第一章
1.如何理解管理的定义？ 管理是指组织为了个人无法实现的目标。通过各项职能活动，合理分配，协调相 关资源的过程。①管理的载体是组织 。②管理的本质是合理分配和协调各种资 源的过程。 ③管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资 源。④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。⑤管 理的目的是为了实现既定的目标，而该目标金品单人的力量是无法实现的，这是 建立组织的原因。 2.组织中的管理通常包括哪些职能？ 共有五种职能：决策与计划、组织职能、 领导职能、 控制职能、 创新职能。 3.管理者应具备哪些技能，这些技能的重要性怎么随管理层次变化？ 三种基本技能：技术技能 人际技能、 概念技能。 技术技能对管理层次最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要 人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同 概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要 4．泰罗科学管理的重要内容 1）工作定额；要制定出有科学依据的工人的合理的日工作量，就必须进行时间 和动作研究 2）标准化；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具机器和材料， 并使产业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 3）能力与工作相适应；为了提高劳动生产率，就必须为工作挑选第一流的工人 （能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人） 4）差别计件工资制；指计件工资率随完成定额的程度而上下波动 5）计划职能与执行职能相分离;为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能 同执行职能分开， 由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工人承 担执行职能。 5.霍森实验及梅奥人际关系学说的主要内容 霍森实验 1）工作场所照明实验 2）继电器装配室试验 3）大规模访谈 4） 接线板接线工作室试验 梅奥人际关系学说:1）工人是社会人，而不是经济人 2）企业中存在着非正式 组织 3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
第二章
1.合乎道德的管理应具备的特征？ 合乎道德的管理具有以下七个特征 1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利益的一种手段，而且更 把其视作组织的一项责任 2)合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社 会角度看问题 3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益， 善于处 理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工内部的关系 4）合 乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的 5）合乎道德的管理超越了 法律的要求
能让组织取得卓越的成就 6）合乎道德的管理具有自律的特征 7） 合乎道德的管理已组织的价值为行为导向 2. 影响管理着道德行为的因素有哪些?
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1)道德发展阶段 2）个人特性，管理者的个人特性对组织得到的有着直接的影 响（主要包括个人价值观（包括道德观，自信心，自控力） 3）组织结构，① ） 组织内部机构和职责分工又没有必要的权利制衡，监察，检查，审计机制，有没 有外部群众和舆论监督②组织内部有无明确的规章制度③上级管理行为的示范 作用④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用 4）组织文化，组织中有无包容 的组织文化对管理道德有重要作用 5）问题强度，道德问题强度会直接影响管 理者的决策。 3 两种社会责任制对企业承担社会责任的观点各是什么？（答案自己填充，书上 无标答） ①古典观：关于管理者只注重利益不看重其他。 ②社会经济观：管理者不止注重利益还对社会负责。
第三章．
1.什么是国际化经营？ 1）在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商 品服务资本和信息等方面不断增长的跨国流通上 2）在国家式地区层面上，全球化是指一个国家式地区的经济与世界其他领域之 间联系成程度 3）在产业层面上，全球化是指一个产业在全球范围内扩张和活动，以及在全球 国家或地区之间相互依赖的程度 4）在公司层面上，全球化是指公司在各国式的收而和资产扩展的程度，以及与 各国式地区的资本，商品和信息的跨国化地区交流程度 2.企业轨迹化经营的动机有哪些？ 1）供应商：全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行，全球化采购和 外包不仅能够降低成本。 2）销售商：全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。企业既可以利用境 内外的传统销售商，又可以利用网络来营销自己的产品和服务 3）顾客：曾一度界限分明的国内式地区内市场已逐渐融合为一个全球市场，从 而许多种类的产品式服务可以销往全世界各地。这种融合不仅发生在消费品领 域，从而也同时发生在工业领域，并未管理者提供了大量的机会。 4）竞争对手:不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加 剧的竞争挑战。 5）劳动力市场及工会：全球化不经促进了劳动力在不同国家式地区间的流动， 而且加快了劳动力市场的一体化和现代化。 3.影响国际化经营环境的要素有哪些？ A 全球化的一般环境 a 政治与法律环境 1) 国家政治体制 2）政治的稳定性 3）政府对未来经营者的态度 4）法律环 境 b 经济和技术环境 1）经济体制和经济政策 2）经济发展水平及其发展潜力 3）
市场规划及其准 度 4）技术发展水平 5）社会基础设施 c 文化环境 1） 权利距离 2） 不确定性的避免 3）个人主义（或集体主义） 4）男性化（或
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女性化） 5）长期导向 B 全球化的任务环境 1.供应商 2.销售商 3.顾客
4.竞争对手 5.劳动力市场及工会
第四章
1.有用信息的特征？ 1）高质量 2）及时 3）完全 2.ERP 与 MRP2 的主要区别是什么？ 1）ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流（物 流、资金流信息流）进行全面一体化管理的管理信息系统 2） ERP 的功能模块不同于以往的 MRP2 的模块， 它不仅可用于生产企业的管理， 而且在许多其它类型的企业中。
第五章
1.什么是决策？决策的基本原则是什么？ 1）决策的理解 a 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 b 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管个人 对决策过程的理解不尽相同 c 决策的目的是解决问题或利用机会 2）基本原则：满意原则 2.决策过程包括哪些步骤？ a 诊断问题（识别机会） b 明确目标 c 拟定方案 d 筛选方案 e 执行方案 f 评估效果 3.决策的影响因素有哪些？ A 环境因素 a 环境的稳定性 b 布场结构 c 买卖双方在市场的地位 B 组织自身的因素 a 组织文化 b 组织的信息化程度 c 组织对环境的应 变模式 C 决策问题的性质 a 问题的紧迫性 b 问题的重要性 D 决策主体的因素 a 个人对待风险的态度 b 个人能力 c 个人价值观 d 决策群体的关系融洽程度 4.掌握用决策树用于多阶级生产规模的方法? A 先遇到决策点 B， 取从该决策点出发的方案技中的最大值，作为该决策点的值。 B 遇到状态是，依据各种状态的概率计算希望收益 C 在决策点 A，比较两个方案技相遇的两个状态点上的期望收益。
第六章
计划与计划工作
1.简述计划与决策的关系 a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 b.在实际工作中，决策与计划是相互甚至是不可分地交织在一起的.
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2.简述计划的性质 a.计划工作为实现组织目标服务. b.计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础. c.计划工具有普遍性和秩序性. d.计划工作要追求效率 3.理解计划的类型及作用 计划工作必须追求在时间于空间明确性，程序性程序等方面的平衡. 按作用分类 a 时间长短：长期计划 短期计划 b 职能空间：业务计划 财务计划 人事计划 c 综合性程度（涉及时间和涉及的范围广狭） ：战略性计划，战 术性计划 d 明确性：具体性计划，指导性计划 e 程序化程度：程序性计划，非程序性计划 4.计划编制包括那几个阶段的工作 a.确定目标 b.认清现在 c.研究过去 d.预测并存有效的
确定计划的重要前提条件 e.拟定和选择可行性行动计划 f.制定主要计划 j.制定次要计划 h.制定预算，用预算使计划数字化
第七章
战略性计划与计划实施
1.简述行业竞争结构分析的五例模型 a.现有企业间的竞争研究 b.入侵者研究 c.替代品生产商研究 d.买方的述价还价能力研究 e.供应商的讨价还价能力研究 2.简述价值链分析的基本内容。 每个企业都是设计.生产.营销.交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动 的集合 3.简述目标市场的主要内容 目标市场主要内容包括总体市场分析.市场.细分.目标市场确定和产品定位 4.理解个战略类型的内涵 p144-146 表格 5.简述目标管理的基本思想 ①企业的任务必须转化为目标企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导 并以此来保证企业总目标的实现。 ②目标管理是一种程序使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的 目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求， 同时也是这 个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
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④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理以所要达到的目标为依据进 行自我指挥、控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
第八章
组织设计
1.组织设计的基本原则 a.专业化分工的原则. 就是把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来， 把每个员工都安 排在适当的领域中积累知识，发展技能，从而不断的提高工作的效率. b.统一指挥原则 就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下之间形成一条清晰 的指挥. c.控制幅度原则 指一个上级直接领导与指挥下属的人就应该有一定的限度，并且应该是有效的 d.权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量 地完成工作任务，同时组织也必须为自主完成任务的必须的权利. e.导性经济原则 是指组织的各个部门.各个人员都是可以根据组织内外环境的变化改进仍多灵活 调整和变动的 2.组织设计受到哪些因素的影响 a.环境影响 b.战略的影响 c.技术影响 d.组织规模与生命周期的影响 3.2 种基本组织结构形态及其优缺点 a.矩阵型结构 b.动态网络型结构 4.管理幅度涉及的影响因素有哪些？ a.工作能力 b.工作内容和性质 1.立管所处的管理层次 2.下属工作的相似性 3.计划的完善程度 4.管理过务的多少 c.工作条件 1.助手的配合情况 2.信息手段的配备情况 3.工作地点的拘谨性 4.工作环境 5.组织层级设计
中，影响分权的因素有哪些？ a.组织规模的大小 b.政策的统一性 c.员工的数量和基本素质 d.组织的可溶性
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e.组织所处的成长阶段 6.有效授权的原则有哪些？ a.重要性原则 b.适度原则 c.权责一致原则 d.既已授权原则
第九章
人力资源管理
1.管理人员内部提升和外部招聘有却成略是什么？ 内部提升 优点：a.有利于调动员工的工作积极性 b.有利于吸引外部人才 c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者快速展开工作 缺点：a.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 b.可能会引起同事之间的高估 外部招聘 优点：a.具备难得的“外部竞争优势” b.有利于有利于平息环节和内部竞争者之间的紧张关系 c.能够为组织输送就鲜组数 缺点：a.外聘这对组织缺乏深入了解 b.组织对外聘者缺乏深入了解 c.外聘着内部员工的积极性造成打击 2.员工培训的目的是什么？ a.补充知识 b.发展能力 c.转变观念 d.交流信息
第十章
组织变革与组织文化
1.组织变革的动因？ A.外部环境因素：a .宏观社会经济环境的变化 b.科技进步的影响 c.环境来源的影响 d.竞争观念的改变 B.内部环境因素：a.组织机构性的调整要求 b.保障信息畅通的要求 c.克服组织低效率的要求 d.快速决策的要求 e.提高组织整体管理水平要求 2.组织文化的主要特征是什么哦？ a.整体的独特性 b.相对的稳定性 c.融合的继承性 d.发展性
第十一章
领导概括
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1.比较领导者与管理者的关系 就组织中的个人而言，可能既是领导者 ，又是管理者 ，也可能 只是领导者，而不是管理者？也可能只是管理者，而不是正真的 领导者.两者分离的原因在于管理者的本质是依赖被上级任命而 拥有某科职至所赋予的合法权利而进行管理.被管理者经因追求 奖励或害怕处罚而服从管理.而领导这的本质就体现在被领导者 的追随从，它完全取决于最随着的意思耳并不完全取决于领 导者的合法权利 2.简述菲德勒领导权变理论 菲德勒领导权变理论认为各种领导方式都可以在一定环境内有效 这种环境是多种外部与内部因素的综合性作用 3.简述领导生命周期理论 生命周期理论把属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属 的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功 成熟度个体对自己的直接行为负责的能力和意愿.
第十二章 激励
1.简述马斯洛的需要层次论及其对企业管理人员的指导意义 （1）马斯洛的需要层次轮有两个基本出发点。一个基本论点是：认识有需要的 动物，其需要取决他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影 响行为。换言之，已经得到满足的需要不要在其激励作用。另一个
基本理论是： 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 （2）只有在认识到了需要的类型及其特称的基础上，组织的领导者才能根据不 同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次沦为组织激励员工， 提供了一个参照样本。 2.何为激励因素？何为保健因素？双因素理论对管理人员有什么指导意义？ （1）激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 （2）保健因素是指那些与人们不满情绪有关的情绪 （3）意义在于： 他把传统的满意-不满意的观点进行拆解，认为传统的观点中存 在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对 立面是没有不满意，而不是满意。启示是:要调动和维持员工的积极性，首先要 注意保健因素， 以防止不满情绪产生。但更重要的是要利用激励因素激发员工的 工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会层级员工的 工作潜意识。 3.简述公平理论和期望理论极其实践中的应用 （1）讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 （2）只有当人们预期到某一行为能给某个人带来有吸引力的结果时，个人才会 采取特定的行动。 （3）公平理论实践应用：员工对工资提出增加的需要，说明组织对他至少还有 一定的吸引力； 但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了 强烈的不公平感， 这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励 措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。 期望理论实践应用： 不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经 过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他
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就会努力工作。 4.简述激励的强化理论及其在管理中的应用 （1）对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是 穿出激励的内容和过程。 （2）强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中 改变或修正员工的工作行为。
第十三章 沟通
1.比较不同沟通方式的优缺点 口头：优：快速传递，快速反馈，信息量很大 缺：传递中经过层次越多信息失真越严重，核实越困难 书面：优：持久，有形，可以核实 缺：效率低，缺乏反馈 非语言：优：信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活 缺：传递距离有限，界限模糊。只能意会，不能言传。 电子媒介：优：快速传递，信息容量大，远程传递一份信息，同时传递多人，廉 价 缺：单项传递，电子邮件可交流，但看不见表情。 2.实现有效沟通的障碍有哪些
？如何克服？ (1）障碍：个人因素，人际因素，结构因素，技术因素。 (2)a.明了沟通的重要性，正确对待沟通 b.培养“听”的艺术 c.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 d.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 e.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 f.组成非管理工作组 g.将强平行沟通，促进横向交流 3.造成组织冲突的原因有哪些？ （1）沟通差异 （2）结构差异 （3）个体差异
第十四章 控制与控制过程
1.控制在管理过程中的重要性 理想的状态是不肯能成为企业管理的现实的。无论计划制定的如何周密，由于各 种各样的原因，人们在执行计划的活动中是或多或少的出现与计划不一致的现 象。 2.控制有哪些类型？ （一）根据确定控制标准 Z 值的方法分类 1.程序控制 2.跟踪控制 3.自适应控制 4.最佳控制 （二)根据时机，对象和目的分类 1.前馈控制 2.同期控制 3.反馈控制 3.控制过程的要点 一.确立标准 (一）确定控制对象 1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.组织的活动
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（二）选择控制的重点 1.获利能力 2.市场地位 3.生产率 4.产品领导地位 5.人员发展 6.员工态度 7.公 共责任 8.短期目标与长期目标的平衡 （三）制定标准的方法 1.统计性标准 2.根据评估建立标准 3.工程标准 二.衡量绩效 （一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息反馈系统 三.纠正偏离 （一）找出偏差的产生的主要原因 （二）确定纠偏措施的实施对象 （三）选择恰当的纠差措施 1. 使纠偏方案双重优化 2.充分考虑原先计划实施的影响 3.注意消除人们对纠偏措施的疑虑 4.进行有效控制应注意哪些问题？ 一.适时控制 二.适度控制（一）防止控制过多或控制不足（二）处理好全面控制的关系（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三.客观控制 四.弹性控制
第十五章 控制方法
1.什么是预算控制？有哪些方法？ (1)预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产的 生产经营活动， 以保证各种活动或各个部门在充分的达成既定目标，实现利润的 过程中对经营资源利用，从而费用的支出受到严格的有效约束。 (2)（一）收入预算 （二）支出预算 a 直接材料预算 b 直接人工预算 c 附加费用预算 （三）现金预算 （四）资金支出预算 （五）资产负债预算 2.如何确定经济订购批量 假定企业在一定时间内总需求量为 D，每次订购所需的费用为 0，库存物品单价 为 P，保管成本与库存物品价值之比为 C，则最优订购批量为： E0Q=√2XDX0/PXC 3.标杆管理和平衡积分卡的核心
思想是什么？ （1）标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中 的领先企业或组织内某部门作为基准， 将本企业的产品服务管理措施或相关实践 的实际状况与这些基准进行定量化的评价，比较，在此基础上制定实施改进的策 略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。 （2）平衡积分卡是由财务顾客内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量 企业部门和人员的卡片， 之所以取名为 “平衡积分卡” 是因为它的目的在于平衡，
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兼顾战略与技术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。 第十六章 管理的创新职能 1.创新的基本职能 创新首先是一种思想及在这种想指导下的实践， 使用中原则以及在这种原则指导 下的具体活动，是管理的一种基本职能。 2.创新的过程 ①确定系统的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况及水平。 ②制定并选择可实现目标的行动方案。 ③分解目标活动据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定他们的相 互关系，形成一定的系统结构。 ④根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员。 ⑤发配工作指令，组织供应个环节所需的物质及信息条件，是信息运行起来。 ⑥在系统运转过程中， 协调各部分的关系， 是他们的工作相互衔接、 平衡的进行。 ⑦检查和控制各部门的工作， 纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要 求。 ⑧注重内外条件的变化， 需找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变化和 发展。 3.创新活动的组织 （一）正确理解和扮演“管理者”的角色 （二）创造促进创新的组织氛围 （三）制定有弹性的计划 （四）正确的对待失败 （五）建立合理的奖酬制度
第十七章 企业技术创新
1.技术创新的内涵 创新及可能是这种全新技术的开发，也可能使原有技术的改善，甚至可能仅是几 种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。 2.技术创新对企业提高竞争力的贡献是什么 技术创新一方面通过降低成本而是企业产品在市场更具有价格竞争优势， 另一方 面，增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸 引力，从而在整体上推动着企业竞争力的不断提高。 3.企业创新的源泉有哪些 ①意外的成功或失败②企业内外的不协调③过程改进的需要④行业和市场结构 变化⑤人口结构的变化⑥观念的转变⑦新知识的产生 4.如何选择合适的技术创新战略 这种战略可能是有意制定的，也可能是在无意识中形成的，在后一种情况下，技 术创新战略是一系列选择的综合结果，这些选择一般涉及创新的
基础、对象、水 平、方式以及创新实现的实际的等方面。
第十八章 企业组织创新
1.知识经济条件下企业制度创新的内容（答案见书！我没找到）
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2.只是经济条件下企业去何进行文化创新 ①企业文化将成为知识经济条件下企业管理的主要的，甚至是主要的手段。 ②企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。 ③作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆性的而且是学习型的， 更准确地 说，主要不是记忆性的而是学习型的， ④企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时， 允许异质价值观和行为准则 的存在。
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第一章
1.如何理解管理的定义？ 管理是指组织为了个人无法实现的目标。通过各项职能活动，合理分配，协调相 关资源的过程。①管理的载体是组织 。②管理的本质是合理分配和协调各种资 源的过程。 ③管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资 源。④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。⑤管 理的目的是为了实现既定的目标，而该目标金品单人的力量是无法实现的，这是 建立组织的原因。 2.组织中的管理通常包括哪些职能？ 共有五种职能：决策与计划、组织职能、 领导职能、 控制职能、 创新职能。 3.管理者应具备哪些技能，这些技能的重要性怎么随管理层次变化？ 三种基本技能：技术技能 人际技能、 概念技能。 技术技能对管理层次最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要 人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同 概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要 4．泰罗科学管理的重要内容 1）工作定额；要制定出有科学依据的工人的合理的日工作量，就必须进行时间 和动作研究 2）标准化；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具机器和材料， 并使产业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 3）能力与工作相适应；为了提高劳动生产率，就必须为工作挑选第一流的工人 （能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人） 4）差别计件工资制；指计件工资率随完成定额的程度而上下波动 5）计划职能与执行职能相分离;为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能 同执行职能分开， 由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工人承 担执行职能。 5.霍森实验及梅奥人际关系学说的主要内容 霍森实验 1）工作场所照明实验 2）继电器装配室试验 3）大规模访谈 4） 接线板接线工作室试验 梅奥人际关系学说:1）工人是社会人，而不是经济人 2）企业中存在着非正式 组织 3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
第二章
1.合乎道德的管理应具备的特征？ 合乎道德的管理具有以下七个特征 1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利益的一种手段，而且更 把其视作组织的一项责任 2)合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社 会角度看问题 3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益， 善于处 理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工内部的关系 4）合 乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的 5）合乎道德的管理超越了 法律的要求
能让组织取得卓越的成就 6）合乎道德的管理具有自律的特征 7） 合乎道德的管理已组织的价值为行为导向 2. 影响管理着道德行为的因素有哪些?
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1)道德发展阶段 2）个人特性，管理者的个人特性对组织得到的有着直接的影 响（主要包括个人价值观（包括道德观，自信心，自控力） 3）组织结构，① ） 组织内部机构和职责分工又没有必要的权利制衡，监察，检查，审计机制，有没 有外部群众和舆论监督②组织内部有无明确的规章制度③上级管理行为的示范 作用④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用 4）组织文化，组织中有无包容 的组织文化对管理道德有重要作用 5）问题强度，道德问题强度会直接影响管 理者的决策。 3 两种社会责任制对企业承担社会责任的观点各是什么？（答案自己填充，书上 无标答） ①古典观：关于管理者只注重利益不看重其他。 ②社会经济观：管理者不止注重利益还对社会负责。
第三章．
1.什么是国际化经营？ 1）在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商 品服务资本和信息等方面不断增长的跨国流通上 2）在国家式地区层面上，全球化是指一个国家式地区的经济与世界其他领域之 间联系成程度 3）在产业层面上，全球化是指一个产业在全球范围内扩张和活动，以及在全球 国家或地区之间相互依赖的程度 4）在公司层面上，全球化是指公司在各国式的收而和资产扩展的程度，以及与 各国式地区的资本，商品和信息的跨国化地区交流程度 2.企业轨迹化经营的动机有哪些？ 1）供应商：全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行，全球化采购和 外包不仅能够降低成本。 2）销售商：全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。企业既可以利用境 内外的传统销售商，又可以利用网络来营销自己的产品和服务 3）顾客：曾一度界限分明的国内式地区内市场已逐渐融合为一个全球市场，从 而许多种类的产品式服务可以销往全世界各地。这种融合不仅发生在消费品领 域，从而也同时发生在工业领域，并未管理者提供了大量的机会。 4）竞争对手:不论是跨国经营还是当地经营，全球化环境导致来自国内外日益加 剧的竞争挑战。 5）劳动力市场及工会：全球化不经促进了劳动力在不同国家式地区间的流动， 而且加快了劳动力市场的一体化和现代化。 3.影响国际化经营环境的要素有哪些？ A 全球化的一般环境 a 政治与法律环境 1) 国家政治体制 2）政治的稳定性 3）政府对未来经营者的态度 4）法律环 境 b 经济和技术环境 1）经济体制和经济政策 2）经济发展水平及其发展潜力 3）
市场规划及其准 度 4）技术发展水平 5）社会基础设施 c 文化环境 1） 权利距离 2） 不确定性的避免 3）个人主义（或集体主义） 4）男性化（或
2
女性化） 5）长期导向 B 全球化的任务环境 1.供应商 2.销售商 3.顾客
4.竞争对手 5.劳动力市场及工会
第四章
1.有用信息的特征？ 1）高质量 2）及时 3）完全 2.ERP 与 MRP2 的主要区别是什么？ 1）ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流（物 流、资金流信息流）进行全面一体化管理的管理信息系统 2） ERP 的功能模块不同于以往的 MRP2 的模块， 它不仅可用于生产企业的管理， 而且在许多其它类型的企业中。
第五章
1.什么是决策？决策的基本原则是什么？ 1）决策的理解 a 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 b 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管个人 对决策过程的理解不尽相同 c 决策的目的是解决问题或利用机会 2）基本原则：满意原则 2.决策过程包括哪些步骤？ a 诊断问题（识别机会） b 明确目标 c 拟定方案 d 筛选方案 e 执行方案 f 评估效果 3.决策的影响因素有哪些？ A 环境因素 a 环境的稳定性 b 布场结构 c 买卖双方在市场的地位 B 组织自身的因素 a 组织文化 b 组织的信息化程度 c 组织对环境的应 变模式 C 决策问题的性质 a 问题的紧迫性 b 问题的重要性 D 决策主体的因素 a 个人对待风险的态度 b 个人能力 c 个人价值观 d 决策群体的关系融洽程度 4.掌握用决策树用于多阶级生产规模的方法? A 先遇到决策点 B， 取从该决策点出发的方案技中的最大值，作为该决策点的值。 B 遇到状态是，依据各种状态的概率计算希望收益 C 在决策点 A，比较两个方案技相遇的两个状态点上的期望收益。
第六章
计划与计划工作
1.简述计划与决策的关系 a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 b.在实际工作中，决策与计划是相互甚至是不可分地交织在一起的.
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2.简述计划的性质 a.计划工作为实现组织目标服务. b.计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础. c.计划工具有普遍性和秩序性. d.计划工作要追求效率 3.理解计划的类型及作用 计划工作必须追求在时间于空间明确性，程序性程序等方面的平衡. 按作用分类 a 时间长短：长期计划 短期计划 b 职能空间：业务计划 财务计划 人事计划 c 综合性程度（涉及时间和涉及的范围广狭） ：战略性计划，战 术性计划 d 明确性：具体性计划，指导性计划 e 程序化程度：程序性计划，非程序性计划 4.计划编制包括那几个阶段的工作 a.确定目标 b.认清现在 c.研究过去 d.预测并存有效的
确定计划的重要前提条件 e.拟定和选择可行性行动计划 f.制定主要计划 j.制定次要计划 h.制定预算，用预算使计划数字化
第七章
战略性计划与计划实施
1.简述行业竞争结构分析的五例模型 a.现有企业间的竞争研究 b.入侵者研究 c.替代品生产商研究 d.买方的述价还价能力研究 e.供应商的讨价还价能力研究 2.简述价值链分析的基本内容。 每个企业都是设计.生产.营销.交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动 的集合 3.简述目标市场的主要内容 目标市场主要内容包括总体市场分析.市场.细分.目标市场确定和产品定位 4.理解个战略类型的内涵 p144-146 表格 5.简述目标管理的基本思想 ①企业的任务必须转化为目标企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导 并以此来保证企业总目标的实现。 ②目标管理是一种程序使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的 目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 ③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求， 同时也是这 个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
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④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理以所要达到的目标为依据进 行自我指挥、控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。 ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
第八章
组织设计
1.组织设计的基本原则 a.专业化分工的原则. 就是把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来， 把每个员工都安 排在适当的领域中积累知识，发展技能，从而不断的提高工作的效率. b.统一指挥原则 就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下之间形成一条清晰 的指挥. c.控制幅度原则 指一个上级直接领导与指挥下属的人就应该有一定的限度，并且应该是有效的 d.权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量 地完成工作任务，同时组织也必须为自主完成任务的必须的权利. e.导性经济原则 是指组织的各个部门.各个人员都是可以根据组织内外环境的变化改进仍多灵活 调整和变动的 2.组织设计受到哪些因素的影响 a.环境影响 b.战略的影响 c.技术影响 d.组织规模与生命周期的影响 3.2 种基本组织结构形态及其优缺点 a.矩阵型结构 b.动态网络型结构 4.管理幅度涉及的影响因素有哪些？ a.工作能力 b.工作内容和性质 1.立管所处的管理层次 2.下属工作的相似性 3.计划的完善程度 4.管理过务的多少 c.工作条件 1.助手的配合情况 2.信息手段的配备情况 3.工作地点的拘谨性 4.工作环境 5.组织层级设计
中，影响分权的因素有哪些？ a.组织规模的大小 b.政策的统一性 c.员工的数量和基本素质 d.组织的可溶性
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e.组织所处的成长阶段 6.有效授权的原则有哪些？ a.重要性原则 b.适度原则 c.权责一致原则 d.既已授权原则
第九章
人力资源管理
1.管理人员内部提升和外部招聘有却成略是什么？ 内部提升 优点：a.有利于调动员工的工作积极性 b.有利于吸引外部人才 c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者快速展开工作 缺点：a.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 b.可能会引起同事之间的高估 外部招聘 优点：a.具备难得的“外部竞争优势” b.有利于有利于平息环节和内部竞争者之间的紧张关系 c.能够为组织输送就鲜组数 缺点：a.外聘这对组织缺乏深入了解 b.组织对外聘者缺乏深入了解 c.外聘着内部员工的积极性造成打击 2.员工培训的目的是什么？ a.补充知识 b.发展能力 c.转变观念 d.交流信息
第十章
组织变革与组织文化
1.组织变革的动因？ A.外部环境因素：a .宏观社会经济环境的变化 b.科技进步的影响 c.环境来源的影响 d.竞争观念的改变 B.内部环境因素：a.组织机构性的调整要求 b.保障信息畅通的要求 c.克服组织低效率的要求 d.快速决策的要求 e.提高组织整体管理水平要求 2.组织文化的主要特征是什么哦？ a.整体的独特性 b.相对的稳定性 c.融合的继承性 d.发展性
第十一章
领导概括
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1.比较领导者与管理者的关系 就组织中的个人而言，可能既是领导者 ，又是管理者 ，也可能 只是领导者，而不是管理者？也可能只是管理者，而不是正真的 领导者.两者分离的原因在于管理者的本质是依赖被上级任命而 拥有某科职至所赋予的合法权利而进行管理.被管理者经因追求 奖励或害怕处罚而服从管理.而领导这的本质就体现在被领导者 的追随从，它完全取决于最随着的意思耳并不完全取决于领 导者的合法权利 2.简述菲德勒领导权变理论 菲德勒领导权变理论认为各种领导方式都可以在一定环境内有效 这种环境是多种外部与内部因素的综合性作用 3.简述领导生命周期理论 生命周期理论把属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属 的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功 成熟度个体对自己的直接行为负责的能力和意愿.
第十二章 激励
1.简述马斯洛的需要层次论及其对企业管理人员的指导意义 （1）马斯洛的需要层次轮有两个基本出发点。一个基本论点是：认识有需要的 动物，其需要取决他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影 响行为。换言之，已经得到满足的需要不要在其激励作用。另一个
基本理论是： 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 （2）只有在认识到了需要的类型及其特称的基础上，组织的领导者才能根据不 同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次沦为组织激励员工， 提供了一个参照样本。 2.何为激励因素？何为保健因素？双因素理论对管理人员有什么指导意义？ （1）激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 （2）保健因素是指那些与人们不满情绪有关的情绪 （3）意义在于： 他把传统的满意-不满意的观点进行拆解，认为传统的观点中存 在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对 立面是没有不满意，而不是满意。启示是:要调动和维持员工的积极性，首先要 注意保健因素， 以防止不满情绪产生。但更重要的是要利用激励因素激发员工的 工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会层级员工的 工作潜意识。 3.简述公平理论和期望理论极其实践中的应用 （1）讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 （2）只有当人们预期到某一行为能给某个人带来有吸引力的结果时，个人才会 采取特定的行动。 （3）公平理论实践应用：员工对工资提出增加的需要，说明组织对他至少还有 一定的吸引力； 但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了 强烈的不公平感， 这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励 措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。 期望理论实践应用： 不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经 过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他
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就会努力工作。 4.简述激励的强化理论及其在管理中的应用 （1）对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是 穿出激励的内容和过程。 （2）强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中 改变或修正员工的工作行为。
第十三章 沟通
1.比较不同沟通方式的优缺点 口头：优：快速传递，快速反馈，信息量很大 缺：传递中经过层次越多信息失真越严重，核实越困难 书面：优：持久，有形，可以核实 缺：效率低，缺乏反馈 非语言：优：信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活 缺：传递距离有限，界限模糊。只能意会，不能言传。 电子媒介：优：快速传递，信息容量大，远程传递一份信息，同时传递多人，廉 价 缺：单项传递，电子邮件可交流，但看不见表情。 2.实现有效沟通的障碍有哪些
？如何克服？ (1）障碍：个人因素，人际因素，结构因素，技术因素。 (2)a.明了沟通的重要性，正确对待沟通 b.培养“听”的艺术 c.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 d.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 e.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 f.组成非管理工作组 g.将强平行沟通，促进横向交流 3.造成组织冲突的原因有哪些？ （1）沟通差异 （2）结构差异 （3）个体差异
第十四章 控制与控制过程
1.控制在管理过程中的重要性 理想的状态是不肯能成为企业管理的现实的。无论计划制定的如何周密，由于各 种各样的原因，人们在执行计划的活动中是或多或少的出现与计划不一致的现 象。 2.控制有哪些类型？ （一）根据确定控制标准 Z 值的方法分类 1.程序控制 2.跟踪控制 3.自适应控制 4.最佳控制 （二)根据时机，对象和目的分类 1.前馈控制 2.同期控制 3.反馈控制 3.控制过程的要点 一.确立标准 (一）确定控制对象 1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.组织的活动
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（二）选择控制的重点 1.获利能力 2.市场地位 3.生产率 4.产品领导地位 5.人员发展 6.员工态度 7.公 共责任 8.短期目标与长期目标的平衡 （三）制定标准的方法 1.统计性标准 2.根据评估建立标准 3.工程标准 二.衡量绩效 （一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息反馈系统 三.纠正偏离 （一）找出偏差的产生的主要原因 （二）确定纠偏措施的实施对象 （三）选择恰当的纠差措施 1. 使纠偏方案双重优化 2.充分考虑原先计划实施的影响 3.注意消除人们对纠偏措施的疑虑 4.进行有效控制应注意哪些问题？ 一.适时控制 二.适度控制（一）防止控制过多或控制不足（二）处理好全面控制的关系（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三.客观控制 四.弹性控制
第十五章 控制方法
1.什么是预算控制？有哪些方法？ (1)预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产的 生产经营活动， 以保证各种活动或各个部门在充分的达成既定目标，实现利润的 过程中对经营资源利用，从而费用的支出受到严格的有效约束。 (2)（一）收入预算 （二）支出预算 a 直接材料预算 b 直接人工预算 c 附加费用预算 （三）现金预算 （四）资金支出预算 （五）资产负债预算 2.如何确定经济订购批量 假定企业在一定时间内总需求量为 D，每次订购所需的费用为 0，库存物品单价 为 P，保管成本与库存物品价值之比为 C，则最优订购批量为： E0Q=√2XDX0/PXC 3.标杆管理和平衡积分卡的核心
思想是什么？ （1）标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中 的领先企业或组织内某部门作为基准， 将本企业的产品服务管理措施或相关实践 的实际状况与这些基准进行定量化的评价，比较，在此基础上制定实施改进的策 略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。 （2）平衡积分卡是由财务顾客内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量 企业部门和人员的卡片， 之所以取名为 “平衡积分卡” 是因为它的目的在于平衡，
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兼顾战略与技术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。 第十六章 管理的创新职能 1.创新的基本职能 创新首先是一种思想及在这种想指导下的实践， 使用中原则以及在这种原则指导 下的具体活动，是管理的一种基本职能。 2.创新的过程 ①确定系统的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况及水平。 ②制定并选择可实现目标的行动方案。 ③分解目标活动据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定他们的相 互关系，形成一定的系统结构。 ④根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员。 ⑤发配工作指令，组织供应个环节所需的物质及信息条件，是信息运行起来。 ⑥在系统运转过程中， 协调各部分的关系， 是他们的工作相互衔接、 平衡的进行。 ⑦检查和控制各部门的工作， 纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要 求。 ⑧注重内外条件的变化， 需找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变化和 发展。 3.创新活动的组织 （一）正确理解和扮演“管理者”的角色 （二）创造促进创新的组织氛围 （三）制定有弹性的计划 （四）正确的对待失败 （五）建立合理的奖酬制度
第十七章 企业技术创新
1.技术创新的内涵 创新及可能是这种全新技术的开发，也可能使原有技术的改善，甚至可能仅是几 种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。 2.技术创新对企业提高竞争力的贡献是什么 技术创新一方面通过降低成本而是企业产品在市场更具有价格竞争优势， 另一方 面，增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸 引力，从而在整体上推动着企业竞争力的不断提高。 3.企业创新的源泉有哪些 ①意外的成功或失败②企业内外的不协调③过程改进的需要④行业和市场结构 变化⑤人口结构的变化⑥观念的转变⑦新知识的产生 4.如何选择合适的技术创新战略 这种战略可能是有意制定的，也可能是在无意识中形成的，在后一种情况下，技 术创新战略是一系列选择的综合结果，这些选择一般涉及创新的
基础、对象、水 平、方式以及创新实现的实际的等方面。
第十八章 企业组织创新
1.知识经济条件下企业制度创新的内容（答案见书！我没找到）
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2.只是经济条件下企业去何进行文化创新 ①企业文化将成为知识经济条件下企业管理的主要的，甚至是主要的手段。 ②企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。 ③作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆性的而且是学习型的， 更准确地 说，主要不是记忆性的而是学习型的， ④企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时， 允许异质价值观和行为准则 的存在。
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