惠普企业战略管理
[摘要] 惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。本文分别从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡（BSC ）提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式五个方面对其进行分析，并探讨了惠普的战略管理对我国企业战略管理的重要启示。
[关键词] 惠普公司 战略管理重要启示
HP 公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达65年的历炼，当之无愧地成为全球IT 巨擎。分享知识，发展人才一直以来是HP 公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。
一、创新的理念
在对企业的经营管理上，普克德有着自己的特色。他认真分析了竞争日趋激烈的市场后，提出了“企业越小越好”的理念。随之着手改革，把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团，并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。尽管惠普公司后来发展到10万雇员，这位老总仍然以“大企业，小集团”的模式进行管理。
美国惠普公司创造了一种独特的" 周游式管理办法" ，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的" 敞开式大房间" ，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
二、人是战略的核心
质量是企业的生命，提高质量有多种措施，培养人才是其中最重要的一种。惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜，关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。这两位老总是富有远见卓识的企业家，他们发现企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称得上是企业的无形财富，成为构成企业文化的不可缺少的要素。
经营管理
在惠尔特和普克德看来，惠普公司的全体员工都是“博士”，每个人的尊严和价值构成了“惠普方式”极其重要的组成部分，确信“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。由于对每个员工都很看重，因此惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。在这一点上，美国的其他公司是难以做到的。
为了培育人才，员工的培训被列入重要的议事日程。在美国，没有哪一个企业里的工程师能够像惠普公司的那样有如此之多的机会到名牌大学去进修深造，掌握最新的科学技术知识，而且学费、路费和住宿补贴全部由公司承担。与此同时，公司每年都要举办多种培训班，组织员工学习和提高。惠普公司每年还要到高等院校选拔优秀毕业生，当面考评，择优录用。
三、独特的惠普文化
惠普文化常常被人称为”HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新. 做事情要有一定的灵活性。惠
普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化. 作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。
惠普文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。
四、应用平衡计分卡（BSC ）
提升组织绩效惠普用BSC 的四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工学习与成长指标、流程指标、财务指标和客户指标。(1)员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常
高的有效性和可靠性。
(2)组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
(3)组织绩
效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
(4)惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
五、惠普的主要实力在于将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式这在公司商业规划的制定过程中得到了很好的体现—不论是长期规划，还是年度计划，其中都包括人力资源因素。从长期规划来看，强有力的领导能力与组织发展程序，总是与对人口发展趋势的详细审查结合在一起，以保证能力的培养符合长远目标的
要求；从年度计划来看，业绩管理系统利用各种不同的机制对个人业绩进行计划、监督与评价。因为惠普是在一个高速运转的环境中开展经营活动的，所以个人的业绩目标在很大程度上是由管理者与员工通过谈判确定的，而且当环境条件的变化使这些既有目标变得不合理或不现实的时候，可以随时对这些目标进行修定。因为团队工作很重要，
所以公司采用了360度评价方法。除了每年一度的正式评价工作外，惠普还采取了持续评价的做法，鼓励非正式的意见反馈。
六、惠普的战略管理对我国企业的重要启示
1. 为个人和小组设定目标并进行业绩评价。通常，大多数组织都指派主管经理运用由组织总部设计的评估体系来完成这些任务，这就将业绩评估更多地与组织战略联系在一起；此外，越来越多的组织采用360度评价体系，这样就能评判员工工作对组织战略的影响及其程度。
2. 在培训与人才培养方面，正规的培训项目正在逐渐减少，取而代之的是更多的指导与辅导，以支持自我发展。对个人来讲，如果其所在组织的战略在不断地变化与发展，那么自我发展的能力就是非常重要的个人技能了。
3. 企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。
4. 很多组织在运用奖励手段时，必须考虑到在实现战略过程中需要更多团队工作的事实：高度针对个人的激励计划可能会对团队合作产生破坏作用；但是团队激励计划却可以对个人激励计划起到补充作用，而不是取代个人激励计划。
惠普企业战略管理
[摘要] 惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。本文分别从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡（BSC ）提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式五个方面对其进行分析，并探讨了惠普的战略管理对我国企业战略管理的重要启示。
[关键词] 惠普公司 战略管理重要启示
HP 公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达65年的历炼，当之无愧地成为全球IT 巨擎。分享知识，发展人才一直以来是HP 公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。
一、创新的理念
在对企业的经营管理上，普克德有着自己的特色。他认真分析了竞争日趋激烈的市场后，提出了“企业越小越好”的理念。随之着手改革，把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团，并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。尽管惠普公司后来发展到10万雇员，这位老总仍然以“大企业，小集团”的模式进行管理。
美国惠普公司创造了一种独特的" 周游式管理办法" ，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的" 敞开式大房间" ，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
二、人是战略的核心
质量是企业的生命，提高质量有多种措施，培养人才是其中最重要的一种。惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜，关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。这两位老总是富有远见卓识的企业家，他们发现企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称得上是企业的无形财富，成为构成企业文化的不可缺少的要素。
经营管理
在惠尔特和普克德看来，惠普公司的全体员工都是“博士”，每个人的尊严和价值构成了“惠普方式”极其重要的组成部分，确信“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。由于对每个员工都很看重，因此惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。在这一点上，美国的其他公司是难以做到的。
为了培育人才，员工的培训被列入重要的议事日程。在美国，没有哪一个企业里的工程师能够像惠普公司的那样有如此之多的机会到名牌大学去进修深造，掌握最新的科学技术知识，而且学费、路费和住宿补贴全部由公司承担。与此同时，公司每年都要举办多种培训班，组织员工学习和提高。惠普公司每年还要到高等院校选拔优秀毕业生，当面考评，择优录用。
三、独特的惠普文化
惠普文化常常被人称为”HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新. 做事情要有一定的灵活性。惠
普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化. 作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。
惠普文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。
四、应用平衡计分卡（BSC ）
提升组织绩效惠普用BSC 的四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工学习与成长指标、流程指标、财务指标和客户指标。(1)员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常
高的有效性和可靠性。
(2)组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
(3)组织绩
效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
(4)惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
五、惠普的主要实力在于将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式这在公司商业规划的制定过程中得到了很好的体现—不论是长期规划，还是年度计划，其中都包括人力资源因素。从长期规划来看，强有力的领导能力与组织发展程序，总是与对人口发展趋势的详细审查结合在一起，以保证能力的培养符合长远目标的
要求；从年度计划来看，业绩管理系统利用各种不同的机制对个人业绩进行计划、监督与评价。因为惠普是在一个高速运转的环境中开展经营活动的，所以个人的业绩目标在很大程度上是由管理者与员工通过谈判确定的，而且当环境条件的变化使这些既有目标变得不合理或不现实的时候，可以随时对这些目标进行修定。因为团队工作很重要，
所以公司采用了360度评价方法。除了每年一度的正式评价工作外，惠普还采取了持续评价的做法，鼓励非正式的意见反馈。
六、惠普的战略管理对我国企业的重要启示
1. 为个人和小组设定目标并进行业绩评价。通常，大多数组织都指派主管经理运用由组织总部设计的评估体系来完成这些任务，这就将业绩评估更多地与组织战略联系在一起；此外，越来越多的组织采用360度评价体系，这样就能评判员工工作对组织战略的影响及其程度。
2. 在培训与人才培养方面，正规的培训项目正在逐渐减少，取而代之的是更多的指导与辅导，以支持自我发展。对个人来讲，如果其所在组织的战略在不断地变化与发展，那么自我发展的能力就是非常重要的个人技能了。
3. 企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。
4. 很多组织在运用奖励手段时，必须考虑到在实现战略过程中需要更多团队工作的事实：高度针对个人的激励计划可能会对团队合作产生破坏作用；但是团队激励计划却可以对个人激励计划起到补充作用，而不是取代个人激励计划。