迈克尔•尤西姆：打造领导团队
案列：
1/
一个公司是一把手的领导能力重要，还是整个管理团队的能力重要?虽然研究表明有一些例外，但是总体来说整个管理团队的领导质量比单个的首席执行官的领导质量更加重要。我们用eBay的CEO的例子来说明。eBay是一家纯粹的互联网公司，员工大概有4500人，市值超过200亿美元，是一家非常大的电子拍卖网站。eBay的前任CEO玛格丽特•惠特曼2001年9月11日正在日本东京出差，“9•11”事件发生后，几个小时里她都没有办法联系到在加州的管理团队。当时eBay的二把手也出差了，最终惠特曼跟三把手联系上了，她给那位管理者下了三个指令：第一要保证所有的员工都非常安全；第二要保证网站也非常安全；第三要专门开辟一个慈善拍卖专区，拍卖的收入捐给在纽约和华盛顿“9•11”恐怖袭击中遇难者的家属。eBay的三把手回答她说：“昨天的变化太快了，我们又没有办法跟你联系上，所以在没有征得你同意的情况下我们做了三件事情：第一保证我们的员工都是安全的；第二保证我们的服务器也能够平稳运作；第三我们成立了一个慈善拍卖区，这是专门是为受难者的家属开辟的一个领域。
尽管是一个变化非常快，非常不确定的日子，eBay的高层领导团队能在首席执行官不在场的情况下，做出的决策和实际的做法就是首席执行官在场的时候也会做的措施。建立了这样一个平台之后，不管在任何国家、任何时代、任何公司，这样的机制都适用个人领导能力以及整个组织的领导能力。
2/
IBM的首席执行官郭士纳，要对公司进行改革，要让它在市场上成为一个领先者，引导这个市场。莲花的首席执行官是吉姆•P•曼滋，IBM要以每股45美元的价格收购他的公司，相当于高出莲花原来股票价格的50％的条件。
郭士纳是一次友好的收购。但是作为吉姆并不这样认为，他认为IBM和莲花的文化太不一样了，如果两家公司结成一桩婚姻，只能是地狱里的婚姻。吉姆非常不礼貌地拒绝了郭士纳，过一段时间，郭士纳和吉姆见了面，并把收购条件提高到50美元一股，1995年6月14日，吉姆接受了郭士纳提出的条件，莲花成为IBM公司的一个部分。
签订这样一桩并购的协议后，6月15日郭士纳飞到波士顿，用五分钟时间向所有的莲花软件公司员工解释这次并购。在郭士纳跟莲花员工见面之前，他要对莲花这家公司有一个了解。首先对吉姆来说这是一个非常好的消息，因为郭士纳决定让他继续留下来成为这家公司的高级副总裁，IBM对莲花公司的文化采取了不干涉的一种政策。但是吉姆需要担心的一点是，在收购莲花公司的时候，莲花正处在不太好的境况下，虽然郭士纳当时没有解雇员工，但是他宣布要有计划地对管理人员裁员15％。作为IBM的首席执行官郭士纳，他应该怎么对所有的莲花员工做这一次演讲？
作为莲花的员工，在面对郭士纳的时候，脑子里想的肯定是“我的工作能够保住吗？我的医疗福利保险怎么样？我在将来上班的时候，可不可以继续像过去那样戴着我的耳环呢？”等等实际的问题。
另外员工希望从CEO身上听到哪些方面的信息，使得他不会辞职，并在IBM更加努力地工作？其实员工想知道，两家公司结合的婚姻不会是地狱婚姻，而是能给公司带来非常成功的前景。也就是说CEO必须要表现出对未来的一种信心和乐观。再一次强调，如果连领导者都没有信心的话，为你工作的人就更没有信心了。
曼德拉一直都提到要建立多种族共同生活在一起的南非国家。第二，他们总是要提到如何采
取一种战略把这个愿景变成事实，比如曼德拉总是提到如何实现一个多种族融合的南非呢？要通过一种非暴力的、逐渐改变社会的方式。第三，他们尊重人，尊重公司里的人或者是国家的人民。我曾经听过曼德拉的演讲，他说作为南非的白人种族你们都是非常棒的人，作为南非的黑人你们也非常棒，问题不是出在你们身上，问题是出在南非的种族隔离制度上。郭士纳那天实际的演讲稿中，他说合并后公司的愿景是什么呢？是要把硬件和软件结合起来，打败微软。怎么来实现这个愿景？战略是什么？他说就是把硬件和软件以客户想要的、喜欢的方式结合起来。最后，他表示IBM的员工都非常出色，莲花的员工也非常出色，这就是为什么IBM愿意花35亿美元把莲花买下来的原因。
但是在此之前，首先问大家一个问题，这也是1995年6月15日，莲花员工问郭士纳的第一个问题。他问：“郭士纳先生，当你下一次来参加我们莲花的年终聚会的时候，你会穿着女士的裙子来参加吗？”假如你作为郭士纳，你可能脑子里的第一个反应是我这35亿美元花错了，我花35亿买了一个很奇怪的公司。但是如果你这样想的话，那就是在浪费时间，因为作为郭士纳，能做出这样一个决策就不会为此而后悔。这个问题的答案是什么？这其中隐含的意思是什么？莲花公司的文化很奇怪，但作为CEO，郭士纳愿意非常努力地把两个不同文化的公司融合到一起。实际情况中，郭士纳站在那儿约两秒钟，他知道这个时刻很棒，大家都在聚精会神竖着耳朵听他讲，而且他也知道，如果拿着一个准备好的演讲稿讲的话，底下根本没有人听。而现在这样的时刻，每个人都在聚精会神地听着，所以你要把信息传递出去，这是最佳的时刻。郭士纳说：“如果接下来的12个月当中，公司能给我带来20％的增长率的话，你们让我穿什么，我就穿什么。”
结论：
（观点1：只有在最非常的时刻才能发现领导力，个人的领导能力、精神和过去相比，发挥的作用更加强大，更加重要了。
观点2：领导艺术是有关个人的能力，同时也是有关周围团队的能力。个人需要有领导能力，同时也需要打造你周围团队的领导能力。
观点3：好的领导团队，通过采用“愿景+战略+尊重人”方法，抓住一切的机会帮助你周围的人来开发这种领导力。）
不管这个公司的CEO是不是一个非常好的领导者，他的那些能力都是在公司处在不确定的时期才发挥最大的作用。大多数公司和组织，跟十年前相比，现在所面临的环境应该是更加不确定，而且更加瞬息万变。如果真的是这样的话，个人的领导能力、精神和过去相比，发挥的作用更加强大，更加重要了。 就像曼德拉一样，他要完成他的愿景也不能靠他自己，他会去成立一个南非国大党来帮他完成。同样的道理，为了抓住机遇，我们也必须要发挥和培养我们的团队领导能力，然后再加上我们的领导能力，我们才能做到基业长青。我们要抓住一切的机会帮助周围的人来开发这种领导力。
附录：
什么是团队领导
团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。
团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。
团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
团队领导力的行为指标
1、通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么事。
2、付出个人心力，公平对待团队中的所有成员。
3、运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
4、确保群体的实际需求得到满足。
5、确保他人接受领导者的任务、目标、计划、趋势、语调、政策。
团队领导力的层级
层行为特征 级
A 领导角色的强度
A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。
A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。
A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可
能为决定说明原因。
A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。
提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与A4 人之间的了解和冲击与
影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。
照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群
A5 体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专
业或管理部属取得比较
不具体之资源的情况。
将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建A6 立典范”。确保群体
任务的完成。
A7
提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热情和承诺。
迈克尔•尤西姆：打造领导团队
案列：
1/
一个公司是一把手的领导能力重要，还是整个管理团队的能力重要?虽然研究表明有一些例外，但是总体来说整个管理团队的领导质量比单个的首席执行官的领导质量更加重要。我们用eBay的CEO的例子来说明。eBay是一家纯粹的互联网公司，员工大概有4500人，市值超过200亿美元，是一家非常大的电子拍卖网站。eBay的前任CEO玛格丽特•惠特曼2001年9月11日正在日本东京出差，“9•11”事件发生后，几个小时里她都没有办法联系到在加州的管理团队。当时eBay的二把手也出差了，最终惠特曼跟三把手联系上了，她给那位管理者下了三个指令：第一要保证所有的员工都非常安全；第二要保证网站也非常安全；第三要专门开辟一个慈善拍卖专区，拍卖的收入捐给在纽约和华盛顿“9•11”恐怖袭击中遇难者的家属。eBay的三把手回答她说：“昨天的变化太快了，我们又没有办法跟你联系上，所以在没有征得你同意的情况下我们做了三件事情：第一保证我们的员工都是安全的；第二保证我们的服务器也能够平稳运作；第三我们成立了一个慈善拍卖区，这是专门是为受难者的家属开辟的一个领域。
尽管是一个变化非常快，非常不确定的日子，eBay的高层领导团队能在首席执行官不在场的情况下，做出的决策和实际的做法就是首席执行官在场的时候也会做的措施。建立了这样一个平台之后，不管在任何国家、任何时代、任何公司，这样的机制都适用个人领导能力以及整个组织的领导能力。
2/
IBM的首席执行官郭士纳，要对公司进行改革，要让它在市场上成为一个领先者，引导这个市场。莲花的首席执行官是吉姆•P•曼滋，IBM要以每股45美元的价格收购他的公司，相当于高出莲花原来股票价格的50％的条件。
郭士纳是一次友好的收购。但是作为吉姆并不这样认为，他认为IBM和莲花的文化太不一样了，如果两家公司结成一桩婚姻，只能是地狱里的婚姻。吉姆非常不礼貌地拒绝了郭士纳，过一段时间，郭士纳和吉姆见了面，并把收购条件提高到50美元一股，1995年6月14日，吉姆接受了郭士纳提出的条件，莲花成为IBM公司的一个部分。
签订这样一桩并购的协议后，6月15日郭士纳飞到波士顿，用五分钟时间向所有的莲花软件公司员工解释这次并购。在郭士纳跟莲花员工见面之前，他要对莲花这家公司有一个了解。首先对吉姆来说这是一个非常好的消息，因为郭士纳决定让他继续留下来成为这家公司的高级副总裁，IBM对莲花公司的文化采取了不干涉的一种政策。但是吉姆需要担心的一点是，在收购莲花公司的时候，莲花正处在不太好的境况下，虽然郭士纳当时没有解雇员工，但是他宣布要有计划地对管理人员裁员15％。作为IBM的首席执行官郭士纳，他应该怎么对所有的莲花员工做这一次演讲？
作为莲花的员工，在面对郭士纳的时候，脑子里想的肯定是“我的工作能够保住吗？我的医疗福利保险怎么样？我在将来上班的时候，可不可以继续像过去那样戴着我的耳环呢？”等等实际的问题。
另外员工希望从CEO身上听到哪些方面的信息，使得他不会辞职，并在IBM更加努力地工作？其实员工想知道，两家公司结合的婚姻不会是地狱婚姻，而是能给公司带来非常成功的前景。也就是说CEO必须要表现出对未来的一种信心和乐观。再一次强调，如果连领导者都没有信心的话，为你工作的人就更没有信心了。
曼德拉一直都提到要建立多种族共同生活在一起的南非国家。第二，他们总是要提到如何采
取一种战略把这个愿景变成事实，比如曼德拉总是提到如何实现一个多种族融合的南非呢？要通过一种非暴力的、逐渐改变社会的方式。第三，他们尊重人，尊重公司里的人或者是国家的人民。我曾经听过曼德拉的演讲，他说作为南非的白人种族你们都是非常棒的人，作为南非的黑人你们也非常棒，问题不是出在你们身上，问题是出在南非的种族隔离制度上。郭士纳那天实际的演讲稿中，他说合并后公司的愿景是什么呢？是要把硬件和软件结合起来，打败微软。怎么来实现这个愿景？战略是什么？他说就是把硬件和软件以客户想要的、喜欢的方式结合起来。最后，他表示IBM的员工都非常出色，莲花的员工也非常出色，这就是为什么IBM愿意花35亿美元把莲花买下来的原因。
但是在此之前，首先问大家一个问题，这也是1995年6月15日，莲花员工问郭士纳的第一个问题。他问：“郭士纳先生，当你下一次来参加我们莲花的年终聚会的时候，你会穿着女士的裙子来参加吗？”假如你作为郭士纳，你可能脑子里的第一个反应是我这35亿美元花错了，我花35亿买了一个很奇怪的公司。但是如果你这样想的话，那就是在浪费时间，因为作为郭士纳，能做出这样一个决策就不会为此而后悔。这个问题的答案是什么？这其中隐含的意思是什么？莲花公司的文化很奇怪，但作为CEO，郭士纳愿意非常努力地把两个不同文化的公司融合到一起。实际情况中，郭士纳站在那儿约两秒钟，他知道这个时刻很棒，大家都在聚精会神竖着耳朵听他讲，而且他也知道，如果拿着一个准备好的演讲稿讲的话，底下根本没有人听。而现在这样的时刻，每个人都在聚精会神地听着，所以你要把信息传递出去，这是最佳的时刻。郭士纳说：“如果接下来的12个月当中，公司能给我带来20％的增长率的话，你们让我穿什么，我就穿什么。”
结论：
（观点1：只有在最非常的时刻才能发现领导力，个人的领导能力、精神和过去相比，发挥的作用更加强大，更加重要了。
观点2：领导艺术是有关个人的能力，同时也是有关周围团队的能力。个人需要有领导能力，同时也需要打造你周围团队的领导能力。
观点3：好的领导团队，通过采用“愿景+战略+尊重人”方法，抓住一切的机会帮助你周围的人来开发这种领导力。）
不管这个公司的CEO是不是一个非常好的领导者，他的那些能力都是在公司处在不确定的时期才发挥最大的作用。大多数公司和组织，跟十年前相比，现在所面临的环境应该是更加不确定，而且更加瞬息万变。如果真的是这样的话，个人的领导能力、精神和过去相比，发挥的作用更加强大，更加重要了。 就像曼德拉一样，他要完成他的愿景也不能靠他自己，他会去成立一个南非国大党来帮他完成。同样的道理，为了抓住机遇，我们也必须要发挥和培养我们的团队领导能力，然后再加上我们的领导能力，我们才能做到基业长青。我们要抓住一切的机会帮助周围的人来开发这种领导力。
附录：
什么是团队领导
团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。
团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。
团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
团队领导力的行为指标
1、通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么事。
2、付出个人心力，公平对待团队中的所有成员。
3、运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
4、确保群体的实际需求得到满足。
5、确保他人接受领导者的任务、目标、计划、趋势、语调、政策。
团队领导力的层级
层行为特征 级
A 领导角色的强度
A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。
A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。
A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可
能为决定说明原因。
A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。
提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与A4 人之间的了解和冲击与
影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。
照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群
A5 体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专
业或管理部属取得比较
不具体之资源的情况。
将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建A6 立典范”。确保群体
任务的完成。
A7
提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热情和承诺。