绩效管理重点
一、单选（15-20分）
二、多选（10-14分）
三、判断（20分，15分在重点中）
四、名词解释、简答、论述（30分）10题以后不用背
五、案例分析题（不超过20分）
一、单选题
1、“绩效”就是完成工作任务，其最主要的适用对象是（C ）
A 、专职管理人员 B、销售、售后服务等可量化工作性质人员
C 、一线生产工人或体力劳动者 D、知识和作者
2、绩效指标是指（A ）
A 、从哪些方面对工作产出进行衡量或评估
B 、从哪些方面分别应该达到的水平
C 、对特定部门的员工绩效进行衡量或评估
D 、对特定部门要求应该达到的水平
3、人力资源部在绩效管理中充当的角色是（D ）
A 、根据部门职能特色细化、制定考核制度
B 、监督检查、评价员工的绩效
C 、根据部门职能将考核指标细化到每个职位
D 、绩效管理系统的设计者、宣传培训和组织实施者
4、在服装生产类企业中，生产一线工人的绩效宣传采用以（A ）
A 、以生产结果为对象B 、以行为为导向 C、以品质为对象D 、以特征为导向
5、企业核心竞争力的四大特征（B ）
A 、价值性 独特性 组织化 参与承诺 B、价值性 独特性 难模仿性 组织化
C 、组织化 参与承诺 面谈 沟通 D、独特性 难模仿性 承诺性 组织化
6、绩效反馈的主要目的是（D ）
A 、反馈考核结果 B、挖掘员工潜能 C、分析存在的问题 D、改进和提高绩效
7、绩效考评目标是由（B ）组成
A 、实际收益指标和预期收益指标 B、绩效指标和绩效标准
C 、绩效结果面谈改进和绩效改进 D、绩效考评周期和绩效考评对象
8、对于事务性单位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等不太适用（C ）类人员进行考评。
A 、目标管理法 B、硬性分布法 C、关键绩效指标法 D、排序法
9、一般来说，制定企业或组织的关键绩效指标时必须遵循的一项原则是（B ）
A 、SWOT B、SMART C、STAR D、AHP
10、企业进行员工绩效考评时，主要从能力、态度、业绩等方面考虑设计考评指标，考评员工创造绩效的能力有一种存在状态为“员工在创造绩效的过程中，所表现出来的实际效果”我们称其为（ D ）
A 能力持有态 B能力固化态 C能力发挥态 D 能力转化态
11、目标管理作为一种现代管理的绩效考评方法，有其特定的适用领域，一般测评（ A ）
A.从事工作独立性强的人员 B.从事常规水平的工作人员
C.从事流水线上的工作人员 D.从事应用研究开发人员
12、行为观察考评法与（ C ）十分相似，但又有所不同
A.关键事件法 B.员工比较考评法
C.行为锚定等级考评法 D.配对比较法
13、一个有效的绩效管理系统一般包含三个基本要素，即（ C ）
A.实现目标的决心、绩效分析、绩效考评 B.绩效分析、绩效测量绩效考评
C.绩效考评、绩效分析、绩效改进 D.实现目标的决心、绩效分析、绩效测量 14、360度绩效考评综合应用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关的理论基础是心里测量学中的（ B ）理论。
A.观察分数 B.真分数 C.误差分数 D.实得分数
15、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及相关信息反馈给员工本人，并将管理活动创造条件的面谈，称为（ C ）
A. 绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 C.绩效总结面谈 D.绩效指挥面谈
16、从指标内容上看平衡计分卡的特点是实行（ A）相结合
A.财务指标与非财务指标 B. 短期评价与长期评价
C.内部经营与学习成长 D.上述都是
17. 利用绩效分析方法分析培训对员工的影响原因时，下列选项是必须考虑的重点（D ）
A．工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果
18. 科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即（A ）等
A ．确定工作要项和绩效标准
B ．确定考核办法和工作要项
C. 确定考核标准和考核人员
D. 确定考核系统和考核人员
19. 绩效管理实施的前提不包括（C ）
A ．有可操作的企业发展战略目标
B ．内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的
C ．组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握
D ．岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述
20. 关于360度回馈评价，正确的理解是（B ）
A ．一般采用署名的方式
B ．有利于促进员工的职业发展
C ．可以据此确定员工的任务绩效水平
D ．能够增强员工的自我意愿，提高自我管理效能
21. 要素记点法是最为普遍的岗位评价方法，下列选项不属于要素记点法的是（B ）
A ．确定要评价的岗位，搜集岗位信息 B．确定基准岗位
C ．选择并界定薪酬要素 D．确定要素等级
22. 下面的绩效考核因素中，不属于能力考核的因素是（D ）
A ．创新能力 B．技能熟练程度 C．计划能力 D．经验阅历
23. 按照具体形式区分的绩效考核办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即（B ）、混合标准尺度和书面法
A ．日常考核法 B．量表评定法 C．关键事件法 D．排队法
24. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而（C ）说法不符合标准所需遵循的要求。
A ．绩效标准是公平的
B. 绩效标准是可以衡量的
C ．绩效标准时要广泛使用于不同时期的
D ．绩效标准是现实的
25. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为的最合适的作为订单处理员的一条绩效标准（D ）
A ．能够并且愿意处理客户的订单
B ．能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可
C ．所有客户的订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度
D ．所有客户的订单必须在4小时内处理，且正确率98%
26. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法又分为两类，即（A ）
A ．定限排列法和成对排列法
B ．逐一排列法和关键岗位排列法
C ．相对排列法和绝对排列法
D ．级别排列法和业绩排列法
27. 为了实现绩效考核“定量标准的原则”，评分应尽可能采用（C ）
A ．名称量表 B．等级量表 C．等距量表 D．比率量表
28. 我们进行岗位评价时，需要遵守三个原则，即岗位评价的目标是岗位而不是岗位上的员工，让员工积极参与到岗位评价当中来，（D ）
A ．岗位评价必须满足绩效考核的要求
B ．岗位评价必须和岗位等级相结合
C ．岗位评价每两年进行一次
D ．岗位评价结果应该公开
29. 绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成不变的，这个体现了绩效考核的（B ）
A ．可行性原则 B．回馈原则 C．制度化原则 D．实用性原则
30. 绩效面谈的质量和效果主要取决于（D ）
A ．考评双方的心理状态
B ．是否成立了员工绩效评审委员会
C ．考评双方对绩效管理制度的理解
D ．考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
31. 短期效果的评估主要是评估考核体系实行（C ）的效果
A ．一个月左右 B．一个季度 C．一年左右 D．以上都不对
16. 培训具有（B ）
A ．滞后性 B．超前性 C．后延性 D．前续性
32. 下列哪项制度不是薪酬制度建立的依据（D ）
A ．工作分析 B．职务分析 C．岗位分析 D．工作说明
33. 绩效考核对于员工个人则是（A ）对自己工作状况及其成果的评价。
A. 上级和同事 B.上级和下级 C.下级和同事 D.上级和平级
34. 当所有员工从事基本相同的工作，而采取小组平均法又麻烦且费事时，应用（D ）建立工作标准。
A. 工作小组平均产量 B.可别挑选的员工绩效 C.时间研究 D.工作样本
35. 从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式时，应采用（D ）建立工作标准。
A. 工作小组平均产量 B.可别挑选的员工绩效 C.时间研究 D.工作样本
36. 行为主导型的考评内容以考评员工的（D ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
A. 工作效果 B.工作态度 C.工作业绩 D.工作行为
37. 目标管理法能使员工个人的（A ）保持一致。
A. 个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标
C. 努力目标与集体目标 D.个人目标与集体目标
38. 与前一期业绩水平进行比较的业绩改进方法称之为（B ）
A. 目标比较法 B.水平比较法 C.横向比较法 D.纵向比较法
39. （B ）是企业根据岗位说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察和评估的过程。
A. 行为考核 B.绩效考核 C.人事考核 D.能力考核
40. 选择（A ）的绩效考核模型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
效果主导型 B.行为主导型 C.观察主导型 D.质量主导型
二、多选题
1. 下列叙述中，属于平衡计分卡财务维度的KPI 的有（）
A. 净资产收益率 B.流动资产收益率
C. 新顾客开发率 D.社会贡献率 E.资产负债率
2. 员工绩效考核内容包括（）
三、判断分析题
1、在KPI 层层分解的过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。
正确。这是由KPI 制定过程决定的：依据公司级的KPI 逐步分解到部门，进而分解到分部门，再由分部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。
2、KPI 是职位评价的基础和依据。
错误。寻找和确立KPI （关键业绩考核指标）是职位分析后、绩效管理中的重要工作。而职位分析的结果，工作说明书和收集的信息，是职位评价的基础和依据。
3、制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。
错误。绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。
4、设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。
正确。关键绩效指标正是由战略层层分解下来而得出的，这使得各级人员都能够把自己的工作与公司的目标结合，关注自己目标的完成情况对自己和对公司的影响。
5、绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。
错误。绩效改进计划不仅要从企业的整体进行把握，还要具体可行。因为制定具体的计划才能够有效的监控和协调，并且容易找到执行中发现的问题。
6、绩效管理计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。
错误。绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。这是目标分解的基本程序。从高向低分解，有助于居高临下，把握绩效目标的方向。程序也非常清楚。
7、各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。
错误。绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。
8、企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。 正确。市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
9、绩效反馈面谈中涉及到的工作绩效，应是员工工作的一些事实表现，采取的行动与措施，不应讨论员工的性格。
正确。面谈要对工作业绩的完成情况进行讨论，对业绩目标之外的事情不涉及，以保证公平公正。
10、引领和反馈是主管和员工对绩效进行不断讨论和评价的过程。
正确。引领是针对员工绩效给予建议和帮助，回馈是针对员工问题给予回应的过程，所以，二者也是对员工绩效不断评价和讨论的过程。
11、绩效面谈过程就是主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。
错误。绩效面谈是双向沟通而不是单向沟通, 不仅需要主管评价下属业绩的好坏，还需要下属与主管商讨改进措施，提出多种建议和意见。
12、绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI 达标情况或工作目标达成情况为依据。
正确。要避免以偏概全的晕轮效应，就要参照依据KPI 和目标标准，对员工进行客观评价。对每一个员工的目标实现程度的评价都要有依据。
13、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。
错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。
14、所谓360度评估，就是某一方面员工对被评估者的全方位评估。
错误。360度反馈是指反馈来自与该员工有所接触的整个网络，包括客户、同事，如果可行，还应包括该员工的直接下属。所以此句完全错误。
15、考评的时间没有固定标准，长短均可。
正确。考评时间不宜过长或过短。考评时间间隔太短，会使考评者产生厌倦的对抗情绪；考
评时间间隔过长，不利于及时发现与纠正问题。
16、通过绩效管理活动可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。
正确。通过绩效指标设计，绩效引领、回馈等环节，可以掌握员工在工作中的各种表现：劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等，并根据考核之初设定的标准加以评估。
17、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。
错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。
18、绩效管理的回馈（结果应用）应体现在职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验等方面。 正确。绩效管理的结果一定要与薪酬对接起来，以此体现绩效管理的力度与影响力。绩效管理的结果的应用应是多方面的，既可以充分调动员工的积极性，也有助于建立绩效管理的文化。
19、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就越多。
正确。评估标准是随着工作的复杂程度而变化的，工作越复杂标准越多。
20、反馈中，要让员工意识到个人的绩效对他人的影响是什么。
正确。要让员工意识到个人绩效对他人的影响，会增强员工的责任心、成就感和团体意识。
21、绩效管理的目标就是对员工工作绩效的全面正确评估。
错误。绩效管理的目标有很多，主要是建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助保留和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心发展能力； 根据公司需要定位和调整人员等。
22、绩效管理是人力资源部门的工作。
错误。绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。
23、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。
错误。高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。
24、绩效管理中的绩效沟通是帮助管理信息积极传播的有效通道。
正确。绩效沟通涉及绩效管理的各个环节，如在目标制订、过程管理、结果评价等环节上都会大量使用沟通技巧，向员工传达积极信息。这些信息传达是否有效往往取决于传达信息的管理者对绩效管理的理解程度。
25、绩效管理的循环侧重点体现在重视评估，以问题导向的思维方式考虑问题并进行管理。
错误。绩效管理寻求对公司管理的优化而非一味重视评估；其工作重点是主管与员工对未来期望达成目标的关注与不断提升，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向。
26、绩效考评和绩效管理的含义完全相同。
错误。绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效管理包括目标制定、过程管理、结果考评、考评结果应用等各个环节，绩效考评的范围包括在绩效管理之内。
27、使员工参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。
正确。使员工参与组织目标的制定，使员工有一种被尊重的体验，并且员工可以适时提出自己的建议和想法，有助于双方沟通与理解，在这种条件下，可以促进员工承担一定的责任，使其关心目标的制定和实现。
28、绩效管理主要用于为企业发奖金、调工资提供依据。
错误。不完全，绩效管理的主要作用包括但不限于发奖金和调整工资，还有员工提拔，员工发展等。绩效管理的目的一定是多元化的，以便使员工有更多的选择方向。
29、在绩效管理中，目标和指标的概念是一致的。
错误。在绩效管理中，目标和指标是不一致的。目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。而指标主要是方向的确定，指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量评估，使用时主要表现为指标统计上的概念与描述。
30、为了保证个人工作的连贯性和部门的稳定性，岗位说明书最好间隔2年以上做一定的修改。
错误。岗位说明书最好每年有适当调整，一般一年调整一次，不能超过两年。
31、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。
正确。管理的最终意义在于促使员工完成目标。不强调员工之间比较，就是为了避免盲目攀比，而互相比较容易演变成人为争论。
32、职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值进行绝对数量价值进行评估的过程。
错误。职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值从相对价值上进行评估的过程，而不是从绝对价值上进行评估。因为只有相对价值才能比较。
33、职位评估的结果应根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。
正确。职位评估的结果只能反应一个时间段内职位的相对价值情况，随着时间的变化，评估应该随时进行，以正确和客观地反应企业内部职位职责等方面的变化。
34、通过一份合格的岗位说明书，要使阅读者能看到此岗位的上下级关系及其在企业中的责任表现，体现出该职位的价值。
正确。这是由岗位说明书的主要内容所决定的，明确所描述岗位的上下级关系，表明该职位
的权限和责任；明确其岗位所要求的责任表现，会体现出此岗位在企业的价值贡献点是什么。
35、开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。 错误。工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，不包括对未来的思考和描述。
36、进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。
正确。绩效管理的意义和方法需要向员工做一定的宣传，以减少推行的阻力，培训是员工参与，以转变传统思想，改变团队思维，提高绩效管理系统执行能力的渠道之一。
37、平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。 正确。平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。
38、KPI 实际上是对平衡记分卡的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。
错误。平衡记分卡是对KPI 的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI 进行了结构性的细分。平衡记分卡强调了KPI 没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。
39、绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。
错误。绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。
40、设置KPI 时，行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。
正确。公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担这类指标。
四、名词、简答、论述题
名词：
1、绩效指标
绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考评。
2、企业核心竞争力（VIRO ）
企业核心竞争力（VIRO ）就是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。
3、平衡计分卡（BSC ）
平衡计分卡(BSC)是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
4、绩效考评体系
是由一组既独立又相互关联并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
5、配对比较法
配对比较法就是将每一个被考核对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较来判断谁“更好”，记录其“更好”的次数，在从低到高进行排序。
6、图解式考评法
图解式考评法也称为图考评尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。
7、混合标准量表法
这种方法要求考评者分别用“+”、“=”和“-”来注明被考评者的实际情况是高于、等于还是低于陈述中所描述的水平，并填写考核表格。然后在根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分，评判被考评者的工作表现。
8、行为观察考评法
在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，例如工作质量、工作数量、工作态度、团队精神。创新性、沟通能力等，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为锚定进行表示，并设计一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。
9、绩效反馈与沟通
绩效反馈与沟通是指在整个绩效考核期内，上级就绩效问题不断与员工进行交流反馈和沟通，了解工作进展，给予员工必要的指导语建议，找出潜在障碍及问题，共同商讨解决问题的措施，帮助员工实现确定的绩效目标。
简答、论述题
1、现代绩效考评的四大要素之一“业务档案记录”
答：绩效管理实施过程中的一项重要工作就是绩效信息的收集业务档案记录与记录，即业务档案记录。
首先，业务记录是反映员工工作任务来源及任务书橱的过程。
其次，不同的员工从事的业务不同，其工作内容就会有本质上的不同，导致对员工工作实施外在控制的难度就比较高，因此业务记录就成了跟踪控制员工工作的重要手段。
再次，企业内部员工之间的合作需要一个公平公开的平台，促进卓越团队的形成，在这个平台上做事，员工之间就不会有太多的疑义。
业务记录做得好将对企业产生重大影响，那么，如何让员工做好业务记录呢？
首先，企业的最高管理者必须下决心去推行业务记录。
其次，为配合业务记录工作的顺利开展，企业的最高管理者应该建立激励和惩罚制度，以督促企业内部员工及时填写业务记录，必要时可以建议企业的最高领导者将员工的业务记录完成情况与员工的工资挂钩。
业务档案可以放映的内容主要设计且应该涉及以下几个方面。
（1）员工的基本信息。
（2）员工该日接受的工作任务。
（3）工作任务的完成情况。
2、关键事件法记录的四步曲
关键事件法记录四步曲：第一步日记、第二步周记、第三步检核、第四步汇总。
（1）日记：自我选择记录关键事件。以B S C (平衡计分卡) 方法分为财务、内外客户、工作方法流程改进、自我成长发展四方面记录。
（2）周记：自我记录关键事件并输入数据库。
（3）检核：主管检查核实分类入库。
（4）汇总：绩效管理部门汇总每季度考评。
3、绩效管理与绩效考核的主要区别
4、团队绩效管理的特点
（1）团队绩效的形式：团队的工作成果、团队成员的工作成果、团队工作能力的改进。
（2）团队绩效管理的需要：完成任务的需要、团队的需要、团队成员的需要。
（3）强调互动沟通：普通意义上的绩效管理更对地强调作为部门或者个体的静态目标完成情况的评价，而团队绩效管理更加强调团队成员之间的互动和沟通，即走出个体成员的绩效管理导向倾向，加强成员互动沟通成果的绩效导向。
（4）强调全过程辅导：相对于传统的绩效管理，团队绩效管理并不停留在目标体系的建立上，而是更加强调实现目标的全过程的辅导和协同，即开始阶段、实施阶段、反馈阶段的及时辅导、沟通和改进。
（5）薪酬与发展融合：过去的绩效管理更多地强调绩效考评结果与绩效工资关联的薪酬导向，而团队的绩效管理则强调薪酬导向与团队成员个人发展、组织发展之间的协调。
（6）结果加性为导向：团队绩效管理不仅关注结果和任务的完成，还关注结果和任务完成过程中团队成员的行为表现与努力程度。
（7）柔性激励导向：过去的绩效评价更对地采用固定的激励方式，团队成员需求的多样性决定了团队绩效管理更适合采用成员或团队集体自助式的激励方式。
5、关键绩效指标（KPI ）的基本概念及关键绩效指标的作用。
关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一
流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，使其不断地发展。
作用：KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控额对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
6、很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。
我认为上述说法不正确。绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评知识其中一个环节，重在判断和评估。
（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。
（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。
7、请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。
工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及他所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位能够进行客观评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
8、试述关键绩效指标选择的过程中应该注意的问题。
a. 设计K P I 应兼顾企业长期和短期利益，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。
b. K P I 的设计过程是一个自上而下的分解过程，各层级间K P I 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。在分解K P I 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。
c. 在设计K P I 时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人K P I ，并设定合理的目标值。
d. K P I 在设计过程中，为便于过程监控和季度绩效评价，部分K P I 应在形成的同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。
e. K P I 评价标准是指可对K P I 的工作状态进行测量，并可通过测量判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度，主要包括时间（效率）、数量、质量、成本。
f. K P I 的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。
10、论述绩效计划及评估表格的设计要素。
绩效计划及评估表格的主要组成要素包括：
（1）被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
（2）评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。
（3）关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
（4）绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
（5）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
（6）指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设置的评估标准及时间进行判定。
（7）绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度
为评估周期，设定相应指标。
（8）能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
11、试述反馈的注意事项，并举例说明。
一、反馈中的" 主人翁" 部分（一）让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。如：" 这使我的工作容易了很多。谢谢。"" 这种状况让我担心，因为我的工作依赖于这些数字的精确性。" （二）下一步请员工来" 做主" 。如：" 你怎样看待这种情况？"" 你认为需要做些什么？" （三）就行为计划/跟进计划达成一致。二、在提出反馈之前：（一）注重最近的事实和行为；（二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？（三）现在是谈话的最好时间吗？
三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致：不要总是寻找负面的行为；应给所有下级提供反馈；（二）做一个好的倾听者：询问具体事项并不断确认；为了理解而倾听；（三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作；不要存有戒心；（四）不要做出带有个人色彩的评论。
12、试阐述绩效评估的一般程序。
（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；（5）季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
13、试述绩效改善对员工发展的影响。
一、提供员工绩效改善建议：绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：
（1）直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识到问题的存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。（2）分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。（3）确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。（4）共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。（5）鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时进行认可。
二、在培训方面的应用：（一）培训与员工发展有效性的依据：（1）培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好。（2）培训的风险：（3）一般在职培训：是一种能够有效地、等量地提高提
供培训的企业生产率以及其它那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。（4）企业特殊在职培训，它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。（二）培训需求分析（三）分析方法（四）培训过程
14、绩效评估失败的原因有哪些？并请列举绩效评估5条以上的注意事项。
原因：1．管理者缺乏对实际工作的信息； 2．评价员工工作的标准不明确； 3．管理者缺乏评估技能； 4．管理者未对评估做好充分的准备； 5．管理者在评估过程中不诚实； 6．员工没有得到回馈； 7．没有及时奖励工作优秀者； 8．管理者在评估过程中使用含糊的语言。 注意事项： 1．不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求； 2．评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录； 3．评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想； 4．看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意； 5．在评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力； 6．评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把你的评估建立在观察到的行为基础上； 7．善于聆听，评估是我们获得价值回馈的机会； 8．鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯； 9．在每次评估后，继续保持与员工的连续交流； 10．建立相互信任关系，评估不是为了追忆过去，而是为了改进未来。
15、请具体论述绩效面谈的技巧。
1．建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进未来。2．明白告知本次面谈的目的。3．对照目标、标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。4．肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前、未来的不足之处。
5．面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。6．勿将考评与工资混为一谈。7．避免算旧帐。8．不要与他人作比较。10．尽量不要罗嗦，不要说教。11．具体指出与你要求较接近的事例。12．说话期间不受干扰。13．谈话中心应是绩效本身而不是其它，例如部属的" 性格" 等。14．客观地向部属提供建设性的改进方法。15．让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。16．谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。17．面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：（1）彼此信赖瓦解了；（2）主管或下属有急事要前往某处；（3）下班时间到了；（4）非常疲倦，精神难以集中；（5）预先确定的目标在结果之前未能达到。
三、员工潜能评价和职业发展规划，一个好的考核体系能提供两类信息：（1）揭示员工的一般能力信息：了解员工学习和发展的潜能；潜能较高者成为公司宝贵的投资对象。（2）揭示员工特殊技能信息：了解员工具备的特殊素质；较优者胜任公司中的特定职位。
16、绩效考核中，全面了解被考核者工作环节，应该包括哪些内容？
（一）应该做什么？1．应该完成什么任务和履行什么职责；2．准确把握被考核工作的主要方面；3．把工作的主要方面确定为考核的重点。（二）应该如何做？1．应该遵循哪些规章制度；2．应该遵循哪些工作程序和操作规程。（三）应该达成什么工作结果？1．工作的质
量（1）工作过程的正确性；（2）工作结果的有效性；（3）工作结果的时限性；（4）工作方法选择的正确性。2．工作的数量（1）工作效率；（2）工作总量。（四）应该具备哪些知识，经验和技能？1．工作要求执行人员具备什么知识？（1）管理知识；（2）专业知识。2．工作要求执行人员具备什么经验和技能？（1）公司协调：工作分配、执行监督、内外关系协调；（2）人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作；（3）培训引领：培训开发、工作引领、帮助下属解决问题；（4）解决问题：发现及时、辨析正确、方法得当；（5）激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立；（6）计划决策：决策正确、计划周密、执行有效；（7）创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理；（五）应该以什么样的态度和行为从事工作？1．工作态度（1）敬业精神；（2）主动精神；（3）刻苦勤奋（4）忠于职守；（5）敢于负责。2．工作行为（1）率先垂范，以身作则；（2）实事求是，扎实稳健。
五、案例分析题【注意案例1、3、5】
1、P46 引导案例 某保险公司（见笔记）
答：存在的问题：
（1）360度考评应用不全面，只有平级考评，没有下属、客户，方法应用的不错，但是应用不到位。360度考评时全方位、全视觉的
（2）考评目标不明确（指标和标准）
（3）两位领导意见有矛盾，在考评思想、指标体系没有达到统一
（4）领导没有听经历的同事、下级、直接上级、客户对其评价，缺乏沟通。
解决方案：
2、P176 引导案例 某卫浴公司（见附件）
绩效管理培训
企业背景介绍
卫浴公司凭借市场机会和政府支持，从1995年开始，经历了近十年的快速发展，形成了拥有1000多名员工的企业规模。公司对员工的考评比较随意，不管销售人员还是生产工人，考评结果都是凭主观在年底一次打分而成。这种考核结果纯属主观判断，无法为薪酬政策、员工发展等方面的厥词提供科学依据，一次考核结果毫无价值。2005年初，企业主痛下决心，花钱请某著名咨询公司设计了一套科学的绩效管理体系，准备在公司全体范围内推行现代企业绩效管理制度。
企业存在问题
当整套文件按照体系要求传达到各个岗位的员工手上后，执行却非常困难。一方面，许多主管无法理解和消化这套制度的要求和方法，感觉能力不足，因而产生很多执行障碍。另
一方面，员工中间议论纷纷，害怕、怀疑、担心这套制度对自己评价不公，因此也形成了许多抵触情绪。
解决方法
后来，企业聘请某大学教授到企业做了几次绩效管理方面的培训，把现代绩效管理的理念和方法在企业各层主管与员工中间进行了充分的沟通和宣导，终于获得了全公司员工的基本认同和支持，使得该绩效管理制度取得了较好的实施效果。
案例分析：
绩效管理培训作用-------------消除误解和认识上的偏差。
主管和员工对绩效管理有这么多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合实施绩效管理。
绩效管理培训的内容
1．绩效管理的介绍。消除由于不了解绩效管理而带来的紧张和焦虑。课前要发给学员一份绩效管理手册，内容包括：
（1） 什么是绩效管理？
（2） 绩效管理的方法和提供的信息有什么用？
（3） 组织中用什么样的程序保证绩效管理的客观性和准确性？
（4） 在绩效管理中使用什么工具？
2．绩效评估的介绍。讨论和分析目前绩效评估中存在的影响准确性的因素，包括绩效评估方法的选择、工作描述的准确性和绩效标准设定中的问题等，通过实际操作的活动使学员学会如何做出好的工作描述。最重要内容是关于绩效评估中的误差和偏差。使用角色扮演、案例分析、录像带等方法使学员认识到晕轮效应、趋中误差、近因效应、对比效应等评估误差以及避免的方法，使评估者了解自己的失误会对绩效管理操作过程产生的影响，以便更好地实施绩效管理，参加培训的人员一般为参加绩效管理的评估人员（主要是管理人员）。
3．关键绩效指标的介绍。关键绩效指标的设定是进行绩效管理的基础。讨论和分析目前绩效指标设定中的问题。通过实际操作性的活动，使学员学会如何运用客户关系示图的方法定义工作产出和关键绩效指标。主要是为了让员工了解：
（1） 关键绩效指标的定义、内容，学会设定关键绩效指标。
（2） 讨论设定关键绩效指标的重要性。。
（3） 学会设定关键绩效指标与标准。
4．绩效评估工具的介绍。通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握评估工具的使用，并了解评估者对评估结果的影响。主要是为了让员工了解：
（1） 绩效评估中常用的评估工具，学会正确使用这些评估工具。
（2）描述评估工具的设计。
（3）解释如何将评估者的行为对应到评估量表中。
（4）了解不同评估者评估的差异。
5．绩效反馈面谈的介绍。通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何准备绩效反馈面谈，各个环节的时间分配等。主要是为了使员工了解：
（1） 如何有效地准备绩效反馈面谈。
（2）列出绩效反馈面谈中所要做的活动。
（3）计划绩效反馈面谈的时间。
6．绩效改进的介绍。对于一名合格的主管和评估者来说，指导和咨询的技能是基本必备的技能。将帮助学员了解下属在绩效方面存在问题的可能原因，以及如何给下属提供一些指导和帮助。主要是为了使被培训者了解：
（1） 绩效中出现的问题和障碍，并学会怎样克服它们。
（2） 掌握针对各种具体问题给予督导和帮助的方法要领。
培训师的选择
社会上许多专业培训公司往往聘请了大量的常任培训讲师，因他们常常以培训为专职工作，因而对培训教学有丰富的经验，而且也较深刻地了解企业的各种需要，这样，培训的效果往往是比较好的。
外请专家的优势优势：
a 选择范围大，可聘请到一流高手；
b带来许多全新的理念，可令人眼界大开，耳目一新；
c可提升培训的档次，引起企业内各方的重视；
d 有新鲜感、好奇心；
e 容易酿造气氛，从而促进培训效果。
企业内部教师的优势优势：
a 对内部实际情况的极端熟悉，因而能教到点子上；
b 能激励员工的上进心，树立榜样，有利于企业文化；
c 易控制；
d 成本低。
但由于本企业管理者对于绩效管理的应用并不是很理想，所以根据本企业实际情况应选择在市场中选择合适的培训者。
绩效管理培训对象
1. 主管人员
对主管的培训是使主管理解和消化绩效管理体系的的要求和方法。绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是为了实事求是地发现员工工作的长处和短处。从了扬长避短，使员工工作得以改进和提高。
2. 普通员工
要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，在实施绩效管理前对员工进行系统的教育。
培训方式和课时-------课堂教学法
针对普通员工的教学课时设计 表1
针对主管人员的教学课时设计 表2
培训流程
培训流程图
绩效管理培训的实施
1. 做好准备工作：按照拟定好的绩效管理培训计划，一一准备妥当。最好是列一张表，没做完一项就划掉一项，防止遗漏。
2. 合理安排培训进程
3. 发通知：要确保每一个应该来参加培训的人都收到通知，并最后进行一次追踪，是每个人都知道时间、地点和培训的基本内容。
4. 组织培训：在计划好的时间地点、地点，有企业培训师对学员进行绩效管理培训，并监控整个培训过程，有待培训过程结束进行评价。
5. 边实施边反馈：在计划实施过程中，可根据受训者的要求，进行适当的调整，以保证培训效果。
6. 根据实施结果，修正绩效管理培训计划：一向培训计划制定实施后，是否可以重复
使用，需要看世事的效果，一般都会做出或多或少的调整。 培训费用预算
进行绩效管理培训的评估
1. 培训内容实用性的评估
通过培训满意度调查问卷（调查内容包括培训内容的可操作性，培训专员讲解情况，时
间分配的合理性，培训组织和环境等。）对调查结果进行统计形成评估报告，进而分析本次培训内容适用性。
2. 培训效果的评估 ①受训者对培训计划的反应
培训效果评估表
②受训者的知识
通过在培训结束时对学员进行考核，结合学员平时的表现做出总的鉴定，以检验培训效果。
③工作绩效与组织绩效
主要测定受训者的工作行为是否有改善，是否运用了绩效管理培训中的知识、技能，是否在共同过程中态度则更加友善了。确定培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利影
响。
3、P263 引导案例 某通信器材公司（见附件）
某通信器材公司绩效考核案例
一、项目背景
B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初，B 公司与某首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 二、咨询分析管理诊断
某顾问入驻B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B 公司进行人力资源全面的诊断,B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样：
公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。
另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现。
由于考核指标权重中，业绩只占40%，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。
B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向。
考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。
三、解决方案
根据B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施
1、 根据B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效，并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B 公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标和能力模型，然后与
各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B 公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B 公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B 公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B 公司的实际情况，并最终确定；
3、为了保证考核体系顺利实施，应B 公司的要求，我们对B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B 公司，全面协助B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B 顺利运行，并且B 公司人力资源部能力独立运作，某撤出管理总监。 四、结果反馈
通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强，经营业绩逐步回升。 存在问题：
（1）考评结果不到位
（2）员工参与程度不高，不了解参与目标 （3）指标权重分配不合理
（4）只有各部门的考核，没有整体观念，没有整理考核 （5）考评制度和流程太陈旧 （6） ，改进方向。
4、某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。 第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：
第三步，考评结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰或降级。 （1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。
评分标准：
（1）使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。 （2）考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
②强制分布比例可以进一步优化，E 级的比例偏低，而A 级和B 级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
图1 某部门人员使用效果分析
请仔细阅读后，回答下列问题：
（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？
（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？ １、评分标准：
（1）企业最需要培训的人员：
①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。 ②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。 ③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 （2）答案：
①李阳属于A 类人。
对李阳的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。 ②王娜属于C 类人。 对王娜的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。王娜有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣
讲自己的成果，分享销售经验和体会。 ③刘一属于D 类人。 首先要弄清刘一工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
绩效管理重点
一、单选（15-20分）
二、多选（10-14分）
三、判断（20分，15分在重点中）
四、名词解释、简答、论述（30分）10题以后不用背
五、案例分析题（不超过20分）
一、单选题
1、“绩效”就是完成工作任务，其最主要的适用对象是（C ）
A 、专职管理人员 B、销售、售后服务等可量化工作性质人员
C 、一线生产工人或体力劳动者 D、知识和作者
2、绩效指标是指（A ）
A 、从哪些方面对工作产出进行衡量或评估
B 、从哪些方面分别应该达到的水平
C 、对特定部门的员工绩效进行衡量或评估
D 、对特定部门要求应该达到的水平
3、人力资源部在绩效管理中充当的角色是（D ）
A 、根据部门职能特色细化、制定考核制度
B 、监督检查、评价员工的绩效
C 、根据部门职能将考核指标细化到每个职位
D 、绩效管理系统的设计者、宣传培训和组织实施者
4、在服装生产类企业中，生产一线工人的绩效宣传采用以（A ）
A 、以生产结果为对象B 、以行为为导向 C、以品质为对象D 、以特征为导向
5、企业核心竞争力的四大特征（B ）
A 、价值性 独特性 组织化 参与承诺 B、价值性 独特性 难模仿性 组织化
C 、组织化 参与承诺 面谈 沟通 D、独特性 难模仿性 承诺性 组织化
6、绩效反馈的主要目的是（D ）
A 、反馈考核结果 B、挖掘员工潜能 C、分析存在的问题 D、改进和提高绩效
7、绩效考评目标是由（B ）组成
A 、实际收益指标和预期收益指标 B、绩效指标和绩效标准
C 、绩效结果面谈改进和绩效改进 D、绩效考评周期和绩效考评对象
8、对于事务性单位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等不太适用（C ）类人员进行考评。
A 、目标管理法 B、硬性分布法 C、关键绩效指标法 D、排序法
9、一般来说，制定企业或组织的关键绩效指标时必须遵循的一项原则是（B ）
A 、SWOT B、SMART C、STAR D、AHP
10、企业进行员工绩效考评时，主要从能力、态度、业绩等方面考虑设计考评指标，考评员工创造绩效的能力有一种存在状态为“员工在创造绩效的过程中，所表现出来的实际效果”我们称其为（ D ）
A 能力持有态 B能力固化态 C能力发挥态 D 能力转化态
11、目标管理作为一种现代管理的绩效考评方法，有其特定的适用领域，一般测评（ A ）
A.从事工作独立性强的人员 B.从事常规水平的工作人员
C.从事流水线上的工作人员 D.从事应用研究开发人员
12、行为观察考评法与（ C ）十分相似，但又有所不同
A.关键事件法 B.员工比较考评法
C.行为锚定等级考评法 D.配对比较法
13、一个有效的绩效管理系统一般包含三个基本要素，即（ C ）
A.实现目标的决心、绩效分析、绩效考评 B.绩效分析、绩效测量绩效考评
C.绩效考评、绩效分析、绩效改进 D.实现目标的决心、绩效分析、绩效测量 14、360度绩效考评综合应用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关的理论基础是心里测量学中的（ B ）理论。
A.观察分数 B.真分数 C.误差分数 D.实得分数
15、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及相关信息反馈给员工本人，并将管理活动创造条件的面谈，称为（ C ）
A. 绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 C.绩效总结面谈 D.绩效指挥面谈
16、从指标内容上看平衡计分卡的特点是实行（ A）相结合
A.财务指标与非财务指标 B. 短期评价与长期评价
C.内部经营与学习成长 D.上述都是
17. 利用绩效分析方法分析培训对员工的影响原因时，下列选项是必须考虑的重点（D ）
A．工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果
18. 科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即（A ）等
A ．确定工作要项和绩效标准
B ．确定考核办法和工作要项
C. 确定考核标准和考核人员
D. 确定考核系统和考核人员
19. 绩效管理实施的前提不包括（C ）
A ．有可操作的企业发展战略目标
B ．内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的
C ．组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握
D ．岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述
20. 关于360度回馈评价，正确的理解是（B ）
A ．一般采用署名的方式
B ．有利于促进员工的职业发展
C ．可以据此确定员工的任务绩效水平
D ．能够增强员工的自我意愿，提高自我管理效能
21. 要素记点法是最为普遍的岗位评价方法，下列选项不属于要素记点法的是（B ）
A ．确定要评价的岗位，搜集岗位信息 B．确定基准岗位
C ．选择并界定薪酬要素 D．确定要素等级
22. 下面的绩效考核因素中，不属于能力考核的因素是（D ）
A ．创新能力 B．技能熟练程度 C．计划能力 D．经验阅历
23. 按照具体形式区分的绩效考核办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即（B ）、混合标准尺度和书面法
A ．日常考核法 B．量表评定法 C．关键事件法 D．排队法
24. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而（C ）说法不符合标准所需遵循的要求。
A ．绩效标准是公平的
B. 绩效标准是可以衡量的
C ．绩效标准时要广泛使用于不同时期的
D ．绩效标准是现实的
25. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为的最合适的作为订单处理员的一条绩效标准（D ）
A ．能够并且愿意处理客户的订单
B ．能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可
C ．所有客户的订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度
D ．所有客户的订单必须在4小时内处理，且正确率98%
26. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法又分为两类，即（A ）
A ．定限排列法和成对排列法
B ．逐一排列法和关键岗位排列法
C ．相对排列法和绝对排列法
D ．级别排列法和业绩排列法
27. 为了实现绩效考核“定量标准的原则”，评分应尽可能采用（C ）
A ．名称量表 B．等级量表 C．等距量表 D．比率量表
28. 我们进行岗位评价时，需要遵守三个原则，即岗位评价的目标是岗位而不是岗位上的员工，让员工积极参与到岗位评价当中来，（D ）
A ．岗位评价必须满足绩效考核的要求
B ．岗位评价必须和岗位等级相结合
C ．岗位评价每两年进行一次
D ．岗位评价结果应该公开
29. 绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成不变的，这个体现了绩效考核的（B ）
A ．可行性原则 B．回馈原则 C．制度化原则 D．实用性原则
30. 绩效面谈的质量和效果主要取决于（D ）
A ．考评双方的心理状态
B ．是否成立了员工绩效评审委员会
C ．考评双方对绩效管理制度的理解
D ．考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
31. 短期效果的评估主要是评估考核体系实行（C ）的效果
A ．一个月左右 B．一个季度 C．一年左右 D．以上都不对
16. 培训具有（B ）
A ．滞后性 B．超前性 C．后延性 D．前续性
32. 下列哪项制度不是薪酬制度建立的依据（D ）
A ．工作分析 B．职务分析 C．岗位分析 D．工作说明
33. 绩效考核对于员工个人则是（A ）对自己工作状况及其成果的评价。
A. 上级和同事 B.上级和下级 C.下级和同事 D.上级和平级
34. 当所有员工从事基本相同的工作，而采取小组平均法又麻烦且费事时，应用（D ）建立工作标准。
A. 工作小组平均产量 B.可别挑选的员工绩效 C.时间研究 D.工作样本
35. 从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式时，应采用（D ）建立工作标准。
A. 工作小组平均产量 B.可别挑选的员工绩效 C.时间研究 D.工作样本
36. 行为主导型的考评内容以考评员工的（D ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
A. 工作效果 B.工作态度 C.工作业绩 D.工作行为
37. 目标管理法能使员工个人的（A ）保持一致。
A. 个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标
C. 努力目标与集体目标 D.个人目标与集体目标
38. 与前一期业绩水平进行比较的业绩改进方法称之为（B ）
A. 目标比较法 B.水平比较法 C.横向比较法 D.纵向比较法
39. （B ）是企业根据岗位说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察和评估的过程。
A. 行为考核 B.绩效考核 C.人事考核 D.能力考核
40. 选择（A ）的绩效考核模型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
效果主导型 B.行为主导型 C.观察主导型 D.质量主导型
二、多选题
1. 下列叙述中，属于平衡计分卡财务维度的KPI 的有（）
A. 净资产收益率 B.流动资产收益率
C. 新顾客开发率 D.社会贡献率 E.资产负债率
2. 员工绩效考核内容包括（）
三、判断分析题
1、在KPI 层层分解的过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。
正确。这是由KPI 制定过程决定的：依据公司级的KPI 逐步分解到部门，进而分解到分部门，再由分部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。
2、KPI 是职位评价的基础和依据。
错误。寻找和确立KPI （关键业绩考核指标）是职位分析后、绩效管理中的重要工作。而职位分析的结果，工作说明书和收集的信息，是职位评价的基础和依据。
3、制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。
错误。绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。
4、设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。
正确。关键绩效指标正是由战略层层分解下来而得出的，这使得各级人员都能够把自己的工作与公司的目标结合，关注自己目标的完成情况对自己和对公司的影响。
5、绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。
错误。绩效改进计划不仅要从企业的整体进行把握，还要具体可行。因为制定具体的计划才能够有效的监控和协调，并且容易找到执行中发现的问题。
6、绩效管理计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。
错误。绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。这是目标分解的基本程序。从高向低分解，有助于居高临下，把握绩效目标的方向。程序也非常清楚。
7、各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。
错误。绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。
8、企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。 正确。市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
9、绩效反馈面谈中涉及到的工作绩效，应是员工工作的一些事实表现，采取的行动与措施，不应讨论员工的性格。
正确。面谈要对工作业绩的完成情况进行讨论，对业绩目标之外的事情不涉及，以保证公平公正。
10、引领和反馈是主管和员工对绩效进行不断讨论和评价的过程。
正确。引领是针对员工绩效给予建议和帮助，回馈是针对员工问题给予回应的过程，所以，二者也是对员工绩效不断评价和讨论的过程。
11、绩效面谈过程就是主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。
错误。绩效面谈是双向沟通而不是单向沟通, 不仅需要主管评价下属业绩的好坏，还需要下属与主管商讨改进措施，提出多种建议和意见。
12、绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI 达标情况或工作目标达成情况为依据。
正确。要避免以偏概全的晕轮效应，就要参照依据KPI 和目标标准，对员工进行客观评价。对每一个员工的目标实现程度的评价都要有依据。
13、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。
错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。
14、所谓360度评估，就是某一方面员工对被评估者的全方位评估。
错误。360度反馈是指反馈来自与该员工有所接触的整个网络，包括客户、同事，如果可行，还应包括该员工的直接下属。所以此句完全错误。
15、考评的时间没有固定标准，长短均可。
正确。考评时间不宜过长或过短。考评时间间隔太短，会使考评者产生厌倦的对抗情绪；考
评时间间隔过长，不利于及时发现与纠正问题。
16、通过绩效管理活动可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。
正确。通过绩效指标设计，绩效引领、回馈等环节，可以掌握员工在工作中的各种表现：劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等，并根据考核之初设定的标准加以评估。
17、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。
错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。
18、绩效管理的回馈（结果应用）应体现在职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验等方面。 正确。绩效管理的结果一定要与薪酬对接起来，以此体现绩效管理的力度与影响力。绩效管理的结果的应用应是多方面的，既可以充分调动员工的积极性，也有助于建立绩效管理的文化。
19、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就越多。
正确。评估标准是随着工作的复杂程度而变化的，工作越复杂标准越多。
20、反馈中，要让员工意识到个人的绩效对他人的影响是什么。
正确。要让员工意识到个人绩效对他人的影响，会增强员工的责任心、成就感和团体意识。
21、绩效管理的目标就是对员工工作绩效的全面正确评估。
错误。绩效管理的目标有很多，主要是建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助保留和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心发展能力； 根据公司需要定位和调整人员等。
22、绩效管理是人力资源部门的工作。
错误。绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。
23、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。
错误。高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。
24、绩效管理中的绩效沟通是帮助管理信息积极传播的有效通道。
正确。绩效沟通涉及绩效管理的各个环节，如在目标制订、过程管理、结果评价等环节上都会大量使用沟通技巧，向员工传达积极信息。这些信息传达是否有效往往取决于传达信息的管理者对绩效管理的理解程度。
25、绩效管理的循环侧重点体现在重视评估，以问题导向的思维方式考虑问题并进行管理。
错误。绩效管理寻求对公司管理的优化而非一味重视评估；其工作重点是主管与员工对未来期望达成目标的关注与不断提升，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向。
26、绩效考评和绩效管理的含义完全相同。
错误。绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效管理包括目标制定、过程管理、结果考评、考评结果应用等各个环节，绩效考评的范围包括在绩效管理之内。
27、使员工参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。
正确。使员工参与组织目标的制定，使员工有一种被尊重的体验，并且员工可以适时提出自己的建议和想法，有助于双方沟通与理解，在这种条件下，可以促进员工承担一定的责任，使其关心目标的制定和实现。
28、绩效管理主要用于为企业发奖金、调工资提供依据。
错误。不完全，绩效管理的主要作用包括但不限于发奖金和调整工资，还有员工提拔，员工发展等。绩效管理的目的一定是多元化的，以便使员工有更多的选择方向。
29、在绩效管理中，目标和指标的概念是一致的。
错误。在绩效管理中，目标和指标是不一致的。目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。而指标主要是方向的确定，指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量评估，使用时主要表现为指标统计上的概念与描述。
30、为了保证个人工作的连贯性和部门的稳定性，岗位说明书最好间隔2年以上做一定的修改。
错误。岗位说明书最好每年有适当调整，一般一年调整一次，不能超过两年。
31、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。
正确。管理的最终意义在于促使员工完成目标。不强调员工之间比较，就是为了避免盲目攀比，而互相比较容易演变成人为争论。
32、职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值进行绝对数量价值进行评估的过程。
错误。职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值从相对价值上进行评估的过程，而不是从绝对价值上进行评估。因为只有相对价值才能比较。
33、职位评估的结果应根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。
正确。职位评估的结果只能反应一个时间段内职位的相对价值情况，随着时间的变化，评估应该随时进行，以正确和客观地反应企业内部职位职责等方面的变化。
34、通过一份合格的岗位说明书，要使阅读者能看到此岗位的上下级关系及其在企业中的责任表现，体现出该职位的价值。
正确。这是由岗位说明书的主要内容所决定的，明确所描述岗位的上下级关系，表明该职位
的权限和责任；明确其岗位所要求的责任表现，会体现出此岗位在企业的价值贡献点是什么。
35、开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。 错误。工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，不包括对未来的思考和描述。
36、进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。
正确。绩效管理的意义和方法需要向员工做一定的宣传，以减少推行的阻力，培训是员工参与，以转变传统思想，改变团队思维，提高绩效管理系统执行能力的渠道之一。
37、平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。 正确。平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。
38、KPI 实际上是对平衡记分卡的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。
错误。平衡记分卡是对KPI 的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI 进行了结构性的细分。平衡记分卡强调了KPI 没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。
39、绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。
错误。绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。
40、设置KPI 时，行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。
正确。公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担这类指标。
四、名词、简答、论述题
名词：
1、绩效指标
绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考评。
2、企业核心竞争力（VIRO ）
企业核心竞争力（VIRO ）就是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。
3、平衡计分卡（BSC ）
平衡计分卡(BSC)是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
4、绩效考评体系
是由一组既独立又相互关联并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
5、配对比较法
配对比较法就是将每一个被考核对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较来判断谁“更好”，记录其“更好”的次数，在从低到高进行排序。
6、图解式考评法
图解式考评法也称为图考评尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。
7、混合标准量表法
这种方法要求考评者分别用“+”、“=”和“-”来注明被考评者的实际情况是高于、等于还是低于陈述中所描述的水平，并填写考核表格。然后在根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分，评判被考评者的工作表现。
8、行为观察考评法
在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，例如工作质量、工作数量、工作态度、团队精神。创新性、沟通能力等，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为锚定进行表示，并设计一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。
9、绩效反馈与沟通
绩效反馈与沟通是指在整个绩效考核期内，上级就绩效问题不断与员工进行交流反馈和沟通，了解工作进展，给予员工必要的指导语建议，找出潜在障碍及问题，共同商讨解决问题的措施，帮助员工实现确定的绩效目标。
简答、论述题
1、现代绩效考评的四大要素之一“业务档案记录”
答：绩效管理实施过程中的一项重要工作就是绩效信息的收集业务档案记录与记录，即业务档案记录。
首先，业务记录是反映员工工作任务来源及任务书橱的过程。
其次，不同的员工从事的业务不同，其工作内容就会有本质上的不同，导致对员工工作实施外在控制的难度就比较高，因此业务记录就成了跟踪控制员工工作的重要手段。
再次，企业内部员工之间的合作需要一个公平公开的平台，促进卓越团队的形成，在这个平台上做事，员工之间就不会有太多的疑义。
业务记录做得好将对企业产生重大影响，那么，如何让员工做好业务记录呢？
首先，企业的最高管理者必须下决心去推行业务记录。
其次，为配合业务记录工作的顺利开展，企业的最高管理者应该建立激励和惩罚制度，以督促企业内部员工及时填写业务记录，必要时可以建议企业的最高领导者将员工的业务记录完成情况与员工的工资挂钩。
业务档案可以放映的内容主要设计且应该涉及以下几个方面。
（1）员工的基本信息。
（2）员工该日接受的工作任务。
（3）工作任务的完成情况。
2、关键事件法记录的四步曲
关键事件法记录四步曲：第一步日记、第二步周记、第三步检核、第四步汇总。
（1）日记：自我选择记录关键事件。以B S C (平衡计分卡) 方法分为财务、内外客户、工作方法流程改进、自我成长发展四方面记录。
（2）周记：自我记录关键事件并输入数据库。
（3）检核：主管检查核实分类入库。
（4）汇总：绩效管理部门汇总每季度考评。
3、绩效管理与绩效考核的主要区别
4、团队绩效管理的特点
（1）团队绩效的形式：团队的工作成果、团队成员的工作成果、团队工作能力的改进。
（2）团队绩效管理的需要：完成任务的需要、团队的需要、团队成员的需要。
（3）强调互动沟通：普通意义上的绩效管理更对地强调作为部门或者个体的静态目标完成情况的评价，而团队绩效管理更加强调团队成员之间的互动和沟通，即走出个体成员的绩效管理导向倾向，加强成员互动沟通成果的绩效导向。
（4）强调全过程辅导：相对于传统的绩效管理，团队绩效管理并不停留在目标体系的建立上，而是更加强调实现目标的全过程的辅导和协同，即开始阶段、实施阶段、反馈阶段的及时辅导、沟通和改进。
（5）薪酬与发展融合：过去的绩效管理更多地强调绩效考评结果与绩效工资关联的薪酬导向，而团队的绩效管理则强调薪酬导向与团队成员个人发展、组织发展之间的协调。
（6）结果加性为导向：团队绩效管理不仅关注结果和任务的完成，还关注结果和任务完成过程中团队成员的行为表现与努力程度。
（7）柔性激励导向：过去的绩效评价更对地采用固定的激励方式，团队成员需求的多样性决定了团队绩效管理更适合采用成员或团队集体自助式的激励方式。
5、关键绩效指标（KPI ）的基本概念及关键绩效指标的作用。
关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一
流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，使其不断地发展。
作用：KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控额对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI 的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
6、很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。
我认为上述说法不正确。绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评知识其中一个环节，重在判断和评估。
（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。
（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。
7、请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。
工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及他所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位能够进行客观评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
8、试述关键绩效指标选择的过程中应该注意的问题。
a. 设计K P I 应兼顾企业长期和短期利益，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。
b. K P I 的设计过程是一个自上而下的分解过程，各层级间K P I 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。在分解K P I 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。
c. 在设计K P I 时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人K P I ，并设定合理的目标值。
d. K P I 在设计过程中，为便于过程监控和季度绩效评价，部分K P I 应在形成的同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。
e. K P I 评价标准是指可对K P I 的工作状态进行测量，并可通过测量判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度，主要包括时间（效率）、数量、质量、成本。
f. K P I 的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。
10、论述绩效计划及评估表格的设计要素。
绩效计划及评估表格的主要组成要素包括：
（1）被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
（2）评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。
（3）关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
（4）绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
（5）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
（6）指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设置的评估标准及时间进行判定。
（7）绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度
为评估周期，设定相应指标。
（8）能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
11、试述反馈的注意事项，并举例说明。
一、反馈中的" 主人翁" 部分（一）让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。如：" 这使我的工作容易了很多。谢谢。"" 这种状况让我担心，因为我的工作依赖于这些数字的精确性。" （二）下一步请员工来" 做主" 。如：" 你怎样看待这种情况？"" 你认为需要做些什么？" （三）就行为计划/跟进计划达成一致。二、在提出反馈之前：（一）注重最近的事实和行为；（二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？（三）现在是谈话的最好时间吗？
三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致：不要总是寻找负面的行为；应给所有下级提供反馈；（二）做一个好的倾听者：询问具体事项并不断确认；为了理解而倾听；（三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作；不要存有戒心；（四）不要做出带有个人色彩的评论。
12、试阐述绩效评估的一般程序。
（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；（5）季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
13、试述绩效改善对员工发展的影响。
一、提供员工绩效改善建议：绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：
（1）直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识到问题的存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。（2）分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。（3）确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。（4）共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。（5）鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时进行认可。
二、在培训方面的应用：（一）培训与员工发展有效性的依据：（1）培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好。（2）培训的风险：（3）一般在职培训：是一种能够有效地、等量地提高提
供培训的企业生产率以及其它那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。（4）企业特殊在职培训，它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。（二）培训需求分析（三）分析方法（四）培训过程
14、绩效评估失败的原因有哪些？并请列举绩效评估5条以上的注意事项。
原因：1．管理者缺乏对实际工作的信息； 2．评价员工工作的标准不明确； 3．管理者缺乏评估技能； 4．管理者未对评估做好充分的准备； 5．管理者在评估过程中不诚实； 6．员工没有得到回馈； 7．没有及时奖励工作优秀者； 8．管理者在评估过程中使用含糊的语言。 注意事项： 1．不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求； 2．评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录； 3．评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想； 4．看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意； 5．在评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力； 6．评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把你的评估建立在观察到的行为基础上； 7．善于聆听，评估是我们获得价值回馈的机会； 8．鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯； 9．在每次评估后，继续保持与员工的连续交流； 10．建立相互信任关系，评估不是为了追忆过去，而是为了改进未来。
15、请具体论述绩效面谈的技巧。
1．建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进未来。2．明白告知本次面谈的目的。3．对照目标、标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。4．肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前、未来的不足之处。
5．面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。6．勿将考评与工资混为一谈。7．避免算旧帐。8．不要与他人作比较。10．尽量不要罗嗦，不要说教。11．具体指出与你要求较接近的事例。12．说话期间不受干扰。13．谈话中心应是绩效本身而不是其它，例如部属的" 性格" 等。14．客观地向部属提供建设性的改进方法。15．让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。16．谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。17．面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：（1）彼此信赖瓦解了；（2）主管或下属有急事要前往某处；（3）下班时间到了；（4）非常疲倦，精神难以集中；（5）预先确定的目标在结果之前未能达到。
三、员工潜能评价和职业发展规划，一个好的考核体系能提供两类信息：（1）揭示员工的一般能力信息：了解员工学习和发展的潜能；潜能较高者成为公司宝贵的投资对象。（2）揭示员工特殊技能信息：了解员工具备的特殊素质；较优者胜任公司中的特定职位。
16、绩效考核中，全面了解被考核者工作环节，应该包括哪些内容？
（一）应该做什么？1．应该完成什么任务和履行什么职责；2．准确把握被考核工作的主要方面；3．把工作的主要方面确定为考核的重点。（二）应该如何做？1．应该遵循哪些规章制度；2．应该遵循哪些工作程序和操作规程。（三）应该达成什么工作结果？1．工作的质
量（1）工作过程的正确性；（2）工作结果的有效性；（3）工作结果的时限性；（4）工作方法选择的正确性。2．工作的数量（1）工作效率；（2）工作总量。（四）应该具备哪些知识，经验和技能？1．工作要求执行人员具备什么知识？（1）管理知识；（2）专业知识。2．工作要求执行人员具备什么经验和技能？（1）公司协调：工作分配、执行监督、内外关系协调；（2）人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作；（3）培训引领：培训开发、工作引领、帮助下属解决问题；（4）解决问题：发现及时、辨析正确、方法得当；（5）激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立；（6）计划决策：决策正确、计划周密、执行有效；（7）创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理；（五）应该以什么样的态度和行为从事工作？1．工作态度（1）敬业精神；（2）主动精神；（3）刻苦勤奋（4）忠于职守；（5）敢于负责。2．工作行为（1）率先垂范，以身作则；（2）实事求是，扎实稳健。
五、案例分析题【注意案例1、3、5】
1、P46 引导案例 某保险公司（见笔记）
答：存在的问题：
（1）360度考评应用不全面，只有平级考评，没有下属、客户，方法应用的不错，但是应用不到位。360度考评时全方位、全视觉的
（2）考评目标不明确（指标和标准）
（3）两位领导意见有矛盾，在考评思想、指标体系没有达到统一
（4）领导没有听经历的同事、下级、直接上级、客户对其评价，缺乏沟通。
解决方案：
2、P176 引导案例 某卫浴公司（见附件）
绩效管理培训
企业背景介绍
卫浴公司凭借市场机会和政府支持，从1995年开始，经历了近十年的快速发展，形成了拥有1000多名员工的企业规模。公司对员工的考评比较随意，不管销售人员还是生产工人，考评结果都是凭主观在年底一次打分而成。这种考核结果纯属主观判断，无法为薪酬政策、员工发展等方面的厥词提供科学依据，一次考核结果毫无价值。2005年初，企业主痛下决心，花钱请某著名咨询公司设计了一套科学的绩效管理体系，准备在公司全体范围内推行现代企业绩效管理制度。
企业存在问题
当整套文件按照体系要求传达到各个岗位的员工手上后，执行却非常困难。一方面，许多主管无法理解和消化这套制度的要求和方法，感觉能力不足，因而产生很多执行障碍。另
一方面，员工中间议论纷纷，害怕、怀疑、担心这套制度对自己评价不公，因此也形成了许多抵触情绪。
解决方法
后来，企业聘请某大学教授到企业做了几次绩效管理方面的培训，把现代绩效管理的理念和方法在企业各层主管与员工中间进行了充分的沟通和宣导，终于获得了全公司员工的基本认同和支持，使得该绩效管理制度取得了较好的实施效果。
案例分析：
绩效管理培训作用-------------消除误解和认识上的偏差。
主管和员工对绩效管理有这么多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合实施绩效管理。
绩效管理培训的内容
1．绩效管理的介绍。消除由于不了解绩效管理而带来的紧张和焦虑。课前要发给学员一份绩效管理手册，内容包括：
（1） 什么是绩效管理？
（2） 绩效管理的方法和提供的信息有什么用？
（3） 组织中用什么样的程序保证绩效管理的客观性和准确性？
（4） 在绩效管理中使用什么工具？
2．绩效评估的介绍。讨论和分析目前绩效评估中存在的影响准确性的因素，包括绩效评估方法的选择、工作描述的准确性和绩效标准设定中的问题等，通过实际操作的活动使学员学会如何做出好的工作描述。最重要内容是关于绩效评估中的误差和偏差。使用角色扮演、案例分析、录像带等方法使学员认识到晕轮效应、趋中误差、近因效应、对比效应等评估误差以及避免的方法，使评估者了解自己的失误会对绩效管理操作过程产生的影响，以便更好地实施绩效管理，参加培训的人员一般为参加绩效管理的评估人员（主要是管理人员）。
3．关键绩效指标的介绍。关键绩效指标的设定是进行绩效管理的基础。讨论和分析目前绩效指标设定中的问题。通过实际操作性的活动，使学员学会如何运用客户关系示图的方法定义工作产出和关键绩效指标。主要是为了让员工了解：
（1） 关键绩效指标的定义、内容，学会设定关键绩效指标。
（2） 讨论设定关键绩效指标的重要性。。
（3） 学会设定关键绩效指标与标准。
4．绩效评估工具的介绍。通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握评估工具的使用，并了解评估者对评估结果的影响。主要是为了让员工了解：
（1） 绩效评估中常用的评估工具，学会正确使用这些评估工具。
（2）描述评估工具的设计。
（3）解释如何将评估者的行为对应到评估量表中。
（4）了解不同评估者评估的差异。
5．绩效反馈面谈的介绍。通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何准备绩效反馈面谈，各个环节的时间分配等。主要是为了使员工了解：
（1） 如何有效地准备绩效反馈面谈。
（2）列出绩效反馈面谈中所要做的活动。
（3）计划绩效反馈面谈的时间。
6．绩效改进的介绍。对于一名合格的主管和评估者来说，指导和咨询的技能是基本必备的技能。将帮助学员了解下属在绩效方面存在问题的可能原因，以及如何给下属提供一些指导和帮助。主要是为了使被培训者了解：
（1） 绩效中出现的问题和障碍，并学会怎样克服它们。
（2） 掌握针对各种具体问题给予督导和帮助的方法要领。
培训师的选择
社会上许多专业培训公司往往聘请了大量的常任培训讲师，因他们常常以培训为专职工作，因而对培训教学有丰富的经验，而且也较深刻地了解企业的各种需要，这样，培训的效果往往是比较好的。
外请专家的优势优势：
a 选择范围大，可聘请到一流高手；
b带来许多全新的理念，可令人眼界大开，耳目一新；
c可提升培训的档次，引起企业内各方的重视；
d 有新鲜感、好奇心；
e 容易酿造气氛，从而促进培训效果。
企业内部教师的优势优势：
a 对内部实际情况的极端熟悉，因而能教到点子上；
b 能激励员工的上进心，树立榜样，有利于企业文化；
c 易控制；
d 成本低。
但由于本企业管理者对于绩效管理的应用并不是很理想，所以根据本企业实际情况应选择在市场中选择合适的培训者。
绩效管理培训对象
1. 主管人员
对主管的培训是使主管理解和消化绩效管理体系的的要求和方法。绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是为了实事求是地发现员工工作的长处和短处。从了扬长避短，使员工工作得以改进和提高。
2. 普通员工
要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，在实施绩效管理前对员工进行系统的教育。
培训方式和课时-------课堂教学法
针对普通员工的教学课时设计 表1
针对主管人员的教学课时设计 表2
培训流程
培训流程图
绩效管理培训的实施
1. 做好准备工作：按照拟定好的绩效管理培训计划，一一准备妥当。最好是列一张表，没做完一项就划掉一项，防止遗漏。
2. 合理安排培训进程
3. 发通知：要确保每一个应该来参加培训的人都收到通知，并最后进行一次追踪，是每个人都知道时间、地点和培训的基本内容。
4. 组织培训：在计划好的时间地点、地点，有企业培训师对学员进行绩效管理培训，并监控整个培训过程，有待培训过程结束进行评价。
5. 边实施边反馈：在计划实施过程中，可根据受训者的要求，进行适当的调整，以保证培训效果。
6. 根据实施结果，修正绩效管理培训计划：一向培训计划制定实施后，是否可以重复
使用，需要看世事的效果，一般都会做出或多或少的调整。 培训费用预算
进行绩效管理培训的评估
1. 培训内容实用性的评估
通过培训满意度调查问卷（调查内容包括培训内容的可操作性，培训专员讲解情况，时
间分配的合理性，培训组织和环境等。）对调查结果进行统计形成评估报告，进而分析本次培训内容适用性。
2. 培训效果的评估 ①受训者对培训计划的反应
培训效果评估表
②受训者的知识
通过在培训结束时对学员进行考核，结合学员平时的表现做出总的鉴定，以检验培训效果。
③工作绩效与组织绩效
主要测定受训者的工作行为是否有改善，是否运用了绩效管理培训中的知识、技能，是否在共同过程中态度则更加友善了。确定培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利影
响。
3、P263 引导案例 某通信器材公司（见附件）
某通信器材公司绩效考核案例
一、项目背景
B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初，B 公司与某首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 二、咨询分析管理诊断
某顾问入驻B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B 公司进行人力资源全面的诊断,B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样：
公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。
另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现。
由于考核指标权重中，业绩只占40%，而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。
B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向。
考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。
三、解决方案
根据B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施
1、 根据B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效，并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B 公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标和能力模型，然后与
各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B 公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B 公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B 公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B 公司的实际情况，并最终确定；
3、为了保证考核体系顺利实施，应B 公司的要求，我们对B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B 公司，全面协助B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B 顺利运行，并且B 公司人力资源部能力独立运作，某撤出管理总监。 四、结果反馈
通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强，经营业绩逐步回升。 存在问题：
（1）考评结果不到位
（2）员工参与程度不高，不了解参与目标 （3）指标权重分配不合理
（4）只有各部门的考核，没有整体观念，没有整理考核 （5）考评制度和流程太陈旧 （6） ，改进方向。
4、某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。 第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：
第三步，考评结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰或降级。 （1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。
评分标准：
（1）使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。 （2）考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
②强制分布比例可以进一步优化，E 级的比例偏低，而A 级和B 级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
图1 某部门人员使用效果分析
请仔细阅读后，回答下列问题：
（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？
（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？ １、评分标准：
（1）企业最需要培训的人员：
①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。 ②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。 ③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 （2）答案：
①李阳属于A 类人。
对李阳的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。 ②王娜属于C 类人。 对王娜的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。王娜有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣
讲自己的成果，分享销售经验和体会。 ③刘一属于D 类人。 首先要弄清刘一工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。