日前，宝山钢铁股份有限公司总经理戴志浩接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。专访过程中，戴志浩梳理回顾了宝钢EVI从起步到营销手段直至成为推动公司战略转型和文化创新有效抓手的发展历程，分享了他对于宝钢EVI、企业文化以及宝钢转型过程中重大挑战的深刻认识。近期，《哈佛商业评论》在2015年10月号全文刊发了相关内容。
EVI：打开企业价值创造空间的钥匙★从商业逻辑上看，EVI是什么？EVI是一种用户需求传导机制，它把用户需求即时、前瞻性地传导到企业内部，促使企业不断提升能力。随着与用户需求结合得越来越早，越来越深入，企业能够创造价值的空间也就越来越大，我们可以跨出钢材交易的边界，为客户创造出更多价值，当然也能分享更多价值。EVI把企业创造价值的空间打开了。★从战略逻辑上看，EVI又是什么？EVI是战略转型的抓手，宝钢的经营模式要从内部导向转型为外部导向，体系、理念、组织结构的转型，都需要有一个抓手来推动。EVI就是一个很好的抓手，随着它不断地成熟，它又进化成一个很好的平台。通过这个平台，企业会加快战略转型的速度和质量。企业做战略转型，怎么来实施？怎么来检验？转了没有？转得好不好？在EVI平台上，这些问号都随时可见、可反馈、可检验且可改进，所以，它是个可以操作的转型平台。
同时，EVI又是最高层次的差异化战略。大家都在追赶宝钢，硬件差距在缩小，服务、供应链管理、现场管理和质量管理等等这些软件也会趋于同质化。我认为，宝钢的核心竞争力一定是由文化支撑的，文化是最难复制的。未来公司的差异就在文化上，文化就是领导不在的时候大家怎么工作。
文化：企业最难被复制的核心资产★为什么文化难复制？文化是时间、事件和场景混合而成的一种核心能力，它不是塑造出来的，它是由主观、客观的一些特定因素在一起慢慢形成的，文化是企业历史的传承。所以，只要是由文化做内核的东西，战略也好，商业模式也好，管理手段也好，说出来也不怕你学，而文化不是短期内就能改变的，有时候，文化的转型甚至需要经历一代人的时间和实践。★文化转型最关键的是什么？文化转型不能一蹴而就，关键是让市场和用户拉着企业往前走，用一个明确可检验的理念去培养文化。从宝钢汽车板来看，“三个就是”确立了用户导向，是EVI的理论基础，但真正做起来是蛮难的，用户导向不但是一个反复与用户形成沟通的过程，而且是一个与用户反反复复共同协作、共同实践的过程。小贴士三个就是用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益。
“三个就是”的提出，为用户导向的经营模式确立了清晰地标准，推动了观念变革，为宝钢EVI铺就了轨道。
我们从1996年做到今天，还是有很多不满意的地方，我总体的感受是，用户导向的文化是在围绕着项目制不断实践的过程中、围绕着产销研协同不断调整结构的过程中，一步一步建立起来的。★如何看待结构与文化的关系？组织架构要根据企业发展阶段和战略的不同，自然而然地发生变化，但组织架构并非文化的决定性因素。宝钢的组织架构上与其他企业差异不大，但在项目制下，潜规则就以超越架构的方式发挥着整合资源的作用。同样的组织架构，有的企业就能把事干成，有的企业就干不成；同样的企业，它用这个架构能行，用那个架构也能行，这说明，文化对了，就可以适应不同的架构。★文化已经成为企业的核心资产？企业最重要的资产不在资产负债表内，是都在表外——装备、现金、专利以及土地，这些表内的东西没有我们想象的那么重要。
企业的核心资产处于表外，你在表内看不到，它们是：1、客户。与同行相比，宝钢拥有中国最好的用户，这个核心资产没有写在表内；
2、公司信用。信用高了，品牌溢价就高，融资成本就低，对人才的吸引力就大，组织的凝聚力也强；
3、 人才。同样的资产负债表，人一换，就是两码事了，对人才的评估，技能与文化同样重要。
4、以用户为中心的文化，而不是以领导为中心的文化。
最大的挑战：领先者的自我否定★以“用户”为中心与以“营销部门”为中心有区别吗？
如果理解成“营销部门”是老大，那就完蛋了。这个概念真正的意思是，无论什么岗位，大家都一起为营销，为用户工作服务，在用户端体现最大的价值。按照这个逻辑，竞争力就在我们的作业现场，在汽车生产现场。我们的产、销、研人员与用户人员一起做出有竞争力的产品，这就是以用户为中心，这是EVI的第二个理论基础。★从1992年开始至目前，宝钢从内部导向向用户导向的转型完成了吗？宝钢管理模式的演化分为三个阶段，第一阶段是1986年投产至1992年，是完全的内部导向；第二阶段是1992年至今，我认为还在转型过程当中，目标是建立用户导向和市场导向，乐观预期，需要3—5年的努力可以达到这个目标，如果做得不够好的话，可能还需要10年。
接下来，我们会找到第三阶段的管理模式，现在还不能准确地定义它，但我觉得它应该是外部柔性和内部刚性之间的有机结合。它意味着能够让所有的用户都非常满意，这从理论上总结出来是很容易的，但做起来蛮难，需要我们直接把它落实成实际工作中的一个无障碍的文化——而不是主动地去设置障碍——这方面我们还没有完全做到位。★宝钢已经进入了创新引领发展的阶段，最大的挑战是什么？最大的挑战是要有自我否定的能力，当你处于领先地位时，要能及时看到潜在危机，实施自我否定，践行变革，所有的挑战都没有这个挑战大。
当一个企业被动地去做出改变的时候，其实只有一次机会了，而主动求变，就会有多次机会。主动求变的过程可能会有失误，但毕竟是企业日子好过的时候，承担压力的能力强，发现了问题是来得及改的。最后，企业总会在危机到来之前，完成变革。相反，如果让市场把你逼到非改不可的时候再去改，危险就大了，因为这时企业已经经不起折腾了，一旦遇到困难，就很容易回到老路上去。
所以，对于领先者来说，管理者首先要具备自我否定的能力和前瞻性的思维，然后，带领大家共同实施变革，使得企业在各种形势下都能够保持强大的竞争力，持续保持领先。
日前，宝山钢铁股份有限公司总经理戴志浩接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。专访过程中，戴志浩梳理回顾了宝钢EVI从起步到营销手段直至成为推动公司战略转型和文化创新有效抓手的发展历程，分享了他对于宝钢EVI、企业文化以及宝钢转型过程中重大挑战的深刻认识。近期，《哈佛商业评论》在2015年10月号全文刊发了相关内容。
EVI：打开企业价值创造空间的钥匙★从商业逻辑上看，EVI是什么？EVI是一种用户需求传导机制，它把用户需求即时、前瞻性地传导到企业内部，促使企业不断提升能力。随着与用户需求结合得越来越早，越来越深入，企业能够创造价值的空间也就越来越大，我们可以跨出钢材交易的边界，为客户创造出更多价值，当然也能分享更多价值。EVI把企业创造价值的空间打开了。★从战略逻辑上看，EVI又是什么？EVI是战略转型的抓手，宝钢的经营模式要从内部导向转型为外部导向，体系、理念、组织结构的转型，都需要有一个抓手来推动。EVI就是一个很好的抓手，随着它不断地成熟，它又进化成一个很好的平台。通过这个平台，企业会加快战略转型的速度和质量。企业做战略转型，怎么来实施？怎么来检验？转了没有？转得好不好？在EVI平台上，这些问号都随时可见、可反馈、可检验且可改进，所以，它是个可以操作的转型平台。
同时，EVI又是最高层次的差异化战略。大家都在追赶宝钢，硬件差距在缩小，服务、供应链管理、现场管理和质量管理等等这些软件也会趋于同质化。我认为，宝钢的核心竞争力一定是由文化支撑的，文化是最难复制的。未来公司的差异就在文化上，文化就是领导不在的时候大家怎么工作。
文化：企业最难被复制的核心资产★为什么文化难复制？文化是时间、事件和场景混合而成的一种核心能力，它不是塑造出来的，它是由主观、客观的一些特定因素在一起慢慢形成的，文化是企业历史的传承。所以，只要是由文化做内核的东西，战略也好，商业模式也好，管理手段也好，说出来也不怕你学，而文化不是短期内就能改变的，有时候，文化的转型甚至需要经历一代人的时间和实践。★文化转型最关键的是什么？文化转型不能一蹴而就，关键是让市场和用户拉着企业往前走，用一个明确可检验的理念去培养文化。从宝钢汽车板来看，“三个就是”确立了用户导向，是EVI的理论基础，但真正做起来是蛮难的，用户导向不但是一个反复与用户形成沟通的过程，而且是一个与用户反反复复共同协作、共同实践的过程。小贴士三个就是用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益。
“三个就是”的提出，为用户导向的经营模式确立了清晰地标准，推动了观念变革，为宝钢EVI铺就了轨道。
我们从1996年做到今天，还是有很多不满意的地方，我总体的感受是，用户导向的文化是在围绕着项目制不断实践的过程中、围绕着产销研协同不断调整结构的过程中，一步一步建立起来的。★如何看待结构与文化的关系？组织架构要根据企业发展阶段和战略的不同，自然而然地发生变化，但组织架构并非文化的决定性因素。宝钢的组织架构上与其他企业差异不大，但在项目制下，潜规则就以超越架构的方式发挥着整合资源的作用。同样的组织架构，有的企业就能把事干成，有的企业就干不成；同样的企业，它用这个架构能行，用那个架构也能行，这说明，文化对了，就可以适应不同的架构。★文化已经成为企业的核心资产？企业最重要的资产不在资产负债表内，是都在表外——装备、现金、专利以及土地，这些表内的东西没有我们想象的那么重要。
企业的核心资产处于表外，你在表内看不到，它们是：1、客户。与同行相比，宝钢拥有中国最好的用户，这个核心资产没有写在表内；
2、公司信用。信用高了，品牌溢价就高，融资成本就低，对人才的吸引力就大，组织的凝聚力也强；
3、 人才。同样的资产负债表，人一换，就是两码事了，对人才的评估，技能与文化同样重要。
4、以用户为中心的文化，而不是以领导为中心的文化。
最大的挑战：领先者的自我否定★以“用户”为中心与以“营销部门”为中心有区别吗？
如果理解成“营销部门”是老大，那就完蛋了。这个概念真正的意思是，无论什么岗位，大家都一起为营销，为用户工作服务，在用户端体现最大的价值。按照这个逻辑，竞争力就在我们的作业现场，在汽车生产现场。我们的产、销、研人员与用户人员一起做出有竞争力的产品，这就是以用户为中心，这是EVI的第二个理论基础。★从1992年开始至目前，宝钢从内部导向向用户导向的转型完成了吗？宝钢管理模式的演化分为三个阶段，第一阶段是1986年投产至1992年，是完全的内部导向；第二阶段是1992年至今，我认为还在转型过程当中，目标是建立用户导向和市场导向，乐观预期，需要3—5年的努力可以达到这个目标，如果做得不够好的话，可能还需要10年。
接下来，我们会找到第三阶段的管理模式，现在还不能准确地定义它，但我觉得它应该是外部柔性和内部刚性之间的有机结合。它意味着能够让所有的用户都非常满意，这从理论上总结出来是很容易的，但做起来蛮难，需要我们直接把它落实成实际工作中的一个无障碍的文化——而不是主动地去设置障碍——这方面我们还没有完全做到位。★宝钢已经进入了创新引领发展的阶段，最大的挑战是什么？最大的挑战是要有自我否定的能力，当你处于领先地位时，要能及时看到潜在危机，实施自我否定，践行变革，所有的挑战都没有这个挑战大。
当一个企业被动地去做出改变的时候，其实只有一次机会了，而主动求变，就会有多次机会。主动求变的过程可能会有失误，但毕竟是企业日子好过的时候，承担压力的能力强，发现了问题是来得及改的。最后，企业总会在危机到来之前，完成变革。相反，如果让市场把你逼到非改不可的时候再去改，危险就大了，因为这时企业已经经不起折腾了，一旦遇到困难，就很容易回到老路上去。
所以，对于领先者来说，管理者首先要具备自我否定的能力和前瞻性的思维，然后，带领大家共同实施变革，使得企业在各种形势下都能够保持强大的竞争力，持续保持领先。