(转)詹文明：警惕中国企业冲动式的海外收购
发表于 2009-07-07 11:23:52
从TCL收购阿尔卡特和汤姆森、明基收购西门子移动业务、联想收购IBM的PC业务等等，到中国平安财务并购富通、中海油尝试收购美国优尼科、中铝意图牵手澳大利亚力拓、五矿收购澳洲OZ矿业、中石油收购新加坡石油、腾中重工收购悍马、中国石化收购瑞士Addax石油公司（创下中国海外收购最大案）、苏宁电器入主日本LAOX以及民企竞买法国服装名牌皮尔卡丹。从科技、石油、石化、汽车到家电零售、皮革服装，从央企到民企，中国海外收购正进入加速期，中国企业在国际市场上俨然已步入“买家”地位。
中国的企业不管是央企还是民企，都只是刚起步而已。不管其历史有多长，其管理的思维与管理的素质都十分脆弱，表面上做大了却不强，做专了却不精，在这时候冒然兼并收购海外大的公司，其成功率简直不敢想象。从TCL、明基、联想、中国平安相继出现不适应症或巨大的亏损，后续的兼并是否成功，我们除了祝福当然还是祝福。
冲动式的并购都将是一场噩梦，以先进国家的美国来说，其兼并的成功率还不到15-20%，更何况刚起步的中国企业。究竟应该凭借什么？是时机，是实力，还是靠运气呢？又如何提高海外兼并的实力？其关键不在于如何提升实力，因为中国的企业靠的实力就是“财力”，以为财大气粗的老员外就可以到处收购这个、兼并那个，这是何等的危险呢？
其次，中国企业进入了全球500强之内，就胆大了，自以为是全球500强，其实这是一大迷失，因为能挤入500强固然值得欣慰，但真正能有500强的实力还有很大的落差，财务报表往往并不能真实反应其实力，只是一种现象罢了，错估形势，又高估自己，正是问题的盲点，也是注定失败的命运。因此，现阶段根本不具备海外投资和收购的实力。
第三，兼并海外企业是提升了中国人的自豪感，但短暂的感觉之后，就到了检验成果的时刻，然后就发现匆促的决策往往是令人不愉快的重大决定。这样的心态要能及时导正，我们的政府也应该予以辅导或者协助，使得央企、民企才不至于一窝蜂的盲目跟进，以至于人财两失，伤及自身。
第四，从机会上来看，现在确实是一个千载难逢的好时机，只不过任何补药仅对于本身体质较强的人有效，而对于那些原本身体衰弱的人，反而是成了一副毒药。所以，中国的企业若是体质良好者，自当例外，可是这些反而不会轻易去兼并外国企业，原因是“海外收购不是企业唯一的出路”。
第五，不论是财务上的收购还是战略上的兼并，这些都不是问题的重点，问题的核心乃是在于自我的认知，也就是要能认清现实，认知现状，才不至于财务上的损失和战略上的失败。
听听德鲁克究竟怎么说，或许可以作为中国企业兼并与收购的参考。
收购有效成功的五大原则:
所有成功的收购中并不是财务上的收购，而是“业务上的互补”的需要。因为只是在财务上的调动，就会失去本身的意义，最终会招致财务与业务方面的严重损失。
为使收购工作能成功，有五个简单易行的原则。自从一百多年前JP摩根先生执行成功之后，所有收购成功人士都遵守这五大原则。
一
如果要想收购成功，企图收购的公司一定要从长计议，慎思熟虑；本身在收购之后能在业务上有多大贡献，而不是打算买下某公司之后能给原收购者有多少贡献；也不需要预期两家公司合并一家后集两家公司通力合作的条件是多么的诱惑动人。
企图收购的公司所能贡献的条件可以有所不同；如管理机制、技术条件、客户资源或销售能力、渠道畅通等。但是仅凭“有钱”这个条件还不够资格进行收购。
二
为使业务多元化而采取的收购行动能够成功，就如同成功的多元化企业，务必要有一个共同一致的“核心业务”。合并之后两家公司要有共同一致的市场或共同一致的核心技术。就如同双方都有共同语言，具此条件才能使两家公司合并在一起。亦即用社会学的术语来说，两者之间一定要有共同一致的“文化本质”或者是至少是“气质相投”。
三
除非收购人士推崇所收购公司的商品，尊重其所开发的市场和客户，否则收购之后很难成功。一定要有“两厢随愿”才能合并成功。企图收购的人士如果对某一企业不尊重，或者对这一种企业以及这一家企业的产品和使用者有反感，那么原先企图收购的决定是注定错误的。
四
在收购完成一年之内，原收购公司一定要为被收购公司安排最高层的管理人员。如果收购人士相信能花钱买一个最高阶层的主管，在基本观念上的大错特错，收购人士一定要准备损失被收购公司的高管人员；高管人员惯于做老板， 指挥别人做事，不可能再作“部门主管”而听别人的指挥。如果被收购公司的最高主管本身就是股东，或是老板，收购人士一定会付给他大笔的财富。如果他们不觉满意就不可能留下来；如果他们是管理阶层的专业人士且无股权，他们很容易就另谋高就；重新聘任一位新最高阶级主管，简直是赌博，少有成功者。
五
在收购合并的第一年内，两家公司一定有大批的管理人员、最重要的人事政策。就是要让这一批人员实际上互相调升，也就是说从原来的公司调升到另一家公司，其目的是使这一批管理人员相信公司有意在人事政策上给每一个人有晋升的机会。
这一人事政策不仅适用最高主管之下的各级主管，并且适用于年轻主管与专业人员。这一批青年才俊的工作绩效和心力贡献，对任何公司都重要。如果由于收购合并阻挡了他们的心愿和出路，他们就会“良禽择木而栖，另谋他就”。这种事件几乎成了定理，这批青年才俊很快就找到新工作，甚至比离职的最高主管还要容易。
这五大收购有效成功的原则，确实具有重要意义。每当发生各式各样的重大收购合并时，一经媒体报道立刻就会引起被收购公司的股价大幅滑落。
然而，在中国收购海外公司的一连串事件中，不论是企图收购人士以及即将被收购的公司、主管人员依然忽略了这收购有效成功的五大原则重要性；而决定贷款给夺标人士竞标的银行当局，也同样忽略了这些原则。但是历史法则足以提供这些人血淋淋的教训，不论是企图收购公司或是被收购公司以及贷款的银行、主管人员和投资人士，如果仅从“赚钱”的立场，而不在“业务合并”原则去考虑，不久之后，就会得到悲剧的下场。
虽然德鲁克并没有给我们答案，或者根本就没有答案，但却给了中国大陆海外兼并的一条可能的最佳途径，最后我们要问的一个简单问题：海外收购是中大陆企业唯一的出路吗？
(转)詹文明：警惕中国企业冲动式的海外收购
发表于 2009-07-07 11:23:52
从TCL收购阿尔卡特和汤姆森、明基收购西门子移动业务、联想收购IBM的PC业务等等，到中国平安财务并购富通、中海油尝试收购美国优尼科、中铝意图牵手澳大利亚力拓、五矿收购澳洲OZ矿业、中石油收购新加坡石油、腾中重工收购悍马、中国石化收购瑞士Addax石油公司（创下中国海外收购最大案）、苏宁电器入主日本LAOX以及民企竞买法国服装名牌皮尔卡丹。从科技、石油、石化、汽车到家电零售、皮革服装，从央企到民企，中国海外收购正进入加速期，中国企业在国际市场上俨然已步入“买家”地位。
中国的企业不管是央企还是民企，都只是刚起步而已。不管其历史有多长，其管理的思维与管理的素质都十分脆弱，表面上做大了却不强，做专了却不精，在这时候冒然兼并收购海外大的公司，其成功率简直不敢想象。从TCL、明基、联想、中国平安相继出现不适应症或巨大的亏损，后续的兼并是否成功，我们除了祝福当然还是祝福。
冲动式的并购都将是一场噩梦，以先进国家的美国来说，其兼并的成功率还不到15-20%，更何况刚起步的中国企业。究竟应该凭借什么？是时机，是实力，还是靠运气呢？又如何提高海外兼并的实力？其关键不在于如何提升实力，因为中国的企业靠的实力就是“财力”，以为财大气粗的老员外就可以到处收购这个、兼并那个，这是何等的危险呢？
其次，中国企业进入了全球500强之内，就胆大了，自以为是全球500强，其实这是一大迷失，因为能挤入500强固然值得欣慰，但真正能有500强的实力还有很大的落差，财务报表往往并不能真实反应其实力，只是一种现象罢了，错估形势，又高估自己，正是问题的盲点，也是注定失败的命运。因此，现阶段根本不具备海外投资和收购的实力。
第三，兼并海外企业是提升了中国人的自豪感，但短暂的感觉之后，就到了检验成果的时刻，然后就发现匆促的决策往往是令人不愉快的重大决定。这样的心态要能及时导正，我们的政府也应该予以辅导或者协助，使得央企、民企才不至于一窝蜂的盲目跟进，以至于人财两失，伤及自身。
第四，从机会上来看，现在确实是一个千载难逢的好时机，只不过任何补药仅对于本身体质较强的人有效，而对于那些原本身体衰弱的人，反而是成了一副毒药。所以，中国的企业若是体质良好者，自当例外，可是这些反而不会轻易去兼并外国企业，原因是“海外收购不是企业唯一的出路”。
第五，不论是财务上的收购还是战略上的兼并，这些都不是问题的重点，问题的核心乃是在于自我的认知，也就是要能认清现实，认知现状，才不至于财务上的损失和战略上的失败。
听听德鲁克究竟怎么说，或许可以作为中国企业兼并与收购的参考。
收购有效成功的五大原则:
所有成功的收购中并不是财务上的收购，而是“业务上的互补”的需要。因为只是在财务上的调动，就会失去本身的意义，最终会招致财务与业务方面的严重损失。
为使收购工作能成功，有五个简单易行的原则。自从一百多年前JP摩根先生执行成功之后，所有收购成功人士都遵守这五大原则。
一
如果要想收购成功，企图收购的公司一定要从长计议，慎思熟虑；本身在收购之后能在业务上有多大贡献，而不是打算买下某公司之后能给原收购者有多少贡献；也不需要预期两家公司合并一家后集两家公司通力合作的条件是多么的诱惑动人。
企图收购的公司所能贡献的条件可以有所不同；如管理机制、技术条件、客户资源或销售能力、渠道畅通等。但是仅凭“有钱”这个条件还不够资格进行收购。
二
为使业务多元化而采取的收购行动能够成功，就如同成功的多元化企业，务必要有一个共同一致的“核心业务”。合并之后两家公司要有共同一致的市场或共同一致的核心技术。就如同双方都有共同语言，具此条件才能使两家公司合并在一起。亦即用社会学的术语来说，两者之间一定要有共同一致的“文化本质”或者是至少是“气质相投”。
三
除非收购人士推崇所收购公司的商品，尊重其所开发的市场和客户，否则收购之后很难成功。一定要有“两厢随愿”才能合并成功。企图收购的人士如果对某一企业不尊重，或者对这一种企业以及这一家企业的产品和使用者有反感，那么原先企图收购的决定是注定错误的。
四
在收购完成一年之内，原收购公司一定要为被收购公司安排最高层的管理人员。如果收购人士相信能花钱买一个最高阶层的主管，在基本观念上的大错特错，收购人士一定要准备损失被收购公司的高管人员；高管人员惯于做老板， 指挥别人做事，不可能再作“部门主管”而听别人的指挥。如果被收购公司的最高主管本身就是股东，或是老板，收购人士一定会付给他大笔的财富。如果他们不觉满意就不可能留下来；如果他们是管理阶层的专业人士且无股权，他们很容易就另谋高就；重新聘任一位新最高阶级主管，简直是赌博，少有成功者。
五
在收购合并的第一年内，两家公司一定有大批的管理人员、最重要的人事政策。就是要让这一批人员实际上互相调升，也就是说从原来的公司调升到另一家公司，其目的是使这一批管理人员相信公司有意在人事政策上给每一个人有晋升的机会。
这一人事政策不仅适用最高主管之下的各级主管，并且适用于年轻主管与专业人员。这一批青年才俊的工作绩效和心力贡献，对任何公司都重要。如果由于收购合并阻挡了他们的心愿和出路，他们就会“良禽择木而栖，另谋他就”。这种事件几乎成了定理，这批青年才俊很快就找到新工作，甚至比离职的最高主管还要容易。
这五大收购有效成功的原则，确实具有重要意义。每当发生各式各样的重大收购合并时，一经媒体报道立刻就会引起被收购公司的股价大幅滑落。
然而，在中国收购海外公司的一连串事件中，不论是企图收购人士以及即将被收购的公司、主管人员依然忽略了这收购有效成功的五大原则重要性；而决定贷款给夺标人士竞标的银行当局，也同样忽略了这些原则。但是历史法则足以提供这些人血淋淋的教训，不论是企图收购公司或是被收购公司以及贷款的银行、主管人员和投资人士，如果仅从“赚钱”的立场，而不在“业务合并”原则去考虑，不久之后，就会得到悲剧的下场。
虽然德鲁克并没有给我们答案，或者根本就没有答案，但却给了中国大陆海外兼并的一条可能的最佳途径，最后我们要问的一个简单问题：海外收购是中大陆企业唯一的出路吗？