从罐装到瓶装，就是一个包装形式的不同，看似简单，实则考验企业的市场和营销的智慧。营养快线去年卖了100多亿，许多人简直不敢相信，一个瓶装的乳饮料能够做到100多亿？当然，营养快线有很多种口味，也有几种不同容量的包装，但总体来说，还是500ML居多，不管怎么说，成绩斐然。营养快线的成功刺激了大大的广大乳制品企业；同时也深深的打动了饮料行业，大家纷纷走向了并制造了“瓶装化”浪潮！ 饮料企业纷纷瓶装化。凉茶――和其正在一线城市的外围、二三线市场取得了巨大的成功，二三线市场卖得断货已经是家常便饭，这不，逼得王老吉也上了一个瓶装；红牛也在最近推出了一个瓶装，各种罐装产品都不约而同推出瓶装，主要原因是一是看到了不同包装的市场机会；二是基于市场竞争的需要，比如王老吉、红牛，他们肯定不愿意主动退出瓶装的，谁愿意不要高毛利而降低盈利能力呢。 但不可否认，瓶装一定是一种大众化消费的趋势。 为什么要瓶装？ 简单的说是便于携带，方便保存、实惠。一个罐饮料买了就要喝完，喝不完也带不走，而且罐装产品往往是310-350ML，而主流的瓶装饮料都在450-600ML，可见，实惠是另外一个刺激点。 更为重要的是，瓶装产品比罐装产品主流，价格也有优势，更能获得消费者的青睐。自从康师傅将巨大的品牌力量结合“再来一瓶”的消费者活动，彻底将瓶装饮料带到了一个饮料上市营销的标准的高度――那就是开盖有奖。使得许多瓶装饮料扎堆想通过此方式获得销量，实际上，这种方式也因情况而定，没有品牌力和知名度和企业，开盖有奖又如何？从现在来看，类似再来一瓶其效果越来越差，一是消费者麻木了，二是真正的中奖率有多高，能兑到奖吗？三是，大家都做，效果自然抵消了很多。 第三是诸如王老吉、红牛等企业是不想让竞品抢了自己的市场，瓶装的浪潮实在是太厉害了，王老吉和红牛不得不重视和跟进。看看和其正凉茶，09年还亏了8000万，但10年开始大幅上量和盈利。三年时间便做到了数十亿的销量，实在是让其他凉茶汗颜，也让经销商大感意外，从市场局面看，也威胁到了王老吉老大的地位，而且和其正采用的二三线包围一线城市的策略。如果有一天，大家都接受了瓶装，罐装又该如何？还不如开发一个瓶装来抵御竞争！但王老吉推瓶装，就现在的情况看，并不乐观，其一，策略很难定，到底是做哪些城市？城市的中心还是外围，都是问题。如果按照4.5元的零售价做城市外围的小店，比起零售价3.5元/瓶的600ML的和
其正，没有任何优势。如果做城市中心，那等于在打自己，所以这个罐装的定位和推广显得很难。 不得不说的是，王老吉的那个瓶装的外包装实在让人不敢恭维。
企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业管理概念
企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容：
1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。
3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。
4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。
5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。
管理的范畴
现代企业管理
从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。 企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
概念
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实
到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
HR-Human Resource人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
人力资源管理概述
HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源。 HR
戴维·尤里奇（Dave Ulrich），也译为戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
定义
对于人力资源的定义，目前，专家们比较认可的是以下观点： 人力资源是指一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所能够被企业使用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 这个解释包括几个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要求能够对财富的创造起到贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
HR六大模块
人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容： 组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 人力资源管理
招聘管理
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管
理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理
根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理
主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评。
福利管理
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置
财务报表
财务报表亦称对外会计报表，是会计主体对外提供的反映会计主体财务状况和经营的会计报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表或财务状况变动表、附表和附注。财务报表是财务报告的主要部分，不包括董事报告、管理分析及财务情况说明书等列入财务报告或年度报告的资料。对外报表即指财务报表。对内报表的对称，是以会计准则为规范编制的，向所有者、债权人、政府及其他有关各方及社会公众等外部使用者披露的会计报表。
管理用财务报表的应用
管理用财务报表的应用一 ——分析股东赚取收益的能力 该体系的核心公式如下： 权益净利率=净经营资产净利率+（净经营资产净利率－税后利息率）×
净财务杠杆 =净经营资产净利率+经营差异率×净财务杠杆 =净经营资产净利率+杠杆贡献率 =税后经营净利率×净经营资产周转次数+杠杆贡献率
财务报表的种类 财务报表可以按照不同的标准进行分类。
1、按服务对象，可以分为对外报表和内部报表。
1）对外报表是企业必须定期编制、定期向上级主管部门、投资者、财税部门等报送或按规定向社会公布的财务报表。这是一种主要的、定期的、规范化的财务报表。它要求有统一的报表格式、指标体系和编制时间等，资产负债表、利润表和现金流量表等均属于对外报表。
2)内部报表是企业根据其内部经营管理的需要而编制的，供其内部管理人员使用的财务报表。它不要求统一格式，没有统一指标体系，如成本报表属于内部报表。
2、按报表所提供会计信息的重要性，可以分为主表和附表。
1)主表即主要财务报表，是指所提供的会计信息比较全面、完整，能基本满足各种信息需要者的不同要求的财务报表。现行的主表主要有三张，即资产负债表、利润表和现金流量表。
2)附表即从属报表，是指对主表中不能或难以详细反映的一些重要信息所做的补充说明的报表。现行的附表主要有：利润分配表和分部报表，是利润表的附表;应交增值税明细表和资产减值准备明细表，是资产负债表的附表。主表与有关附表之间存在着勾稽关系，主表反映企业的主要财务状况、经营成果和现金流量，附表则对主表进一步补充说明。
3、按编制和报送的时间分类，可分为中期财务报表和年度财务报表。烽火猎头专家认为中期财务报表广义的中期财务报表包括月份、季度、半年期财务报表。狭义的中期财务报表仅指半年期财务报表。年度财务报表是全面反映企业整个会计年度的经营成果、现金流量情况及年末财务状况的财务报表。企业每年年底必须编制并报送年度财务报表。
4、按编报单位不同，分为基层财务报表和汇总财务报表。基层财务报表由独立核算的基层单位编制的财务报表，是用以反映本单位财务状况和经营成果的报表。汇总报表是指上级和主管部门将本身的财务报表与其所属单位报送的基层报表汇总编制而成的财务报表。
5、按编报的会计主体不同，分为个别报表和合并报表。个别报表是指在以母公司和子公司组成的具有控股关系的企业集团中，由母公司和子公司各自为主体分别单独编制的报表，用以分别反映母公司和子公司本身各自的财务状况和经营成果和现金流量情况。合并报表是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计
主体，以母公司和子公司单独编制的个别财务报表为基础，由母公司编制的综合反映企业集团经营成果、财务状况及其资金变动情况的财务报表。
唐僧团队
唐僧团队原来是指《西游记》中的唐僧团队，这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，有坚定的毅力，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 后来引申了含义，阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
目录
唐僧如何领导整个团队目标明确、勇往直前
手握紧箍，以权制人
以情感人，以德化人
如何控制能力强的悟空能者居前
管教严格
猪八戒式的员工好的方面
不好的方面
不要过于强求
不要过于压抑
劳者居其力
唐僧团队的精髓德者居上
智者在侧
能者居前
劳者居其力
唐僧团队的成功要素
打造一个唐僧团队唐僧如何领导整个团队 目标明确、勇往直前
手握紧箍，以权制人
以情感人，以德化人
如何控制能力强的悟空 能者居前
管教严格
猪八戒式的员工 好的方面
不好的方面
不要过于强求
不要过于压抑
劳者居其力
唐僧团队的精髓 德者居上
智者在侧
能者居前
劳者居其力
唐僧团队的成功要素
打造一个唐僧团队
展开 唐僧如何领导整个团队
德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经， 唐僧团队
以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：
目标明确、勇往直前
作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。
手握紧箍，以权制人
如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威， 换一张电视剧照可能更好
没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋
予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。
以情感人，以德化人
最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。
如何控制能力强的悟空
能者居前
孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀， 孙悟空
而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。 孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。 但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。
管教严格
首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去
遵守。 但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，所谓以“德”施政，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。 没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。 但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。 但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。 孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。
从罐装到瓶装，就是一个包装形式的不同，看似简单，实则考验企业的市场和营销的智慧。营养快线去年卖了100多亿，许多人简直不敢相信，一个瓶装的乳饮料能够做到100多亿？当然，营养快线有很多种口味，也有几种不同容量的包装，但总体来说，还是500ML居多，不管怎么说，成绩斐然。营养快线的成功刺激了大大的广大乳制品企业；同时也深深的打动了饮料行业，大家纷纷走向了并制造了“瓶装化”浪潮！ 饮料企业纷纷瓶装化。凉茶――和其正在一线城市的外围、二三线市场取得了巨大的成功，二三线市场卖得断货已经是家常便饭，这不，逼得王老吉也上了一个瓶装；红牛也在最近推出了一个瓶装，各种罐装产品都不约而同推出瓶装，主要原因是一是看到了不同包装的市场机会；二是基于市场竞争的需要，比如王老吉、红牛，他们肯定不愿意主动退出瓶装的，谁愿意不要高毛利而降低盈利能力呢。 但不可否认，瓶装一定是一种大众化消费的趋势。 为什么要瓶装？ 简单的说是便于携带，方便保存、实惠。一个罐饮料买了就要喝完，喝不完也带不走，而且罐装产品往往是310-350ML，而主流的瓶装饮料都在450-600ML，可见，实惠是另外一个刺激点。 更为重要的是，瓶装产品比罐装产品主流，价格也有优势，更能获得消费者的青睐。自从康师傅将巨大的品牌力量结合“再来一瓶”的消费者活动，彻底将瓶装饮料带到了一个饮料上市营销的标准的高度――那就是开盖有奖。使得许多瓶装饮料扎堆想通过此方式获得销量，实际上，这种方式也因情况而定，没有品牌力和知名度和企业，开盖有奖又如何？从现在来看，类似再来一瓶其效果越来越差，一是消费者麻木了，二是真正的中奖率有多高，能兑到奖吗？三是，大家都做，效果自然抵消了很多。 第三是诸如王老吉、红牛等企业是不想让竞品抢了自己的市场，瓶装的浪潮实在是太厉害了，王老吉和红牛不得不重视和跟进。看看和其正凉茶，09年还亏了8000万，但10年开始大幅上量和盈利。三年时间便做到了数十亿的销量，实在是让其他凉茶汗颜，也让经销商大感意外，从市场局面看，也威胁到了王老吉老大的地位，而且和其正采用的二三线包围一线城市的策略。如果有一天，大家都接受了瓶装，罐装又该如何？还不如开发一个瓶装来抵御竞争！但王老吉推瓶装，就现在的情况看，并不乐观，其一，策略很难定，到底是做哪些城市？城市的中心还是外围，都是问题。如果按照4.5元的零售价做城市外围的小店，比起零售价3.5元/瓶的600ML的和
其正，没有任何优势。如果做城市中心，那等于在打自己，所以这个罐装的定位和推广显得很难。 不得不说的是，王老吉的那个瓶装的外包装实在让人不敢恭维。
企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业管理概念
企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容：
1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。
3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。
4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。
5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。
管理的范畴
现代企业管理
从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。 企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
概念
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实
到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
HR-Human Resource人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
人力资源管理概述
HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源。 HR
戴维·尤里奇（Dave Ulrich），也译为戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
定义
对于人力资源的定义，目前，专家们比较认可的是以下观点： 人力资源是指一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所能够被企业使用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 这个解释包括几个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要求能够对财富的创造起到贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
HR六大模块
人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容： 组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 人力资源管理
招聘管理
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管
理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理
根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理
主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评。
福利管理
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置
财务报表
财务报表亦称对外会计报表，是会计主体对外提供的反映会计主体财务状况和经营的会计报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表或财务状况变动表、附表和附注。财务报表是财务报告的主要部分，不包括董事报告、管理分析及财务情况说明书等列入财务报告或年度报告的资料。对外报表即指财务报表。对内报表的对称，是以会计准则为规范编制的，向所有者、债权人、政府及其他有关各方及社会公众等外部使用者披露的会计报表。
管理用财务报表的应用
管理用财务报表的应用一 ——分析股东赚取收益的能力 该体系的核心公式如下： 权益净利率=净经营资产净利率+（净经营资产净利率－税后利息率）×
净财务杠杆 =净经营资产净利率+经营差异率×净财务杠杆 =净经营资产净利率+杠杆贡献率 =税后经营净利率×净经营资产周转次数+杠杆贡献率
财务报表的种类 财务报表可以按照不同的标准进行分类。
1、按服务对象，可以分为对外报表和内部报表。
1）对外报表是企业必须定期编制、定期向上级主管部门、投资者、财税部门等报送或按规定向社会公布的财务报表。这是一种主要的、定期的、规范化的财务报表。它要求有统一的报表格式、指标体系和编制时间等，资产负债表、利润表和现金流量表等均属于对外报表。
2)内部报表是企业根据其内部经营管理的需要而编制的，供其内部管理人员使用的财务报表。它不要求统一格式，没有统一指标体系，如成本报表属于内部报表。
2、按报表所提供会计信息的重要性，可以分为主表和附表。
1)主表即主要财务报表，是指所提供的会计信息比较全面、完整，能基本满足各种信息需要者的不同要求的财务报表。现行的主表主要有三张，即资产负债表、利润表和现金流量表。
2)附表即从属报表，是指对主表中不能或难以详细反映的一些重要信息所做的补充说明的报表。现行的附表主要有：利润分配表和分部报表，是利润表的附表;应交增值税明细表和资产减值准备明细表，是资产负债表的附表。主表与有关附表之间存在着勾稽关系，主表反映企业的主要财务状况、经营成果和现金流量，附表则对主表进一步补充说明。
3、按编制和报送的时间分类，可分为中期财务报表和年度财务报表。烽火猎头专家认为中期财务报表广义的中期财务报表包括月份、季度、半年期财务报表。狭义的中期财务报表仅指半年期财务报表。年度财务报表是全面反映企业整个会计年度的经营成果、现金流量情况及年末财务状况的财务报表。企业每年年底必须编制并报送年度财务报表。
4、按编报单位不同，分为基层财务报表和汇总财务报表。基层财务报表由独立核算的基层单位编制的财务报表，是用以反映本单位财务状况和经营成果的报表。汇总报表是指上级和主管部门将本身的财务报表与其所属单位报送的基层报表汇总编制而成的财务报表。
5、按编报的会计主体不同，分为个别报表和合并报表。个别报表是指在以母公司和子公司组成的具有控股关系的企业集团中，由母公司和子公司各自为主体分别单独编制的报表，用以分别反映母公司和子公司本身各自的财务状况和经营成果和现金流量情况。合并报表是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计
主体，以母公司和子公司单独编制的个别财务报表为基础，由母公司编制的综合反映企业集团经营成果、财务状况及其资金变动情况的财务报表。
唐僧团队
唐僧团队原来是指《西游记》中的唐僧团队，这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，有坚定的毅力，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 后来引申了含义，阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
目录
唐僧如何领导整个团队目标明确、勇往直前
手握紧箍，以权制人
以情感人，以德化人
如何控制能力强的悟空能者居前
管教严格
猪八戒式的员工好的方面
不好的方面
不要过于强求
不要过于压抑
劳者居其力
唐僧团队的精髓德者居上
智者在侧
能者居前
劳者居其力
唐僧团队的成功要素
打造一个唐僧团队唐僧如何领导整个团队 目标明确、勇往直前
手握紧箍，以权制人
以情感人，以德化人
如何控制能力强的悟空 能者居前
管教严格
猪八戒式的员工 好的方面
不好的方面
不要过于强求
不要过于压抑
劳者居其力
唐僧团队的精髓 德者居上
智者在侧
能者居前
劳者居其力
唐僧团队的成功要素
打造一个唐僧团队
展开 唐僧如何领导整个团队
德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经， 唐僧团队
以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：
目标明确、勇往直前
作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。
手握紧箍，以权制人
如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威， 换一张电视剧照可能更好
没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋
予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。
以情感人，以德化人
最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。
如何控制能力强的悟空
能者居前
孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀， 孙悟空
而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。 孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。 但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。
管教严格
首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去
遵守。 但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，所谓以“德”施政，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。 没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。 但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。 但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。 孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。