各部门重点规定
一、 人资部
1、 7月执行总部门店人员结构优化，优胜劣汰工作月底完成
依据劳效调控人员定编。
2、 门店舞蹈：火花、步步高（监控检查） 3、 7月内训：团队执行力训练营
二、 财务部
1、 7月盘点计划：抽盘、轮盘、贵重商品盘点、生鲜盘点 2、 7、8两个月销售目标确认签订 3、 财务流程优化、人员优化
4、 门店单据书写流程、输单流程、核单流程、传单流程、 5、 门店报损管理流程：每日填写标准、录入标准、营运审核
标准、传递流程、信息部审核标准 三、 信息部
1、 系统支持两个重要参数：
日均销量：35天参数
两张预警报表：
A 、 即将缺货报表（今天的库存不足明天的销量） 公式：库存量
总单品支数=缺货单品品种数/总单品品种*100%,=5%（同一支单品缺货2次/月，算2次缺货）
B 、 应销未订报表（库存为零，在途订单） 2、 不能参加自动订单：促销、过季、新品 3、 到货率是对供应商的考核，
四、 营运部
1、 制定7、8两个月的创意陈列PK 标准：各店依课类陈列几
个，选品、陈列标准、相片为证、创意陈列奖惩标准。 2、 毛巾于7月5前按色系陈列，各店PK ，照相在店长会公示。
毛巾按色系选品、按色系陈列，按色系订货（色系在前，选品在后）。
3、 制定门店订货差异奖惩标准。
救火队员：对即将断货的单品进行订货，只看到单品
防火队员：由单品转到供应商，看供应商订货。 4、 门店营运考核
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利
门店到货率
门店库存天数：
3月考核重中之重考核：库存
5、 制定上午、下午两班订货时间、补货时间、清洁时间。
晚班：补货 早班：订货
6、 制式化管理：企业最终的管理是人的管理。
1、 单品 2、 陈列 3、 库存 4、 滞销
※ 营采换位思考
7、 即日执行检查门店收货开箱率90%，制作检查表。 8、 降低负库存的方法：
当天单据必须入机。即日制定处罚标准。
没有国际条形码的商品不允许进货
赠品进价为零，必须入库（7月15日达成）
收货部必须用扫描枪收货或退货
杜绝一种商品多个供应商供货
外包装与内包装UPC 一致 ※找供应商的上级，让供应商成为送货商 9、 制定负库存更正流程与标准：
谁有权利更正 多长时间更正
大中型卖场必须是店长更正 更正金额限制
小店必须是营运经理更正
一周一次或者一周两次 10、 制定追踪订单流程：
确认对方是谁收的订单
在供应商送货的前一天或半天打电话跟踪 为什么没有送货
11、 订货技术：依课别供应商，按订货计划表，用订货公式全
品项检核单品后下订单。
严格执行课类供应商订货流程计划表（每周六营运经理审核汇报）
课别：订货√ ，送货△
※订货周期：两次为3，一次为7，两周为14 ※最小订货量：1、按箱，2、按金额 ※负数及零不订货：公式算出来的结果 12、 订货公式：
卖场：
订货量=日均销量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 以上在用的过程中发现问题后再加上变量系数、安全天数
等其他参数。
配送中心：
订货量=日配货量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 注：日均销量或日配货量必须是“7”的倍数。 变量系数用于调整日均销量
订货量不准的主要原因是日均销量不准确
交货天数不能超过3天，最高不能超过5天
订货周期随时调整，不体现在合同里面
订货单严格规定到货天数（即有效期）
订货单的时效性（可延期1天，不能延期太长）
订货必须关注实际库存，如果理论与实际差异大，必须先调整库存再下订单（盘点修正库存）。
13、 为什么要补满货架？
提高营业额
减少库存
满架存量=长*宽*高
基本存量=长*2*高
14、 补货抄写技巧：
TG 台及空排面优先抄写
抄写时请衡量需补货商品之数量，尽量低于商品的满架存量
例：满架存量100个，整箱30个，拿取3箱商品补货即
可。
15、 补货时拿取商品的技巧：
货物量大的商品摆在最底层 优先补货的商品摆在上面 ※ 货架=2米 1.6米货架决不能用
※ 营业期间不允许用顾客的购物车，购物车直接影响客单价 ※ 成交次数/10=购物车数量 10个人配三、四个购物车 16、 补货控制重点标准：
缺货时保持空货架状态，不可以用其他商品取代，且不可随意更改陈列位置和陈列面大小。 所有商品遵守先进先出原则。
TG 台、畅销品、空排面优先补满货架。 补货要保持通道畅通、干净。 17、 黄金分割法陈列优点：
没有盲点 漂亮
管控排面（重点）
18、 补货的禁止事项：
禁止私自移动价格牌 禁止缺货时拉排面
禁止将破损及脏残商品上架 禁止用单手补货
禁止补货时将纸板随意摆放 禁止补货时与他人（厂商）聊天 禁止补完货后商品不摆放正确
19、 卖场清洁管理：开店之前整理货架，开店之后整理库房
商品清洁：（按课类制定每日商品清洁）
通道清洁：
货架清洁：
周一早上：AM 07:00～09:00 周一晚上：AM 20:00～
21:30 购物篮清洁：
收银台清洁：
生鲜清洁：
仓库清洁
每天：中午：12:30～14:00 晚上：22:00～22:20
20、 门店库房面积不能大于营业面积的10% 21、 食品赚口碑、生鲜赚人气、非食赚毛利
酒水饮料在食品部单值最低，熟食在生鲜部销售额最高，
非季节性服饰在非食部周转率最快，销售额最高， 销售额>休闲食品+干性副食 22、 开超市的老板必须具备两个心里素质
不怕丢东西
不能怕收银台排队
五、 采购部
1、 商品组织结构表
商品组织结构表的顺序=卖场商品陈列的顺序
清洁用品课不能放卖场入口处，组织结构表上放食品部。 课级商品组织结构表：（8月10日开始计划）
1 杂货部
10：烟酒饮料 11：清洁用品 12：干性副食 13：冷冻冷藏
2 生鲜部 20：蔬果课
3 非食部
硬百 30：家用百货 31：休闲百货
32：图书文具 33：大小家电
软百 34：针纺用品 35：服装服饰 36：鞋 2、 采购管理技术：
采购主管顺序：软百、硬百、生鲜、冷冻冷藏、杂货、清洁用品
软百采购要求：勤快、进货看供应商的库存积压商品、谈价
销售翻两翻：换商品 改布局：增长30%，改陈列：增长
10% 生鲜毛利高：加强做熟食
酒水饮料：人员配置多，销售占比9%
春节销售>休闲食品+干性副食
采购部必须有：订货小组和促销小组
配送中心必须有：续订小组（为门店服务，配送率达到80%） 3、 促销陈列资源决定促销销售额
制定7月份重点小分类销售、毛利、陈列标准
统计门店堆码、端架陈列的SKU ，设定陈列标准。
制定供应商订货周期、送货周期、到货周期、总部配送周期。
依采购主管制定7、8月创意陈列品类计划。 蔬果2款：三天更换 散食杂粮2款：每周更换 食品2款：每周更换 软百2款：半月更换 硬百2款：十天更换
重点促销小分类：油、卷纸、洗发水
主通道地堆、端架不能卖出去
蔬果带客流、熟食挣毛利；非季节性服饰、酒水饮料长利润
超市三大节： 1、春节：30天营销期
2、十一、中秋：30天营销期
销售占比>50%（及格） 3、周年庆：30天营销期 销售占比 >=70%（好） 4、 财务收益管理
财务收益：1～3%（净利润）15%～18% 收取后台无条件返利后：3%～5%
资本运作：18%～20% 财务收益三大因素：1、库存天数低—门店掌控 2、销售额好
3、账期长采购掌控 5、 库存订货水平：技术， 管理团队水平：管理
选拔管理人员：技术第一
以订货技术为核心技术展开卖场管理 店长水平=订货水平
库存周转天数：杂货（食品部）12～2月不考核 6、 构建商品进货的控管结算模式：
以现付方式获取价格优势和商品前台的高利润 以自采方式获取商品的上市优选权和规避竞争 以自采的渐进式管理方式，稳定货源，产生账期 自采商品必须符合以上3点，如果采购单品10支，好卖的单品必须有5支。
新品引进：500支（一个月）
采购管理：主要看前台管理
从微小之处体现最终结果
7、 合同管理
库存天数>账期时：暂终结账
年度合同中必不可少的条款：库存周转、订单到货率
优秀的年度合同为第二年奠定销售基础
春节作为谈年度合同的砝码
采购管理有关：账期拉长
最长账期：180天月结（软百），按经销方式进货，不退货
自营必须按经销方式结账
到货率低于90%，货款不按时结款
到货率低于10%，结款延期60天
国家规定：06年11月15日开始账期为60天
年度合同：在10月1日～12月前谈
※按课级单位签约年度合同
※按课级签署供应商，按供应商到货
※店长不允许随意改动卖场布局（端架、地堆）
8、 采购考核
3月考核重中之中考核：库存
销售与库存成正比
采购决定门店销售什么商品
采购决定商品的进价、售价
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利
9、 数据分析：不良库存占比、年龄库存占比
（制定每周、每月的采购数据分析）
数据分析是一个放大镜，用肉眼看不见的问题，才用数据分析
零销售：
杂货（食品部）30天一个都没销售（太多就调成60天未销售）
非食60天一个都没销售
零销售分析库存
零销售重要注意：末尾商品
日均销量>1，为高销量商品
日均销量
10、 订单审核权限规定：
主管审核订单：1000元以内
处长审核订单：2000～5000元
店长审核订单：5000～2万
采购只审首次订单：新品订单、促销订单
门店审核除首次订单以外的订单
11、 定价理念：（制定调整小分类定价策略7.15日汇报）
杂货：售价=进价/（1-毛利率）即进价/（1-30%）
软百：售价=进价/[1-（毛利率+损耗率）]
即：售价=进价/[1-（30%+50%～30%）]
例：进价30，售价69.9
软百不能有存货，过季必须甩货
※ 损耗比率80%：内盗
损耗比率20%：外盗
12、 商品状态：（培训店长、书面考试）
新品（可以下订单，可以销售）
老品（可以下订单，可以销售）
即将删除（不可以下订单，可以销售、不可以销售的即将删除状态）
删除状态（不可以下订单，两种即将删除状态库存为零） 暂时缺货
季节性状态
13、 4月份之前巧克力全部清空
不好卖的商品：
首先扩大陈列面，做促销：A+B促销方式
其次做门店之间相互调拨
最后换货
六、 生鲜部
1、 采购定价：定价策略、定价流程、定价毛利、定价检核
2、 采购本月巡店重点：检核定价、售价、残损出清、库存调
控、保鲜方法、扣重标准。
3、 巡店检查陈列标准：创意陈列、假底陈列、常规陈列
4、 制定每周小分类销售额、毛利额
制定每周单品销售额、毛利额
5、 课类毛利分析：每周、每月、每季、每年毛利分析
6、 小分类毛利分析：每周、每月
7、 单品毛利分析：每天、每周、每月
8、 生鲜扣重商品标准由采购主管亲自执行：
生鲜扣重商品：果蔬、肉类、海鲜、
生鲜不扣重商品：熟食、面包
9、 蔬果保鲜标准：
自制冰块、冰水保鲜法：
湿布保鲜方法：
叶菜侵水保鲜法：
10、 猪肉分割师决定猪肉课的利润（刀工）
分割越粗，利润越低，损耗越大
分割越细，利润越高，损耗越少
11、 生鲜经常垫假底（用图片做示范陈列标准）
叶菜在顾客多时立着放
叶菜在顾客少时躺着放
生鲜变质商品一刻都不能等，立即挑拣处理
不值钱的商品立即降价，甩货要坚决
生鲜的孤儿商品要立即回收，要有制式化回收孤儿商品的时间，孤儿商品直接产生损耗
生鲜利润靠盘点来知晓
生鲜天天盘点
生鲜闭店前必须填写报损单（每日检查重点）
生鲜的定价要加上损耗率
七、 企划部
1、 促销陈列资源，促销陈列：端架、地堆
一个端架放2支促销单品，一个地堆放2支促销单品，大卖场只能放1只促销单品。
促销占比：20%～35%，（不能超过35%）。
促销：单品选对，价格定位。
促销商品不以价格取胜，以商品取胜
利润商品经常换（周转快的商品）（酱油举例）
民生商品不更换
2、 夏季促销规划
夏凉晚会、啤酒节、放电影、卡拉OK 、巡回演出、
3、 厂商促销周计划：（7、8两个月）
八、 配送部
1、 配送部考核
配送中心周转天数：7～9天
配送到门店的到货率：90%以上
配送中心库存天数不能大于30天
库存管理最高指标：库存天数
配送部断缺货率（月）
大门店：隔天配，小门店：天天配
2、 配送部仓库管理
库房摆设：利用空间
验收区域：验货区域① 、验货区域②
员工不允许进验货区域①
供应商不允许进验货区域②
退货区域按课级摆放
冷冻冷藏，生、熟分开
商品不能超过黄线
不是整箱商品不准许进库房
3、 收货核心技术：1、只能少收，不能多收
2、不能拿肉眼收货，必须用扫描枪
4、 配送部考核标准：计件考核、配送里程考核
5、 配送部人员优胜劣汰
九、 运营部
1、 6月份盘点结果评估、奖惩标准公告
2、 制定营运现场月度巡店重点标准，检核奖惩标准
3、 制定7月份重点检查工作标准、奖惩标准
营运、采购、生鲜、企划、配送
4、 行事历制定、检核结果公告（重点交办、结果公告）
5、 职责划分：三大考核指标
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利 采购决定门店销售什么商品
采购决定商品的进价、售价
十、 店长会课件分解：
1、库存篇 2、订货篇 3、收货篇 4、补货篇
5、仓管篇 6、配送篇 7、奖惩篇 8、盘点篇
9、促销篇 10、财务篇
十一、 盘点篇
盘点卡：
单品编号： 盘点序号：
单品名称： 规格：
单品售价： 位置：
三十二、闭店盘点的关键：
1、 一物一卡（盘点卡）
2、 四大盘点管控点：
初盘小组用深色笔盘，复盘小组用红色笔盘 盘点卡电脑打印出来，单品清单不含删除商品
不能用清单去找商品，用卖场的商品找单品清单
如果清单无，卖场有，在清单上标注交采购部门上资料
※ 有商品无清单为大过失
盘点卡：1、库房盘点卡
2、卖场盘点卡分开打印
要看盘点卡上的售价与货架上的标签是否一致
※ 掌控盘点过程是为了真实的结果
※ 最容易被遗忘的地方是管理环节最弱的地方
※ 输单时不能看到账面数量
各部门重点规定
一、 人资部
1、 7月执行总部门店人员结构优化，优胜劣汰工作月底完成
依据劳效调控人员定编。
2、 门店舞蹈：火花、步步高（监控检查） 3、 7月内训：团队执行力训练营
二、 财务部
1、 7月盘点计划：抽盘、轮盘、贵重商品盘点、生鲜盘点 2、 7、8两个月销售目标确认签订 3、 财务流程优化、人员优化
4、 门店单据书写流程、输单流程、核单流程、传单流程、 5、 门店报损管理流程：每日填写标准、录入标准、营运审核
标准、传递流程、信息部审核标准 三、 信息部
1、 系统支持两个重要参数：
日均销量：35天参数
两张预警报表：
A 、 即将缺货报表（今天的库存不足明天的销量） 公式：库存量
总单品支数=缺货单品品种数/总单品品种*100%,=5%（同一支单品缺货2次/月，算2次缺货）
B 、 应销未订报表（库存为零，在途订单） 2、 不能参加自动订单：促销、过季、新品 3、 到货率是对供应商的考核，
四、 营运部
1、 制定7、8两个月的创意陈列PK 标准：各店依课类陈列几
个，选品、陈列标准、相片为证、创意陈列奖惩标准。 2、 毛巾于7月5前按色系陈列，各店PK ，照相在店长会公示。
毛巾按色系选品、按色系陈列，按色系订货（色系在前，选品在后）。
3、 制定门店订货差异奖惩标准。
救火队员：对即将断货的单品进行订货，只看到单品
防火队员：由单品转到供应商，看供应商订货。 4、 门店营运考核
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利
门店到货率
门店库存天数：
3月考核重中之重考核：库存
5、 制定上午、下午两班订货时间、补货时间、清洁时间。
晚班：补货 早班：订货
6、 制式化管理：企业最终的管理是人的管理。
1、 单品 2、 陈列 3、 库存 4、 滞销
※ 营采换位思考
7、 即日执行检查门店收货开箱率90%，制作检查表。 8、 降低负库存的方法：
当天单据必须入机。即日制定处罚标准。
没有国际条形码的商品不允许进货
赠品进价为零，必须入库（7月15日达成）
收货部必须用扫描枪收货或退货
杜绝一种商品多个供应商供货
外包装与内包装UPC 一致 ※找供应商的上级，让供应商成为送货商 9、 制定负库存更正流程与标准：
谁有权利更正 多长时间更正
大中型卖场必须是店长更正 更正金额限制
小店必须是营运经理更正
一周一次或者一周两次 10、 制定追踪订单流程：
确认对方是谁收的订单
在供应商送货的前一天或半天打电话跟踪 为什么没有送货
11、 订货技术：依课别供应商，按订货计划表，用订货公式全
品项检核单品后下订单。
严格执行课类供应商订货流程计划表（每周六营运经理审核汇报）
课别：订货√ ，送货△
※订货周期：两次为3，一次为7，两周为14 ※最小订货量：1、按箱，2、按金额 ※负数及零不订货：公式算出来的结果 12、 订货公式：
卖场：
订货量=日均销量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 以上在用的过程中发现问题后再加上变量系数、安全天数
等其他参数。
配送中心：
订货量=日配货量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 注：日均销量或日配货量必须是“7”的倍数。 变量系数用于调整日均销量
订货量不准的主要原因是日均销量不准确
交货天数不能超过3天，最高不能超过5天
订货周期随时调整，不体现在合同里面
订货单严格规定到货天数（即有效期）
订货单的时效性（可延期1天，不能延期太长）
订货必须关注实际库存，如果理论与实际差异大，必须先调整库存再下订单（盘点修正库存）。
13、 为什么要补满货架？
提高营业额
减少库存
满架存量=长*宽*高
基本存量=长*2*高
14、 补货抄写技巧：
TG 台及空排面优先抄写
抄写时请衡量需补货商品之数量，尽量低于商品的满架存量
例：满架存量100个，整箱30个，拿取3箱商品补货即
可。
15、 补货时拿取商品的技巧：
货物量大的商品摆在最底层 优先补货的商品摆在上面 ※ 货架=2米 1.6米货架决不能用
※ 营业期间不允许用顾客的购物车，购物车直接影响客单价 ※ 成交次数/10=购物车数量 10个人配三、四个购物车 16、 补货控制重点标准：
缺货时保持空货架状态，不可以用其他商品取代，且不可随意更改陈列位置和陈列面大小。 所有商品遵守先进先出原则。
TG 台、畅销品、空排面优先补满货架。 补货要保持通道畅通、干净。 17、 黄金分割法陈列优点：
没有盲点 漂亮
管控排面（重点）
18、 补货的禁止事项：
禁止私自移动价格牌 禁止缺货时拉排面
禁止将破损及脏残商品上架 禁止用单手补货
禁止补货时将纸板随意摆放 禁止补货时与他人（厂商）聊天 禁止补完货后商品不摆放正确
19、 卖场清洁管理：开店之前整理货架，开店之后整理库房
商品清洁：（按课类制定每日商品清洁）
通道清洁：
货架清洁：
周一早上：AM 07:00～09:00 周一晚上：AM 20:00～
21:30 购物篮清洁：
收银台清洁：
生鲜清洁：
仓库清洁
每天：中午：12:30～14:00 晚上：22:00～22:20
20、 门店库房面积不能大于营业面积的10% 21、 食品赚口碑、生鲜赚人气、非食赚毛利
酒水饮料在食品部单值最低，熟食在生鲜部销售额最高，
非季节性服饰在非食部周转率最快，销售额最高， 销售额>休闲食品+干性副食 22、 开超市的老板必须具备两个心里素质
不怕丢东西
不能怕收银台排队
五、 采购部
1、 商品组织结构表
商品组织结构表的顺序=卖场商品陈列的顺序
清洁用品课不能放卖场入口处，组织结构表上放食品部。 课级商品组织结构表：（8月10日开始计划）
1 杂货部
10：烟酒饮料 11：清洁用品 12：干性副食 13：冷冻冷藏
2 生鲜部 20：蔬果课
3 非食部
硬百 30：家用百货 31：休闲百货
32：图书文具 33：大小家电
软百 34：针纺用品 35：服装服饰 36：鞋 2、 采购管理技术：
采购主管顺序：软百、硬百、生鲜、冷冻冷藏、杂货、清洁用品
软百采购要求：勤快、进货看供应商的库存积压商品、谈价
销售翻两翻：换商品 改布局：增长30%，改陈列：增长
10% 生鲜毛利高：加强做熟食
酒水饮料：人员配置多，销售占比9%
春节销售>休闲食品+干性副食
采购部必须有：订货小组和促销小组
配送中心必须有：续订小组（为门店服务，配送率达到80%） 3、 促销陈列资源决定促销销售额
制定7月份重点小分类销售、毛利、陈列标准
统计门店堆码、端架陈列的SKU ，设定陈列标准。
制定供应商订货周期、送货周期、到货周期、总部配送周期。
依采购主管制定7、8月创意陈列品类计划。 蔬果2款：三天更换 散食杂粮2款：每周更换 食品2款：每周更换 软百2款：半月更换 硬百2款：十天更换
重点促销小分类：油、卷纸、洗发水
主通道地堆、端架不能卖出去
蔬果带客流、熟食挣毛利；非季节性服饰、酒水饮料长利润
超市三大节： 1、春节：30天营销期
2、十一、中秋：30天营销期
销售占比>50%（及格） 3、周年庆：30天营销期 销售占比 >=70%（好） 4、 财务收益管理
财务收益：1～3%（净利润）15%～18% 收取后台无条件返利后：3%～5%
资本运作：18%～20% 财务收益三大因素：1、库存天数低—门店掌控 2、销售额好
3、账期长采购掌控 5、 库存订货水平：技术， 管理团队水平：管理
选拔管理人员：技术第一
以订货技术为核心技术展开卖场管理 店长水平=订货水平
库存周转天数：杂货（食品部）12～2月不考核 6、 构建商品进货的控管结算模式：
以现付方式获取价格优势和商品前台的高利润 以自采方式获取商品的上市优选权和规避竞争 以自采的渐进式管理方式，稳定货源，产生账期 自采商品必须符合以上3点，如果采购单品10支，好卖的单品必须有5支。
新品引进：500支（一个月）
采购管理：主要看前台管理
从微小之处体现最终结果
7、 合同管理
库存天数>账期时：暂终结账
年度合同中必不可少的条款：库存周转、订单到货率
优秀的年度合同为第二年奠定销售基础
春节作为谈年度合同的砝码
采购管理有关：账期拉长
最长账期：180天月结（软百），按经销方式进货，不退货
自营必须按经销方式结账
到货率低于90%，货款不按时结款
到货率低于10%，结款延期60天
国家规定：06年11月15日开始账期为60天
年度合同：在10月1日～12月前谈
※按课级单位签约年度合同
※按课级签署供应商，按供应商到货
※店长不允许随意改动卖场布局（端架、地堆）
8、 采购考核
3月考核重中之中考核：库存
销售与库存成正比
采购决定门店销售什么商品
采购决定商品的进价、售价
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利
9、 数据分析：不良库存占比、年龄库存占比
（制定每周、每月的采购数据分析）
数据分析是一个放大镜，用肉眼看不见的问题，才用数据分析
零销售：
杂货（食品部）30天一个都没销售（太多就调成60天未销售）
非食60天一个都没销售
零销售分析库存
零销售重要注意：末尾商品
日均销量>1，为高销量商品
日均销量
10、 订单审核权限规定：
主管审核订单：1000元以内
处长审核订单：2000～5000元
店长审核订单：5000～2万
采购只审首次订单：新品订单、促销订单
门店审核除首次订单以外的订单
11、 定价理念：（制定调整小分类定价策略7.15日汇报）
杂货：售价=进价/（1-毛利率）即进价/（1-30%）
软百：售价=进价/[1-（毛利率+损耗率）]
即：售价=进价/[1-（30%+50%～30%）]
例：进价30，售价69.9
软百不能有存货，过季必须甩货
※ 损耗比率80%：内盗
损耗比率20%：外盗
12、 商品状态：（培训店长、书面考试）
新品（可以下订单，可以销售）
老品（可以下订单，可以销售）
即将删除（不可以下订单，可以销售、不可以销售的即将删除状态）
删除状态（不可以下订单，两种即将删除状态库存为零） 暂时缺货
季节性状态
13、 4月份之前巧克力全部清空
不好卖的商品：
首先扩大陈列面，做促销：A+B促销方式
其次做门店之间相互调拨
最后换货
六、 生鲜部
1、 采购定价：定价策略、定价流程、定价毛利、定价检核
2、 采购本月巡店重点：检核定价、售价、残损出清、库存调
控、保鲜方法、扣重标准。
3、 巡店检查陈列标准：创意陈列、假底陈列、常规陈列
4、 制定每周小分类销售额、毛利额
制定每周单品销售额、毛利额
5、 课类毛利分析：每周、每月、每季、每年毛利分析
6、 小分类毛利分析：每周、每月
7、 单品毛利分析：每天、每周、每月
8、 生鲜扣重商品标准由采购主管亲自执行：
生鲜扣重商品：果蔬、肉类、海鲜、
生鲜不扣重商品：熟食、面包
9、 蔬果保鲜标准：
自制冰块、冰水保鲜法：
湿布保鲜方法：
叶菜侵水保鲜法：
10、 猪肉分割师决定猪肉课的利润（刀工）
分割越粗，利润越低，损耗越大
分割越细，利润越高，损耗越少
11、 生鲜经常垫假底（用图片做示范陈列标准）
叶菜在顾客多时立着放
叶菜在顾客少时躺着放
生鲜变质商品一刻都不能等，立即挑拣处理
不值钱的商品立即降价，甩货要坚决
生鲜的孤儿商品要立即回收，要有制式化回收孤儿商品的时间，孤儿商品直接产生损耗
生鲜利润靠盘点来知晓
生鲜天天盘点
生鲜闭店前必须填写报损单（每日检查重点）
生鲜的定价要加上损耗率
七、 企划部
1、 促销陈列资源，促销陈列：端架、地堆
一个端架放2支促销单品，一个地堆放2支促销单品，大卖场只能放1只促销单品。
促销占比：20%～35%，（不能超过35%）。
促销：单品选对，价格定位。
促销商品不以价格取胜，以商品取胜
利润商品经常换（周转快的商品）（酱油举例）
民生商品不更换
2、 夏季促销规划
夏凉晚会、啤酒节、放电影、卡拉OK 、巡回演出、
3、 厂商促销周计划：（7、8两个月）
八、 配送部
1、 配送部考核
配送中心周转天数：7～9天
配送到门店的到货率：90%以上
配送中心库存天数不能大于30天
库存管理最高指标：库存天数
配送部断缺货率（月）
大门店：隔天配，小门店：天天配
2、 配送部仓库管理
库房摆设：利用空间
验收区域：验货区域① 、验货区域②
员工不允许进验货区域①
供应商不允许进验货区域②
退货区域按课级摆放
冷冻冷藏，生、熟分开
商品不能超过黄线
不是整箱商品不准许进库房
3、 收货核心技术：1、只能少收，不能多收
2、不能拿肉眼收货，必须用扫描枪
4、 配送部考核标准：计件考核、配送里程考核
5、 配送部人员优胜劣汰
九、 运营部
1、 6月份盘点结果评估、奖惩标准公告
2、 制定营运现场月度巡店重点标准，检核奖惩标准
3、 制定7月份重点检查工作标准、奖惩标准
营运、采购、生鲜、企划、配送
4、 行事历制定、检核结果公告（重点交办、结果公告）
5、 职责划分：三大考核指标
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利 采购决定门店销售什么商品
采购决定商品的进价、售价
十、 店长会课件分解：
1、库存篇 2、订货篇 3、收货篇 4、补货篇
5、仓管篇 6、配送篇 7、奖惩篇 8、盘点篇
9、促销篇 10、财务篇
十一、 盘点篇
盘点卡：
单品编号： 盘点序号：
单品名称： 规格：
单品售价： 位置：
三十二、闭店盘点的关键：
1、 一物一卡（盘点卡）
2、 四大盘点管控点：
初盘小组用深色笔盘，复盘小组用红色笔盘 盘点卡电脑打印出来，单品清单不含删除商品
不能用清单去找商品，用卖场的商品找单品清单
如果清单无，卖场有，在清单上标注交采购部门上资料
※ 有商品无清单为大过失
盘点卡：1、库房盘点卡
2、卖场盘点卡分开打印
要看盘点卡上的售价与货架上的标签是否一致
※ 掌控盘点过程是为了真实的结果
※ 最容易被遗忘的地方是管理环节最弱的地方
※ 输单时不能看到账面数量