由外部销售价格倒逼内部生产成本，向管理、技术要效益。另一方面，公司可结合企业实际，在对外销售价格上制定相应的激励政策。
◆在库存销售和内部销售方式下，定价一单一议，由买卖双方协商确定，以此传递市场信息，培养经营者意识，将顾客驱动贯穿企业生产经营全过程。当然，各经营体之间有可能出现价格争议，公司管理层应认真听取双方意见，了解社会劳动价值，挖掘内部降本潜力，做出公平公正裁定。
3、应用单位人工核算表建立有效的运营管理机制
◆应用单位人工核算表形成有效的运行机制：公司上下应使用单位人工核算表统一计划和控制、统一核算方法和业绩衡量、并通过会议等形式通报经营体业绩，实现透明经营，提高员工参与意识。
◆制定公司层面的年度计划和目标：在每个年度开始前，公司应依据公司总体战略和目标，设定下一年度及每个月度的目标增长率，制定年度计划和目标。
◆制定部门层面的年度计划和目标：生产和销售管理部门应依据公司总体计划和目标，制定部门计划及目标，并明确传达给各经营体负责人。
◆制定经营体层面的年度计划和目标：各经营体应按单位人工核算表自行思考自己的目标，先设定年度销售额、再测算费用支出、最后确定单位人工指标是多少，并制定人员、设备计划和管理、技术措施，确保指标完成。
◆逐级进行数据汇总和确认：公司及生产、销售管理部门应对各经营体年度计划及目标逐级进行汇总和确认，对有困难的经营体进行指导，对有潜力的经营体增加指标，最终确保部门和公司目标完成。
◆制定并实施月度计划及目标：各经营体应将年度计划及目标分解为月度计划及目标，并逐月统计和累计完成情况，无论遇到什么困难，都要有绝对完成目标的坚强意志、强烈愿望和使命感。
◆用目标统一员工的意志和行动：各经营体应通过会议等形式把经营体目标传递给员工，对员工进行分工，制定行动计划，让经营体内部每位员工都能清楚地了解和不假思索地说出订单、产量或销售额、单位时间生产增加值或单位时间增益等月度计划及目标，这一点非常重要。
◆让全体员工掌握每天的进展情况：各经营体应利用晨会等形式向员工逐日通报本经营体及其他经营体上一天的业绩，把全体员工凝聚到同一个目标上来。公司应召开表彰大会，对完成计划及目标的经营体进行公开表彰，让员工共同分享为目标而奋斗的成功喜悦。
◆提高单位人工指标的三种方法：积极争取订单提高销售额，减少无谓浪费削减经费开支，提高工作效率节约人工消耗。
◆以坚强意志确保指标完成：各经营体负责人必须每天检查业绩，发现问题及时对策，确保百分百完成月度计划。月度结束后应反省对经营体工作有没有进行系统策划，有没有按计划实施，所采取的措施是否有效，如何进行改进创新，以此培养和提升经营者素质。
◆对经营体的评价不只关注订单、生产和销售总量、利润额、单位人工生产增加值和销售增益等指标，而应重点关注各经营体如何通过钻研创新来提高经营体绩效的。
◆生产经营管理层领导应身先士卒，不能完全放权给现场：小型经营体管理模式是一种领导和员工都自发完成各自目标的体系，生产、销售管理部门应密切关注每个经营体，发现问题及时坐镇指挥，不能放任自流，应身先士卒，付出成倍于他人的努力。
五、如何确立正确的经营理念
1、顾客驱动
◆通过划小经营单位，相对独立经营，建立与市场挂钩的部门核算制，将市场机制引入企业内部，将顾客驱动贯穿生产经营全过程，形成企业对市场的快速反应机制。
◆为提高市场竞争力，各经营体在追求盈利的同时，不得不在质量保证方面对后道工序负责。 ◆以市场价格倒逼内部生产成本，通过各自的钻研创意来降低成本，在为顾客创造价值的同时，为企业创造更多利润，这才是各生产部门经营体的根本使命。
2、以人为本
◆按做人的准则做经营，用“做人何谓正确”作为是否判断标准。
◆尊重每个人的劳动，每位员工都是利润创造者。
◆以人心为基础开展经营，既然员工将自己一生都托付给企业，企业就应当追求全体员工物资与精神两方面幸福，同时为人类和社会进步与发展做出贡献。
3、合作共赢
◆利他：倡导利他主义，为相互信赖的伙伴幸福做贡献。
◆合作：各经营体之间虽然彼此独立核算，成为买卖关系，但仍然是一个命运共同体，因为面对的是共同的客户和竞争对手。销售部门应将客户需求、竞争对手动向、产品用途情况传递给生产部门，生产部门应将保障能力、产品水平、竞争优势传递给销售部门，应彼此沟通和协作，相互切磋和关爱。
◆追求整体利益最大化：推行小型经营体管理模式的目的不是营造内部竞争，而是鼓励自我改进与提升，不是自己好就行，而是鼓励协作追求整体好才行。
4、学习、改进和创新
◆创新：决不被现状束缚，永不满足于现状，时刻思考以往的办法是否有效，有没有更好的办法，不断从事创造性的工作，这是推动公司发展的最根本方针。京瓷通过不断开发新的产品而成就今天就说明这一点。有了强烈的创新意识，即使跨领域发展，也没有克服不了的困难，因为不懂可以向专家请教，没有人才可以聘请人才。
◆执著：经营者要有事业心和责任感，要有强烈愿望和必成信念，要有抗压能力和对事业的执着追求精神，要用将来时看问题，保持事业的可持续性，有了这一切就没有成就不了的事业。有些企业只注重产品研发，而将制造部门外包，虽然可大幅度提高单位人工指标，但外包质量不受控，技术流失，企业难以取得长久成功，所以，企业应以长远眼光从多个角度分析和把握经营现状。
◆开创无人效仿的事业：技术总会被人模仿和赶超，而令竞争对手无法效仿的经营管理才是企业核心竞争力所在，有了卓越的经营管理，即使缺乏尖端技术的传统产业也能取得发展与成功。
六、如何培养具有经营者意识的人才
1、对经营者素质要求
◆要有千方百计创造利润改善员工收入、为企业和社会的进步与发展做贡献的经营者意识，面对激烈的市场竞争和困难挑战要有执着追求、永不言弃的使命感、责任心和开拓进取精神。
◆要有正确的经营理念。由于小型经营体管理模式下，经营体具有较高自由度，所以更需要有正确的经营理念。思考和处理问题要有公正之心，要有全局意识，要有利他精神。不撒谎、不欺骗、不做虚假数据。内部定价要顾全大局挖掘潜力适应市场，外部定价要考虑内部消化能力顾全企业整体利益。每位经营者都要站在公司立场，考虑公司利益，做出正确判断，不具备整体意识的人就没有资格担任经营者。能力加人格，两者不可偏废。
◆要具备一定的沟通协调和组织指挥能力，要懂得应知应等专业基础知识。
2、经营者培养
◆通过小型经营体管理模式培养经营者素质：无论多么完美的经营管理模式，只有现场的成员都具备了提高效益的强烈愿望和志向，才能实现经营体目标。经营者应给自己的经营体描绘一幅蓝图，并倾注自身所有能量，带领全体员工一起并朝着目标去努力，让小型经营体管理体系成为培养经营者、提高员工经营者意识的教育体系。
◆通过会议上的发言来端正思想：经营者要靠经营管理层去培养，经营管理层应通过会议等形式听取汇报，及时纠正和引导经营者，如下属汇报“争取某日完成”，就必须严正指出“争取就是给自己留退路，没有决心就不可能完成”。
◆树立远大目标，每天全力以赴：没有远大目标就成就不了宏伟事业，要求经营者尽一切可能，制定尽可能高的目标，如京瓷目标：由原町第一、西京第一、中京第一、京都第一、再到日本第一、世界第一。面对困难不屈不挠，为实现目标竭尽全力。
◆共享事业的意义和判断标准：为凝聚人心去完成共同的事业，必须明确所从事事业的目的意义，经营者就是要把企业办成让员工得到幸福的企业，各经营者面对不同产品、不同处境和不同性质的事业，要用自己的语言向员工说明事业的重要性。同时，经营者应拥有正确的是否判断标准，并在会议和现场贯彻到员工和经营活动中去。
3、经营者任用
◆坚持实力主义原则，让有实力的人来担任领导。
◆提拔、培养年轻人才担任领导，重视挖掘有可能胜任的人才进行培养，组织细分后，即使个别波折也不会危及全局。必要时引进人才担任经营者。
◆划分组织时要考虑人才配备，当人才缺乏时，可由上级领导兼职。涉足新的事业领域，应首先考虑人才资源，缺乏人才资源，再好的商机也只能放弃。
七、如何营造员工参与氛围
◆用公司经营理念凝聚员工，消除对立情绪。
◆以“大家族主义”为经营基础，视员工为合伙人，化解劳资对立，动员员工为企业大家族世世代代兴旺发展而奋斗。
◆通过晨会等形式向员工公开经营信息，让员工了解公司情况，消除埋怨情绪，用信息共享营造员工参与氛围，提高员工的经营者意识，让员工感受人生意义和成就感。
◆制作通俗易懂的“单位人工核算表”，让员工知晓和参与经营，调动员工积极性。
◆要对每个人的工作进行流程描绘和职能定位，让每个员工都明白自己的作用和责任、拥有强烈的使命感和责任意识。
◆不以金钱笼络人心，一是为了避免不同责任部门之间相互抵触和恶性竞争，心理不平衡。二是防止一旦业绩下降，员工收入波动，导致士气低落。持续提升业绩者方才予以奖励、加薪和晋升。
【2014.10.31】