前言
在阅读下面的说明之前,你应该考虑一些有效的督导原理(Principles of Effective Supervision):
1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法,这些方法不在于何者对、何者错,而是在于何者较为有效(Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others)。
2、人事问题若处理不当,则常会导致事态更为扩大,更为恶化。人事问题延迟或解决不当,可能会牵连到其他的,有时还会滋生另一种问题。
3、没有两个人是完全一样的。所以,管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。
4、领导方式有三种:专制型(Autocratic)、民主型(Democratic)及放任型(Freereign)。一位优秀的管理人员会看情况的需要,团体与个人的处境,而灵活应用这三种领导方式。
你
你是XYZ公司的部门主管,有五位部属,你被提升担任这项工作已一年多了!欧阳德是你的顶头上司,他管辖的范围和你的一样,规模有六个作业部门。过去一年间,你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管,因而很敬佩他。在他的领导下,你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要,而对你采取专制、民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性;同时,绝不疏忽公司的目标。更重要的是,他知道如何处理人事及激励员工。
苏瑞征
在公司服务已超过二十年了!今年将近六十岁,万事无所求,就等退休。你刚上任的时候,他态度上显得很冷淡;这并不是因为你占了他的位置,而是他喜欢倚老卖老,贪小便宜。大致上来说,他是一位认真工作的人,只是有点固执己见。长久以来,他对公司贡献颇多,所以如今仍能泰然自处。
范姜明
是一位急性子,他刚结婚,前途被看好。他今年二十七岁,在公司的两年里头,才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上,他的〖积极上进〗偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天,他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意,而不厌其烦地问你:他何时才能得到那个职位?如何才能得到?有时候,他会故作姿态地闹纠纷,同事们已不止一次地谴责他爱面子。然而,一般人对他办事的印象,总觉得他是未经事故的人;假如加重他的责任,他会一位值得注意的人。
邱显斌
在你底下做事已将近十个月了!。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被特别推荐而到你的部门来,但你还没有用到他的潜力。事实上,他的工作在最近几个月内,已每况愈下。他开始时非常地用心,但几个月后,他所作的事
就变了质。据你所知,他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百出。他聪明得能举一反三,但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时,他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者,至今他所犯的错还没有情节重大者,但是你仍然为他操心着。。邱显斌个性孤独,他不信任别人也不结交朋友。他企图亲近你,因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到:当他蓄意推诿责任时,若你同意他的做法,他就感到自豪。
胡文钦
是白手起家的,他待在公司已有十二年了!他在部门内颇受大家尊敬,这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业,他与他高中同学结婚,目前已有五个小孩。他现在快四十岁了,还在外边进行自我教育,而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员,重视团队精神,因此他深得众望,可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗,你觉得他化费太多时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作,不再荒废时间于足球场、公司的保龄球社及开玩笑,那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈,胡文钦的未来仍然是大有可为的。
简良贵
是一位令人厌烦而讲话单调的人,他除了适合他所做的工作外,乏善可陈。他最显著的特性是〖沉着〗,他独自缓慢但不休息地工作,此种特性虽然可靠,但并不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此,他需要就近地加以督导。你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前,你已听说有关她如何管治简良贵的传闻了!从他在工作上需要指导与管教来判断,这些传闻可能是真的。简良贵今年四十岁,待在公司里已有十年了!他曾经采取过一些上进的行动,不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度;同时,他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子,老大已结婚,老二在大学读书,另外两个孩子分别是四岁与六岁。
1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」?
2、主管应如何「处理部属的过失行为」?
3、主管应如何「处理部属的特别请求」?
4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」?
5、主管应如何「执行一项新政策」?
6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」?
7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」?
8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」?
9、主管应如何「处理严重问题员工」?
10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」?
1、主管应如何「辅导
新进人员并协调新旧人员的冲突」?
2、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」?
3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」?
4、主管应如何「处理部属的加班情行」?
5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」?
6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」?
7、主管应如何「面对固执己见的部属」?
8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
9、主管应如何「处理个性刚烈的部属」?
一、面对打小报告,说你是非的部属
1、以「不听来听,不察来察」。
2、好的部属“死谏”绝不只一次。
3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。
4、对你有利的,利用小报告。
5、对你不利的, 阻止小报告。
6、先不露声色, 以免上当。
7、明察秋毫, 以免伤及无辜。
8、最后再感谢好意也不迟。
二、如何处理部属过失行为
1、让部属自己说清楚。
2、不贰过原因最重要。
3、斥责,怒骂要在部属认错之后。
4、避免自己先动怒。
5、避免扯旧帐,对事不对人。
6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。
7、给部属良性的教训与惩罚。
8、保持部属的自尊。
三、如何应付部属特别请求?
1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?
2、如果其他同事都同意,你可以考虑同意。
3、下不为例的事情经常屡见不爽。
4、强调所请求的事你很重视也了解,但不一定同意。
5、就算你能有权决定,也不能太过明确,爽快。
6、不要做一个「 天塌下来,有我顶的主管」 。
四、如何面对部属请调其他部门?
1、让部属分析清楚, 并了解原因。
2、部属如果去意已明,让他去, 不必刁难。
3、就算让他去, 也不能造成有没有你也无所谓的感觉。
4、留不留的住,全在部属的心。
5、站在朋友的立场做两面的分析。
6、留人不在此时,而在平时。
五、如何执行不受欢迎的政策?
1、你不是传声筒, 也不是应声虫。
2、不必假装非常乐意, 适当表达个人感受。
3、个人与工作角色分清楚。
4、因为不受员工欢迎, 才让你执行。
5、说明公司政策的出发点与考虑面。
6、有技巧地传达上、下的意见。
7、透过你至少「不满意但可接受」 :不透过你可能「不满意且不接受」。所以,你的圆通换取了圆满。
六、如何赞美部属好的工作表现?
1、公布栏是最例行公事的地方。
2、好的激励是给部属所需要的激励。
3、不要有下切式的赞美。
4、精神与实质并重。
5、赞美要具体,不要泛泛论。
6、一分钟经理人,九九秒员工 。
七、如何面对部属出勤不良?
1、出勤不良是现象,真正原因为何?
2、
关心是以「原因」为导向:不是以「纪律」为导向。
3、让部属自己提出解决问题的方法。
4、与部属达成一致的解决方案。
八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意
1、让部属了解政策制订的原因。
2、如果部属明知故犯,立刻加以制止。
3、使政策真正的绩效能够彰显。
4、沟通,沟通,再沟通。
九、如何请人走路
1、要有完整的工作表记录。
2、要有事先预警与改过的措施。
3、要有平静处理的心情。
4、要维持部属的自尊。
5、要为部属去路考虑。
6、要快刀斩乱麻 。
7、要以自动辞职之名,行解雇之实 。
8、要取得上司的支持 。
9、要事先与人事经理照会,谘商 。
十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?
1、乐见其成,顺水推舟。
2、人手不足或其他不相干的理由, 只能造成上司不满。
3、在未定案前,适当表示看法。
4、在已定案后心存感激。
5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。
十一、如何处理新旧员工之间问题?
1、了解主要症结所在。
2、加强新人辅导。
3、注意老人心态。
4、凸显资深员工的贡献。
5、使资深员工参与新人辅导。
6、不要喜新厌旧。
十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1、以工作成果为观点。
2、与员工共同寻求解决方案。
3、厘定做事分寸与原则。
4、关心员工的嗜好。
5、同理心对待。
十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?
1、乐见其成,顺水推舟。
2、人手不足或其他不相干的理由, 只能造成上司不满。
3、在未定案前,适当表示看法。
4、在已定案后心存感激。
5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。
十一、如何处理新旧员工之间问题?
1、了解主要症结所在。
2、加强新人辅导。
3、注意老人心态。
4、凸显资深员工的贡献。
5、使资深员工参与新人辅导。
6、不要喜新厌旧。
十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1、以工作成果为观点。
2、与员工共同寻求解决方案。
3、厘定做事分寸与原则。
4、关心员工的嗜好。
5、同理心对待。
十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?
1、不预存任何成见或想法。
2、态度诚恳,以倾听的方式面对。
3、征询员工的看法。
4、肯定对方的贡献。
5、如果自己有不对, 先说出来, 以表现风度。
6、握手释前嫌。
7、多说「我们」 ,少说「你,我」 。
8、在评语字眼上,避免四字诀,也不必吝啬赞赏与认可。
十四、如何面对不必要的加班?
1、让部属了解加班的标准与必要的程序。
2、奖励部属改善工作方法。
3、该不该加班由谁决定?
4、强调效能,做这些工作有什么用?
十五、如何处理部属
不愿加班的情形?
1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。
2、长期加班是管理者的问题, 非关系于工作愿意。
3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。
4、勿因要求加班而任意妥协, 破坏原则。
5、要求加班,无法强制,靠魅力;非权力,靠「情理」 。
十六、如何处理职务代理人?
1、能了解被指定职务代理人的意愿。
2、最好让当事人自己找。
3、法定职务代理人是不代理要紧事。
4、当事人对职务代理人应有的感激态度。
十七、如何面对固执己见的部属?
1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话, 让他尝试以下。
2、人往往有反弹之心理, 有时可正面运用。
3、只要理直而不气壮,坚持或许可择善。
4、让部属在错误中自我学习,比别人教他千百回还来得管用
5、顽固的人会点头,不一定是心服口服。
十八、如何处理上司调派自己部属工作?
1、如果上司只是问你看法, 并未有明显的主张时
*. 了解上司的用意
*. 表达自己的看法
*. 让上司做决定
2、如果上司已经有腹案,以上司为依归,自己的任何问题自行解决。
十九、如何处理个性刚烈的部属?
1、个性刚烈, 直来直往, 最易现冰山效应。
2、倾听是化解情绪的唯一处方。
3、外强中干, 外方内圆与外圆内方, 外干中强的差异性。
4、以柔克刚, 水刀, 雷射刀是最犀利的刀。
5、个性难改,所以在乎于如何因人而异之调适而已。
二十、如何选拔单位绩优人员?
1、必须有具体的事迹。
2、兼顾人际关系。
3、先放出风声。
4、秘密投票。
5、不要造成排排队。
6、推荐愈多, 当选愈多的要领。
7、教当选员工如何表示:
*. 不居功,代表部门
*. 感谢同事
*. 感谢上司
*. 如果有实质的奖励,大家多少分享些
〖管理高尔夫实战训练-向上管理〗教战守策
1、主管应如何「面对越级指挥的上司」?
2、主管应如何「在上司发言后补充意见」?
3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」?
4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」?
5、主管应如何「面对外行领导的上司」?
6、主管应如何「面对与上司意见冲突」?
7、主管应如何「代理上司的职务」?
8、主管应如何「给上司建议案或报告书」?
9、主管应如何「面对好大喜功的上司」?
10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」?
一、面对越级指挥的上司
1、不必急于询问部署上司交待的事项。
2、一切以上司无心为着眼。
3、不明言,静观其变为上策。
4、上司绝对有权如此,只要不是不信任就好。
5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
二、
如何在上司发言后补充意见
1、用「延伸」来代替「补充」的说词。
2、延伸是指「发扬光大」;补充是指「弥补不足」。
3、完全不讲不妥,讲的太多又让上司失光彩,所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点,以少于上司所用
的扼要说明。
5、补充愈精彩,上司愈赞美,愈要小心「功高震主」。
三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突
1、保持中立,避免介入。以免凶多吉少,两面不是人。
2、对上司的上司所交办事项,上司如有不知,要立刻汇报。
3、永远在上司的上司目前,诚心地赞美上司。
4、除非上司有徇私舞弊不法之事,才能越级报告。
5、与上司愈熟,做下属的应自知分寸,权责观念清楚。
四、如何面对吹毛求疵的上司
1、不能应声虫,一味地服从。
2、上司的观点不一定与部属相同。
3、学习从上司的观点着手任何事情。
4、与上司亦能始终参与、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上坚持,但大事须合理坚持。
五、如何面对外行领导的上司
1、利用上司不懂,拒绝他介入,是一手遮天的蠢事。
2、愈高阶的主管,愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行,你愈要协助他了解,对你才有利。
4、信任是取得外行上司的赏识之道,而非能力。
5、彼得升迁定律:一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。
六、如何面对与上司看法的冲突
1、合理的坚持,而不是一味地坚持。
2、间接地沟通比直接沟通有效。
3、为上司制造面子,不能里子、面子尽失。
4、工作冲突与感情冲突回然不同。
5、善用肢体语言,避免口角。
七、如何代理上司的职务
1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。
3、代理职务是代理上司的「责任」,而不是「权力」。
4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。
5、职务代理过与不及,均属不当;分寸拿捏,全赖与上司默契。
八、如何给上司建议案或报告书
1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。
2、考虑上司关切的重点,站在上司的角度。
3、事先沟通胜于事后沟通。
4、事缓则圆,急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。
5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。
九、如何面对好大喜功的上司
1、心中无我,上司领导有方,部属自动自发。
2、功劳不是抢来的,是用让来的。
3、考绩明的是考苦劳,暗的是考功劳。
4、面子做给上司,里子你才全拥有。
5、功劳独吞而不知分享的上司,设法离开他。
十、如何面对上司决策有误而你卷入其中
1、要有
为上司扛过的决心-弃车保帅的念头。
2、上司永远为部属负连带责任,而不是全部责任。
3、有唯命是从的部属,才造成盲目地执行错误决策。
4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属-传声筒与应声虫。
5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」,而非「委屈求全、无可奈何」。
步骤1.1 打小报告
邱显斌向你打小报告,并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说,胡文钦正企图离间你及其他的职员,其指证确凿。此时,你应该:
A、告诉邱显斌,他不该道人长短。但私下你要观察这件事。
B、告诉邱显斌,他不该道人长短。但之后,你私下询问胡文钦有关这方面的情形。
C、谢谢邱显斌的帮忙,并向其他职员打听,看看这件事是否真实。
D、谢谢邱显斌的帮忙,并私下向胡文钦询问这件事。
步骤1.2 调查真相
如果你误信邱显斌的话,而决定找胡文钦谈谈,以查出他是否有任何想离间你的事实。最好的方法是:
A、告诉胡文钦,你已听说他正企图离间你,问他是否真的?
B、问他最近是否与邱显斌有所冲突或不愉快的事情。
C、提醒他,对自己的言行要当心。
D、问他最近是否听说,别人在说他什么呢?
步骤1.3 强烈反击
由于你错把胡文钦当做离间的人,所以在与他讨论时,他表现得非常不耐烦,而且采取一种攻击性姿态,谴责你强加罪名于其身。你应该:
A、把邱显斌叫进来,让他与胡文钦当面对质。
B、为你的行为而向他道歉。
C、询问胡文钦,他对邱显斌做人处事方面的评价。
D、询问胡文钦,有关他最近与邱显斌相处的情形。
步骤2.1 重大过失
邱显斌犯了一件很严重的错误,这件事可能要公司化费数十万才能弥补他的愚行。当你发现他的错误时,你应该:
A、与他约谈,以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。
B、当你情绪冷静之后,私下严厉警告他的错误。
C、与他约谈,以查明其造成错误的原因。
D、与他约谈,分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影响。
步骤2.2 屡劝不听
邱显斌屡犯错误,你百般的劝导总是无效。所以你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢?
A、与邱显斌摊牌,将问题说清楚,以令其知道问题的严重性。
B、开始时,以范姜明将会怎样处理类似问题为例,暗示邱显斌应该如何处理才是准确的。
C、开头先赞美他,使他能放松心情,再将话题引入正题。
D、开始时,展现他以前错误累累的记录,令他无法辩解。
步骤2.3 对症下药
你与邱显斌约谈的目的之一,是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸,你一无所获。可是,你仍然需要对他的问题有所解决。你应该:
A、给邱显斌一个严重的
警告,并指出他的后果。
B、让邱显斌知道,如果再屡次犯错下去,他会因过失而减少升迁发展的机会。
C、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。
D、调整邱显斌的工作,以避免再发生错误。
步骤3.1 特别请求
苏瑞征最近向你请求,他希望在下两个月中每星期四,提早十五分钟下班,以便他观赏他那独生孙子打少棒。你应该:
A、批准他,不过须在其他职员没有异议的情况下。
B、委婉地驳回他的请求。
C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天,也能提早十五分钟上班,那你就可特地准许他。
D、原则同意,不过是要在比较重要的比赛情况下。
步骤3.2 随后跟进
简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。 他也向你提出一个请求:希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点,调至上午九点半到下午五点半。如此一来,他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题最好的方法是:
A、驳回他,并向他说明苏瑞征情况的特殊性。
B、驳回他,同时终止对苏瑞征特别的请求。
C、建议他先另做安排,如果行不通,你会进一步与他研究可行的方法。
D、原则同意,不过最多以十五分钟为限。
步骤3.3 群起效法
继苏瑞征,简良贵之后,其他的职员都纷纷地向你提出特别的请求(希望依个人的方便,各自订定上下班的时刻) ,这下你可给缠住了!在你未予承诺之前,最好先发制人。当务之急是召开职员会议,在会议中你应该:
A、承认你以前准许某些请求所造成的错误,但为了公平起见,你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。
B、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。
C、向职员们说明,弹性上下班不适合此时机实施的理由。
D、说明你准许苏瑞征,简良贵的特殊理由,并表示不再破例的决心。
步骤4.1 请调部门
胡文钦突然向你请求调部门,他觉得这样对他来说,是一个很好的机会。你最好是:
A、就让他走吧!但是应该在你确定他是真心诚意的,有资格担任新职务,同时有很好的机会存在之后。
B、尝试着改变他的主意,使他接收你的部门的机会,并分析离开你部门对其有所损失的机会。
C、强调他对部门的重要性,及另交付他一项重要的任务,请他完成后再考虑调部门之事。
D、批准他!因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工,对部门的绩效也会有不利的影响。
步骤4.2 工作低落
胡文钦向你请调部门未获准之后,他的工作情绪与产量都显著地减少。此时,你最好是:
A、告诉他:如果他的工作态度良好,产量也有所改进时,你就允许他调换部门。
B、旧事重提,询问他真正要调换部门的原
因何在。
C、向胡文钦分析,他如此反应是不智的举动。
D、只询问他何以工作一落千丈?而不提调部门之事。
步骤4.3 上司垂问
今天早上,你从顶头上司欧阳德那里,接到一通关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异,他要知道究竟发生什么事。你应该:
A、告诉他:事情已被控制下来,同时,当你解决事情之后,你会禀告他。
B、将事情发生的来龙去脉据实以告。
C、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。
D、告诉他,你不能接受胡文钦反应的态度。
步骤5.1 烫手山芋
公司已交付一项新的政策:除在制定的吸烟地区(休息室)外,禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多,你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪),为此,你召开一次职员会议,将他宣布。你应该使用何种方式表达,才能为大家所乐意接受:
A、表示你乐于接受,因为你正巧苦无他法可戒烟,并说服抽烟的职员也接受它。
B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ,但将遵守此一新颁发的政策。
C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法,表示你将配合执行。
D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方,将设法建议公司改变作法。
步骤5.2 钻营漏洞
A、将他依法处理。
B、加强对他工作严密的督导,偶尔劝他少抽几根烟为妙。
C、与他讲道理,并指出你不能为他做例外的事,因为这样对他的职员是不公平的。
D、不管他,因为于法无据。
步骤5.3 纪纲废弛
假定你对邱显斌的违规事件处理不当,以致大多数的职员不遵守这个禁烟政策,且利用各种方法滥用它。如果你要使他们能够服从,最好的方法是:
A、特别召开一次会议,重申禁烟政策。
B、个别召见违规者,予以警告。
C、将邱显斌记过,杀鸡给猴看。
D、加重抽烟职员的工作量,以使他们有所警惕。
步骤6.1 赞美部属
胡文钦最近工作上的表现、贡献良多,你想赞美他。你最好是:
A、写一封赞赏的短简,将它贴在布告栏上。
B、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。
C、等这星期的职员会议上,再给予表扬。
D、把胡文钦叫到办公室来,亲自嘉奖其表现。
步骤6.2 自认有功
邱显斌为了你要赞美胡文钦的事,大为不满。他向你述说:奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的投入、贡献良多。事实上,你知道邱显斌哪有什么贡献可言。你应该:
A、明确地指出胡文钦所做的贡献。
B、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献,并指出邱显斌的不对。
C、只是倾听,了解他的感受。
D、请邱显斌说明他对工作的贡献,并证明胡文钦表现超
过他之处。
步骤6.3 挑拨离间
假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨,而挑拨胡文钦(诱使他一同反抗你),当你知道他正在进行这项举动时,你最好:
A、不管他。
B、叫邱显斌进来,给他一个严重的警告。
C、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。
D、与胡文钦约谈,劝他不要与邱显斌为伍。
步骤7.1 经常请假
你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席的比率来看,不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种情况,你应该:
A、忠告简良贵:如果他继续请假,他的考绩将大受影响。
B、表示关切,问他有什么问题。
C、表示关切,设法减轻他工作的负荷。
D、表示关切,提醒他病假的上限。
步骤7.2 依然故我
简良贵依然不定期地缺席。他所持的理由是,当他的小孩生病或放假时,他的太太(在上班)坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是:
A、同情他,并建议他对此不合理的要求,有拒绝的权利。
B、不管他,因为清官难断家务事。
C、与他太太沟通,设法改变他太太的作法。
D、告诉他,你希望他在一个礼拜以内解决问题。
步骤7.3 请教意见
简良贵向你坦白承认,他没有办法与他的太太解决问题,所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会,你最好是:
A、使他明白:他正让个人的问题妨碍着,这会伤害到他未来的发展。
B、耐心地倾听,但坚持:他须符合公司接受的惯例;否则,将危及他的工作。
C、建议他,和他的太太一齐到你家吃午餐,以便互相讨论问题。
D、以自己类似情况为例,给他一些建议。
步骤8.1 滥用德意
去年,你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是,最近范姜明去滥用它。他根本就是把这项政策,当做是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是:
A、倾听范姜明的陈述。
B、向范姜明指出何者重要,何者不重要。
C、全面改变政策(因为它并非百分之百的有效)。
D、向所有同仁强调,门户开放不可作为自我炫耀的台阶。
步骤8.2 态度异常
你已经注意到:范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗,而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况,你应该:
A、把范姜明叫进你的办公室,询问他工作品质下降的原因。
B、指出他滥用门户开放政策的不妥之处,及以工作低落反弹更是不智之举。
C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展,如果他想以后成为主管人员,那他最好学习解决他自己的问题。
D、不干涉他,但用你的表情让范姜明知道你的不满,直到他改善为止。
步骤8.3 越级报告
你从顶头上司欧阳德那儿,获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假,
范姜明直接去找欧阳德做一个决定,而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你,他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展,而此情况在过去很少发现,你应该:
A、告诉范姜明,你与欧阳德都认为他这项举措的不当,希望能够改进。
B、告诉范姜明,这个决定应该等你销假回来再办。
C、告诉范姜明,这些情况下你可以允许他去找欧阳德,不必透过你。
D、不要泄露你已经知道他的行动,但继续暗自观察。
步骤9.1 事态严重
邱显斌除了制造职员间的问题外,最近他的工作情况已面临日趋恶化,无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施,你的最佳抉择是:
A、取消年度的加薪来警告他,然后做最后的冲刺,全心全力去拯救他。
B、请求你的顶头上司欧阳德,与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用邱显斌,与他总是有一份交情存在。
C、向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。
D、向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张。
步骤9.2 最后谈判
你为了辞掉邱显斌,已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:
A、列举他表现不理想的地方,立刻解雇他并发给含两周预告时间在内的遣散费,而不预留两周的资遣预告时间。
B、转达欧阳德对此事决定的理由,给他两周的资遣预告时间。
C、给予邱显斌适当的谋职时间,直到他找到工作为止才资遣他。
D、列举他表现不理想的地方,给他两周的资遣预告时间。
步骤9.3 谣言惑众
邱显斌在离职前,向其他职员造谣说:他之所以被资遣,是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时,你最好的行动是:
A、不以为意。
B、召开职员会议(不要让邱显斌参加),并对此谣言予以澄清,以免混淆是非。
C、召开职员会议(不要让邱显斌参加),将邱显斌被革职的原因向大家说明。你是为了顾及他的面子,才不愿意把事态闹大。
D、召开职员会议,请邱显斌表态,并指出他的错误。
步骤10.1 上司要求
你的顶头上司欧阳德,他已要求你批准范姜明为督导人员。你应该:
A、即使范姜明在条件上有所欠缺,也应该同意他的升迁。
B、建议暂缓,因为任何有过越级报告的人(象范姜明本人最近所做的),是无法成为一位负责的督导人员。
C、请欧阳德暂缓核准这次的升迁。因为这样将在你的部门中,造成很大的问题。(因为你还没有雇人来顶替已被革职的邱显斌)
D、建议暂缓,因为你认为还有比范姜明更合适的人选胜任督导人员。
步骤10.2 告诉与否
范姜明的升迁案件,已经因为你的建议而
暂时搁置了!(你准备把邱显斌所留下的职务,由他分摊一些)在这种情况下,你处理范姜明最好的办法是:
A、不要告诉他有升迁的机会,只是给他额外的工作与责任。
B、告诉他,只要他再加把劲表现,一定有升迁的机会。
C、让他知道,因为邱显斌的离去,造成他升迁的暂缓。
D、让他知道:你与欧阳德在不久的将来,会考虑他的升迁问题。
步骤10.3 工作分派
你面临了分派额外的工作与责任给范姜明的问题。你最好是:
A、分派最适合他能力的工作。
B、把最忙碌的工作,分派给他。
C、机动调派,以消除部门内工作负荷的瓶颈。
D、让他从事一些沟通协调工作,以历练其督导能力。
步骤1.1 新人流动
前阵子,你的部门新聘六位员工,却在最近频频离职,最久的也只不过待两个多月。目前已有四位离职,离职前夕,你都与他们谈过。其中有两位对离职之原因较接近,他们表示,部门内死气沉沉,新人不但没有受照顾,某些老员工还喜欢倚老卖老,不懂得引导新人,同事间各自为政???,同时,也认为,薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时,你应该:
A、找苏瑞征了解原因。
B、个别与员工约谈最近新人流动的事情。
C、召开会议检讨新人流动的问题。
D、与仍在职之新人约谈,了解他们的工作情况。
步骤1.2 矢口否认
假如你确信,新人流动是由于苏瑞征对新人态度所致。于是,你找苏瑞征谈谈。不料,苏瑞征矢口否认,更指责这批新人眼高手低,好高骛远。此时,你应该如何?
A、看来事情并不单纯,再向其他同仁查证。
B、要求苏瑞征改善对新人的态度。
C、留心观察仍在职之新人,是否有苏瑞征所指责的现象。
D、加强对仍在职之新人的督导。
步骤1.3 真正原因
新人频频离职的事情,你的上司欧阳德已知悉并十分关切,找你问个究竟,语气之中似乎有责备你领导不当之意。此时,你应该如何回答:
A、表示是你的疏忽,以致新、旧同仁之间相处有些问题,正设法改进中。
B、告诉上司,新人觉得薪资不合理才是真正离职原因,建议反映给人事单位检讨。
C、承认这批新人用人不慎,保证下次不会发生。
D、表示是苏瑞征不知引导新人所致。
步骤2.1 热爱足球
由于胡文钦热衷于足球运动,最近他发起成立公司〖足球社〗。他相当热心以致耽误手边某些工作。你决定采取些行动,你应该:
A、将胡文钦所耽误的工作,交由其他同仁处理,以免延误。
B、告知胡文钦〖公事第一,社团第二〗,期望他注意分寸。
C、加强对胡文钦所耽误的工作进度评估与控制。
D、向胡文钦表示
,其他同仁对他的行为有意见,希望他改进。
步骤2.2 相互谅解
假如你已找过胡文钦表明你的态度,胡文钦回答说:〖足球是公司同仁最热衷的运动,你看已经有1/3以上的同仁表示参加足球社,成立这个社团可以带动士气、增进情感???;不但是公事,也算我们部门对组织的贡献,希望你能谅解。〗此时,你应该:
假如你已找过胡文钦表明你的态度,胡文钦回答说:〖足球是公司同仁最热衷的运动,你看已经有1/3以上的同仁表示参加足球社,成立这个社团可以带动士气、增进情感???;不但是公事,也算我们部门对组织的贡献,希望你能谅解。〗此时,你应该:
A、与胡文钦协定,一旦足球社成立,就应恢复原先工作水准。
B、向他表明,你能容忍他的行为最低的限度,并期望能互相谅解。
C、针对耽误的事项,与胡文钦寻求解决之道。
D、设法派人协助胡文钦,分担足球社筹组的工作。
步骤2.3 变本加厉
〖足球社〗已经成立,在成立过程你也有所协助。然而,由于胡文钦热心的态度,社员们推举他为社长,胡文钦更比以往常常耽误工作。此时,你应该如何处理?
A、重新调整工作,使胡文钦不致耽误工作。
B、暂不采取如何行动,使胡文钦自行调整分寸。
C、召开部门会议,重申公务为先的原则。
D、警告胡文钦,再如此下去,今年考绩必受影响。
步骤3.1 绩效评估
自从你到任一年多来,苏瑞征对你的态度总是平平淡淡,但也未曾发生过口角。你曾听说,在你还未接任这部门主管的职位之前,苏瑞征怀抱很大希望,认为自己是最理想人选。你明白,苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次绩效评估面谈,来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈:
A、先告诉他,只要相互合作,你会特别照顾他。
B、先告诉他,你了解他对主管职位的期望。
C、先告诉他,你肯定他对公司的忠诚与贡献。
D、先征询他,对提升部门绩效的一些看法与建议。
步骤3.2 给予考核
由于你在绩效评估面谈的过程不太会表达辞意,使得苏瑞征与你的面谈在冰冷的气氛下结束,你似乎仍然感觉他那份深深的遗憾。此时,你会如何?
A、打算在这次调薪、绩效奖金特别考虑他的情况。
B、在考评表〖评语〗上给予适当的肯定。
C、在考评表〖评语〗上表达自己的歉意。
D、不必受他对你感觉的影响,忠实地写下你的评语。
步骤3.3 期盼过高
〖设若你在绩效评估上给予苏瑞征充分的承诺,包括调薪、绩效奖金等等,然而结果却未如预期,苏瑞征向你大表不满。此时,你应该:
A、向他说明作业程序,并表示你的确尽了力。
B、告诉他,
调薪、奖金你没有多大的决定权。
C、告诉他,其他同仁的调薪、奖金的结果。
D、安慰他,期望愈高、失望愈大,是人之常情。
步骤4.1 绩效评估
简良贵前阵子经常下班后留下来。你正在呐闷着:他们到底在忙些什么事?此时,简良贵持着「加班单」向你说明加班处理的事项,并请求批准加班费。依你的判断,那些事务并非得加班处理,如果有延迟的话,也无大碍。此时,你应该如何?
A、拒绝他的加班申请,同时向他说明你的看法。
B、批准他的加班申请,同时请他以后有加班事先提出。
C、批准他的加班申请,并请他设法改进工作效率。
D、批准他的加班申请,同时向他说明你的看法。
步骤4.2 亦步亦趋
由于你批准简良贵的加班费,于是,胡文钦也利用下班后处理一些白天没完成的事务,他向你事先提出申请加班,依你的研判,这些事项并非得加班不可。此时,你应该:
A、批准他,但召开会议,宣布加班申请标准。
B、批准他,但表明以后不再开例之决心。
C、拒绝他,并发出备忘录,重申加班申请标准。
D、拒绝他,召开会议,说明前次简良贵加班申请的特殊理由。
步骤4.3 费用激增
由于你对加班费申请之标准相当宽容,因此,贵部门的加班费节节上升,你的上司欧阳德打电话来询问此事。此时,你应如何回答?
A、告诉上司,最近工作真的很忙,要部属加班完成所致。
B、告诉上司你的困扰,请教处理方式。
C、向上司承认有些加班申请处理不当所致。
D、向上司请教工作效率合理的标准。
步骤5.1 要求加班
最近由于工作量激增,你必须设法要求所有部属连续三天加班赶工完成工作,简良贵却向你表示,他无法配合,因为这三天他太太出差,必须赶回家照顾小孩。此时你会如何处理?
A、向简良贵表示,如果他可以配合,你会与他太太协商此事。
B、向简良贵表示,如果他无法配合,将对单位工作绩效影响的程度。
C、向简良贵表示,如果他可以配合,你会协助照顾他小孩。
D、向简良贵表示,如果他无法配合,对他的绩效有不好的影响。
步骤5.2 家有急事
简良贵勉为其难地答应你有关加班之事,不料今天大伙儿吃过晚餐正准备加班之际,你却突然接到简良贵从外面打电话,告知你,家中临时有急事,他无法配合加班。此时,你如何处理?
A、告知简良贵,你将立刻赶去他家,协助他处理。
B、与简良贵商量,有关家事与加班两者兼顾的方式。
C、建议简良贵,加班后再去处理。
D、询问简良贵,家中发生急事的情形。
步骤5.3 连续请假
简良贵一连三天都请事假,处理私事,他突然其来的请假,不只无
法加班,也让别人又额外分担了他的工作,今天一早,他销假返回上班,你会:你应如何回答?
A、向简良贵表示,你无法认同部属不遵守信用的行为。
B、向简良贵询问,家里的急事处理过程及结果。
C、向简良贵查证,是否与前次加班申请被拒绝有关。
D、向简良贵表明,以后在大的工作量,也不会要求他配合加班。
步骤6.1 培育人才
由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程,以便使其未来发展技能更臻成熟。但是,问题是三天范姜明的工作应如何处理呢?
A、将范姜明工作平均分配给其他同仁。
B、请范姜明推荐合适的职务代理人。
C、为范姜明的工作指派代理人负责。
D、先请范姜明自己解决。
步骤6.2 训练机会
假设由于你将范姜明训练期间的工作平均分配给其他同仁,这项措施,引起邱显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会,他想参加,希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如何?
A、拒绝他,并分析他所需要之训练形态。
B、拒绝他,并向他解释选派范姜明受训的原因。
C、拒绝他,并强调训练不是福利。
D、拒绝他,并要求他先改进工作绩效。
步骤6.3 连续请假
由于你安排范姜明的训练,其他同仁纷纷视训练为福利,亦相继提出请求。此时,你应该:
A、召开会议,强调训练不是福利的观念。
B、完全依照部属之需求,给予每个人培训之公平机会。
C、重新评估原先员工训练发展之计划,再与部属进行沟通。
D、与上司讨论训练与福利界定之原则。
步骤7.1 固执己见
苏瑞征年长于你甚多,做事颇为固执己见,但大多均能完成你所交付的任务,不过,这次任务对他不仅是项新挑战,对单位绩效也十分重要,你不免会怀疑,他真的有能力完成吗?当你找苏瑞征讨论这项任务时,你会如何开始?
A、向他分析。这次任务与过去任务所需能力的差异性。
B、向他告知,这次任务预期的目标或成果。
C、向他告知,这次任务的目标与执行方法。
D、向他分析,这项任务可预见的一些瓶颈,并提出克服困难的方法。
步骤7.2 不被信任
由于你的一番话,是苏瑞征有着不被信任的感觉,他情绪化地表示:如果你要他来负责,就请你等着看工作成果,不必讨论太多细节及过程。此时,你会:
A、请他叙述,他预期任务具体的成果及看法。
B、向他强调,本次任务对单位绩效的重要性。
C、请他叙述,有关完成本次任务所要采取的行动。
D、告知他,有关这次任务你最耽心的地方。
步骤7.3 连续请假
苏瑞征果真依照自己的方法完成了任务,只是
进度上延误不少。你正与他一起评估本次任务的得失,你会先如何?
A、向他分析,进度耽误的主要原因。
B、向他表示,进度耽误所造成的影响程度。
C、请他评估,完成本次任务的得失。
D、向他指出,此次完成任务颇为难得可贵,如进度不发生耽误,则更为理想。
步骤8.1 石沉大海
前阵子,你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书,你花费不少心血总算如期完成它。而今,距离你向上司提出建议书已超过半个多月,却不见动静,上司只字不提;你该如何处理?
A、向上司了解,建议书只字不提,不见动静的原因。
B、向上司就建议书的内容加以口头说明,以争取上司的支持。
C、询问上司,了解他对建议书的看法,并说服上司采用你的报告。
D、询问上司,了解他对建议书的看法,除非上司有所指示,否则不采取任何行动。
步骤8.2 节约措施
顶头上司看过你的这份建议书,并找你与你的上司一起讨论此事。不料,他却略带指责的口吻表示,贵部门只光想花钱买设备来改善效率,却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时,你如何面对?
A、不动声色,除非顶头上司指名要你回答。
B、向顶头上司表示,你将重新依据指示提出建议书。
C、向顶头上司请示,具体改善方案的想法。
D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。
步骤8.3 早有预感
与顶头上司结束此次会议后,上司向你表示,其实他早就有预感,顶头上司会有如此的观点,所以他一直迟迟不想提出此建议书,???。此时,你会:
A、向上司表示,你将考虑顶头上司的观点,重新提出建议书。
B、与上司讨论,上司与顶头上司的观点差异之处。
C、向上司询问,为何不早点将他的预感提出。
D、安慰上司,凡事只要尽力而为,问心无愧,不必太介意。
步骤9.1 奖励传闻
最近你听说,你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励,而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划,经上司提出而获得赏识;你更听说,这次奖励未包括你在内。一大早,上司找你讨论此一计划执行细节,你会:
A、先了解,上司对此计划执行的看法。
B、先询问,上司对奖励传闻的看法。
C、先表示,你期望上司能大力支持此一计划。
D、先表示,你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
步骤9.2 表达感激
上司对你所提及之奖励传闻,并不予置评。但他却向你表达感激之意,且他期勉你在执行计划时,应再多费心血,绝不可失败,面对上司,你会:
A、告诉上司,此计划在执行过程中,你期望上司给予的激励方式。
B、告诉上司,此计划或许可以达成,但是其
中的一些困难,请上司协助。
C、告诉上司,此计划虽然困难重重,但一定设法完成。
D、告诉上司,在此计划中,有那些不可控制的因素,将影响计划的预期成效。
步骤9.3 进度延误
上司接受奖励的传闻变成事实,而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余,的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难,因此,进度延误甚多。上司十分关心,找你讨论此事。你会:
A、请求上司给予更大力之援助,否则后果不堪设想。
B、将延误的原因告诉上司,并提出弥补措施之建议。
C、向上司说明,进度延误系属不可控制因素居多。
D、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。
步骤10.1 自请处分
由于你的疏失,造成公司不小的损失;顶头上司在一次检讨会议中,决定请你的上司自请处分.事实上,这项错误的决定与上司的交办及顶头上司的指示有密切关连.你的上司与你讨论自请处分之事时表示,此事一切由他个人承担,与你完全无关.此时,你会如何?:
A、不同意上司的观点,并指出此次的疏失,你也有少部分的责任。
B、不同意上司的观点,并建议上司考虑你所应连带的责任。
C、不同意上司的观点,并解释此次疏忽与上司并无多大的关系。
D、不同意上司的观点,并提出你自己所应负的责任。
步骤10.2 无可奈何
此一处分事件经批示结果,你所受到的惩罚比你的上司还严重(例如:你记大过,上司记小过)上司知悉此事,向你表达他亦无可奈何之意,此时,你如何面对上司:
A、询问上司,为何上司所受的惩罚比你还轻微的原因。
B、向上司解释,让你承担大部分责任是不合理的原因。
C、向上司表达,你会接受此一事实。
D、建议上司,宜进一步查明此一事件真正的原因。
步骤10.3 将功折罪
顶头上司十分关心你对此处分事件的感受,找你聊聊。他建议你能在工作上力求表现,以求将功折罪。你会:
A、接受建议,努力于工作表现。
B、接受建议,但向总经理表示你因此事件让你失望而沮丧的心情。
C、接受建议,但向总经理表示你因此事件所带来的一些委屈。
D、接受建议,但表示你的处分似乎过重的观点。
前言
在阅读下面的说明之前,你应该考虑一些有效的督导原理(Principles of Effective Supervision):
1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法,这些方法不在于何者对、何者错,而是在于何者较为有效(Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others)。
2、人事问题若处理不当,则常会导致事态更为扩大,更为恶化。人事问题延迟或解决不当,可能会牵连到其他的,有时还会滋生另一种问题。
3、没有两个人是完全一样的。所以,管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。
4、领导方式有三种:专制型(Autocratic)、民主型(Democratic)及放任型(Freereign)。一位优秀的管理人员会看情况的需要,团体与个人的处境,而灵活应用这三种领导方式。
你
你是XYZ公司的部门主管,有五位部属,你被提升担任这项工作已一年多了!欧阳德是你的顶头上司,他管辖的范围和你的一样,规模有六个作业部门。过去一年间,你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管,因而很敬佩他。在他的领导下,你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要,而对你采取专制、民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性;同时,绝不疏忽公司的目标。更重要的是,他知道如何处理人事及激励员工。
苏瑞征
在公司服务已超过二十年了!今年将近六十岁,万事无所求,就等退休。你刚上任的时候,他态度上显得很冷淡;这并不是因为你占了他的位置,而是他喜欢倚老卖老,贪小便宜。大致上来说,他是一位认真工作的人,只是有点固执己见。长久以来,他对公司贡献颇多,所以如今仍能泰然自处。
范姜明
是一位急性子,他刚结婚,前途被看好。他今年二十七岁,在公司的两年里头,才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上,他的〖积极上进〗偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天,他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意,而不厌其烦地问你:他何时才能得到那个职位?如何才能得到?有时候,他会故作姿态地闹纠纷,同事们已不止一次地谴责他爱面子。然而,一般人对他办事的印象,总觉得他是未经事故的人;假如加重他的责任,他会一位值得注意的人。
邱显斌
在你底下做事已将近十个月了!。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被特别推荐而到你的部门来,但你还没有用到他的潜力。事实上,他的工作在最近几个月内,已每况愈下。他开始时非常地用心,但几个月后,他所作的事
就变了质。据你所知,他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百出。他聪明得能举一反三,但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时,他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者,至今他所犯的错还没有情节重大者,但是你仍然为他操心着。。邱显斌个性孤独,他不信任别人也不结交朋友。他企图亲近你,因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到:当他蓄意推诿责任时,若你同意他的做法,他就感到自豪。
胡文钦
是白手起家的,他待在公司已有十二年了!他在部门内颇受大家尊敬,这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业,他与他高中同学结婚,目前已有五个小孩。他现在快四十岁了,还在外边进行自我教育,而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员,重视团队精神,因此他深得众望,可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗,你觉得他化费太多时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作,不再荒废时间于足球场、公司的保龄球社及开玩笑,那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈,胡文钦的未来仍然是大有可为的。
简良贵
是一位令人厌烦而讲话单调的人,他除了适合他所做的工作外,乏善可陈。他最显著的特性是〖沉着〗,他独自缓慢但不休息地工作,此种特性虽然可靠,但并不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此,他需要就近地加以督导。你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前,你已听说有关她如何管治简良贵的传闻了!从他在工作上需要指导与管教来判断,这些传闻可能是真的。简良贵今年四十岁,待在公司里已有十年了!他曾经采取过一些上进的行动,不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度;同时,他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子,老大已结婚,老二在大学读书,另外两个孩子分别是四岁与六岁。
1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」?
2、主管应如何「处理部属的过失行为」?
3、主管应如何「处理部属的特别请求」?
4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」?
5、主管应如何「执行一项新政策」?
6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」?
7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」?
8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」?
9、主管应如何「处理严重问题员工」?
10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」?
1、主管应如何「辅导
新进人员并协调新旧人员的冲突」?
2、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」?
3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」?
4、主管应如何「处理部属的加班情行」?
5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」?
6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」?
7、主管应如何「面对固执己见的部属」?
8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
9、主管应如何「处理个性刚烈的部属」?
一、面对打小报告,说你是非的部属
1、以「不听来听,不察来察」。
2、好的部属“死谏”绝不只一次。
3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。
4、对你有利的,利用小报告。
5、对你不利的, 阻止小报告。
6、先不露声色, 以免上当。
7、明察秋毫, 以免伤及无辜。
8、最后再感谢好意也不迟。
二、如何处理部属过失行为
1、让部属自己说清楚。
2、不贰过原因最重要。
3、斥责,怒骂要在部属认错之后。
4、避免自己先动怒。
5、避免扯旧帐,对事不对人。
6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。
7、给部属良性的教训与惩罚。
8、保持部属的自尊。
三、如何应付部属特别请求?
1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?
2、如果其他同事都同意,你可以考虑同意。
3、下不为例的事情经常屡见不爽。
4、强调所请求的事你很重视也了解,但不一定同意。
5、就算你能有权决定,也不能太过明确,爽快。
6、不要做一个「 天塌下来,有我顶的主管」 。
四、如何面对部属请调其他部门?
1、让部属分析清楚, 并了解原因。
2、部属如果去意已明,让他去, 不必刁难。
3、就算让他去, 也不能造成有没有你也无所谓的感觉。
4、留不留的住,全在部属的心。
5、站在朋友的立场做两面的分析。
6、留人不在此时,而在平时。
五、如何执行不受欢迎的政策?
1、你不是传声筒, 也不是应声虫。
2、不必假装非常乐意, 适当表达个人感受。
3、个人与工作角色分清楚。
4、因为不受员工欢迎, 才让你执行。
5、说明公司政策的出发点与考虑面。
6、有技巧地传达上、下的意见。
7、透过你至少「不满意但可接受」 :不透过你可能「不满意且不接受」。所以,你的圆通换取了圆满。
六、如何赞美部属好的工作表现?
1、公布栏是最例行公事的地方。
2、好的激励是给部属所需要的激励。
3、不要有下切式的赞美。
4、精神与实质并重。
5、赞美要具体,不要泛泛论。
6、一分钟经理人,九九秒员工 。
七、如何面对部属出勤不良?
1、出勤不良是现象,真正原因为何?
2、
关心是以「原因」为导向:不是以「纪律」为导向。
3、让部属自己提出解决问题的方法。
4、与部属达成一致的解决方案。
八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意
1、让部属了解政策制订的原因。
2、如果部属明知故犯,立刻加以制止。
3、使政策真正的绩效能够彰显。
4、沟通,沟通,再沟通。
九、如何请人走路
1、要有完整的工作表记录。
2、要有事先预警与改过的措施。
3、要有平静处理的心情。
4、要维持部属的自尊。
5、要为部属去路考虑。
6、要快刀斩乱麻 。
7、要以自动辞职之名,行解雇之实 。
8、要取得上司的支持 。
9、要事先与人事经理照会,谘商 。
十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?
1、乐见其成,顺水推舟。
2、人手不足或其他不相干的理由, 只能造成上司不满。
3、在未定案前,适当表示看法。
4、在已定案后心存感激。
5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。
十一、如何处理新旧员工之间问题?
1、了解主要症结所在。
2、加强新人辅导。
3、注意老人心态。
4、凸显资深员工的贡献。
5、使资深员工参与新人辅导。
6、不要喜新厌旧。
十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1、以工作成果为观点。
2、与员工共同寻求解决方案。
3、厘定做事分寸与原则。
4、关心员工的嗜好。
5、同理心对待。
十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?
1、乐见其成,顺水推舟。
2、人手不足或其他不相干的理由, 只能造成上司不满。
3、在未定案前,适当表示看法。
4、在已定案后心存感激。
5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。
十一、如何处理新旧员工之间问题?
1、了解主要症结所在。
2、加强新人辅导。
3、注意老人心态。
4、凸显资深员工的贡献。
5、使资深员工参与新人辅导。
6、不要喜新厌旧。
十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?
1、以工作成果为观点。
2、与员工共同寻求解决方案。
3、厘定做事分寸与原则。
4、关心员工的嗜好。
5、同理心对待。
十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?
1、不预存任何成见或想法。
2、态度诚恳,以倾听的方式面对。
3、征询员工的看法。
4、肯定对方的贡献。
5、如果自己有不对, 先说出来, 以表现风度。
6、握手释前嫌。
7、多说「我们」 ,少说「你,我」 。
8、在评语字眼上,避免四字诀,也不必吝啬赞赏与认可。
十四、如何面对不必要的加班?
1、让部属了解加班的标准与必要的程序。
2、奖励部属改善工作方法。
3、该不该加班由谁决定?
4、强调效能,做这些工作有什么用?
十五、如何处理部属
不愿加班的情形?
1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。
2、长期加班是管理者的问题, 非关系于工作愿意。
3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。
4、勿因要求加班而任意妥协, 破坏原则。
5、要求加班,无法强制,靠魅力;非权力,靠「情理」 。
十六、如何处理职务代理人?
1、能了解被指定职务代理人的意愿。
2、最好让当事人自己找。
3、法定职务代理人是不代理要紧事。
4、当事人对职务代理人应有的感激态度。
十七、如何面对固执己见的部属?
1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话, 让他尝试以下。
2、人往往有反弹之心理, 有时可正面运用。
3、只要理直而不气壮,坚持或许可择善。
4、让部属在错误中自我学习,比别人教他千百回还来得管用
5、顽固的人会点头,不一定是心服口服。
十八、如何处理上司调派自己部属工作?
1、如果上司只是问你看法, 并未有明显的主张时
*. 了解上司的用意
*. 表达自己的看法
*. 让上司做决定
2、如果上司已经有腹案,以上司为依归,自己的任何问题自行解决。
十九、如何处理个性刚烈的部属?
1、个性刚烈, 直来直往, 最易现冰山效应。
2、倾听是化解情绪的唯一处方。
3、外强中干, 外方内圆与外圆内方, 外干中强的差异性。
4、以柔克刚, 水刀, 雷射刀是最犀利的刀。
5、个性难改,所以在乎于如何因人而异之调适而已。
二十、如何选拔单位绩优人员?
1、必须有具体的事迹。
2、兼顾人际关系。
3、先放出风声。
4、秘密投票。
5、不要造成排排队。
6、推荐愈多, 当选愈多的要领。
7、教当选员工如何表示:
*. 不居功,代表部门
*. 感谢同事
*. 感谢上司
*. 如果有实质的奖励,大家多少分享些
〖管理高尔夫实战训练-向上管理〗教战守策
1、主管应如何「面对越级指挥的上司」?
2、主管应如何「在上司发言后补充意见」?
3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」?
4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」?
5、主管应如何「面对外行领导的上司」?
6、主管应如何「面对与上司意见冲突」?
7、主管应如何「代理上司的职务」?
8、主管应如何「给上司建议案或报告书」?
9、主管应如何「面对好大喜功的上司」?
10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」?
一、面对越级指挥的上司
1、不必急于询问部署上司交待的事项。
2、一切以上司无心为着眼。
3、不明言,静观其变为上策。
4、上司绝对有权如此,只要不是不信任就好。
5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
二、
如何在上司发言后补充意见
1、用「延伸」来代替「补充」的说词。
2、延伸是指「发扬光大」;补充是指「弥补不足」。
3、完全不讲不妥,讲的太多又让上司失光彩,所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点,以少于上司所用
的扼要说明。
5、补充愈精彩,上司愈赞美,愈要小心「功高震主」。
三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突
1、保持中立,避免介入。以免凶多吉少,两面不是人。
2、对上司的上司所交办事项,上司如有不知,要立刻汇报。
3、永远在上司的上司目前,诚心地赞美上司。
4、除非上司有徇私舞弊不法之事,才能越级报告。
5、与上司愈熟,做下属的应自知分寸,权责观念清楚。
四、如何面对吹毛求疵的上司
1、不能应声虫,一味地服从。
2、上司的观点不一定与部属相同。
3、学习从上司的观点着手任何事情。
4、与上司亦能始终参与、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上坚持,但大事须合理坚持。
五、如何面对外行领导的上司
1、利用上司不懂,拒绝他介入,是一手遮天的蠢事。
2、愈高阶的主管,愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行,你愈要协助他了解,对你才有利。
4、信任是取得外行上司的赏识之道,而非能力。
5、彼得升迁定律:一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。
六、如何面对与上司看法的冲突
1、合理的坚持,而不是一味地坚持。
2、间接地沟通比直接沟通有效。
3、为上司制造面子,不能里子、面子尽失。
4、工作冲突与感情冲突回然不同。
5、善用肢体语言,避免口角。
七、如何代理上司的职务
1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。
3、代理职务是代理上司的「责任」,而不是「权力」。
4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。
5、职务代理过与不及,均属不当;分寸拿捏,全赖与上司默契。
八、如何给上司建议案或报告书
1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。
2、考虑上司关切的重点,站在上司的角度。
3、事先沟通胜于事后沟通。
4、事缓则圆,急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。
5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。
九、如何面对好大喜功的上司
1、心中无我,上司领导有方,部属自动自发。
2、功劳不是抢来的,是用让来的。
3、考绩明的是考苦劳,暗的是考功劳。
4、面子做给上司,里子你才全拥有。
5、功劳独吞而不知分享的上司,设法离开他。
十、如何面对上司决策有误而你卷入其中
1、要有
为上司扛过的决心-弃车保帅的念头。
2、上司永远为部属负连带责任,而不是全部责任。
3、有唯命是从的部属,才造成盲目地执行错误决策。
4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属-传声筒与应声虫。
5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」,而非「委屈求全、无可奈何」。
步骤1.1 打小报告
邱显斌向你打小报告,并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说,胡文钦正企图离间你及其他的职员,其指证确凿。此时,你应该:
A、告诉邱显斌,他不该道人长短。但私下你要观察这件事。
B、告诉邱显斌,他不该道人长短。但之后,你私下询问胡文钦有关这方面的情形。
C、谢谢邱显斌的帮忙,并向其他职员打听,看看这件事是否真实。
D、谢谢邱显斌的帮忙,并私下向胡文钦询问这件事。
步骤1.2 调查真相
如果你误信邱显斌的话,而决定找胡文钦谈谈,以查出他是否有任何想离间你的事实。最好的方法是:
A、告诉胡文钦,你已听说他正企图离间你,问他是否真的?
B、问他最近是否与邱显斌有所冲突或不愉快的事情。
C、提醒他,对自己的言行要当心。
D、问他最近是否听说,别人在说他什么呢?
步骤1.3 强烈反击
由于你错把胡文钦当做离间的人,所以在与他讨论时,他表现得非常不耐烦,而且采取一种攻击性姿态,谴责你强加罪名于其身。你应该:
A、把邱显斌叫进来,让他与胡文钦当面对质。
B、为你的行为而向他道歉。
C、询问胡文钦,他对邱显斌做人处事方面的评价。
D、询问胡文钦,有关他最近与邱显斌相处的情形。
步骤2.1 重大过失
邱显斌犯了一件很严重的错误,这件事可能要公司化费数十万才能弥补他的愚行。当你发现他的错误时,你应该:
A、与他约谈,以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。
B、当你情绪冷静之后,私下严厉警告他的错误。
C、与他约谈,以查明其造成错误的原因。
D、与他约谈,分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影响。
步骤2.2 屡劝不听
邱显斌屡犯错误,你百般的劝导总是无效。所以你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢?
A、与邱显斌摊牌,将问题说清楚,以令其知道问题的严重性。
B、开始时,以范姜明将会怎样处理类似问题为例,暗示邱显斌应该如何处理才是准确的。
C、开头先赞美他,使他能放松心情,再将话题引入正题。
D、开始时,展现他以前错误累累的记录,令他无法辩解。
步骤2.3 对症下药
你与邱显斌约谈的目的之一,是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸,你一无所获。可是,你仍然需要对他的问题有所解决。你应该:
A、给邱显斌一个严重的
警告,并指出他的后果。
B、让邱显斌知道,如果再屡次犯错下去,他会因过失而减少升迁发展的机会。
C、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。
D、调整邱显斌的工作,以避免再发生错误。
步骤3.1 特别请求
苏瑞征最近向你请求,他希望在下两个月中每星期四,提早十五分钟下班,以便他观赏他那独生孙子打少棒。你应该:
A、批准他,不过须在其他职员没有异议的情况下。
B、委婉地驳回他的请求。
C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天,也能提早十五分钟上班,那你就可特地准许他。
D、原则同意,不过是要在比较重要的比赛情况下。
步骤3.2 随后跟进
简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。 他也向你提出一个请求:希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点,调至上午九点半到下午五点半。如此一来,他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题最好的方法是:
A、驳回他,并向他说明苏瑞征情况的特殊性。
B、驳回他,同时终止对苏瑞征特别的请求。
C、建议他先另做安排,如果行不通,你会进一步与他研究可行的方法。
D、原则同意,不过最多以十五分钟为限。
步骤3.3 群起效法
继苏瑞征,简良贵之后,其他的职员都纷纷地向你提出特别的请求(希望依个人的方便,各自订定上下班的时刻) ,这下你可给缠住了!在你未予承诺之前,最好先发制人。当务之急是召开职员会议,在会议中你应该:
A、承认你以前准许某些请求所造成的错误,但为了公平起见,你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。
B、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。
C、向职员们说明,弹性上下班不适合此时机实施的理由。
D、说明你准许苏瑞征,简良贵的特殊理由,并表示不再破例的决心。
步骤4.1 请调部门
胡文钦突然向你请求调部门,他觉得这样对他来说,是一个很好的机会。你最好是:
A、就让他走吧!但是应该在你确定他是真心诚意的,有资格担任新职务,同时有很好的机会存在之后。
B、尝试着改变他的主意,使他接收你的部门的机会,并分析离开你部门对其有所损失的机会。
C、强调他对部门的重要性,及另交付他一项重要的任务,请他完成后再考虑调部门之事。
D、批准他!因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工,对部门的绩效也会有不利的影响。
步骤4.2 工作低落
胡文钦向你请调部门未获准之后,他的工作情绪与产量都显著地减少。此时,你最好是:
A、告诉他:如果他的工作态度良好,产量也有所改进时,你就允许他调换部门。
B、旧事重提,询问他真正要调换部门的原
因何在。
C、向胡文钦分析,他如此反应是不智的举动。
D、只询问他何以工作一落千丈?而不提调部门之事。
步骤4.3 上司垂问
今天早上,你从顶头上司欧阳德那里,接到一通关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异,他要知道究竟发生什么事。你应该:
A、告诉他:事情已被控制下来,同时,当你解决事情之后,你会禀告他。
B、将事情发生的来龙去脉据实以告。
C、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。
D、告诉他,你不能接受胡文钦反应的态度。
步骤5.1 烫手山芋
公司已交付一项新的政策:除在制定的吸烟地区(休息室)外,禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多,你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪),为此,你召开一次职员会议,将他宣布。你应该使用何种方式表达,才能为大家所乐意接受:
A、表示你乐于接受,因为你正巧苦无他法可戒烟,并说服抽烟的职员也接受它。
B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ,但将遵守此一新颁发的政策。
C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法,表示你将配合执行。
D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方,将设法建议公司改变作法。
步骤5.2 钻营漏洞
A、将他依法处理。
B、加强对他工作严密的督导,偶尔劝他少抽几根烟为妙。
C、与他讲道理,并指出你不能为他做例外的事,因为这样对他的职员是不公平的。
D、不管他,因为于法无据。
步骤5.3 纪纲废弛
假定你对邱显斌的违规事件处理不当,以致大多数的职员不遵守这个禁烟政策,且利用各种方法滥用它。如果你要使他们能够服从,最好的方法是:
A、特别召开一次会议,重申禁烟政策。
B、个别召见违规者,予以警告。
C、将邱显斌记过,杀鸡给猴看。
D、加重抽烟职员的工作量,以使他们有所警惕。
步骤6.1 赞美部属
胡文钦最近工作上的表现、贡献良多,你想赞美他。你最好是:
A、写一封赞赏的短简,将它贴在布告栏上。
B、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。
C、等这星期的职员会议上,再给予表扬。
D、把胡文钦叫到办公室来,亲自嘉奖其表现。
步骤6.2 自认有功
邱显斌为了你要赞美胡文钦的事,大为不满。他向你述说:奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的投入、贡献良多。事实上,你知道邱显斌哪有什么贡献可言。你应该:
A、明确地指出胡文钦所做的贡献。
B、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献,并指出邱显斌的不对。
C、只是倾听,了解他的感受。
D、请邱显斌说明他对工作的贡献,并证明胡文钦表现超
过他之处。
步骤6.3 挑拨离间
假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨,而挑拨胡文钦(诱使他一同反抗你),当你知道他正在进行这项举动时,你最好:
A、不管他。
B、叫邱显斌进来,给他一个严重的警告。
C、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。
D、与胡文钦约谈,劝他不要与邱显斌为伍。
步骤7.1 经常请假
你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席的比率来看,不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种情况,你应该:
A、忠告简良贵:如果他继续请假,他的考绩将大受影响。
B、表示关切,问他有什么问题。
C、表示关切,设法减轻他工作的负荷。
D、表示关切,提醒他病假的上限。
步骤7.2 依然故我
简良贵依然不定期地缺席。他所持的理由是,当他的小孩生病或放假时,他的太太(在上班)坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是:
A、同情他,并建议他对此不合理的要求,有拒绝的权利。
B、不管他,因为清官难断家务事。
C、与他太太沟通,设法改变他太太的作法。
D、告诉他,你希望他在一个礼拜以内解决问题。
步骤7.3 请教意见
简良贵向你坦白承认,他没有办法与他的太太解决问题,所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会,你最好是:
A、使他明白:他正让个人的问题妨碍着,这会伤害到他未来的发展。
B、耐心地倾听,但坚持:他须符合公司接受的惯例;否则,将危及他的工作。
C、建议他,和他的太太一齐到你家吃午餐,以便互相讨论问题。
D、以自己类似情况为例,给他一些建议。
步骤8.1 滥用德意
去年,你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是,最近范姜明去滥用它。他根本就是把这项政策,当做是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是:
A、倾听范姜明的陈述。
B、向范姜明指出何者重要,何者不重要。
C、全面改变政策(因为它并非百分之百的有效)。
D、向所有同仁强调,门户开放不可作为自我炫耀的台阶。
步骤8.2 态度异常
你已经注意到:范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗,而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况,你应该:
A、把范姜明叫进你的办公室,询问他工作品质下降的原因。
B、指出他滥用门户开放政策的不妥之处,及以工作低落反弹更是不智之举。
C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展,如果他想以后成为主管人员,那他最好学习解决他自己的问题。
D、不干涉他,但用你的表情让范姜明知道你的不满,直到他改善为止。
步骤8.3 越级报告
你从顶头上司欧阳德那儿,获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假,
范姜明直接去找欧阳德做一个决定,而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你,他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展,而此情况在过去很少发现,你应该:
A、告诉范姜明,你与欧阳德都认为他这项举措的不当,希望能够改进。
B、告诉范姜明,这个决定应该等你销假回来再办。
C、告诉范姜明,这些情况下你可以允许他去找欧阳德,不必透过你。
D、不要泄露你已经知道他的行动,但继续暗自观察。
步骤9.1 事态严重
邱显斌除了制造职员间的问题外,最近他的工作情况已面临日趋恶化,无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施,你的最佳抉择是:
A、取消年度的加薪来警告他,然后做最后的冲刺,全心全力去拯救他。
B、请求你的顶头上司欧阳德,与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用邱显斌,与他总是有一份交情存在。
C、向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。
D、向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张。
步骤9.2 最后谈判
你为了辞掉邱显斌,已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:
A、列举他表现不理想的地方,立刻解雇他并发给含两周预告时间在内的遣散费,而不预留两周的资遣预告时间。
B、转达欧阳德对此事决定的理由,给他两周的资遣预告时间。
C、给予邱显斌适当的谋职时间,直到他找到工作为止才资遣他。
D、列举他表现不理想的地方,给他两周的资遣预告时间。
步骤9.3 谣言惑众
邱显斌在离职前,向其他职员造谣说:他之所以被资遣,是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时,你最好的行动是:
A、不以为意。
B、召开职员会议(不要让邱显斌参加),并对此谣言予以澄清,以免混淆是非。
C、召开职员会议(不要让邱显斌参加),将邱显斌被革职的原因向大家说明。你是为了顾及他的面子,才不愿意把事态闹大。
D、召开职员会议,请邱显斌表态,并指出他的错误。
步骤10.1 上司要求
你的顶头上司欧阳德,他已要求你批准范姜明为督导人员。你应该:
A、即使范姜明在条件上有所欠缺,也应该同意他的升迁。
B、建议暂缓,因为任何有过越级报告的人(象范姜明本人最近所做的),是无法成为一位负责的督导人员。
C、请欧阳德暂缓核准这次的升迁。因为这样将在你的部门中,造成很大的问题。(因为你还没有雇人来顶替已被革职的邱显斌)
D、建议暂缓,因为你认为还有比范姜明更合适的人选胜任督导人员。
步骤10.2 告诉与否
范姜明的升迁案件,已经因为你的建议而
暂时搁置了!(你准备把邱显斌所留下的职务,由他分摊一些)在这种情况下,你处理范姜明最好的办法是:
A、不要告诉他有升迁的机会,只是给他额外的工作与责任。
B、告诉他,只要他再加把劲表现,一定有升迁的机会。
C、让他知道,因为邱显斌的离去,造成他升迁的暂缓。
D、让他知道:你与欧阳德在不久的将来,会考虑他的升迁问题。
步骤10.3 工作分派
你面临了分派额外的工作与责任给范姜明的问题。你最好是:
A、分派最适合他能力的工作。
B、把最忙碌的工作,分派给他。
C、机动调派,以消除部门内工作负荷的瓶颈。
D、让他从事一些沟通协调工作,以历练其督导能力。
步骤1.1 新人流动
前阵子,你的部门新聘六位员工,却在最近频频离职,最久的也只不过待两个多月。目前已有四位离职,离职前夕,你都与他们谈过。其中有两位对离职之原因较接近,他们表示,部门内死气沉沉,新人不但没有受照顾,某些老员工还喜欢倚老卖老,不懂得引导新人,同事间各自为政???,同时,也认为,薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时,你应该:
A、找苏瑞征了解原因。
B、个别与员工约谈最近新人流动的事情。
C、召开会议检讨新人流动的问题。
D、与仍在职之新人约谈,了解他们的工作情况。
步骤1.2 矢口否认
假如你确信,新人流动是由于苏瑞征对新人态度所致。于是,你找苏瑞征谈谈。不料,苏瑞征矢口否认,更指责这批新人眼高手低,好高骛远。此时,你应该如何?
A、看来事情并不单纯,再向其他同仁查证。
B、要求苏瑞征改善对新人的态度。
C、留心观察仍在职之新人,是否有苏瑞征所指责的现象。
D、加强对仍在职之新人的督导。
步骤1.3 真正原因
新人频频离职的事情,你的上司欧阳德已知悉并十分关切,找你问个究竟,语气之中似乎有责备你领导不当之意。此时,你应该如何回答:
A、表示是你的疏忽,以致新、旧同仁之间相处有些问题,正设法改进中。
B、告诉上司,新人觉得薪资不合理才是真正离职原因,建议反映给人事单位检讨。
C、承认这批新人用人不慎,保证下次不会发生。
D、表示是苏瑞征不知引导新人所致。
步骤2.1 热爱足球
由于胡文钦热衷于足球运动,最近他发起成立公司〖足球社〗。他相当热心以致耽误手边某些工作。你决定采取些行动,你应该:
A、将胡文钦所耽误的工作,交由其他同仁处理,以免延误。
B、告知胡文钦〖公事第一,社团第二〗,期望他注意分寸。
C、加强对胡文钦所耽误的工作进度评估与控制。
D、向胡文钦表示
,其他同仁对他的行为有意见,希望他改进。
步骤2.2 相互谅解
假如你已找过胡文钦表明你的态度,胡文钦回答说:〖足球是公司同仁最热衷的运动,你看已经有1/3以上的同仁表示参加足球社,成立这个社团可以带动士气、增进情感???;不但是公事,也算我们部门对组织的贡献,希望你能谅解。〗此时,你应该:
假如你已找过胡文钦表明你的态度,胡文钦回答说:〖足球是公司同仁最热衷的运动,你看已经有1/3以上的同仁表示参加足球社,成立这个社团可以带动士气、增进情感???;不但是公事,也算我们部门对组织的贡献,希望你能谅解。〗此时,你应该:
A、与胡文钦协定,一旦足球社成立,就应恢复原先工作水准。
B、向他表明,你能容忍他的行为最低的限度,并期望能互相谅解。
C、针对耽误的事项,与胡文钦寻求解决之道。
D、设法派人协助胡文钦,分担足球社筹组的工作。
步骤2.3 变本加厉
〖足球社〗已经成立,在成立过程你也有所协助。然而,由于胡文钦热心的态度,社员们推举他为社长,胡文钦更比以往常常耽误工作。此时,你应该如何处理?
A、重新调整工作,使胡文钦不致耽误工作。
B、暂不采取如何行动,使胡文钦自行调整分寸。
C、召开部门会议,重申公务为先的原则。
D、警告胡文钦,再如此下去,今年考绩必受影响。
步骤3.1 绩效评估
自从你到任一年多来,苏瑞征对你的态度总是平平淡淡,但也未曾发生过口角。你曾听说,在你还未接任这部门主管的职位之前,苏瑞征怀抱很大希望,认为自己是最理想人选。你明白,苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次绩效评估面谈,来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈:
A、先告诉他,只要相互合作,你会特别照顾他。
B、先告诉他,你了解他对主管职位的期望。
C、先告诉他,你肯定他对公司的忠诚与贡献。
D、先征询他,对提升部门绩效的一些看法与建议。
步骤3.2 给予考核
由于你在绩效评估面谈的过程不太会表达辞意,使得苏瑞征与你的面谈在冰冷的气氛下结束,你似乎仍然感觉他那份深深的遗憾。此时,你会如何?
A、打算在这次调薪、绩效奖金特别考虑他的情况。
B、在考评表〖评语〗上给予适当的肯定。
C、在考评表〖评语〗上表达自己的歉意。
D、不必受他对你感觉的影响,忠实地写下你的评语。
步骤3.3 期盼过高
〖设若你在绩效评估上给予苏瑞征充分的承诺,包括调薪、绩效奖金等等,然而结果却未如预期,苏瑞征向你大表不满。此时,你应该:
A、向他说明作业程序,并表示你的确尽了力。
B、告诉他,
调薪、奖金你没有多大的决定权。
C、告诉他,其他同仁的调薪、奖金的结果。
D、安慰他,期望愈高、失望愈大,是人之常情。
步骤4.1 绩效评估
简良贵前阵子经常下班后留下来。你正在呐闷着:他们到底在忙些什么事?此时,简良贵持着「加班单」向你说明加班处理的事项,并请求批准加班费。依你的判断,那些事务并非得加班处理,如果有延迟的话,也无大碍。此时,你应该如何?
A、拒绝他的加班申请,同时向他说明你的看法。
B、批准他的加班申请,同时请他以后有加班事先提出。
C、批准他的加班申请,并请他设法改进工作效率。
D、批准他的加班申请,同时向他说明你的看法。
步骤4.2 亦步亦趋
由于你批准简良贵的加班费,于是,胡文钦也利用下班后处理一些白天没完成的事务,他向你事先提出申请加班,依你的研判,这些事项并非得加班不可。此时,你应该:
A、批准他,但召开会议,宣布加班申请标准。
B、批准他,但表明以后不再开例之决心。
C、拒绝他,并发出备忘录,重申加班申请标准。
D、拒绝他,召开会议,说明前次简良贵加班申请的特殊理由。
步骤4.3 费用激增
由于你对加班费申请之标准相当宽容,因此,贵部门的加班费节节上升,你的上司欧阳德打电话来询问此事。此时,你应如何回答?
A、告诉上司,最近工作真的很忙,要部属加班完成所致。
B、告诉上司你的困扰,请教处理方式。
C、向上司承认有些加班申请处理不当所致。
D、向上司请教工作效率合理的标准。
步骤5.1 要求加班
最近由于工作量激增,你必须设法要求所有部属连续三天加班赶工完成工作,简良贵却向你表示,他无法配合,因为这三天他太太出差,必须赶回家照顾小孩。此时你会如何处理?
A、向简良贵表示,如果他可以配合,你会与他太太协商此事。
B、向简良贵表示,如果他无法配合,将对单位工作绩效影响的程度。
C、向简良贵表示,如果他可以配合,你会协助照顾他小孩。
D、向简良贵表示,如果他无法配合,对他的绩效有不好的影响。
步骤5.2 家有急事
简良贵勉为其难地答应你有关加班之事,不料今天大伙儿吃过晚餐正准备加班之际,你却突然接到简良贵从外面打电话,告知你,家中临时有急事,他无法配合加班。此时,你如何处理?
A、告知简良贵,你将立刻赶去他家,协助他处理。
B、与简良贵商量,有关家事与加班两者兼顾的方式。
C、建议简良贵,加班后再去处理。
D、询问简良贵,家中发生急事的情形。
步骤5.3 连续请假
简良贵一连三天都请事假,处理私事,他突然其来的请假,不只无
法加班,也让别人又额外分担了他的工作,今天一早,他销假返回上班,你会:你应如何回答?
A、向简良贵表示,你无法认同部属不遵守信用的行为。
B、向简良贵询问,家里的急事处理过程及结果。
C、向简良贵查证,是否与前次加班申请被拒绝有关。
D、向简良贵表明,以后在大的工作量,也不会要求他配合加班。
步骤6.1 培育人才
由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程,以便使其未来发展技能更臻成熟。但是,问题是三天范姜明的工作应如何处理呢?
A、将范姜明工作平均分配给其他同仁。
B、请范姜明推荐合适的职务代理人。
C、为范姜明的工作指派代理人负责。
D、先请范姜明自己解决。
步骤6.2 训练机会
假设由于你将范姜明训练期间的工作平均分配给其他同仁,这项措施,引起邱显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会,他想参加,希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如何?
A、拒绝他,并分析他所需要之训练形态。
B、拒绝他,并向他解释选派范姜明受训的原因。
C、拒绝他,并强调训练不是福利。
D、拒绝他,并要求他先改进工作绩效。
步骤6.3 连续请假
由于你安排范姜明的训练,其他同仁纷纷视训练为福利,亦相继提出请求。此时,你应该:
A、召开会议,强调训练不是福利的观念。
B、完全依照部属之需求,给予每个人培训之公平机会。
C、重新评估原先员工训练发展之计划,再与部属进行沟通。
D、与上司讨论训练与福利界定之原则。
步骤7.1 固执己见
苏瑞征年长于你甚多,做事颇为固执己见,但大多均能完成你所交付的任务,不过,这次任务对他不仅是项新挑战,对单位绩效也十分重要,你不免会怀疑,他真的有能力完成吗?当你找苏瑞征讨论这项任务时,你会如何开始?
A、向他分析。这次任务与过去任务所需能力的差异性。
B、向他告知,这次任务预期的目标或成果。
C、向他告知,这次任务的目标与执行方法。
D、向他分析,这项任务可预见的一些瓶颈,并提出克服困难的方法。
步骤7.2 不被信任
由于你的一番话,是苏瑞征有着不被信任的感觉,他情绪化地表示:如果你要他来负责,就请你等着看工作成果,不必讨论太多细节及过程。此时,你会:
A、请他叙述,他预期任务具体的成果及看法。
B、向他强调,本次任务对单位绩效的重要性。
C、请他叙述,有关完成本次任务所要采取的行动。
D、告知他,有关这次任务你最耽心的地方。
步骤7.3 连续请假
苏瑞征果真依照自己的方法完成了任务,只是
进度上延误不少。你正与他一起评估本次任务的得失,你会先如何?
A、向他分析,进度耽误的主要原因。
B、向他表示,进度耽误所造成的影响程度。
C、请他评估,完成本次任务的得失。
D、向他指出,此次完成任务颇为难得可贵,如进度不发生耽误,则更为理想。
步骤8.1 石沉大海
前阵子,你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书,你花费不少心血总算如期完成它。而今,距离你向上司提出建议书已超过半个多月,却不见动静,上司只字不提;你该如何处理?
A、向上司了解,建议书只字不提,不见动静的原因。
B、向上司就建议书的内容加以口头说明,以争取上司的支持。
C、询问上司,了解他对建议书的看法,并说服上司采用你的报告。
D、询问上司,了解他对建议书的看法,除非上司有所指示,否则不采取任何行动。
步骤8.2 节约措施
顶头上司看过你的这份建议书,并找你与你的上司一起讨论此事。不料,他却略带指责的口吻表示,贵部门只光想花钱买设备来改善效率,却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时,你如何面对?
A、不动声色,除非顶头上司指名要你回答。
B、向顶头上司表示,你将重新依据指示提出建议书。
C、向顶头上司请示,具体改善方案的想法。
D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。
步骤8.3 早有预感
与顶头上司结束此次会议后,上司向你表示,其实他早就有预感,顶头上司会有如此的观点,所以他一直迟迟不想提出此建议书,???。此时,你会:
A、向上司表示,你将考虑顶头上司的观点,重新提出建议书。
B、与上司讨论,上司与顶头上司的观点差异之处。
C、向上司询问,为何不早点将他的预感提出。
D、安慰上司,凡事只要尽力而为,问心无愧,不必太介意。
步骤9.1 奖励传闻
最近你听说,你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励,而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划,经上司提出而获得赏识;你更听说,这次奖励未包括你在内。一大早,上司找你讨论此一计划执行细节,你会:
A、先了解,上司对此计划执行的看法。
B、先询问,上司对奖励传闻的看法。
C、先表示,你期望上司能大力支持此一计划。
D、先表示,你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
步骤9.2 表达感激
上司对你所提及之奖励传闻,并不予置评。但他却向你表达感激之意,且他期勉你在执行计划时,应再多费心血,绝不可失败,面对上司,你会:
A、告诉上司,此计划在执行过程中,你期望上司给予的激励方式。
B、告诉上司,此计划或许可以达成,但是其
中的一些困难,请上司协助。
C、告诉上司,此计划虽然困难重重,但一定设法完成。
D、告诉上司,在此计划中,有那些不可控制的因素,将影响计划的预期成效。
步骤9.3 进度延误
上司接受奖励的传闻变成事实,而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余,的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难,因此,进度延误甚多。上司十分关心,找你讨论此事。你会:
A、请求上司给予更大力之援助,否则后果不堪设想。
B、将延误的原因告诉上司,并提出弥补措施之建议。
C、向上司说明,进度延误系属不可控制因素居多。
D、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。
步骤10.1 自请处分
由于你的疏失,造成公司不小的损失;顶头上司在一次检讨会议中,决定请你的上司自请处分.事实上,这项错误的决定与上司的交办及顶头上司的指示有密切关连.你的上司与你讨论自请处分之事时表示,此事一切由他个人承担,与你完全无关.此时,你会如何?:
A、不同意上司的观点,并指出此次的疏失,你也有少部分的责任。
B、不同意上司的观点,并建议上司考虑你所应连带的责任。
C、不同意上司的观点,并解释此次疏忽与上司并无多大的关系。
D、不同意上司的观点,并提出你自己所应负的责任。
步骤10.2 无可奈何
此一处分事件经批示结果,你所受到的惩罚比你的上司还严重(例如:你记大过,上司记小过)上司知悉此事,向你表达他亦无可奈何之意,此时,你如何面对上司:
A、询问上司,为何上司所受的惩罚比你还轻微的原因。
B、向上司解释,让你承担大部分责任是不合理的原因。
C、向上司表达,你会接受此一事实。
D、建议上司,宜进一步查明此一事件真正的原因。
步骤10.3 将功折罪
顶头上司十分关心你对此处分事件的感受,找你聊聊。他建议你能在工作上力求表现,以求将功折罪。你会:
A、接受建议,努力于工作表现。
B、接受建议,但向总经理表示你因此事件让你失望而沮丧的心情。
C、接受建议,但向总经理表示你因此事件所带来的一些委屈。
D、接受建议,但表示你的处分似乎过重的观点。