新中层必备六大职业素养
新中层必备六大职业素养 谭玉芳 原创 | 2012-08-26 关键字：新中层必备六大职业素养 前言：
中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。
可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是
实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。
同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。
众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。
既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师（预定中层领导力培训，请联系[1**********]）推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下六方面去做：
一、中层领导的影响力
决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：
二、思想力。
影响力的第一源泉是领导的思想特质。
这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的
理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。
三、中层领导的学习力
学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，
学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。
美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。
胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。 企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者——
要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；
要学习，就要学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。
四、中层的变革力
变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。
过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。
五、中层的协作力
把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联
系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”
六、中层的文化力
利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。
在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。
企业人力资源管理必须做好的三大工作
每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：
第一，必须做好人力资源战略规划管理工作
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。
第二，必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。
2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。
3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。
第三，必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
企业吸引和留住人才的对策
新经济时代下，企业必须从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略吸引和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要资源。
（一）要树立诚实守信的企业形象
诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。
（二）要创建具有向心力的企业氛围
企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业有好又快发展；二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。
（三）要重视人才的教育培训
人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。
（四）要建立有效的激励机制
吸引和留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制，一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励；三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。
（五）要善于用好人才
用人比选人更为关键，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。
（六）加大对人力资本的投入，充分重视“小人物”在团队的作用，保持团队的稳定性 企业存在的目的是为了实现利润最大化，只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加，反之，减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面，加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，离开了小人物，再先进的技术也无法被运用于生产，离开了小人物，再先进的管理理念也不能有效地发挥作用；小人物是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，
顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此，小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强小人物的技术竞争力，是重视小人物的具体表现，通过对小人物进行技能培训，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。
（七）要避免盲目引进人才
人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，企业引进人才工作要有年度计划，有的放矢，避免盲目引进人才。应把企业现状和发展规划，如实地告诉应聘者，不要夸大其词或许下不能兑现的承诺，要做到两厢情愿，双向选择，让引进人员无怨无悔。
综上所述，新时期企业竞争和发展的关键是人才战略，要切实认清人力资源管理的极端重要性，善于发现人才、培养人才、吸引和留住更多的真正意义上符合企业发展要求的人才，为人才施展才华创造良好的条件和环境，做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性，发挥人才在企业发展中的核心推动力作用。 现在中国市场快速增长，对人才需求很高。而公司团队中年轻员工很多，他们有很多职业选择机会，所以如何管理、吸引并保留这些年轻的人才是一个挑战
【《财经》记者 唐喆喆】近日，辉瑞中国人力资源部高级总监牛培娥女士接受了《财经》记者专访。牛培娥女士加入辉瑞已有15年时间，曾从事销售、培训、销售组织效率等不同工作。在专访中，她与我们分享了辉瑞在吸引年轻人才等方面的体会。
《财经》：在过去一年中，伴随辉瑞在中国业务的发展，人力资源管理团队所面临的主要挑战是什么？
牛培娥：辉瑞在中国的业务快速发展为我们带来了很多挑战。随着全球总部对辉瑞中国的期望与重视地不断提升，加上我们业务的扩张，公司对人力资源管理团队的要求也在提高，包括快速招聘并吸引人才、人才保留，以及未来管理者的培养与发展等等。而2010年辉瑞中国与惠氏的合并也带来了人员与组织架构方面的变化。人力资源管理团队如何与公司业务
部门一起设计最合适的组织架构与人员配置，并在保证业务继续快速发展的前提下，让这些变化顺利的进行，这对于我们团队和公司都是一个很大的挑战。
另一方面，从外部环境来说，中国经济快速发展，很多公司都把重点转向中国，今年的劳动力市场比较活跃。而在公司团队中，特别是销售团队，年轻员工很多，他们有很多职业选择机会，容易产生流失。所以如何管理、吸引并保留这些年轻的人才是一个挑战。同时，一些关键岗位的中坚力量人才，在国内市场是所有公司都缺少的人才，保留这些人才也是很关键。
《财经》：对于吸引并保留年轻的员工，辉瑞的经验是什么？
牛培娥：我们发现，销售队伍中年轻人才的流失率比较高。为了降低年轻人才的流失率，我们做了一个项目叫“BMW”，即“Best Mics Working place”（最好的一线员工工作环境）。“Mics”是指我们的一线医学信息专员，而他们大多数是年轻的员工。这个项目的目的是通过给他们创造最好的工作环境去保留这些人才。我们做了几件事情，一是对离开公司的年轻人才通过第三方做了访谈，分析他们离开公司原因，以及现在他所在公司吸引他的原因，从而全面分析辉瑞在哪些地方可以去改善；同时我们与现任的、不同级别的一线员工做了大量研讨，分析辉瑞现在吸引他们为公司工作的原因、将来辉瑞应该有怎样的改变来更好地吸引他们。这些访谈与讨论是针对典型人群去做的，而我们也对所有的销售队伍的人员也做在线问卷调查，其中就涉及到大家对把辉瑞建设成最好一线工作环境的建议。
这个项目目前还在进行中，我们也得出了一些关于吸引、保留年轻人才的分析与总结。第一，年轻人才在选择进入或离开公司的时候，首先考虑的是他自身的职业发展。对此我们可以有从两方面去看，一是公司在员工职业规划方面是否可以做得更好、我们现有的职业路径是否与大家很好的沟通了、是不是很好的满足了大家的需求？另一方面，现在的年轻人才机会很多，相对缺少职业耐心，所以对快速晋升的期望也会比较高。第二， 很多年轻人才离开或留在公司的原因源自于他对直接管理者的认可，而这对于管理层来说也是一个挑战。一方面年轻人才对管理者的要求会比较高。同时，公司在快速扩张时，很多新晋级的年轻一线管理者经验还不是很丰富，还需要成长。所以在这方面，我们需要在提升一线管理者时严
格把关，并关注他们能力的提升。第三是关于工作压力，很多年轻人才注重工作与生活的平衡（work/life balance），如果他们觉得工作很辛苦，就可能去找一个轻松的工作。所以我们应该考虑，怎样能够让他们工作得更有效，从而能够做到工作与生活的平衡。同时公司也在文化和福利方面关注员工的个人需求。
《财经》：在辉瑞中国，人力资源管理团队如何帮助企业快速地培养人才，并实现企业资源与人才发展的优化配置？
牛培娥：关于快速培养人才，辉瑞在行业做的比较领先。我们提倡内部培养和提拔。我们对公司未来管理者的培养有一些机制和项目，比如“萌芽”项目、“Drive”（驱动力）项目。我们在对现有人员进行评估后，挑选一些有管理潜力的人，为他们提供培训课程，并用工作轮转、借调，师徒搭配，出国交流和工作等方式去提升他们的能力，为未来培养领导人才。另一方面，作为辉瑞的人力资源管理团队，我们支持公司在中国所有的业务部门，不仅是生物制药，消费保健品、营养品、动物保健、工厂和研发中心等都包含在内。目前公司各个业务部门之间的人才流动还不是很多。其实每个业务部门都有自己的人才，在未来我们可以把这些业务部门整合起来，在做“人才回顾”（ talent review）工作时，从整个辉瑞中国的角度去看，而不是仅在每个业务部门内去看，实现各业务部门间人才的流通，为这些人才提供更广泛的舞台与更多的机会，平衡各个业务部门之间人才的供需。这样我们未来在人才培养方面能做得更好，为辉瑞中国各业务部门的发展提供更多的服务。随着中国市场在国际地位的提升，辉瑞中国已经直接向纽约总部汇报，不再汇报给亚太区。所以我们也很关注国际型人才的培养，让我们的人才更多更快的走向国际
今年我们的人力资源管理团队做了新的调整，新的架构被设计成三块：一块叫人力资源业务伙伴，该团队密切与业务部门工作，根据业务的人力资源需求提供支持；另外一块是COE，“Central of Expertise”（专家中心），这部分成员为中国所有的业务部门设计人力资源策略，比如招聘、薪酬福利等，然后由各个业务部门统一执行；最后，我们还有一块叫“Share Service”（分享服务），一些日常人力资源运作会由“Share Service”统一运作。我们通过COE和“Share Service”的运作，能够减少在不同业务部门设置相同管理机制的资源浪费，将这些管理机制整合在一起，集中管理并共享服务，更好地实现“一个辉瑞”的企业文化。而
另一方面，针对每个业务的不同需要，各业务部门有自己的业务伙伴来定制人力资源的需求计划，并分配人员资源。这样的运作，无论是在流程的统一上，或资源的共享上，都会集中并节省资源，同时公司内部各业务部门的发展也会比较平衡。
《财经》：您觉得辉瑞中国的人力资源管理团队有什么特点，这些特点是如何帮助公司业务发展的？
牛培娥：首先，我们从业务出发，将人力资源管理紧密地和业务结合起来。现在辉瑞在中国的业务扩展得很快，我们要想在这种快速扩展的环境下为公司发展提供支持，首先要了解业务。其次，在人才方面我们要快速发展。包括我们自己团队和组织内的人才。我们期望我们能够成为公司发展的战略伙伴，给业务提供更好的人力资源的战略规划和部署。第三，我们希望从人力资源管理的角度更关注“人”。辉瑞很重视绩效，但我们也会更多的去关注“人”与人才，做到以人为本。
我认为，总部对中国有很高的期望，对于我们来说是挑战更是好事。现在全球的经济状况还不是很好，所以在各个国家，像人力资源管理这样的支持部门都在缩减。而当公司业务在中国扩张的时候，我们怎样让总部认识到中国的人力资源需求是与别的国家是不一样的，使总部给予我们更多的资源来支持业务的增长，这也是我很重要的工作。
新中层必备六大职业素养
新中层必备六大职业素养 谭玉芳 原创 | 2012-08-26 关键字：新中层必备六大职业素养 前言：
中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。
可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是
实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。
同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。
众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。
既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师（预定中层领导力培训，请联系[1**********]）推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下六方面去做：
一、中层领导的影响力
决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：
二、思想力。
影响力的第一源泉是领导的思想特质。
这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的
理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。
三、中层领导的学习力
学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，
学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。
美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。
胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。 企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者——
要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；
要学习，就要学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。
四、中层的变革力
变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。
过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。
五、中层的协作力
把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联
系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”
六、中层的文化力
利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。
在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。
企业人力资源管理必须做好的三大工作
每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：
第一，必须做好人力资源战略规划管理工作
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。
第二，必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。
2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。
3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。
第三，必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
企业吸引和留住人才的对策
新经济时代下，企业必须从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略吸引和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要资源。
（一）要树立诚实守信的企业形象
诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。
（二）要创建具有向心力的企业氛围
企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业有好又快发展；二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。
（三）要重视人才的教育培训
人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。
（四）要建立有效的激励机制
吸引和留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制，一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励；三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。
（五）要善于用好人才
用人比选人更为关键，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。
（六）加大对人力资本的投入，充分重视“小人物”在团队的作用，保持团队的稳定性 企业存在的目的是为了实现利润最大化，只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加，反之，减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面，加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，离开了小人物，再先进的技术也无法被运用于生产，离开了小人物，再先进的管理理念也不能有效地发挥作用；小人物是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，
顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此，小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强小人物的技术竞争力，是重视小人物的具体表现，通过对小人物进行技能培训，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。
（七）要避免盲目引进人才
人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，企业引进人才工作要有年度计划，有的放矢，避免盲目引进人才。应把企业现状和发展规划，如实地告诉应聘者，不要夸大其词或许下不能兑现的承诺，要做到两厢情愿，双向选择，让引进人员无怨无悔。
综上所述，新时期企业竞争和发展的关键是人才战略，要切实认清人力资源管理的极端重要性，善于发现人才、培养人才、吸引和留住更多的真正意义上符合企业发展要求的人才，为人才施展才华创造良好的条件和环境，做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性，发挥人才在企业发展中的核心推动力作用。 现在中国市场快速增长，对人才需求很高。而公司团队中年轻员工很多，他们有很多职业选择机会，所以如何管理、吸引并保留这些年轻的人才是一个挑战
【《财经》记者 唐喆喆】近日，辉瑞中国人力资源部高级总监牛培娥女士接受了《财经》记者专访。牛培娥女士加入辉瑞已有15年时间，曾从事销售、培训、销售组织效率等不同工作。在专访中，她与我们分享了辉瑞在吸引年轻人才等方面的体会。
《财经》：在过去一年中，伴随辉瑞在中国业务的发展，人力资源管理团队所面临的主要挑战是什么？
牛培娥：辉瑞在中国的业务快速发展为我们带来了很多挑战。随着全球总部对辉瑞中国的期望与重视地不断提升，加上我们业务的扩张，公司对人力资源管理团队的要求也在提高，包括快速招聘并吸引人才、人才保留，以及未来管理者的培养与发展等等。而2010年辉瑞中国与惠氏的合并也带来了人员与组织架构方面的变化。人力资源管理团队如何与公司业务
部门一起设计最合适的组织架构与人员配置，并在保证业务继续快速发展的前提下，让这些变化顺利的进行，这对于我们团队和公司都是一个很大的挑战。
另一方面，从外部环境来说，中国经济快速发展，很多公司都把重点转向中国，今年的劳动力市场比较活跃。而在公司团队中，特别是销售团队，年轻员工很多，他们有很多职业选择机会，容易产生流失。所以如何管理、吸引并保留这些年轻的人才是一个挑战。同时，一些关键岗位的中坚力量人才，在国内市场是所有公司都缺少的人才，保留这些人才也是很关键。
《财经》：对于吸引并保留年轻的员工，辉瑞的经验是什么？
牛培娥：我们发现，销售队伍中年轻人才的流失率比较高。为了降低年轻人才的流失率，我们做了一个项目叫“BMW”，即“Best Mics Working place”（最好的一线员工工作环境）。“Mics”是指我们的一线医学信息专员，而他们大多数是年轻的员工。这个项目的目的是通过给他们创造最好的工作环境去保留这些人才。我们做了几件事情，一是对离开公司的年轻人才通过第三方做了访谈，分析他们离开公司原因，以及现在他所在公司吸引他的原因，从而全面分析辉瑞在哪些地方可以去改善；同时我们与现任的、不同级别的一线员工做了大量研讨，分析辉瑞现在吸引他们为公司工作的原因、将来辉瑞应该有怎样的改变来更好地吸引他们。这些访谈与讨论是针对典型人群去做的，而我们也对所有的销售队伍的人员也做在线问卷调查，其中就涉及到大家对把辉瑞建设成最好一线工作环境的建议。
这个项目目前还在进行中，我们也得出了一些关于吸引、保留年轻人才的分析与总结。第一，年轻人才在选择进入或离开公司的时候，首先考虑的是他自身的职业发展。对此我们可以有从两方面去看，一是公司在员工职业规划方面是否可以做得更好、我们现有的职业路径是否与大家很好的沟通了、是不是很好的满足了大家的需求？另一方面，现在的年轻人才机会很多，相对缺少职业耐心，所以对快速晋升的期望也会比较高。第二， 很多年轻人才离开或留在公司的原因源自于他对直接管理者的认可，而这对于管理层来说也是一个挑战。一方面年轻人才对管理者的要求会比较高。同时，公司在快速扩张时，很多新晋级的年轻一线管理者经验还不是很丰富，还需要成长。所以在这方面，我们需要在提升一线管理者时严
格把关，并关注他们能力的提升。第三是关于工作压力，很多年轻人才注重工作与生活的平衡（work/life balance），如果他们觉得工作很辛苦，就可能去找一个轻松的工作。所以我们应该考虑，怎样能够让他们工作得更有效，从而能够做到工作与生活的平衡。同时公司也在文化和福利方面关注员工的个人需求。
《财经》：在辉瑞中国，人力资源管理团队如何帮助企业快速地培养人才，并实现企业资源与人才发展的优化配置？
牛培娥：关于快速培养人才，辉瑞在行业做的比较领先。我们提倡内部培养和提拔。我们对公司未来管理者的培养有一些机制和项目，比如“萌芽”项目、“Drive”（驱动力）项目。我们在对现有人员进行评估后，挑选一些有管理潜力的人，为他们提供培训课程，并用工作轮转、借调，师徒搭配，出国交流和工作等方式去提升他们的能力，为未来培养领导人才。另一方面，作为辉瑞的人力资源管理团队，我们支持公司在中国所有的业务部门，不仅是生物制药，消费保健品、营养品、动物保健、工厂和研发中心等都包含在内。目前公司各个业务部门之间的人才流动还不是很多。其实每个业务部门都有自己的人才，在未来我们可以把这些业务部门整合起来，在做“人才回顾”（ talent review）工作时，从整个辉瑞中国的角度去看，而不是仅在每个业务部门内去看，实现各业务部门间人才的流通，为这些人才提供更广泛的舞台与更多的机会，平衡各个业务部门之间人才的供需。这样我们未来在人才培养方面能做得更好，为辉瑞中国各业务部门的发展提供更多的服务。随着中国市场在国际地位的提升，辉瑞中国已经直接向纽约总部汇报，不再汇报给亚太区。所以我们也很关注国际型人才的培养，让我们的人才更多更快的走向国际
今年我们的人力资源管理团队做了新的调整，新的架构被设计成三块：一块叫人力资源业务伙伴，该团队密切与业务部门工作，根据业务的人力资源需求提供支持；另外一块是COE，“Central of Expertise”（专家中心），这部分成员为中国所有的业务部门设计人力资源策略，比如招聘、薪酬福利等，然后由各个业务部门统一执行；最后，我们还有一块叫“Share Service”（分享服务），一些日常人力资源运作会由“Share Service”统一运作。我们通过COE和“Share Service”的运作，能够减少在不同业务部门设置相同管理机制的资源浪费，将这些管理机制整合在一起，集中管理并共享服务，更好地实现“一个辉瑞”的企业文化。而
另一方面，针对每个业务的不同需要，各业务部门有自己的业务伙伴来定制人力资源的需求计划，并分配人员资源。这样的运作，无论是在流程的统一上，或资源的共享上，都会集中并节省资源，同时公司内部各业务部门的发展也会比较平衡。
《财经》：您觉得辉瑞中国的人力资源管理团队有什么特点，这些特点是如何帮助公司业务发展的？
牛培娥：首先，我们从业务出发，将人力资源管理紧密地和业务结合起来。现在辉瑞在中国的业务扩展得很快，我们要想在这种快速扩展的环境下为公司发展提供支持，首先要了解业务。其次，在人才方面我们要快速发展。包括我们自己团队和组织内的人才。我们期望我们能够成为公司发展的战略伙伴，给业务提供更好的人力资源的战略规划和部署。第三，我们希望从人力资源管理的角度更关注“人”。辉瑞很重视绩效，但我们也会更多的去关注“人”与人才，做到以人为本。
我认为，总部对中国有很高的期望，对于我们来说是挑战更是好事。现在全球的经济状况还不是很好，所以在各个国家，像人力资源管理这样的支持部门都在缩减。而当公司业务在中国扩张的时候，我们怎样让总部认识到中国的人力资源需求是与别的国家是不一样的，使总部给予我们更多的资源来支持业务的增长，这也是我很重要的工作。