企业战略目标构成分析
【摘 要】 企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确的和现实的战略目标。战略目标就是把企业在某一战略期的任务具体化，以便于执行和衡量。对于一个大型企业而言，其组织结构较为复杂，因而就具有多个管理层次，此时就需要在各管理层次上依据企业的使命，制定相应的战略目标来指导企业的发展方向和生产运作。本文以海尔集团的战略目标体系为例，详尽阐述了企业的多层次战略目标的构成体系。
【关键词】 战略目标构成，总体目标，经营单位目标，职能部门目标，海 尔
1 企业战略目标概述 1.1 企业战略目标的含义
企业战略目标，是指企业在一定时期内，沿其战略经营方向所预期达到的成果。在企业战略管理过程中，目标的制定及其合理与否起着十分重要的作用。得鲁克认为，企业的使命必须转化为目标。他认为并非先有工作，后有目标；而是因为有了目标，才能确定每人应做的工作。企业使命是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征及时间限定；而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的各项活动的成果界定。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业的获利能力指标、生产率目标或竞争地位的目标等。制定战略目标是制定企业战略的前提和关键，如果一个企业没有合适的战略目标，则势必是企业的经营活动陷入盲目的境地。
1.2 企业战略目标的层次
对于一个较大型企业来是说，其战略目标一般通常划分为三大层次，即企业总体战略目标、经营单位战略目标和职能部门战略目标；也可以进一步划分为五层次，即企业集团战略目标、产业公司战略目标、职能部门战略目标、基层作业战略目标和岗位责任战略目标。本文试对两种划分方法前三个层次做出详细的分析。
1.2.1 企业总体战略目标
企业总体战略目标是由企业最高层次的管理者制定的、对企业下级层次的战略目标制定具有指导作用的战略目标，它通常具有全局性、长远性、纲领性、抗争性和风险性五个重要特征。为了实现企业总体战略目标，一般又可以通过如下几个总体战略来保证或促进企业总体战略目标的达成，如增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略、进攻型战略、防御型战略和混合型战略等。
1.2.2 企业经营单位战略目标
企业经营单位战略目标是在企业总体战略目标的指导下，管理具体的集团经营单位、事业部或子公司的计划和行动的企业目标，是在某一行业或某一细分地域内确立其市场地位和发展态势的战略目标。其实现方式主要为通过集中一个具体的行业或一个产品市场来实现利润或市场占有率的最大化。该层次战略目标主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争、资源如何分配、如何保证企业总体战略目标的实现等方面的问题。一般可以通过低成本战略、差异化战略或集中化战略来保证总体战略目标的实现。此外，针对不同的内外环境，企业可通过不同的、相应的战略来予以实现战略目标，如对内部的宏观行业环境有：企业可能处于新兴行业或分散行业、快速发展行业、成熟行业、停滞行业等；对内部环境来说，企业目前拥有的实力可能为：处于行业中的领导者地位、二流地位、弱小地位、危机地位等，这时候企业的经营单位均可以实施相应环境下的战略类型，以保证该级经营单位战略
目标的实现。
1.2.3 职能部门目标
职能部门目标是由企业的各职能管理部门为促进总体战略目标和各经营单位目标的达成而按不同的经营职能来划分成的特定的各管理领域目标。职能部门目标的制定，可以使企业各部门管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施总体战略目标和经营单位战略目标的责任和要求。对于一个大型企业而言，通常的职能目标领域包括研发、生产、营销、财务和人力资源等方面。显然，在不同的职能领域，各部门管理人员均可以制定相关领域的战略来促进本部门目标的实现，如相应的产品/市场研发战略、生产战略、营销战略、财务战略等。
1.3 企业各层次战略目标的基本特征（P10表格，灰色）
表1 企业各层次战略目标的基本特征比较
1.4 企业战略目标的设定原则和要求 1.4.1 企业战略目标的设定原则
战略目标是企业战略管理的集体表现形式，因而是设定的，而不是推算出来的。但是设定目标也不能随意而为，过低的目标会让组织滋生惰性；过高的目标又让人感到不切实际，让组织员工失去信心。因此在确定企业长期目标时，企业应该遵循目标设定的关键性、可行性、定量化、一致性、激励性和稳定性的原则。
伊丹敬之认为企业的成功战略共有的特征是，企业最终实现了那些突破资源条件限制的发展目标。他把企业发展的动力机制描绘为“设定挑战性的目标→制造出资源紧缺的内部条
件→有效地积蓄资源→完成预定目标”这样一个动态过程。因此在战略策划阶段不应当谨慎遵循目标与资源条件相吻合的均衡原则，这种均衡虽然有利于目标的实现，也会冲淡变革意识，限制继续资源与发展的内在动力。相反，不均衡的战略构想会给企业带来积极开拓的紧张感，这种压力可以加快资源积蓄，使企业的发展前景越来越广阔。
1.4.2 企业战略目标的要求——SMART 通常企业战略目标的设定，必须符合以下五个方面的要求，即企业目标表述的SMART要求。
（1）S即Specific(明确)stretching（可拓展）。每个目标所涉及的应该是单一明确的主题，目标单一明确、可拓展，才有可能将它进一步具体化为有针对性的战略方案，并分解成一项项任务，最后把应完成的任务、应拥有的权利与承担的责任落实到企业的每一个员工身上。 （2）M即Measurable(可衡量)。目标应该具有可衡量性，以方便人们对目标最终是否实现进行比较客观的评价和考核。
（3）A即Attainable(能达到)、Accepted（可接受）。目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果，而不是活动本身。另外目标的设定应该科学合理，不宜过低也不宜过高，最好定在员工通过努力最终能够实现这一目标。
（4）R即Relevant(有关联)、Recorded(能记录)。企业在设定目标时应该使目标符合公司的核心理念。
（5）T即Traceable(可追踪)、Time-bound（有时限）。企业目标的制订必须可以让管理人员对其进行追踪与控制、必须包括实现该目标的时间期限，否则难以对其进行有效的管理。
最后在确定了企业使命、在符合相应环境特征和企业具备相应的实力的条件下，企业各层管理者就可以根据系统的、平衡的、权变的原则来制定各级战略目标。具体而言，其顺序为：企业最高层管理者首先制定企业的长期战略目标和短期战术目标；然后各经营单位或事业部经理据此制定该层次的长短期目标；最后职能部门经理和次级单位经理可制定相应的职能部门目标和次级单位目标。本文将以青岛海尔集团股份有限公司为例，对其进行相关的个案分析。
2 青岛海尔集团股份有限公司（以下简称海尔集团）战略目标分析 2.1 海尔集团概述
。。。。。。。。。。。。。。。。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
2.2 海尔集团总体战略目标
海尔新时期的新战略是实现三个方向上的战略转移，包括管理方向上的战略转移、市场方向上的战略转移和产业方向上的战略转移。当成功实现这三大战略转移之后，由海尔的国际化创造国际化的海尔。
从海尔整体的发展历程来看，海尔经历了名牌化战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段和全球化战略阶段四个阶段。从2006年底海尔成功实施全球化品牌经营战略以来，她继续取得了比较显著的成就，这时也由于环境的复杂性，这过程中海尔正接受着各方面的挑战，相应地完成了企业组织流程再造和三个1/3市场竞争战略。同时由于此时期继续采取了合适的多元化战略，海尔成功开拓了贸易金融领域，并开始进入世界500强。
在经受挑战期里海尔实施的总体战略方面，张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略目标:“国际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定了实施“三大一活一统一”的大集团战略目标：“三大”是指“大名牌、大科研、大市场”，其中大名牌量的方面为:一个名牌产品发展成名牌产品群;质的方面为:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌。大科研量的方面为:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质的方面为:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场的量方面为:在国内市场中的份额不低于前三名;质的方面为:产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制。“一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力。“一统一”指企业文化统一，即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
2.3 海尔集团战略经营单位发展战略目标
企业战略目标可以有经营地域和经营领域两个方面的目标来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化和多元化经营，由此可构成一个“企业战略模型”。下图1是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略模型，下图2为海尔集团战略选择的进程图。
（图1）
图1 海尔集团的企业成长战略模型（P9）
图2 海尔集团战略选择进程
2.3.1 海尔集团经营领域的战略目标分析 2.3.1.1 海尔集团经营领域的进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。如下图描述了海尔集团经营领域的多元化途径：
图3 海尔集团经营领域的多元化途径图
海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。 2.3.1.2 海尔集团经营领域的战略导向
海尔集团在经营领域的战略导向方面，其发展业务领域的战略决策思路表现在： （1）立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理念 （2）三个方向：改变产品、改变流程、改组产业
首先，当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会；
其次，海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平；
再次，未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势。基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。
2.3.2 海尔集团经营地域领域进入战略分析
地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：国内的地域发展战略主要表现为外
部购并和合资，如在山东购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂；在华东兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司；在华中收购蓝波希岛公司60％的股份；在西南合资建立贵州海尔电器公司等。通过上述兼并、合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系。国外的地域发展战略主要表现为“先难后易”的市场进入策略，先在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象；然后凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位；同时为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心。
2.3.3 海尔集团经营单位业务领域的未来发展战略
为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是：电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6；贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务；金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司。
2.4 海尔集团职能部门目标——以采购部门和营销部门为例 2.4.1 采购部门目标
为了达到降低原材料的采购成本，提升企业的利润空间的目标，采购部门对原材料供应商采取了以下策略：
（1）设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济和范围经济，实现了整体物流成本降低；
（2）筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间；
（3）面向全球统一采购，减少了采购成本；
（4）在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力，一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金。
2.4.2 营销部门目标
为了实现继续稳定扩大企业产品的市场形象和市场占有率、提高利润的营销目标，某营销部门提出的战略为： 2.4.2.1创造品牌优势战略
（1） 海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家电第一品牌，品牌价值达到？？？？ （2）管理长期结构性优势
海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障； （3）渠道管理能力优势
海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势。
2.4.2.2 “做蛋糕”战略
如上图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等值线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要使
消费者感受到比竞争对手更多的利益，海
尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配。价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。
在价格战方面，海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动。另一方面，海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者，海尔集团经常推出新概念产品，从而提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变，如上图所示使得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持等值线的平衡。
2.4.2.3 强化服务战略
在强化服务方面主要是把服务当作产品来做，主要有：（1）提升产品，感知利益。服务作为产品的外延，尽管在很大程度上是无形的，但是能够为消费者提供实实在在的利益，从而提升了整个产品的价值和品牌形象。（2）服务创造剩余价值。服务本身就是一项业务，它也可以成为企业一项重要的利润源泉。海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要的服务，与消费者实现零距离。（3）通过服务，可以拉近与消费者的距离，培养消费者的忠诚度；另一方面通过服务可以发现消费者新的需求，并加以分析，开辟新的剩余价值源泉。
3 结束语
对于大中型企业来说，这些企业通常具有多个层次的管理幅度，因而每个管理层次就应当具备相应的战略目标，从而构成企业的战略目标体系。本文简要介绍了多层次战略目标的构成，并分析了我国家电行业海尔集团的多层次战略目标体系。不同层级的管理者采用不同级别的战略目标，分别指导各级的战略选择、实施与控制，各级层次目标的实现，是企业总体战略目标实现的前提和基础，因此企业在首先确定总体战略目标之后，必须注重企业各级战略目标的达成情况，以促进企业总体目标的达成。
4 参考书目
[1] 张明玉、张文松，企业战略理论与实践，科学出版社，2005.10
[2] 杨锡怀、冷克平、王 江，企业战略管理理论与实践，高等教育出版社，2004.4 [3] 李海林、刘 蓓，战略管理经典模式，经济科学出版社，2004.5 [4] 贾永轩，企业战略十论，企业管理出版社，2005.5
[5] 王方华，吕 巍，战略管理，机械工业出版社，20040.12 [6] 戴昌钧、孙明贵，企业管理研究新进展，2005.3 [7] 陈继详，战略管理，上海人民出版社，2004.9 [8] 苏芳雯，海尔人话海尔，青岛出版社，2005.1 [9] 高继民，海尔的故事与哲理，青岛出版社，2005.1
消费者感受到的价格
企业战略目标构成分析
【摘 要】 企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确的和现实的战略目标。战略目标就是把企业在某一战略期的任务具体化，以便于执行和衡量。对于一个大型企业而言，其组织结构较为复杂，因而就具有多个管理层次，此时就需要在各管理层次上依据企业的使命，制定相应的战略目标来指导企业的发展方向和生产运作。本文以海尔集团的战略目标体系为例，详尽阐述了企业的多层次战略目标的构成体系。
【关键词】 战略目标构成，总体目标，经营单位目标，职能部门目标，海 尔
1 企业战略目标概述 1.1 企业战略目标的含义
企业战略目标，是指企业在一定时期内，沿其战略经营方向所预期达到的成果。在企业战略管理过程中，目标的制定及其合理与否起着十分重要的作用。得鲁克认为，企业的使命必须转化为目标。他认为并非先有工作，后有目标；而是因为有了目标，才能确定每人应做的工作。企业使命是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征及时间限定；而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的各项活动的成果界定。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业的获利能力指标、生产率目标或竞争地位的目标等。制定战略目标是制定企业战略的前提和关键，如果一个企业没有合适的战略目标，则势必是企业的经营活动陷入盲目的境地。
1.2 企业战略目标的层次
对于一个较大型企业来是说，其战略目标一般通常划分为三大层次，即企业总体战略目标、经营单位战略目标和职能部门战略目标；也可以进一步划分为五层次，即企业集团战略目标、产业公司战略目标、职能部门战略目标、基层作业战略目标和岗位责任战略目标。本文试对两种划分方法前三个层次做出详细的分析。
1.2.1 企业总体战略目标
企业总体战略目标是由企业最高层次的管理者制定的、对企业下级层次的战略目标制定具有指导作用的战略目标，它通常具有全局性、长远性、纲领性、抗争性和风险性五个重要特征。为了实现企业总体战略目标，一般又可以通过如下几个总体战略来保证或促进企业总体战略目标的达成，如增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略、进攻型战略、防御型战略和混合型战略等。
1.2.2 企业经营单位战略目标
企业经营单位战略目标是在企业总体战略目标的指导下，管理具体的集团经营单位、事业部或子公司的计划和行动的企业目标，是在某一行业或某一细分地域内确立其市场地位和发展态势的战略目标。其实现方式主要为通过集中一个具体的行业或一个产品市场来实现利润或市场占有率的最大化。该层次战略目标主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争、资源如何分配、如何保证企业总体战略目标的实现等方面的问题。一般可以通过低成本战略、差异化战略或集中化战略来保证总体战略目标的实现。此外，针对不同的内外环境，企业可通过不同的、相应的战略来予以实现战略目标，如对内部的宏观行业环境有：企业可能处于新兴行业或分散行业、快速发展行业、成熟行业、停滞行业等；对内部环境来说，企业目前拥有的实力可能为：处于行业中的领导者地位、二流地位、弱小地位、危机地位等，这时候企业的经营单位均可以实施相应环境下的战略类型，以保证该级经营单位战略
目标的实现。
1.2.3 职能部门目标
职能部门目标是由企业的各职能管理部门为促进总体战略目标和各经营单位目标的达成而按不同的经营职能来划分成的特定的各管理领域目标。职能部门目标的制定，可以使企业各部门管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施总体战略目标和经营单位战略目标的责任和要求。对于一个大型企业而言，通常的职能目标领域包括研发、生产、营销、财务和人力资源等方面。显然，在不同的职能领域，各部门管理人员均可以制定相关领域的战略来促进本部门目标的实现，如相应的产品/市场研发战略、生产战略、营销战略、财务战略等。
1.3 企业各层次战略目标的基本特征（P10表格，灰色）
表1 企业各层次战略目标的基本特征比较
1.4 企业战略目标的设定原则和要求 1.4.1 企业战略目标的设定原则
战略目标是企业战略管理的集体表现形式，因而是设定的，而不是推算出来的。但是设定目标也不能随意而为，过低的目标会让组织滋生惰性；过高的目标又让人感到不切实际，让组织员工失去信心。因此在确定企业长期目标时，企业应该遵循目标设定的关键性、可行性、定量化、一致性、激励性和稳定性的原则。
伊丹敬之认为企业的成功战略共有的特征是，企业最终实现了那些突破资源条件限制的发展目标。他把企业发展的动力机制描绘为“设定挑战性的目标→制造出资源紧缺的内部条
件→有效地积蓄资源→完成预定目标”这样一个动态过程。因此在战略策划阶段不应当谨慎遵循目标与资源条件相吻合的均衡原则，这种均衡虽然有利于目标的实现，也会冲淡变革意识，限制继续资源与发展的内在动力。相反，不均衡的战略构想会给企业带来积极开拓的紧张感，这种压力可以加快资源积蓄，使企业的发展前景越来越广阔。
1.4.2 企业战略目标的要求——SMART 通常企业战略目标的设定，必须符合以下五个方面的要求，即企业目标表述的SMART要求。
（1）S即Specific(明确)stretching（可拓展）。每个目标所涉及的应该是单一明确的主题，目标单一明确、可拓展，才有可能将它进一步具体化为有针对性的战略方案，并分解成一项项任务，最后把应完成的任务、应拥有的权利与承担的责任落实到企业的每一个员工身上。 （2）M即Measurable(可衡量)。目标应该具有可衡量性，以方便人们对目标最终是否实现进行比较客观的评价和考核。
（3）A即Attainable(能达到)、Accepted（可接受）。目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果，而不是活动本身。另外目标的设定应该科学合理，不宜过低也不宜过高，最好定在员工通过努力最终能够实现这一目标。
（4）R即Relevant(有关联)、Recorded(能记录)。企业在设定目标时应该使目标符合公司的核心理念。
（5）T即Traceable(可追踪)、Time-bound（有时限）。企业目标的制订必须可以让管理人员对其进行追踪与控制、必须包括实现该目标的时间期限，否则难以对其进行有效的管理。
最后在确定了企业使命、在符合相应环境特征和企业具备相应的实力的条件下，企业各层管理者就可以根据系统的、平衡的、权变的原则来制定各级战略目标。具体而言，其顺序为：企业最高层管理者首先制定企业的长期战略目标和短期战术目标；然后各经营单位或事业部经理据此制定该层次的长短期目标；最后职能部门经理和次级单位经理可制定相应的职能部门目标和次级单位目标。本文将以青岛海尔集团股份有限公司为例，对其进行相关的个案分析。
2 青岛海尔集团股份有限公司（以下简称海尔集团）战略目标分析 2.1 海尔集团概述
。。。。。。。。。。。。。。。。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
2.2 海尔集团总体战略目标
海尔新时期的新战略是实现三个方向上的战略转移，包括管理方向上的战略转移、市场方向上的战略转移和产业方向上的战略转移。当成功实现这三大战略转移之后，由海尔的国际化创造国际化的海尔。
从海尔整体的发展历程来看，海尔经历了名牌化战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段和全球化战略阶段四个阶段。从2006年底海尔成功实施全球化品牌经营战略以来，她继续取得了比较显著的成就，这时也由于环境的复杂性，这过程中海尔正接受着各方面的挑战，相应地完成了企业组织流程再造和三个1/3市场竞争战略。同时由于此时期继续采取了合适的多元化战略，海尔成功开拓了贸易金融领域，并开始进入世界500强。
在经受挑战期里海尔实施的总体战略方面，张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略目标:“国际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定了实施“三大一活一统一”的大集团战略目标：“三大”是指“大名牌、大科研、大市场”，其中大名牌量的方面为:一个名牌产品发展成名牌产品群;质的方面为:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌。大科研量的方面为:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质的方面为:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场的量方面为:在国内市场中的份额不低于前三名;质的方面为:产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制。“一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力。“一统一”指企业文化统一，即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
2.3 海尔集团战略经营单位发展战略目标
企业战略目标可以有经营地域和经营领域两个方面的目标来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化和多元化经营，由此可构成一个“企业战略模型”。下图1是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略模型，下图2为海尔集团战略选择的进程图。
（图1）
图1 海尔集团的企业成长战略模型（P9）
图2 海尔集团战略选择进程
2.3.1 海尔集团经营领域的战略目标分析 2.3.1.1 海尔集团经营领域的进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。如下图描述了海尔集团经营领域的多元化途径：
图3 海尔集团经营领域的多元化途径图
海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。 2.3.1.2 海尔集团经营领域的战略导向
海尔集团在经营领域的战略导向方面，其发展业务领域的战略决策思路表现在： （1）立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理念 （2）三个方向：改变产品、改变流程、改组产业
首先，当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会；
其次，海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平；
再次，未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势。基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。
2.3.2 海尔集团经营地域领域进入战略分析
地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：国内的地域发展战略主要表现为外
部购并和合资，如在山东购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂；在华东兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司；在华中收购蓝波希岛公司60％的股份；在西南合资建立贵州海尔电器公司等。通过上述兼并、合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系。国外的地域发展战略主要表现为“先难后易”的市场进入策略，先在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象；然后凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位；同时为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心。
2.3.3 海尔集团经营单位业务领域的未来发展战略
为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是：电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6；贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务；金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司。
2.4 海尔集团职能部门目标——以采购部门和营销部门为例 2.4.1 采购部门目标
为了达到降低原材料的采购成本，提升企业的利润空间的目标，采购部门对原材料供应商采取了以下策略：
（1）设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济和范围经济，实现了整体物流成本降低；
（2）筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间；
（3）面向全球统一采购，减少了采购成本；
（4）在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力，一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金。
2.4.2 营销部门目标
为了实现继续稳定扩大企业产品的市场形象和市场占有率、提高利润的营销目标，某营销部门提出的战略为： 2.4.2.1创造品牌优势战略
（1） 海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家电第一品牌，品牌价值达到？？？？ （2）管理长期结构性优势
海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障； （3）渠道管理能力优势
海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势。
2.4.2.2 “做蛋糕”战略
如上图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等值线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要使
消费者感受到比竞争对手更多的利益，海
尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配。价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。
在价格战方面，海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动。另一方面，海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者，海尔集团经常推出新概念产品，从而提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变，如上图所示使得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持等值线的平衡。
2.4.2.3 强化服务战略
在强化服务方面主要是把服务当作产品来做，主要有：（1）提升产品，感知利益。服务作为产品的外延，尽管在很大程度上是无形的，但是能够为消费者提供实实在在的利益，从而提升了整个产品的价值和品牌形象。（2）服务创造剩余价值。服务本身就是一项业务，它也可以成为企业一项重要的利润源泉。海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要的服务，与消费者实现零距离。（3）通过服务，可以拉近与消费者的距离，培养消费者的忠诚度；另一方面通过服务可以发现消费者新的需求，并加以分析，开辟新的剩余价值源泉。
3 结束语
对于大中型企业来说，这些企业通常具有多个层次的管理幅度，因而每个管理层次就应当具备相应的战略目标，从而构成企业的战略目标体系。本文简要介绍了多层次战略目标的构成，并分析了我国家电行业海尔集团的多层次战略目标体系。不同层级的管理者采用不同级别的战略目标，分别指导各级的战略选择、实施与控制，各级层次目标的实现，是企业总体战略目标实现的前提和基础，因此企业在首先确定总体战略目标之后，必须注重企业各级战略目标的达成情况，以促进企业总体目标的达成。
4 参考书目
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[5] 王方华，吕 巍，战略管理，机械工业出版社，20040.12 [6] 戴昌钧、孙明贵，企业管理研究新进展，2005.3 [7] 陈继详，战略管理，上海人民出版社，2004.9 [8] 苏芳雯，海尔人话海尔，青岛出版社，2005.1 [9] 高继民，海尔的故事与哲理，青岛出版社，2005.1
消费者感受到的价格