企业员工创新需要管理者精心培养
引言：在商业环境下，对于那些不喜约束的创造型人才而言，某种格雷沙姆创造力法则也许在起作用：不是劣币驱逐良币，而是墨守成规者驱逐标新立异者。在很多组织，富有创造力的人被视作麻烦制造者，结果最后真的陷入麻烦而离开。
实际上，员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。
环境灵活。高度拘泥于形式的环境往往会扼杀创造力。工作内容不该规定得太死，员工不该困在同一岗位。任务互赖和工作轮换也是有用的；了解其他工作的细节，可以开阔眼界。跨领域项目组也是有用的。越级不该是个贬义词，组织不该要求员工必须通过正式等级渠道进行沟通。
奖励创新。恰当的奖励体系应该挑出项目成功背后提供创意的人，认可他们，让他们从项目所得里提成，或者给予其他奖励，感激他们对项目的贡献。然而，富有创造力的人并不是主要为了奖励而工作，看到自己的创意变成现实，对他们重要得多。此外，让贡献创意的人参与行动，能赋予他们很强的公平感。
接纳多元化。为不服管的人留下一席之地。这些不服管的人也许会问一些令人不悦或不同寻常的问题，但是他们也有可能成为发现新的产品利基或者想出更为有效的解决办法的人。总体而言，多元化群体，决策时间也许更长，但是得到创造性决策的可能性也更大。
冗余资源。组织应该留有必要的冗余资源（财力、物力、人力），这很重要。最初看似不挣钱或者与组织愿景无关的项目，能够获得设备和资金吗？这些资源容易获得吗？需要不断为项目争取资源和时间的人，思维不会多开阔，创造不出什么好东西。
允许犯错。不可以犯错的人，不会做决定，也不会承担风险。富有创造力的人在这种环境下待不了多久。
信息透明。保密只会造成猜疑而不是合作。神秘兮兮的氛围不利于互帮互助，相反更可能引起钩心斗角。这些因素，很多可以总结为信任。如果没有信任感，如果人们为自保而担忧，那么员工和组织之间的心理契约就会破裂。心理契约破裂，首先遭到扼杀的就是创造力。
欢迎变革。经理人必须打造一个灵活多变的组织，也就是具有学习能力和变革能力的组织。没有变革，就没有创造力。
共享愿景。人们清楚地知道组织想实现什么吗？目标足够清晰吗？目标也不该太过详细，只需指出大方向。可以通过角色模型、导师和创新带头人指出大方向。
培训和教育。创造成果的出现也许看起来是意外的，但是事前往往经过了多年的准备和
努力。当然，其中总有运气成分，但是，正如像亚历山大。弗莱明等人发现的一样，越努力，就越幸运。不仅需要充分准备，而且需要愿意一次又一次尝试，再多挫折也不怕。
提供挑战。并且让他们觉得自己对组织而言必不可少。高级经理人必须知道怎么表达对创新的期望。领导者应该随时准备支持员工提出的新想法，包括疯狂的新想法。如果你设定高期望、提供必要的资源，员工就会试着把新想法付诸实践。
企业员工创新需要管理者精心培养
引言：在商业环境下，对于那些不喜约束的创造型人才而言，某种格雷沙姆创造力法则也许在起作用：不是劣币驱逐良币，而是墨守成规者驱逐标新立异者。在很多组织，富有创造力的人被视作麻烦制造者，结果最后真的陷入麻烦而离开。
实际上，员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。
环境灵活。高度拘泥于形式的环境往往会扼杀创造力。工作内容不该规定得太死，员工不该困在同一岗位。任务互赖和工作轮换也是有用的；了解其他工作的细节，可以开阔眼界。跨领域项目组也是有用的。越级不该是个贬义词，组织不该要求员工必须通过正式等级渠道进行沟通。
奖励创新。恰当的奖励体系应该挑出项目成功背后提供创意的人，认可他们，让他们从项目所得里提成，或者给予其他奖励，感激他们对项目的贡献。然而，富有创造力的人并不是主要为了奖励而工作，看到自己的创意变成现实，对他们重要得多。此外，让贡献创意的人参与行动，能赋予他们很强的公平感。
接纳多元化。为不服管的人留下一席之地。这些不服管的人也许会问一些令人不悦或不同寻常的问题，但是他们也有可能成为发现新的产品利基或者想出更为有效的解决办法的人。总体而言，多元化群体，决策时间也许更长，但是得到创造性决策的可能性也更大。
冗余资源。组织应该留有必要的冗余资源（财力、物力、人力），这很重要。最初看似不挣钱或者与组织愿景无关的项目，能够获得设备和资金吗？这些资源容易获得吗？需要不断为项目争取资源和时间的人，思维不会多开阔，创造不出什么好东西。
允许犯错。不可以犯错的人，不会做决定，也不会承担风险。富有创造力的人在这种环境下待不了多久。
信息透明。保密只会造成猜疑而不是合作。神秘兮兮的氛围不利于互帮互助，相反更可能引起钩心斗角。这些因素，很多可以总结为信任。如果没有信任感，如果人们为自保而担忧，那么员工和组织之间的心理契约就会破裂。心理契约破裂，首先遭到扼杀的就是创造力。
欢迎变革。经理人必须打造一个灵活多变的组织，也就是具有学习能力和变革能力的组织。没有变革，就没有创造力。
共享愿景。人们清楚地知道组织想实现什么吗？目标足够清晰吗？目标也不该太过详细，只需指出大方向。可以通过角色模型、导师和创新带头人指出大方向。
培训和教育。创造成果的出现也许看起来是意外的，但是事前往往经过了多年的准备和
努力。当然，其中总有运气成分，但是，正如像亚历山大。弗莱明等人发现的一样，越努力，就越幸运。不仅需要充分准备，而且需要愿意一次又一次尝试，再多挫折也不怕。
提供挑战。并且让他们觉得自己对组织而言必不可少。高级经理人必须知道怎么表达对创新的期望。领导者应该随时准备支持员工提出的新想法，包括疯狂的新想法。如果你设定高期望、提供必要的资源，员工就会试着把新想法付诸实践。