品牌延伸与海尔巨亏

品牌延伸与海尔巨亏

月26日，海尔电器集团有限公司（01169.HK ）在港交所发布2005年中期业绩公告称，由于受手机业务亏损的影响，截至2005年6月30日，海尔亏损高达3.97亿港元，而 去年同期，海尔则盈利4500万港元。海尔公告资料显示，尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲，营业额2005年上半年增长了约19%，达13.04亿港元，然而由于移动手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%至8.14亿港元，截至6月30日，海尔6个月的经营额为21.18亿港元，比去年同期的27.48亿港元减少了23%。上半年，海尔手机营运方面亏损为6570万港元，而由于收购移动手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。

到底是什么因素导致海尔由盈利转向亏损？海尔今年的业绩将会有什么样的表现？这将是海尔由盛转衰的转折点吗？这是众多投资者所关心的问题。其实分析海尔的品牌战略，会发现，脱离品牌核心价值的品牌延伸策略给以海尔的发展带来了巨大的阻力。 海尔从1984年亏损147万元的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额800多亿元的大企业，年增长率平均达到81%。期间经历了确立品牌战略阶段，迅速扩张阶段和国际化经营阶段。在1992到1998年，迅速扩张的阶段里。海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品企业。这个阶段，也可以说是是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。在99年后，海尔进入了国际化经营阶段。在国内有了地位之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，实现海尔提出的“三个三分之一”的目标：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售。海尔的知名度初步成为国际知名品牌。

海尔国际化品牌战略的实施后，海尔从开始了在国外大规模的设立工厂和生产基地，收购一些国外公司。从1998年开始全面实行其国际化战略，到2001年底，海尔的国际化版图包括贸易中心56个，设计中心15个(其中海外8个) ，工业园9个(指生产三种以上产品、占地600亩以上) ，工厂46个，服务网点11976个，营销网点53000个，拥有职工总数约30000人(其中海外员工达3000人) 。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建了一个冰霜厂，2001年夏天又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂， 2002年的3月，海尔买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，该楼正式更名为“海尔大厦”，海尔美国总部诞生，显示了海尔

品牌长期在美国扎根的信心。海尔在曼哈顿的黄金地段购买下格林尼治银行大厦耗资1450万美元。但据资料显示：海尔打入美国市场的3年时间里，每年销售额不到2个亿，利润在5%以下。

与海尔的国际化战略如出一辙，海尔多元化产品结构也成为焦点。张瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，而不久前它竟还斥资100亿到台湾采购电子元件。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。青岛海尔2003年年报显示，其销售收入增长三年间降了4倍，净利润更同比下降7.08%。据悉在海尔集团将手机业务注入香港海尔中建的三年间，海尔中建每年营业额达到100%以上的增长，但仍然没有实现赢利。海尔中建2002年年报称，当年亏损6689万港元。据悉，海尔还要将其最优质的白电资产注入这个盈利无望的香港公司中，而这个亏损的香港公司日后居然还要成为A 股青岛海尔的控股公司！

从海尔的砸不合格冰箱事件开始，海尔开始了抓产品品质的名牌战略，产品的品质成了海尔集团的管理重心，借助这件事，海尔也赢得了消费者的信任，然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展，其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现，海尔从冰箱入手，将海尔打造成了中国第一冰箱品牌，当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。在冰箱行业里成为中国市场第一品牌后，海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸，由于黑色家电依然是电器行业，海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业，但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，并且进入后的产业基本都是在亏损的。

海尔的亏损来源于：

第一海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“美国本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

第二，进入后的行业难以复制其家电行业的优势。海尔进入移动手机行业以来，就一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来，然而，海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。手机是快速电子消费品，在很多方面和家电不同。首先，手机要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势，在手机行业，一天技术领先，可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力，在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装。其次，手机的设计理念和设计能力也要求非常高，必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，这也不是海尔的强项。 在手机设计方面，目前海尔主要是依赖OEM 厂商，由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器，手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距，这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备，质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部，但调整范围过大，据说曾一次性让４２位产品经理中的２８位下课，手机部门负责人宋春光也被降职。第三，手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱，国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四，手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同，也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来，实现不了整合效应的主要原因。第五，在手机的营销渠道上，海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候，都是与大品牌进行合作，海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势，却不能运用到它的手机业务上面来。 同样，海尔进入的PC 产业也以亏损告终。1998年，海尔与TCL 、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC 产业大旗，进军PC 产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C 连锁有限公司和软件有限公司，负责经营海尔电脑。此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC 业务进行了冷处理，此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。 2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM 。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月，海尔3C 连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露，海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币，总计亏损超过9000万元。

第三品牌核心产品不乐观。海尔除在手机市场上表现糟糕，它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%，而实现利润却仅仅为2240万港元，比去年同期的5580万港元，下降了一半还多。对此，海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大，加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称，现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势，而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产，再加上洗衣机消费市场旺季的到来，这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂，有助于海尔围绕主业发展，然而洗衣机等家电行业是成熟行业，价格战使得行业获利空间有限，而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现，在格力、美的、科龙和海尔四

大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明，一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团，其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢，产能份额不断下滑，原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时，其传统强项——白色家电业务已相当成熟，而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段，需要集团的重点扶持。公开资料显示，2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%，其中空调的排名落后于格力、美的，居于第三位；冰箱落后于科龙，居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划，国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长，同比增长20%；而冰箱则有约700万台的增长，增速也达到20%。“与此形成对照，青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划，预计到2006年，其空调市场份额将下降到8%，冰箱下降到13%，原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标：该行业的技术含量较低，原材料及零部件成本占生产成本的80%以上，行业平均的营销费用率(即营业费用／销售额) 也超过15%，行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中，规模化采购(包括销售、运输) 带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料，2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨，铜价更是上涨40%以上，对于空调行业来说，2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右，价格也相应有逾20%的上调。另外，由于白色家电具有同质化的特征，在行业总体产能过剩的压力下，产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的双重挤压下，其白色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%，比2003年下滑0.9个百分点；2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是，虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690，SH)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%，但外销对盈利的贡献并不太大，一是由于外销产品集中于低端，均价远低于内销价格，另一个重要原因则是，与其他国内厂商以OEM 为主不同，海尔产品的外销主要以自有品牌进行，并且在海外设有生产基地，费用开支要高于同行，在扣除费用之后，外销部分对利润的贡献极小。

俗话说：成也萧何，败也萧何。海尔从一个亏损的企业发展到中国惟一进入世界500强的企业，打造了海尔王国，可以说品牌延伸功不可没。海尔以冰箱起家，向同类别的白色家电延伸，再以白色家电为核心，向相关领域如黑色家电，移动通讯等信息领域延伸，然后又涉足医药、食品、金融等领域，应该肯定的是海尔前期的品牌延伸是遵守了规则的，但当其进入移动通讯领域时，因为技术、设计、渠道等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价，再到医药领域时，就决定了注定要失败。因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的，产品属性是互相冲突的，特别是医药领域是竞争异常激烈的，即使专业的医药品牌都感到力不从心，海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者。海尔进入多个领域后，由于产品线太广，机构庞大，费用开销高，进入行业后的产品亏损，降低了集团的整体收入，同时主营产品市场的变化和原材料的涨价，主营产品销售额上升，但利润反而下降了。

海尔在白色家电成功后，品牌延伸到黑色家电，但是其无止境的延伸到和主营产业（家电）不相关的产业时，其家电的优势无法复制到延伸的产业，就如三九集团曾经进入啤酒行业，结果是大败而归，消费者在喝999啤酒的时候感觉到有药味，其原因是999是做医药行业的，你脱离品牌的主产业，跑到食品行业里来，特别是啤酒和胃药，消费者在想，你是不是想让我喝你的啤酒，把胃喝坏了，再吃你的胃药。海尔收购其他行业的企业基本上又都是亏损的，或者就是需要投入大量的资金。其实品牌在延伸的时候都是需要遵守一定的游戏规则的，这就如在战场，在战场上，你不好好的占领自己应该站的位置，跑道一个不属于你的位置时，你挨枪的可能性就非常大，随时都有生命的危险，而商场是没有硝烟的战场。在品牌战略中。品牌的延伸需要遵守：品牌的核心价值和品牌个性，延伸产品与原有产品的属性，延伸产品的市场前景、竞争状况，企业的财力和品牌推广能力等，而品牌核心价值能否兼容延伸产品且属性不相冲突是最重要的，其次就是延伸产品的属性问题。

品牌延伸与海尔巨亏

月26日，海尔电器集团有限公司（01169.HK ）在港交所发布2005年中期业绩公告称，由于受手机业务亏损的影响，截至2005年6月30日，海尔亏损高达3.97亿港元，而 去年同期，海尔则盈利4500万港元。海尔公告资料显示，尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲，营业额2005年上半年增长了约19%，达13.04亿港元，然而由于移动手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%至8.14亿港元，截至6月30日，海尔6个月的经营额为21.18亿港元，比去年同期的27.48亿港元减少了23%。上半年，海尔手机营运方面亏损为6570万港元，而由于收购移动手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。

到底是什么因素导致海尔由盈利转向亏损？海尔今年的业绩将会有什么样的表现？这将是海尔由盛转衰的转折点吗？这是众多投资者所关心的问题。其实分析海尔的品牌战略，会发现，脱离品牌核心价值的品牌延伸策略给以海尔的发展带来了巨大的阻力。 海尔从1984年亏损147万元的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额800多亿元的大企业，年增长率平均达到81%。期间经历了确立品牌战略阶段，迅速扩张阶段和国际化经营阶段。在1992到1998年，迅速扩张的阶段里。海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品企业。这个阶段，也可以说是是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。在99年后，海尔进入了国际化经营阶段。在国内有了地位之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，实现海尔提出的“三个三分之一”的目标：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售。海尔的知名度初步成为国际知名品牌。

海尔国际化品牌战略的实施后，海尔从开始了在国外大规模的设立工厂和生产基地，收购一些国外公司。从1998年开始全面实行其国际化战略，到2001年底，海尔的国际化版图包括贸易中心56个，设计中心15个(其中海外8个) ，工业园9个(指生产三种以上产品、占地600亩以上) ，工厂46个，服务网点11976个，营销网点53000个，拥有职工总数约30000人(其中海外员工达3000人) 。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建了一个冰霜厂，2001年夏天又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂， 2002年的3月，海尔买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，该楼正式更名为“海尔大厦”，海尔美国总部诞生，显示了海尔

品牌长期在美国扎根的信心。海尔在曼哈顿的黄金地段购买下格林尼治银行大厦耗资1450万美元。但据资料显示：海尔打入美国市场的3年时间里，每年销售额不到2个亿，利润在5%以下。

与海尔的国际化战略如出一辙，海尔多元化产品结构也成为焦点。张瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，而不久前它竟还斥资100亿到台湾采购电子元件。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。青岛海尔2003年年报显示，其销售收入增长三年间降了4倍，净利润更同比下降7.08%。据悉在海尔集团将手机业务注入香港海尔中建的三年间，海尔中建每年营业额达到100%以上的增长，但仍然没有实现赢利。海尔中建2002年年报称，当年亏损6689万港元。据悉，海尔还要将其最优质的白电资产注入这个盈利无望的香港公司中，而这个亏损的香港公司日后居然还要成为A 股青岛海尔的控股公司！

从海尔的砸不合格冰箱事件开始，海尔开始了抓产品品质的名牌战略，产品的品质成了海尔集团的管理重心，借助这件事，海尔也赢得了消费者的信任，然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展，其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现，海尔从冰箱入手，将海尔打造成了中国第一冰箱品牌，当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。在冰箱行业里成为中国市场第一品牌后，海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸，由于黑色家电依然是电器行业，海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业，但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，并且进入后的产业基本都是在亏损的。

海尔的亏损来源于：

第一海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“美国本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说，在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

第二，进入后的行业难以复制其家电行业的优势。海尔进入移动手机行业以来，就一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来，然而，海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。手机是快速电子消费品，在很多方面和家电不同。首先，手机要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势，在手机行业，一天技术领先，可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力，在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装。其次，手机的设计理念和设计能力也要求非常高，必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，这也不是海尔的强项。 在手机设计方面，目前海尔主要是依赖OEM 厂商，由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器，手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距，这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备，质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部，但调整范围过大，据说曾一次性让４２位产品经理中的２８位下课，手机部门负责人宋春光也被降职。第三，手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱，国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四，手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同，也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来，实现不了整合效应的主要原因。第五，在手机的营销渠道上，海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候，都是与大品牌进行合作，海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势，却不能运用到它的手机业务上面来。 同样，海尔进入的PC 产业也以亏损告终。1998年，海尔与TCL 、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC 产业大旗，进军PC 产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C 连锁有限公司和软件有限公司，负责经营海尔电脑。此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC 业务进行了冷处理，此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。 2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM 。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月，海尔3C 连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露，海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币，总计亏损超过9000万元。

第三品牌核心产品不乐观。海尔除在手机市场上表现糟糕，它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%，而实现利润却仅仅为2240万港元，比去年同期的5580万港元，下降了一半还多。对此，海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大，加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称，现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势，而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产，再加上洗衣机消费市场旺季的到来，这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂，有助于海尔围绕主业发展，然而洗衣机等家电行业是成熟行业，价格战使得行业获利空间有限，而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现，在格力、美的、科龙和海尔四

大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明，一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团，其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢，产能份额不断下滑，原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时，其传统强项——白色家电业务已相当成熟，而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段，需要集团的重点扶持。公开资料显示，2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%，其中空调的排名落后于格力、美的，居于第三位；冰箱落后于科龙，居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划，国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长，同比增长20%；而冰箱则有约700万台的增长，增速也达到20%。“与此形成对照，青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划，预计到2006年，其空调市场份额将下降到8%，冰箱下降到13%，原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标：该行业的技术含量较低，原材料及零部件成本占生产成本的80%以上，行业平均的营销费用率(即营业费用／销售额) 也超过15%，行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中，规模化采购(包括销售、运输) 带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料，2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨，铜价更是上涨40%以上，对于空调行业来说，2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右，价格也相应有逾20%的上调。另外，由于白色家电具有同质化的特征，在行业总体产能过剩的压力下，产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的双重挤压下，其白色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%，比2003年下滑0.9个百分点；2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是，虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690，SH)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%，但外销对盈利的贡献并不太大，一是由于外销产品集中于低端，均价远低于内销价格，另一个重要原因则是，与其他国内厂商以OEM 为主不同，海尔产品的外销主要以自有品牌进行，并且在海外设有生产基地，费用开支要高于同行，在扣除费用之后，外销部分对利润的贡献极小。

俗话说：成也萧何，败也萧何。海尔从一个亏损的企业发展到中国惟一进入世界500强的企业，打造了海尔王国，可以说品牌延伸功不可没。海尔以冰箱起家，向同类别的白色家电延伸，再以白色家电为核心，向相关领域如黑色家电，移动通讯等信息领域延伸，然后又涉足医药、食品、金融等领域，应该肯定的是海尔前期的品牌延伸是遵守了规则的，但当其进入移动通讯领域时，因为技术、设计、渠道等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价，再到医药领域时，就决定了注定要失败。因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的，产品属性是互相冲突的，特别是医药领域是竞争异常激烈的，即使专业的医药品牌都感到力不从心，海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者。海尔进入多个领域后，由于产品线太广，机构庞大，费用开销高，进入行业后的产品亏损，降低了集团的整体收入，同时主营产品市场的变化和原材料的涨价，主营产品销售额上升，但利润反而下降了。

海尔在白色家电成功后，品牌延伸到黑色家电，但是其无止境的延伸到和主营产业（家电）不相关的产业时，其家电的优势无法复制到延伸的产业，就如三九集团曾经进入啤酒行业，结果是大败而归，消费者在喝999啤酒的时候感觉到有药味，其原因是999是做医药行业的，你脱离品牌的主产业，跑到食品行业里来，特别是啤酒和胃药，消费者在想，你是不是想让我喝你的啤酒，把胃喝坏了，再吃你的胃药。海尔收购其他行业的企业基本上又都是亏损的，或者就是需要投入大量的资金。其实品牌在延伸的时候都是需要遵守一定的游戏规则的，这就如在战场，在战场上，你不好好的占领自己应该站的位置，跑道一个不属于你的位置时，你挨枪的可能性就非常大，随时都有生命的危险，而商场是没有硝烟的战场。在品牌战略中。品牌的延伸需要遵守：品牌的核心价值和品牌个性，延伸产品与原有产品的属性，延伸产品的市场前景、竞争状况，企业的财力和品牌推广能力等，而品牌核心价值能否兼容延伸产品且属性不相冲突是最重要的，其次就是延伸产品的属性问题。