区域经理：如何管好你的市场和客户
区域销售代表，习惯性的称呼是业务员。但是，首先我们要明确，业务员不是跑业务的，更不是“搞推销的”。一方面，当前市场环境恶劣，竞争日趋激烈，另一方面，市场经济在国内推行了几十年，经销商已经具备了丰富的与业务员打交道的经验，吃过亏，上过当，对厂方人员是又爱又怕：又希望新来的销售经理能够做好服务，切实的解决问题，又担心业务员靠三斤酒量、两张嘴皮子把自己给忽悠了。光有两条腿和一张嘴就能做好业务的时代已经一去不复返了，笔者做业务的时代经常遇见这样的场景：在交换名片后，经销商打开抽屉，拿出厚厚一叠名片，都是这些年来与笔者同一个公司跟他有打过交道的“业务”的名片。一个经销商固然如此，在自己的区域内，还有若干个不同性质的经销商，销售代表如何面对？
有同僚说的好，市场是规划出来的，销售是管理出来的。下面，我们探讨一下，新环境下如何做好区域销售代表。
一、了解你的市场
知己知彼，百战不殆——《孙子·谋攻篇》
基于市场基础、消费习惯、客户结构和竞争环境，每个区域市场都有独有的特色，销售代表在初到某个市场时，应该对市场类型有着清楚的认识，以便对症下药。总的来说，市场分为三大类型：
1.空白型市场：市场布局、客户开拓
创业型企业、成熟企业的新项目，往往存在很多空白市场。客户缺失、市场基础薄弱，很多人初到市场，基本上是两眼一抹黑，不知道从哪里下手。于是，不是在开发客户，就是在开发客户的路上，疲于奔命，若干个月后发现，重要的市场，却交给了没有实力的经销商运作；有实力的经销商，却因为没有进行深入沟通，错失合作良机；
空白型市场的特征在于，这个市场没有任何印记，销售经理可以完全按照自己的想法去做自己的事。销售经理的主要职责是，基于市场格局，做好客户布局，制定游戏规则，为未来的市场发展打下坚固的基础；
2.问题型市场：解决问题、稳定市场
由于前任的历史操作问题，导致公司在某个区域发展停滞不前、甚至下滑；客户关系糟糕，市场陷入困境，这样的区域对于销售经理来讲，是最头痛的地方。销售代表视之为“坑”，唯恐避之不及；迫于公司压力，被派驻到该市场，一去就被客户牵着鼻子走，遗留问题一茬又一茬，旧的没有解决，新的问题又出来了，销售代表换了一波又一波，市场始终不见成长；
问题型市场的特征在于，市场经历过多次动荡，客户失去信心，不只老客户，连潜在的新客户也不敢接盘，销售代表在当地人微言轻、根基薄弱，如何化除积怨，解决根本问题，扭转颓势，打造个人影响力，是销售代表面对的的主要问题。
3.优秀型市场：夯实基础、打造标杆
优秀市场是人人愿意去的地方，但是这样的区域并不是人人有机会去的。销售代表一旦被派驻该市场，往往表示公司愿意培养和提拔之。但是有些销售经理到了区域就飘飘然，放弃前进的动力，躺在前辈的成就上睡觉，反倒引起客户不满，影响的市场发展的正常轨道。
优秀型市场的特征在于，市场基础好、产品口碑好、客户关系好。销售经理需要做的是锦上添花的一笔：将优秀市场做成标杆案例，提炼可以复制的模式，输出给其他薄弱区域，从而以点带面的撬动公司的整体发展。
二、做好区域规划
无论是哪种市场，销售代表最终是对自己的整个区域负责，为公司的销售目标负责，而非为某个客户负责，这是销售代表必须明确的基本道理。因此，销售代表在初到市场时，必须对整个区域了然于胸，以便后期对市场和客户结构的梳理和精耕细作。
1.按照行政区域做布局
按照行政区域做布局是市场规划的基本工作，即使该区域只有一个代理商，区域也需要布局到该代理商的二级经销客户。销售代表可以按照当地的行政区划、经济条件、消费习惯、同行分部进行布局。
附图1：江西客户布局规划
2.按照渠道结构做布局
区域市场一般会分成“商超”+“门店”的渠道格局，商超包括如国美、苏宁等家电连
锁超市，家乐福、沃尔玛等连锁超市体系，武汉工贸、武商量贩等地方商超体系等；门店包
括只经营公司产品的专卖店、地方强势门店的店中店等。要打造良好的市场基础，必须实现各类渠道平衡发展，实现产品见面度的充分曝光，从而提升分销能力。
附图2：渠道结构布局表
3.按照产品组合做布局
部分公司产品多元化，产品的运作模式差异较大，同一市场同一将所有产品打包给同一客户运作不利于产品的差异化操作，需要根据产品特性，找到对应的经销商进行操作。
附图3：XX市场客户体系布局图
三、了解手中武器
做好市场规划后，在销售代表对自己的市场进行开发之前，首先要问自己几个问题：我代表公司来做这个市场，我们究竟有何竞争力？客户凭什么跟我合作而不是跟竞品合作？我有什么核心竞争力？我靠什么打动客户？
1.产品
优秀的企业在销售代表下市场之前，一般都会要求员工在车间实习一段时间，直至销售代表熟练掌握产品的工艺材质，才将业务外派。产品是销售代表的根本战斗力，业务员必须非常清楚掌握自己的产品特征、卖点和利益点，并清晰的了解每类产品针对的用户群体、该群体的购买途径，并能有效将产品进行组合；
2.资源
所谓“资源”，指的是企业为支持市场开发所做的费用投入，如终端建设、市场推广等，不包含价格折让、返利等直接性的让利；
销售代表手中资源支持一般包括：门店建设支持、终端活动支持、赠品支持、导购支持、独卖（优先）产品支持等；
使用资源组合，可以很好的推动客户一起开展市场建设，实现市场基本面的提升；
3.政策
由于销售季节性及销售以完成任务为天职的特征，公司一般还会对客户进行月返、季返、年返等返利支持，或者阶段性的进行渠道推广的价格折让支持；在家电行业，还会使用“通补”政策；
熟练掌握政策的技巧，可以实现销售代表在完成销售任务的临门一脚的突破。
4.个人能力
当前市场环境，任何核心能力的门槛都很低，产品、服务同质化现象相当严重，在没有规模优势的背景下，业务员的个人能力，就成为企业的核心竞争力，业务员可以自信、自豪的说，“我就是我们公司的核心竞争力”。即使客户经营多品牌产品，帮助客户一起把生意做大，多出的那部分自然是自己产品的销售增长。
四、开发客户：空白市场工作要点
万事开头难。开发客户是销售代表的天职所在。面对新市场、成熟市场需要调整，都会面临开发客户的问题。
如前文所提，开发客户需避免盲动。下面介绍三种常见的客户开拓方法：
1.扫街：新人新区域必过之关
扫街，顾名思义，就是像清洁工一样一条街一条街的扫过去。扫街的意义在于：推销自己、了解区域市场格局、了解客户需求，并为
后期的重点开拓提供基础。
扫街要点：
1）准备工作：
地图：纸质地图最好，扫完一家即可在地图上标注；
公司及产品介绍资料：建议产品手册等具体资料以电子档形式准备，第一次见面不能留给客户；常规的产品单页、招商单页可以留给客户，并附上名片；
产品及框架政策：与客户沟通的基本内容，展示公司优势；
成功客户案例：案例最好是在发送客户圈子里，客户能打听到，激发客户的兴趣； 经典门店的形象：给客户展示良好的终端形象，让客户自己对比寻找差距；
2）观察客户
观察门店：市口、布局、规模、产品、形象
观察老板：年纪、学识、理念、魄力、忠诚度
3）客户沟通：不用太细，充分了解客户，留下良好印象即可。
附图4：渠道摸底调查进度表
2.关联开发：有操作经验、有一定操作基础和客户关系的区域
对于已经扫完的区域，或者是销售代表已经比较熟悉的区域，制定相应的开发策略。
1）趁火打劫：经销竞品、经营状况不良经销商
对于该类经销商，与经销商一起分析生意不好的原因，讨论可能的合作方式，获取合作机会，替换竞品；
2）笑里藏刀：经销竞品、经营良好，对厂家不满意经销商
对于该类客户，首先认可经销商的经营实力，虚心请教客户成功的优势，并委婉表达现有与竞品合作可能出现的问题，展示公司的优势，获取客户信任；
3）无中生有：关联行业经销商
客户并未从事该行业，但是客户面对的消费者与公司产品有重合，如水管管道队净水设备产品、3C数码产品对办公设备产品、连锁精品店对文具个人用品等。该类经销商竞品不重视，不存在抵触心理，可以实现多赢。
4）其他方式：连锁介绍法、资料查询法、展会沟通法、标杆市场法、活动启示法，在此不一一列举；
3.招商会：良好的造势启动方式
会议营销能集中展示企业实力，在市场已经经过一轮沟通后，集中意向客统一开会，能实现集中爆破的效果。
招商会是一个系统工程，本文不赘述。
4.开发客户的要点
1）以诚相待
用诚意打动客户，方能实现良好的互动。初到市场，客户并不了解销售代表的风格，本能的会有怀疑、审视的态度，销售代表需以正确的心态面对，展示出足够诚意和做好市场的决心；
2）留有缓冲
对于空白面积较大区域，初步合作不能一股脑打包给客户代理，更不能“用区域换首期款”，需要给客户明确表态：有多大实力做多大市场，我可以保证你隔壁县3个月内不开发新客户，如果你做的好，就给你；如果证明只能做好这块地，我们就精耕细作；要加区域，就要加人员和资源配备。有利有礼有节，客户反倒会更加信任你，并感激你为他留下了发展空间。
五、判断及管理经销商：问题型市场工作要点
1.能力——意愿矩阵
1）能力意愿矩阵概念（A2D矩阵）
A2D矩阵（Abilitt to desire）从两个维度对客户进行划分，从而梳理客户的提升方式： ①客户自身经营产品的能力：
参考依据有客户整体经营规模、人员体系、后台能力、网点数量、业界口碑能；
②客户配合意愿：
参考依据有历史销售数据、销售内占、产品出样、主推意愿等；
2）客户分类
3）客户提升方式
2.不同客户的应对方式
1) 古板型：给予危机感
客户特征：古板型客户一般做生意多年，思维停留在上一辈，传统型行业居多，坐商心态严重，不思进取，基本对现状满意，看不到自己的问题所在，也不会考虑未来。
应对方式：加强危机感，告诉客户当前竞争激烈，行业整合和渠道整合无处不在，做生意如逆水行舟不进则退，并帮助客户寻找提升空间，让客户在尽量懒的情况下，多配合销售代表的工作；
2) 生意型：因势导利，强调经营利润
客户特征：贸易型客户，极度关注价差，喜欢倒货，不安分，并对自己的生意方式很自信。对上游企业价格要求高，喜欢搞点小动作，并喜欢习惯性的拖延货款、找小毛病等来获取更多的价格优惠。
应对方式：①迎合客户对利润的追逐，经常性的给予额外的优惠，如特价新品优先供应、滞销品、老品、打折品的优先满足；②明确游戏规则和公司原则，坚持自己的立场，要让客户知道，玩小动作是会吃亏的；③算账。算赢客户，让客户明白配合才是赚钱的最优选择。
3) 管理型：强调模式、规划和未来
客户特征：有理想、有思路的老板，现代经营商业主体的代表，配合意愿强，品牌意识强，敢投入、有魄力，组织结构完善；
应对方式：管理型客户对自身专业程度高，对企业的服务要求也较高。销售代表可给客户以“惺惺相惜”的感觉，以企业愿景、发展规划打动客户，并参与客户的经营设计，与客户形成价值一体化，全力支持客户做大做强。
错误的方式：基于客户经营能力强，弱化了自己的存在，以例行公事的态度面对客户，虽市场不一定下滑，但长期以往势必造成客户不满，也影响了个人能力的提升和发展。
六、总结模式：优秀市场工作要点
上文提到，销售代表赴任优秀市场，切忌在前人的成果上睡觉。销售代表在优秀市场的核心价值体现于，如何将该市场模式化，形成可以复制的输出案例，而非区域个案。
1.区域模式
优秀的区域市场，区域客户结构、市场结构必然存在固化的特征，如横向网络布局完善、市场无空白；纵向渠道扎根深、渠道无冲突等。
基于区域层面，销售代表可以总结出基于区域的模式：渠道结构、客户体系、客户冲突处理、渠道价值分配、渠道效率提升、市场规则的制定等；
2.客户模式
优秀的市场由优秀的客户组成，销售代表建设市场的过程，实际上是区域内客户提升的过程。
基于客户层面，销售代表可以总结出各类渠道客户的经营模式：客户平台建设、业务团队打造、客户门店建设、人员培训提升等；
3.市场模式
优秀的市场，一定是通过专业的动作实现市场基本面的改善，从而实现产品的渠道影响力、市场影响力的提升。
基于市场层面，销售代表可以总结出各类专业市场动作的模式：会议营销、二级网点建设、终端促销、用户管理、渠道推广等。
总之，销售代表在区域进行市场建设的过程，是销售代表用能力打动客户，用专业影响客户，用勤奋感动客户的过程，是实现厂商价值一体化的过程，是销售代表实现自我沉淀和能力提升的机会，是公司实现区域领导者地位的过程
区域经理：如何管好你的市场和客户
区域销售代表，习惯性的称呼是业务员。但是，首先我们要明确，业务员不是跑业务的，更不是“搞推销的”。一方面，当前市场环境恶劣，竞争日趋激烈，另一方面，市场经济在国内推行了几十年，经销商已经具备了丰富的与业务员打交道的经验，吃过亏，上过当，对厂方人员是又爱又怕：又希望新来的销售经理能够做好服务，切实的解决问题，又担心业务员靠三斤酒量、两张嘴皮子把自己给忽悠了。光有两条腿和一张嘴就能做好业务的时代已经一去不复返了，笔者做业务的时代经常遇见这样的场景：在交换名片后，经销商打开抽屉，拿出厚厚一叠名片，都是这些年来与笔者同一个公司跟他有打过交道的“业务”的名片。一个经销商固然如此，在自己的区域内，还有若干个不同性质的经销商，销售代表如何面对？
有同僚说的好，市场是规划出来的，销售是管理出来的。下面，我们探讨一下，新环境下如何做好区域销售代表。
一、了解你的市场
知己知彼，百战不殆——《孙子·谋攻篇》
基于市场基础、消费习惯、客户结构和竞争环境，每个区域市场都有独有的特色，销售代表在初到某个市场时，应该对市场类型有着清楚的认识，以便对症下药。总的来说，市场分为三大类型：
1.空白型市场：市场布局、客户开拓
创业型企业、成熟企业的新项目，往往存在很多空白市场。客户缺失、市场基础薄弱，很多人初到市场，基本上是两眼一抹黑，不知道从哪里下手。于是，不是在开发客户，就是在开发客户的路上，疲于奔命，若干个月后发现，重要的市场，却交给了没有实力的经销商运作；有实力的经销商，却因为没有进行深入沟通，错失合作良机；
空白型市场的特征在于，这个市场没有任何印记，销售经理可以完全按照自己的想法去做自己的事。销售经理的主要职责是，基于市场格局，做好客户布局，制定游戏规则，为未来的市场发展打下坚固的基础；
2.问题型市场：解决问题、稳定市场
由于前任的历史操作问题，导致公司在某个区域发展停滞不前、甚至下滑；客户关系糟糕，市场陷入困境，这样的区域对于销售经理来讲，是最头痛的地方。销售代表视之为“坑”，唯恐避之不及；迫于公司压力，被派驻到该市场，一去就被客户牵着鼻子走，遗留问题一茬又一茬，旧的没有解决，新的问题又出来了，销售代表换了一波又一波，市场始终不见成长；
问题型市场的特征在于，市场经历过多次动荡，客户失去信心，不只老客户，连潜在的新客户也不敢接盘，销售代表在当地人微言轻、根基薄弱，如何化除积怨，解决根本问题，扭转颓势，打造个人影响力，是销售代表面对的的主要问题。
3.优秀型市场：夯实基础、打造标杆
优秀市场是人人愿意去的地方，但是这样的区域并不是人人有机会去的。销售代表一旦被派驻该市场，往往表示公司愿意培养和提拔之。但是有些销售经理到了区域就飘飘然，放弃前进的动力，躺在前辈的成就上睡觉，反倒引起客户不满，影响的市场发展的正常轨道。
优秀型市场的特征在于，市场基础好、产品口碑好、客户关系好。销售经理需要做的是锦上添花的一笔：将优秀市场做成标杆案例，提炼可以复制的模式，输出给其他薄弱区域，从而以点带面的撬动公司的整体发展。
二、做好区域规划
无论是哪种市场，销售代表最终是对自己的整个区域负责，为公司的销售目标负责，而非为某个客户负责，这是销售代表必须明确的基本道理。因此，销售代表在初到市场时，必须对整个区域了然于胸，以便后期对市场和客户结构的梳理和精耕细作。
1.按照行政区域做布局
按照行政区域做布局是市场规划的基本工作，即使该区域只有一个代理商，区域也需要布局到该代理商的二级经销客户。销售代表可以按照当地的行政区划、经济条件、消费习惯、同行分部进行布局。
附图1：江西客户布局规划
2.按照渠道结构做布局
区域市场一般会分成“商超”+“门店”的渠道格局，商超包括如国美、苏宁等家电连
锁超市，家乐福、沃尔玛等连锁超市体系，武汉工贸、武商量贩等地方商超体系等；门店包
括只经营公司产品的专卖店、地方强势门店的店中店等。要打造良好的市场基础，必须实现各类渠道平衡发展，实现产品见面度的充分曝光，从而提升分销能力。
附图2：渠道结构布局表
3.按照产品组合做布局
部分公司产品多元化，产品的运作模式差异较大，同一市场同一将所有产品打包给同一客户运作不利于产品的差异化操作，需要根据产品特性，找到对应的经销商进行操作。
附图3：XX市场客户体系布局图
三、了解手中武器
做好市场规划后，在销售代表对自己的市场进行开发之前，首先要问自己几个问题：我代表公司来做这个市场，我们究竟有何竞争力？客户凭什么跟我合作而不是跟竞品合作？我有什么核心竞争力？我靠什么打动客户？
1.产品
优秀的企业在销售代表下市场之前，一般都会要求员工在车间实习一段时间，直至销售代表熟练掌握产品的工艺材质，才将业务外派。产品是销售代表的根本战斗力，业务员必须非常清楚掌握自己的产品特征、卖点和利益点，并清晰的了解每类产品针对的用户群体、该群体的购买途径，并能有效将产品进行组合；
2.资源
所谓“资源”，指的是企业为支持市场开发所做的费用投入，如终端建设、市场推广等，不包含价格折让、返利等直接性的让利；
销售代表手中资源支持一般包括：门店建设支持、终端活动支持、赠品支持、导购支持、独卖（优先）产品支持等；
使用资源组合，可以很好的推动客户一起开展市场建设，实现市场基本面的提升；
3.政策
由于销售季节性及销售以完成任务为天职的特征，公司一般还会对客户进行月返、季返、年返等返利支持，或者阶段性的进行渠道推广的价格折让支持；在家电行业，还会使用“通补”政策；
熟练掌握政策的技巧，可以实现销售代表在完成销售任务的临门一脚的突破。
4.个人能力
当前市场环境，任何核心能力的门槛都很低，产品、服务同质化现象相当严重，在没有规模优势的背景下，业务员的个人能力，就成为企业的核心竞争力，业务员可以自信、自豪的说，“我就是我们公司的核心竞争力”。即使客户经营多品牌产品，帮助客户一起把生意做大，多出的那部分自然是自己产品的销售增长。
四、开发客户：空白市场工作要点
万事开头难。开发客户是销售代表的天职所在。面对新市场、成熟市场需要调整，都会面临开发客户的问题。
如前文所提，开发客户需避免盲动。下面介绍三种常见的客户开拓方法：
1.扫街：新人新区域必过之关
扫街，顾名思义，就是像清洁工一样一条街一条街的扫过去。扫街的意义在于：推销自己、了解区域市场格局、了解客户需求，并为
后期的重点开拓提供基础。
扫街要点：
1）准备工作：
地图：纸质地图最好，扫完一家即可在地图上标注；
公司及产品介绍资料：建议产品手册等具体资料以电子档形式准备，第一次见面不能留给客户；常规的产品单页、招商单页可以留给客户，并附上名片；
产品及框架政策：与客户沟通的基本内容，展示公司优势；
成功客户案例：案例最好是在发送客户圈子里，客户能打听到，激发客户的兴趣； 经典门店的形象：给客户展示良好的终端形象，让客户自己对比寻找差距；
2）观察客户
观察门店：市口、布局、规模、产品、形象
观察老板：年纪、学识、理念、魄力、忠诚度
3）客户沟通：不用太细，充分了解客户，留下良好印象即可。
附图4：渠道摸底调查进度表
2.关联开发：有操作经验、有一定操作基础和客户关系的区域
对于已经扫完的区域，或者是销售代表已经比较熟悉的区域，制定相应的开发策略。
1）趁火打劫：经销竞品、经营状况不良经销商
对于该类经销商，与经销商一起分析生意不好的原因，讨论可能的合作方式，获取合作机会，替换竞品；
2）笑里藏刀：经销竞品、经营良好，对厂家不满意经销商
对于该类客户，首先认可经销商的经营实力，虚心请教客户成功的优势，并委婉表达现有与竞品合作可能出现的问题，展示公司的优势，获取客户信任；
3）无中生有：关联行业经销商
客户并未从事该行业，但是客户面对的消费者与公司产品有重合，如水管管道队净水设备产品、3C数码产品对办公设备产品、连锁精品店对文具个人用品等。该类经销商竞品不重视，不存在抵触心理，可以实现多赢。
4）其他方式：连锁介绍法、资料查询法、展会沟通法、标杆市场法、活动启示法，在此不一一列举；
3.招商会：良好的造势启动方式
会议营销能集中展示企业实力，在市场已经经过一轮沟通后，集中意向客统一开会，能实现集中爆破的效果。
招商会是一个系统工程，本文不赘述。
4.开发客户的要点
1）以诚相待
用诚意打动客户，方能实现良好的互动。初到市场，客户并不了解销售代表的风格，本能的会有怀疑、审视的态度，销售代表需以正确的心态面对，展示出足够诚意和做好市场的决心；
2）留有缓冲
对于空白面积较大区域，初步合作不能一股脑打包给客户代理，更不能“用区域换首期款”，需要给客户明确表态：有多大实力做多大市场，我可以保证你隔壁县3个月内不开发新客户，如果你做的好，就给你；如果证明只能做好这块地，我们就精耕细作；要加区域，就要加人员和资源配备。有利有礼有节，客户反倒会更加信任你，并感激你为他留下了发展空间。
五、判断及管理经销商：问题型市场工作要点
1.能力——意愿矩阵
1）能力意愿矩阵概念（A2D矩阵）
A2D矩阵（Abilitt to desire）从两个维度对客户进行划分，从而梳理客户的提升方式： ①客户自身经营产品的能力：
参考依据有客户整体经营规模、人员体系、后台能力、网点数量、业界口碑能；
②客户配合意愿：
参考依据有历史销售数据、销售内占、产品出样、主推意愿等；
2）客户分类
3）客户提升方式
2.不同客户的应对方式
1) 古板型：给予危机感
客户特征：古板型客户一般做生意多年，思维停留在上一辈，传统型行业居多，坐商心态严重，不思进取，基本对现状满意，看不到自己的问题所在，也不会考虑未来。
应对方式：加强危机感，告诉客户当前竞争激烈，行业整合和渠道整合无处不在，做生意如逆水行舟不进则退，并帮助客户寻找提升空间，让客户在尽量懒的情况下，多配合销售代表的工作；
2) 生意型：因势导利，强调经营利润
客户特征：贸易型客户，极度关注价差，喜欢倒货，不安分，并对自己的生意方式很自信。对上游企业价格要求高，喜欢搞点小动作，并喜欢习惯性的拖延货款、找小毛病等来获取更多的价格优惠。
应对方式：①迎合客户对利润的追逐，经常性的给予额外的优惠，如特价新品优先供应、滞销品、老品、打折品的优先满足；②明确游戏规则和公司原则，坚持自己的立场，要让客户知道，玩小动作是会吃亏的；③算账。算赢客户，让客户明白配合才是赚钱的最优选择。
3) 管理型：强调模式、规划和未来
客户特征：有理想、有思路的老板，现代经营商业主体的代表，配合意愿强，品牌意识强，敢投入、有魄力，组织结构完善；
应对方式：管理型客户对自身专业程度高，对企业的服务要求也较高。销售代表可给客户以“惺惺相惜”的感觉，以企业愿景、发展规划打动客户，并参与客户的经营设计，与客户形成价值一体化，全力支持客户做大做强。
错误的方式：基于客户经营能力强，弱化了自己的存在，以例行公事的态度面对客户，虽市场不一定下滑，但长期以往势必造成客户不满，也影响了个人能力的提升和发展。
六、总结模式：优秀市场工作要点
上文提到，销售代表赴任优秀市场，切忌在前人的成果上睡觉。销售代表在优秀市场的核心价值体现于，如何将该市场模式化，形成可以复制的输出案例，而非区域个案。
1.区域模式
优秀的区域市场，区域客户结构、市场结构必然存在固化的特征，如横向网络布局完善、市场无空白；纵向渠道扎根深、渠道无冲突等。
基于区域层面，销售代表可以总结出基于区域的模式：渠道结构、客户体系、客户冲突处理、渠道价值分配、渠道效率提升、市场规则的制定等；
2.客户模式
优秀的市场由优秀的客户组成，销售代表建设市场的过程，实际上是区域内客户提升的过程。
基于客户层面，销售代表可以总结出各类渠道客户的经营模式：客户平台建设、业务团队打造、客户门店建设、人员培训提升等；
3.市场模式
优秀的市场，一定是通过专业的动作实现市场基本面的改善，从而实现产品的渠道影响力、市场影响力的提升。
基于市场层面，销售代表可以总结出各类专业市场动作的模式：会议营销、二级网点建设、终端促销、用户管理、渠道推广等。
总之，销售代表在区域进行市场建设的过程，是销售代表用能力打动客户，用专业影响客户，用勤奋感动客户的过程，是实现厂商价值一体化的过程，是销售代表实现自我沉淀和能力提升的机会，是公司实现区域领导者地位的过程