4.6 测量、分析与改进
根据恒亮的战略重点，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的思路，对数据、信息和知识进行及时、有效地收集、分析和整理，寻求改进机会以持续改进组织的管理绩效，一步一个脚印，配合绩效测量分析系统、信息和知识管理系统、绩效改进系统共同作用,有效地改进了组织的绩效，使公司处于螺旋上升的状态，实现量变到质变的跨越！实现从优秀到卓越的跨越！
4.6.1 测量与分析
恒亮以客户、市场为导向，结合公司的实际发展情况，通过平衡记分卡（BSC）理论，通过四个维度(财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习和成长维度)的详细分析后，把公司的总体战略转化成为6大过程（技术研发过程、生产制造过程、供应链管理过程、设备管理过程、财务管理过程、人力资源管理过程）的具体行动；根据BSC模块的设置以及部门KPI的指标的确定，将公司的战略目标细化到每个岗位的绩效指标的量化测量,最终形成关键成果KRA，形成了绩效测量管理系统，详见图4.6.1-1。
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.1a 选择、收集和整理关键绩效数据，动态监控经营绩效 1）明确标准，突出关键
根据平衡记分卡理论和目标管理思想，基于战略目标的实现，从财务、顾客与市场、运营、学习与成长四个维度，制定了各层次绩效数据和信息的选择标准，并依据选择标准按80/20法则选择关键测量数据信息（见表4.6.1-1）。
2）拓宽渠道、广泛收集
公司的数据、信息在选择标准的前提下，沿操作执行层、系统管理层和战略管理层三个层面自下而上层层收集，信息包括了公司所有层级上需测量的重点内容。
① 操作执行层信息收集：各部门/分厂一线操作人员，各销售部门片区营销人员等，采集有关顾客、产量、质量、销售、供方信息、产品数据等一线数据，通过
、生产管理监控、MRPII等系统，全面采集有关顾客、销售、供方信息、产量、质量、产品等一线操作岗位的数据和信息，并分类整理，形成日报、月报，并传递给归口管理部门的数据库。
② 过程管理层信息收集：归口管理部门应用QM、SmarTeam、信使等系统平台，及时掌握岗位层传递的数据信息。通过收集生产、质量、销售、技术、采供等过程的数据信息，汇总形成月度、年度分析报告等，及时传递到战略管理层。如：财务分析报告、质量分析报告等。
③ 战略管理层信息收集：系统管理层的各种分析报告通过信使系统平台等传递给战略管理层，同时战略管理层通过月工作会、管理评审会、经营分析会等方式来收集各种数据、信息。
3) 合理分类、条块整合、综合监控
LS将收集的数据融入平衡记分卡的思想，分4个纬度、7大过程模块分类整理，具体整理形式见表4.6.1-2。
【表4.6.1-2 内部主要运作信息收集方式与整理一览表】
其中数据和数据间的整合在战略管理层和系统管理层进行。各职能部门通过绘制直方图、
相关分析图、趋势图和控制图等，生成生产日报、月度财务报表、主要质量指标及检验工作报表、服务工作及顾客分析报告等。投资发展部按照财务、顾客与市场等7大过程绩效数据的内在因果驱动关系进行系统整合，确保能够发现公司经营绩效波动的内在动因，正确评价公司的经营状况。
4.6.1.1b 知己知彼，改进提升
公司不断研究、引入国内外先进的管理理念与方法，善于借助专业咨询公司的力量，了解、学习卓越公司的先进管理模式，做到知己知彼，促进绩效管理变革，改进绩效管理。
1)与竞争对手对比，增强综合竞争能力
与竞争对手对比的关键指标，具体见表4.6.1-3。通过与竞争对手的对比，来识别突破性的创新机会，发现公司改进的空间，制定有力的改进措施，增强综合竞争能力。
2）与标杆对比，提升技术创新能力
公司通过参加轴承行业产品展览会、经验交流会、专业刊物、互联网等渠道，对标杆企业绩效数据收集、整理、分析，为战略管理层每月、半年、年度都召开的绩效分析会提供必要的信息，了解标杆的研究进展，以及新材料、新技术、新工艺应用，采用对比分析法，找出标杆企业的优势，制定追赶目标和改进方向，在学习追赶中提升技术创新能力。例如：2010年公司突破同行业技术封锁，引进湿法研磨超细碳酸钙技术，成功将我公司产品打入高端造纸行业。
4.6.1.1c 持续改进，保持测量系统的敏感性
为了动态监控公司部门与岗位绩效，采用以月度为周期实施绩效PDCA管理循环，采用定量测量与定性测量相结合的方式，持续关注、分析、改进绩效实现过程与绩效结果。随着公司业务的增长和策略的变化，测量系统得到不断完善和更新，适应了公司各个决策层对日常运作情况和整体绩效的监测。
为了使测量系统对内外部快速变化保持敏感性，公司利用网络、媒体扫描信息，扩大信息来源；建立信息快速反馈制度，加快信息传递速度；提高测量系统的信息化程度，深化信
息处理水平。目前测量系统每天都有更多更新的可用数据和信息。相关部门依据数据分析变化，及时调整工作重点，制定改进计划，公司决策层也据此及时调整相关的经营方向和目标。 4.6.1.2 绩效分析
4.6.1.2 a 科学严谨的绩效分析
公司从操作执行层、过程管理层及战略管理层系统地分析与评价企业的绩效，并将分析结果反馈各部门和各层次，为其提供决策依据。绩效分析主要内容见表4.6.1-1。
1）岗位绩效分析
岗位绩效管理按照绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效沟通的流程，监控、分析岗位绩效，固化绩效优势，形成知识管理，改进绩效劣势，促进绩效提升。岗位绩效管理以大绩效管理为理念牵引，其中贯穿企业管理的质量管理、环境管理等各体系的要求，从计划完成、节能降耗、控制费用、产品质量、服务效果、安全和环保等方面，采用多种SPC法、控制图、直方图等工具，分析改进点，积小改进为大改进、积大改进为新突破，层层推进岗位绩效管理的全面提升。
2）过程绩效分析
以价值链管理为过程绩效管理思路，采用流程管理方法，对关键性价值创造过程和支持性过程，综合应用动态分析法、因素分析法、相关分析法、图示分析法等，收集与分析流程各环节的输入、输出信息，从时间、数量、质量、成本等角度分析流程运作效率，制定改进措施，通过生产调度例会、月生产会等组织与协调具体策略与措施的实施，促进过程绩效管理的全面提升。
3）战略绩效分析
公司对战略绩效作周期性评估，据此调整战略计划与年度经营计划。公司级年度指标的制定以平衡计分卡为工具，分别从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度展开。针对公司级年度指标，采用对环比法、同比法、目标比较法、盈亏平衡分析法等评估公司战略绩效，战略绩效的实施情况的季度、半年度、年度分析报告，分析影响绩效达成的因素，制定改进策略，促进战略绩效的达成。 4.6.1.2 b纵向传递、横向沟通
为保证绩效分析结果传递到组织的各个层次，有效支持决策和绩效改进，公司根据 分析结果的不同性质和类别，确定传递途径和要求：
1）定期的、正常的信息和绩效分析结果，公司，通过会议和通报的形式，传递到各层次、工作环节和岗位。
2）专项专题的绩效分析结果，通过网络、会议、分析报告、检查等途径，及时进行横向及纵向跨组织层次的传递，为各类委员会和跨部门专题小组的决策提供有效支持。
所有分析结果应用于调整战略目标、完善组织机构、调配资源、确定改进重点，包括岗位设置和员工技能、工作方法和业务流程。
4.6.2 信息和知识的管理
4.6.2.1 数据和信息的可获取性 4.6.2.1a 数据及信息的快速获取和传递
1） 内部：根据公司战略目标和业务需求，建成了技术信息系统、碳酸钙生产物资管理系统。这些信息系统将产品设计、市场营销、物资采供、库存、生产计划等信息，及时、准确地提供给各级管理者和操作者，有效反映公司生产经营状况。见图4.6.2-1，表4.6.2-1。
【图4.6.2-1 信息系统体系结构图】
2）外部：通过公司的门户网站、PDM系统、电子商务系统与供方和合作伙伴及顾客形成信息交互系统，构成市场具有特殊竞争力的产业链和价值链，使各相关方共同受益。见表4.6.2-2。
4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用
为了确保软硬件系统可靠、安全、易用，公司加强规划、重点投资和加强IT专业队伍力量，使软硬件系统不断完善。在已有的先进的网络技术支持下，公司信息系统实现协同工作、信息实时共享，并从技术手段保证软硬件的安全、可靠和易用。
1）可靠性
① 网络：选用单模和多模光纤采用星型和环形方式进行长距离数据传输，与分部连接采用电信稳定的光纤连接，保证网络可靠信，防止信息失密，减少信息传输损失。
② 设备：选用经过性能可靠的高性能3com三层核心交换机和楼层交换机，服务器全部采用HP的高端服务器，同时核心交换机备有备机,提高网络的容灾性能，保证网络畅通和数据存放可靠。
③ 数据备份：通过U盘，光盘备份软件、刻录机组成数据备份系统，备份媒体异地存放。
④软件选用：
恒亮根据自身行业特色和厂情实际需求（选择适合自己的、可充分灵活定制、扩展的），并对供应商认真综合比较选定外来软件。重要的软件选择更是注重选用成熟的、经过验证的系统，以确保系统可靠性。
2）安全性(见表
4.6.2-3)
3）易用性
恒亮在过去的几年里，通过引进人才，担任企业信息化建设主力，通过结合企业情况量身定做应用软件或选用通用、界面友好、图形化的软件，并通过培训和编制操作手册，确保信息系统的应用方便和易于操作。自2003年顺利投入使用后，取得良好的经济社会效益。
关于通用软件方面，公司选择适合本企业实际情况的，界面友好、易于操作、图形化的软件，通过软件的试用，确保信息系统的应用方便和易于操作。
4.6.2.1c 配置信息资源，适应公司发展
1) 信息化建设基础投资
为了保证信息化工作的顺利开展，公司成立由董事长为组长，企业各相关业务部门负责人为成员的企业信息化建设领导小组，从2003年起，公司逐步加大信息化投入，夯实信息化建设基础，通过持续进行企业信息化建设，有力地支持了公司发展，见表4.6.2-4。
2) 信息化规划支持公司战略
以公司五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，建设计算机网络通信系统、深化优化并推广ERP 管理信息系统，实现全面、准确、快捷的信息（包括生产、采购、库存、运输、销售、人力资源、财务、薪资绩效）的收集和处理，支持科学合理的计划的指定和宏观的决策，为各企业的领导和生产部门提供计算机通信服务、综合信息分析支持服务和辅助科学决策，从而全面提高各子公司和各生产制造中心的工作质量和工作效率，促进LS管理现代化、决策科学化，并带动恒亮的信息化进程。
同时，用信息化手段组织高效、平稳生产，实现科学规范的管理，使集团领导能及时掌控整个集团的物流、资金流和信息流，降低成本、减少库存和资金占用，增强整个集团的快速市场反应能力、提高客户服务质量，全面提高公司的效率、盈利能力、市场竞争力等企业核心竞争能力。
3) 推动信息化建设，支持管理持续改进
从2003年5月份以来，公司加强企业信息化的进程，建立并保持有PDM产品数据管理系统、生产计划管理系统和车间管理系统（MRPⅡ）、人力资源管理系统（HRM）、设备管理系统、生产物资管理系统、质量检验数据管理系统，2003年初，公司确定了“充分调动内力，有效借用外力，以内力为本，以外力为援，内外融会”的信息化实施方式；明确定位了我们企业信息化建设的本质是“在信息技术的支撑下，研究出一套与我们企业战略相融合、与我们企业实际相适应，能有效凸显我们企业特色的现代化管理方法和手段”；并明确提出，力争利用三年左右的时间，通过信息化建设，建立一套更加简洁、高效、科学、合理、明确的工作流（信息化管理流程——凸显效率），进一步挖掘并强化增值流（——凸显效益），有效整合企业的信息流、物资流、资金流，真正实现一体化管理，充分实现企业资源（人财物）的优化配置，充分有效提升企业“TQCSI”（T：快反应；Q：高质量；C：低成本；S：优服务；I：持续创新）品质。通过这些系统的实施，将真正实现企业管理的信息化、科学化、规范化，实现“需研供产销存”的一体化，有效提高产品的“TQCSI”品质，全面提升
企业的管理理念，建立企业的知识管理平台，确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性，使企业管理和综合决策更加科学化、合理化、知识化，实现由经验管理向科学管理转变。
4.6.2.2 组织的知识管理
4.6.2.2a 有效收集和管理知识，实现知识共享
公司从明确归口部门、内容、流程、技术、激励机制和管理制度等方面对知识收集整理、知识传播分享、知识创新、知识应用进行管理。具体见图4.6.2-3。
【图4.6.2-3 知识管理模型】
1) 分类收集，分类管理
公司的知识收集整理，明确归口部门、内容和相应的信息平台并共享，详见图4.6.2-4。
【图4.6.2-4 公司知识收集整理共享平台】
2）实现共享，保证使用
公司以自己研发的系统平台为主，结合引进部分先进的软件系统平台和必要的硬件设备提供的网络存储，将部门知识集中管理，使隐性知识显性化、分散知识集中化、凌乱知识条理化，实现知识的沉淀、积累与共享。
【表4.6.2-5 内部信息平台共享内容】
4.6.2.2b 多种形式，层层设防，万无一失
1) 设立档案管理部门，对企业重要图纸、文档、资料严格按档案管理制度管理；对数据、信息除了必要的纸介质存档，全部都有电子文档存放在指定的计算机服务器上，根据不同的人员规定对数据、信息及知识的操作权限；企业网络按应用范围划分区域设立边界保护；配备了数据信息异地备份设备并规定备份内容和策略，确保数据信息的安全、保密。
2）从制度上控制，制定有《计算机网络管理制度》《计算机软件管理制度》、《计算机安全管理制度》、《文件控制管理制度》、《信息收集、分析与沟通管理制度》、《记录管理制度》、《保密制度》等管理制度并严格执行。
3）软硬件系统的支持。详见4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用。
通过多种措施的实施，确保了公司数据信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性
4.6.3 改进
绩效改进是公司绩效管理体系中重要的一环。基于数据与事实的绩效改进系统，利用测量和分析的结果，保证了战略管理层、系统管理层、操作执行层三个层次绩效的持续改进；在结合公司战略规划的调整时，考虑顾客与相关方需求的变化，按P-D-C-A循环，通过制定、实施、跟踪与评价绩效改进计划，有效地改进了公司内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。改进项目立项实施流程见图4.6.3-1。
【图4.6.3-1改进流程图】
4.6.3.1 改进的管理
4.6.3.1a改进组织与计划
每年初，根据公司战略规划，年度关键绩效指标的要求，结合竞争对手与市场的局势等内外信息，公司及各部门分析关键绩效指标的要求与差距，按照改进项目分类表（表
4.6.3-1），制定改进计划,依据改进流程（图4.6.3-1）实施。
4.6.3.1b 实施强调执行力
1）逐级沟通、达成共识
逐级沟通、制定绩效计划：公司与分管领导沟通制定分管绩效计划；分管领导与部门主管沟通制定绩效计划；部门与岗位沟通制定岗位绩效计划。通过逐级沟通，增强对战略与年度经营计划的理解，达成统一认识，使各层面的工作努力方向始终于总目标保持一致。
2）跟踪改进目标，监控实施过程
对改进计划跟踪监控的重点是改进目标，防止执行过程偏离改进目标。公司成立了绩效与薪酬管理办公室，负责组织绩效管理的执行、监控、分析。相关部门利用生产监控系统、物资采购系统、PDM等信息系统对实施过程进行跟踪监控，掌握改进过程中的数据和信息，保证实施和进展围绕目标要求开展。
3）及时反馈跟踪监控结果，严格考核
绩效与薪酬管理办公室周期性跟踪监控结果、通过组织绩效沟通将下阶段实施要求及时反馈给部门、岗位，及进对绩效计划进行纠偏，保证绩效目标的实现。
4.6.3.1c 客观评价
1）通过月度和年度经营分析会、营销状况专题分析会、年度战略研讨会、职工代表大会等多种方式评审公司长短期目标等组织绩效的进展，并通过对公司销售收入增长率、市场占有率及与竞争对手的比照，评价组织绩效的改进能力。
2）对专项课题进行客观评价：核实和确认成果内容，评价是否达到所制定的目标，所取得的经济效益，评价改进的有效措施是否纳入标准制度和规范，成果是否巩固在较好的水准上。每年通过职工代表大会，技术创新大会、表彰大会等对绩效改进优秀项目和人员进行表彰和奖励。
3）为了保证各个评价结果的科学性，公司建立了《部门绩效管理制度》与《岗位绩效
管理制度》等制度，并建立了绩效考核的组织机构。对岗位绩效考核，采用直接主管负责制，对部门绩效考核、采用分管领导考核与公司考核相结合的二级评价制。在改进计划实施结束后，各责任部门依据绩效计划的完成情况对相关执行对象做出考核，进出改进、意见与要求。
4）对于涉及公司有关流程再造、系统管理方法的改进、重大技术改进等，以聘请外部专家组成评价小组的方式进行评价。评价小组负责编制相应的改进结果评价报告，上报公司主管副总经理。同时将改进过程中形成的经验、方法、成果通过成果发布会、经验交流会等形式实现共享。
通过效果评价，将产生积极效果的新方法纳入控制标准，并推广应用，防止问题再次发生，促使绩效的持续提升。在评价过程中，强调基于数据，运用排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等工具和方法，进行定性、定量的综合评价。
4.6.3.2 改进方法的应用
4.6.3.2a)公司按照绩效改进体系，以改进方法的灵活多样和员工广泛参与为依托，号召员工参与改进要手脑并用，制定了《技措项目管理制度》、《技术、管理创新和合理化建议管理制度》、《体系改进管理制度》等制度，有序推进改进活动步入良性PDCA循环通道，并在咨询公司的辅助下，引进先进的管理理念和方法，不断提升企业的管理水平。开展了群众性的合理化建议、QC小组活动，充分利用内、外部信息输入，为公司各部门以及战略管理层、系统管理层和操作执行层三个层面绩效的改进提供支持。
4.6.3.2b) 公司充分利用数据、信息和知识，层层收集、逐级传递，应用多种统计技术和管理方法，为各层次绩效改进提供支持。广泛应用于公司绩效改进的统计方法主要有：以数据统计为基础的抽样检验方法；用于定性分析的因果分析图；用于定量分析的直方图、散布图；用于过程连续监控的控制图、方差分析等。常用的管理方法主要有：标杆分析、流程优化等，还不断通过ISO9001、ISO/T1400等管理体系，深入实践卓越绩效模式，促使公司自我评价、持续改进。公司绩效改进使用的形式和方法见表4.6.3-2、表4.6.3-3。
例如：针对公司不断引进自动化数控设备，技术部充分利用本部门的技术优势，对168磨机和880磨机进行数控改进，实时采集加工数据，为生产加工分析提供基础数据。
4.6 测量、分析与改进
根据恒亮的战略重点，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的思路，对数据、信息和知识进行及时、有效地收集、分析和整理，寻求改进机会以持续改进组织的管理绩效，一步一个脚印，配合绩效测量分析系统、信息和知识管理系统、绩效改进系统共同作用,有效地改进了组织的绩效，使公司处于螺旋上升的状态，实现量变到质变的跨越！实现从优秀到卓越的跨越！
4.6.1 测量与分析
恒亮以客户、市场为导向，结合公司的实际发展情况，通过平衡记分卡（BSC）理论，通过四个维度(财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习和成长维度)的详细分析后，把公司的总体战略转化成为6大过程（技术研发过程、生产制造过程、供应链管理过程、设备管理过程、财务管理过程、人力资源管理过程）的具体行动；根据BSC模块的设置以及部门KPI的指标的确定，将公司的战略目标细化到每个岗位的绩效指标的量化测量,最终形成关键成果KRA，形成了绩效测量管理系统，详见图4.6.1-1。
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.1a 选择、收集和整理关键绩效数据，动态监控经营绩效 1）明确标准，突出关键
根据平衡记分卡理论和目标管理思想，基于战略目标的实现，从财务、顾客与市场、运营、学习与成长四个维度，制定了各层次绩效数据和信息的选择标准，并依据选择标准按80/20法则选择关键测量数据信息（见表4.6.1-1）。
2）拓宽渠道、广泛收集
公司的数据、信息在选择标准的前提下，沿操作执行层、系统管理层和战略管理层三个层面自下而上层层收集，信息包括了公司所有层级上需测量的重点内容。
① 操作执行层信息收集：各部门/分厂一线操作人员，各销售部门片区营销人员等，采集有关顾客、产量、质量、销售、供方信息、产品数据等一线数据，通过
、生产管理监控、MRPII等系统，全面采集有关顾客、销售、供方信息、产量、质量、产品等一线操作岗位的数据和信息，并分类整理，形成日报、月报，并传递给归口管理部门的数据库。
② 过程管理层信息收集：归口管理部门应用QM、SmarTeam、信使等系统平台，及时掌握岗位层传递的数据信息。通过收集生产、质量、销售、技术、采供等过程的数据信息，汇总形成月度、年度分析报告等，及时传递到战略管理层。如：财务分析报告、质量分析报告等。
③ 战略管理层信息收集：系统管理层的各种分析报告通过信使系统平台等传递给战略管理层，同时战略管理层通过月工作会、管理评审会、经营分析会等方式来收集各种数据、信息。
3) 合理分类、条块整合、综合监控
LS将收集的数据融入平衡记分卡的思想，分4个纬度、7大过程模块分类整理，具体整理形式见表4.6.1-2。
【表4.6.1-2 内部主要运作信息收集方式与整理一览表】
其中数据和数据间的整合在战略管理层和系统管理层进行。各职能部门通过绘制直方图、
相关分析图、趋势图和控制图等，生成生产日报、月度财务报表、主要质量指标及检验工作报表、服务工作及顾客分析报告等。投资发展部按照财务、顾客与市场等7大过程绩效数据的内在因果驱动关系进行系统整合，确保能够发现公司经营绩效波动的内在动因，正确评价公司的经营状况。
4.6.1.1b 知己知彼，改进提升
公司不断研究、引入国内外先进的管理理念与方法，善于借助专业咨询公司的力量，了解、学习卓越公司的先进管理模式，做到知己知彼，促进绩效管理变革，改进绩效管理。
1)与竞争对手对比，增强综合竞争能力
与竞争对手对比的关键指标，具体见表4.6.1-3。通过与竞争对手的对比，来识别突破性的创新机会，发现公司改进的空间，制定有力的改进措施，增强综合竞争能力。
2）与标杆对比，提升技术创新能力
公司通过参加轴承行业产品展览会、经验交流会、专业刊物、互联网等渠道，对标杆企业绩效数据收集、整理、分析，为战略管理层每月、半年、年度都召开的绩效分析会提供必要的信息，了解标杆的研究进展，以及新材料、新技术、新工艺应用，采用对比分析法，找出标杆企业的优势，制定追赶目标和改进方向，在学习追赶中提升技术创新能力。例如：2010年公司突破同行业技术封锁，引进湿法研磨超细碳酸钙技术，成功将我公司产品打入高端造纸行业。
4.6.1.1c 持续改进，保持测量系统的敏感性
为了动态监控公司部门与岗位绩效，采用以月度为周期实施绩效PDCA管理循环，采用定量测量与定性测量相结合的方式，持续关注、分析、改进绩效实现过程与绩效结果。随着公司业务的增长和策略的变化，测量系统得到不断完善和更新，适应了公司各个决策层对日常运作情况和整体绩效的监测。
为了使测量系统对内外部快速变化保持敏感性，公司利用网络、媒体扫描信息，扩大信息来源；建立信息快速反馈制度，加快信息传递速度；提高测量系统的信息化程度，深化信
息处理水平。目前测量系统每天都有更多更新的可用数据和信息。相关部门依据数据分析变化，及时调整工作重点，制定改进计划，公司决策层也据此及时调整相关的经营方向和目标。 4.6.1.2 绩效分析
4.6.1.2 a 科学严谨的绩效分析
公司从操作执行层、过程管理层及战略管理层系统地分析与评价企业的绩效，并将分析结果反馈各部门和各层次，为其提供决策依据。绩效分析主要内容见表4.6.1-1。
1）岗位绩效分析
岗位绩效管理按照绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效沟通的流程，监控、分析岗位绩效，固化绩效优势，形成知识管理，改进绩效劣势，促进绩效提升。岗位绩效管理以大绩效管理为理念牵引，其中贯穿企业管理的质量管理、环境管理等各体系的要求，从计划完成、节能降耗、控制费用、产品质量、服务效果、安全和环保等方面，采用多种SPC法、控制图、直方图等工具，分析改进点，积小改进为大改进、积大改进为新突破，层层推进岗位绩效管理的全面提升。
2）过程绩效分析
以价值链管理为过程绩效管理思路，采用流程管理方法，对关键性价值创造过程和支持性过程，综合应用动态分析法、因素分析法、相关分析法、图示分析法等，收集与分析流程各环节的输入、输出信息，从时间、数量、质量、成本等角度分析流程运作效率，制定改进措施，通过生产调度例会、月生产会等组织与协调具体策略与措施的实施，促进过程绩效管理的全面提升。
3）战略绩效分析
公司对战略绩效作周期性评估，据此调整战略计划与年度经营计划。公司级年度指标的制定以平衡计分卡为工具，分别从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度展开。针对公司级年度指标，采用对环比法、同比法、目标比较法、盈亏平衡分析法等评估公司战略绩效，战略绩效的实施情况的季度、半年度、年度分析报告，分析影响绩效达成的因素，制定改进策略，促进战略绩效的达成。 4.6.1.2 b纵向传递、横向沟通
为保证绩效分析结果传递到组织的各个层次，有效支持决策和绩效改进，公司根据 分析结果的不同性质和类别，确定传递途径和要求：
1）定期的、正常的信息和绩效分析结果，公司，通过会议和通报的形式，传递到各层次、工作环节和岗位。
2）专项专题的绩效分析结果，通过网络、会议、分析报告、检查等途径，及时进行横向及纵向跨组织层次的传递，为各类委员会和跨部门专题小组的决策提供有效支持。
所有分析结果应用于调整战略目标、完善组织机构、调配资源、确定改进重点，包括岗位设置和员工技能、工作方法和业务流程。
4.6.2 信息和知识的管理
4.6.2.1 数据和信息的可获取性 4.6.2.1a 数据及信息的快速获取和传递
1） 内部：根据公司战略目标和业务需求，建成了技术信息系统、碳酸钙生产物资管理系统。这些信息系统将产品设计、市场营销、物资采供、库存、生产计划等信息，及时、准确地提供给各级管理者和操作者，有效反映公司生产经营状况。见图4.6.2-1，表4.6.2-1。
【图4.6.2-1 信息系统体系结构图】
2）外部：通过公司的门户网站、PDM系统、电子商务系统与供方和合作伙伴及顾客形成信息交互系统，构成市场具有特殊竞争力的产业链和价值链，使各相关方共同受益。见表4.6.2-2。
4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用
为了确保软硬件系统可靠、安全、易用，公司加强规划、重点投资和加强IT专业队伍力量，使软硬件系统不断完善。在已有的先进的网络技术支持下，公司信息系统实现协同工作、信息实时共享，并从技术手段保证软硬件的安全、可靠和易用。
1）可靠性
① 网络：选用单模和多模光纤采用星型和环形方式进行长距离数据传输，与分部连接采用电信稳定的光纤连接，保证网络可靠信，防止信息失密，减少信息传输损失。
② 设备：选用经过性能可靠的高性能3com三层核心交换机和楼层交换机，服务器全部采用HP的高端服务器，同时核心交换机备有备机,提高网络的容灾性能，保证网络畅通和数据存放可靠。
③ 数据备份：通过U盘，光盘备份软件、刻录机组成数据备份系统，备份媒体异地存放。
④软件选用：
恒亮根据自身行业特色和厂情实际需求（选择适合自己的、可充分灵活定制、扩展的），并对供应商认真综合比较选定外来软件。重要的软件选择更是注重选用成熟的、经过验证的系统，以确保系统可靠性。
2）安全性(见表
4.6.2-3)
3）易用性
恒亮在过去的几年里，通过引进人才，担任企业信息化建设主力，通过结合企业情况量身定做应用软件或选用通用、界面友好、图形化的软件，并通过培训和编制操作手册，确保信息系统的应用方便和易于操作。自2003年顺利投入使用后，取得良好的经济社会效益。
关于通用软件方面，公司选择适合本企业实际情况的，界面友好、易于操作、图形化的软件，通过软件的试用，确保信息系统的应用方便和易于操作。
4.6.2.1c 配置信息资源，适应公司发展
1) 信息化建设基础投资
为了保证信息化工作的顺利开展，公司成立由董事长为组长，企业各相关业务部门负责人为成员的企业信息化建设领导小组，从2003年起，公司逐步加大信息化投入，夯实信息化建设基础，通过持续进行企业信息化建设，有力地支持了公司发展，见表4.6.2-4。
2) 信息化规划支持公司战略
以公司五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，建设计算机网络通信系统、深化优化并推广ERP 管理信息系统，实现全面、准确、快捷的信息（包括生产、采购、库存、运输、销售、人力资源、财务、薪资绩效）的收集和处理，支持科学合理的计划的指定和宏观的决策，为各企业的领导和生产部门提供计算机通信服务、综合信息分析支持服务和辅助科学决策，从而全面提高各子公司和各生产制造中心的工作质量和工作效率，促进LS管理现代化、决策科学化，并带动恒亮的信息化进程。
同时，用信息化手段组织高效、平稳生产，实现科学规范的管理，使集团领导能及时掌控整个集团的物流、资金流和信息流，降低成本、减少库存和资金占用，增强整个集团的快速市场反应能力、提高客户服务质量，全面提高公司的效率、盈利能力、市场竞争力等企业核心竞争能力。
3) 推动信息化建设，支持管理持续改进
从2003年5月份以来，公司加强企业信息化的进程，建立并保持有PDM产品数据管理系统、生产计划管理系统和车间管理系统（MRPⅡ）、人力资源管理系统（HRM）、设备管理系统、生产物资管理系统、质量检验数据管理系统，2003年初，公司确定了“充分调动内力，有效借用外力，以内力为本，以外力为援，内外融会”的信息化实施方式；明确定位了我们企业信息化建设的本质是“在信息技术的支撑下，研究出一套与我们企业战略相融合、与我们企业实际相适应，能有效凸显我们企业特色的现代化管理方法和手段”；并明确提出，力争利用三年左右的时间，通过信息化建设，建立一套更加简洁、高效、科学、合理、明确的工作流（信息化管理流程——凸显效率），进一步挖掘并强化增值流（——凸显效益），有效整合企业的信息流、物资流、资金流，真正实现一体化管理，充分实现企业资源（人财物）的优化配置，充分有效提升企业“TQCSI”（T：快反应；Q：高质量；C：低成本；S：优服务；I：持续创新）品质。通过这些系统的实施，将真正实现企业管理的信息化、科学化、规范化，实现“需研供产销存”的一体化，有效提高产品的“TQCSI”品质，全面提升
企业的管理理念，建立企业的知识管理平台，确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性，使企业管理和综合决策更加科学化、合理化、知识化，实现由经验管理向科学管理转变。
4.6.2.2 组织的知识管理
4.6.2.2a 有效收集和管理知识，实现知识共享
公司从明确归口部门、内容、流程、技术、激励机制和管理制度等方面对知识收集整理、知识传播分享、知识创新、知识应用进行管理。具体见图4.6.2-3。
【图4.6.2-3 知识管理模型】
1) 分类收集，分类管理
公司的知识收集整理，明确归口部门、内容和相应的信息平台并共享，详见图4.6.2-4。
【图4.6.2-4 公司知识收集整理共享平台】
2）实现共享，保证使用
公司以自己研发的系统平台为主，结合引进部分先进的软件系统平台和必要的硬件设备提供的网络存储，将部门知识集中管理，使隐性知识显性化、分散知识集中化、凌乱知识条理化，实现知识的沉淀、积累与共享。
【表4.6.2-5 内部信息平台共享内容】
4.6.2.2b 多种形式，层层设防，万无一失
1) 设立档案管理部门，对企业重要图纸、文档、资料严格按档案管理制度管理；对数据、信息除了必要的纸介质存档，全部都有电子文档存放在指定的计算机服务器上，根据不同的人员规定对数据、信息及知识的操作权限；企业网络按应用范围划分区域设立边界保护；配备了数据信息异地备份设备并规定备份内容和策略，确保数据信息的安全、保密。
2）从制度上控制，制定有《计算机网络管理制度》《计算机软件管理制度》、《计算机安全管理制度》、《文件控制管理制度》、《信息收集、分析与沟通管理制度》、《记录管理制度》、《保密制度》等管理制度并严格执行。
3）软硬件系统的支持。详见4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用。
通过多种措施的实施，确保了公司数据信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性
4.6.3 改进
绩效改进是公司绩效管理体系中重要的一环。基于数据与事实的绩效改进系统，利用测量和分析的结果，保证了战略管理层、系统管理层、操作执行层三个层次绩效的持续改进；在结合公司战略规划的调整时，考虑顾客与相关方需求的变化，按P-D-C-A循环，通过制定、实施、跟踪与评价绩效改进计划，有效地改进了公司内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。改进项目立项实施流程见图4.6.3-1。
【图4.6.3-1改进流程图】
4.6.3.1 改进的管理
4.6.3.1a改进组织与计划
每年初，根据公司战略规划，年度关键绩效指标的要求，结合竞争对手与市场的局势等内外信息，公司及各部门分析关键绩效指标的要求与差距，按照改进项目分类表（表
4.6.3-1），制定改进计划,依据改进流程（图4.6.3-1）实施。
4.6.3.1b 实施强调执行力
1）逐级沟通、达成共识
逐级沟通、制定绩效计划：公司与分管领导沟通制定分管绩效计划；分管领导与部门主管沟通制定绩效计划；部门与岗位沟通制定岗位绩效计划。通过逐级沟通，增强对战略与年度经营计划的理解，达成统一认识，使各层面的工作努力方向始终于总目标保持一致。
2）跟踪改进目标，监控实施过程
对改进计划跟踪监控的重点是改进目标，防止执行过程偏离改进目标。公司成立了绩效与薪酬管理办公室，负责组织绩效管理的执行、监控、分析。相关部门利用生产监控系统、物资采购系统、PDM等信息系统对实施过程进行跟踪监控，掌握改进过程中的数据和信息，保证实施和进展围绕目标要求开展。
3）及时反馈跟踪监控结果，严格考核
绩效与薪酬管理办公室周期性跟踪监控结果、通过组织绩效沟通将下阶段实施要求及时反馈给部门、岗位，及进对绩效计划进行纠偏，保证绩效目标的实现。
4.6.3.1c 客观评价
1）通过月度和年度经营分析会、营销状况专题分析会、年度战略研讨会、职工代表大会等多种方式评审公司长短期目标等组织绩效的进展，并通过对公司销售收入增长率、市场占有率及与竞争对手的比照，评价组织绩效的改进能力。
2）对专项课题进行客观评价：核实和确认成果内容，评价是否达到所制定的目标，所取得的经济效益，评价改进的有效措施是否纳入标准制度和规范，成果是否巩固在较好的水准上。每年通过职工代表大会，技术创新大会、表彰大会等对绩效改进优秀项目和人员进行表彰和奖励。
3）为了保证各个评价结果的科学性，公司建立了《部门绩效管理制度》与《岗位绩效
管理制度》等制度，并建立了绩效考核的组织机构。对岗位绩效考核，采用直接主管负责制，对部门绩效考核、采用分管领导考核与公司考核相结合的二级评价制。在改进计划实施结束后，各责任部门依据绩效计划的完成情况对相关执行对象做出考核，进出改进、意见与要求。
4）对于涉及公司有关流程再造、系统管理方法的改进、重大技术改进等，以聘请外部专家组成评价小组的方式进行评价。评价小组负责编制相应的改进结果评价报告，上报公司主管副总经理。同时将改进过程中形成的经验、方法、成果通过成果发布会、经验交流会等形式实现共享。
通过效果评价，将产生积极效果的新方法纳入控制标准，并推广应用，防止问题再次发生，促使绩效的持续提升。在评价过程中，强调基于数据，运用排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等工具和方法，进行定性、定量的综合评价。
4.6.3.2 改进方法的应用
4.6.3.2a)公司按照绩效改进体系，以改进方法的灵活多样和员工广泛参与为依托，号召员工参与改进要手脑并用，制定了《技措项目管理制度》、《技术、管理创新和合理化建议管理制度》、《体系改进管理制度》等制度，有序推进改进活动步入良性PDCA循环通道，并在咨询公司的辅助下，引进先进的管理理念和方法，不断提升企业的管理水平。开展了群众性的合理化建议、QC小组活动，充分利用内、外部信息输入，为公司各部门以及战略管理层、系统管理层和操作执行层三个层面绩效的改进提供支持。
4.6.3.2b) 公司充分利用数据、信息和知识，层层收集、逐级传递，应用多种统计技术和管理方法，为各层次绩效改进提供支持。广泛应用于公司绩效改进的统计方法主要有：以数据统计为基础的抽样检验方法；用于定性分析的因果分析图；用于定量分析的直方图、散布图；用于过程连续监控的控制图、方差分析等。常用的管理方法主要有：标杆分析、流程优化等，还不断通过ISO9001、ISO/T1400等管理体系，深入实践卓越绩效模式，促使公司自我评价、持续改进。公司绩效改进使用的形式和方法见表4.6.3-2、表4.6.3-3。
例如：针对公司不断引进自动化数控设备，技术部充分利用本部门的技术优势，对168磨机和880磨机进行数控改进，实时采集加工数据，为生产加工分析提供基础数据。