众所周知，ERP 将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
ERP 软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。
中国ERP 实施的成功率大约在20%左右。我们可以从传媒报导看到——ERP 的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP 的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP 是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
既然ERP 的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、国际化，ERP 的引入是必然的。通过ERP 的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
下面我们来看一看关于ERP 实施成功的案例究竟成功于何处。
首先是高露洁榄菊的ERP 实施案例：
高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive ）
公司简介
高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。
ERP 实施概况
高露洁公司采用了SAP 提供的ERP 系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP 实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP 的R/3系列、mySAP 的高级排程计划与优化、CRM 、SAP 门户和mySAP 商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP 的商业仓库中目前存储有超过6TB （注：1TB 相当于1024GB ）的客户数据。目前，其ERP 使用人数超过15，000。
第一， 功能齐全，各系统间整合良好，这正适应了公司的实际需要
第二， SAP 的ERP 在日化行业有较多的成功经验，可以提供产销一体化的成功案例；并在国内拥有很多重量级的客户
第三， 财务系统更完善，在系统架构中能考虑财务会计准则和管理会计实务的原则； 第四， 从硬件和软件方面都采取了数据安全措施，加强数据的安全性
第五， 采用B/S架构，占用网络带宽少，不必租用光纤，为公司节省了大笔费用； 第六， 界面友好，操作简便；
第七， 完善成熟的服务体系让榄菊安心．”
可见，高露洁棕榄公司非常重视ERP 选型的重要性。正确的ERP 选型是企业ERP 成功实施的基础。选择ERP 软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP 确实是一件很难的事情，因为ERP 软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施
时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP 的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。
那么，是否仅有正确的ERP 选型便可以了呢？这还有待商榷。让我们再来看看上海三菱电梯的ERP 成功案例吧。
上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业。从1996年至今，以ERP 为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。
该公司也是采用了SAP 的ERP 系统。那么为什么上海三菱公司能够在为数不多的成功案例中脱颖而出呢？在项目一开始，三菱就向SAP 明确表态：项目实施失败责任不用SAP 承担，SAP 的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。
很显然，三菱人认为真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后（三菱对于“真正的流程再造发生在系统模块上线以后”的解释是，企业需要进行再造的流程分为A 、B 、C 三种。A 类流程是本来就认定的不合理流程；B 类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C 类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。三菱认为选型前的流程再造显然只能去掉或修改A 、B 两类流程，而企业大量需要优化的是C 类流程）。
此时此刻，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。
所以，从上的案例，我们又可以得出几点宝贵的成功经验：
一．选型成功。二. 取舍得当，优质的系统咨询服务。三. 主体实施意识明确。四. 真正的流程再造发生在系统模块上线以后。
介绍完成功的案例，我们再来观察一下失败的案例究竟败在哪里。
三露联想的婚姻本该完美，但由于intentia 软件产品汉化不够彻底而造成表单无法正确生成，进而导致婚变。可见软件技术及软件选型是非常重要的。三露的问题出现在软件方面，而哈药则在于实施服务的方面，两者都涉及到软件应用过程的失败。这是他们失败的明线。ERP 的穿鞋理论，相信大家都知道，任何一个企业，它与所选的ERP 项目软件是否能有条不紊的运行取决于用户是否事先充分参与，是否经过有效的沟通，用户是否真正了解自己的需要。
首先，很显然不管是三露联想还是哈药都忽视ERP 顾问在项目中的作用，即没有经过有效的沟通。ERP 顾问的作用是对企业进行ERP 理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP 顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP 能否成功实施是很关键的，
有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP 软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP 系统，再实施新的ERP 软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP 软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP 关键的一点必须借用外力。
第二点，它们没有全面系统认识企业的需求。
1. 例如选择时机是否得当？
企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP 管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP 的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP 尚不是时候。
在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP 去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP 的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。
在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP 的最佳时机。
2. 需求定义是否合理？
对于迫切需要理顺管理的企业。上ERP 的目的就是为了借助ERP 的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。
对于迫切需要完善信息管理的企业上ERP 的目的是先实现数据统一，再通过ERP 信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。
对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业
实现ERP 见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。
3. 投资规划是否合理？
在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，在ERP 软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP 软件。对于成熟的ERP 软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。
除此之外，我们小组还归纳了其他两个方面的内容：
一． 忽视高层在项目中的决定作用。大量的实践表明，实施ERP 在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取
决于决策者的素质。实施ERP 项目的决策者必须清楚认识ERP 的真正作用，这点非常重要。既不能操之过急，也要避免出现经济短视效应。
二． 忽视核心成员的作用。ERP 核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。（如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP 在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP 项目上投太多的时间，没能吃透ERP 的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。）
2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。（企业信息积累是企业的宝贵财富，随着ERP 应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。）
那么，作为企业，我们该如何寻求ERP 成功之路呢？
俗话说：失败乃成功之母。我们小组通过整合失败的教训和成功的经验，得出了以下结论： 1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。 2、企业ERP 项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP 项目经理负责。 3、有严厉的企业制度推动ERP 项目。 4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。 5、优秀的ERP 实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划与方案。 6、双方真诚的合作。7、选择完善的ERP 软件。8. 顺应企业当前的管理模式 9. 总体规划，分步实施 10. 系统运行集成化 11. 业务流程合理化 12. 绩效监控动态化 13. 管理改善持续化
众所周知，ERP 将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
ERP 软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。
中国ERP 实施的成功率大约在20%左右。我们可以从传媒报导看到——ERP 的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP 的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP 是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
既然ERP 的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、国际化，ERP 的引入是必然的。通过ERP 的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
下面我们来看一看关于ERP 实施成功的案例究竟成功于何处。
首先是高露洁榄菊的ERP 实施案例：
高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive ）
公司简介
高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。
ERP 实施概况
高露洁公司采用了SAP 提供的ERP 系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP 实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP 的R/3系列、mySAP 的高级排程计划与优化、CRM 、SAP 门户和mySAP 商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP 的商业仓库中目前存储有超过6TB （注：1TB 相当于1024GB ）的客户数据。目前，其ERP 使用人数超过15，000。
第一， 功能齐全，各系统间整合良好，这正适应了公司的实际需要
第二， SAP 的ERP 在日化行业有较多的成功经验，可以提供产销一体化的成功案例；并在国内拥有很多重量级的客户
第三， 财务系统更完善，在系统架构中能考虑财务会计准则和管理会计实务的原则； 第四， 从硬件和软件方面都采取了数据安全措施，加强数据的安全性
第五， 采用B/S架构，占用网络带宽少，不必租用光纤，为公司节省了大笔费用； 第六， 界面友好，操作简便；
第七， 完善成熟的服务体系让榄菊安心．”
可见，高露洁棕榄公司非常重视ERP 选型的重要性。正确的ERP 选型是企业ERP 成功实施的基础。选择ERP 软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP 确实是一件很难的事情，因为ERP 软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施
时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP 的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。
那么，是否仅有正确的ERP 选型便可以了呢？这还有待商榷。让我们再来看看上海三菱电梯的ERP 成功案例吧。
上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业。从1996年至今，以ERP 为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。
该公司也是采用了SAP 的ERP 系统。那么为什么上海三菱公司能够在为数不多的成功案例中脱颖而出呢？在项目一开始，三菱就向SAP 明确表态：项目实施失败责任不用SAP 承担，SAP 的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。
很显然，三菱人认为真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后（三菱对于“真正的流程再造发生在系统模块上线以后”的解释是，企业需要进行再造的流程分为A 、B 、C 三种。A 类流程是本来就认定的不合理流程；B 类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C 类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。三菱认为选型前的流程再造显然只能去掉或修改A 、B 两类流程，而企业大量需要优化的是C 类流程）。
此时此刻，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。
所以，从上的案例，我们又可以得出几点宝贵的成功经验：
一．选型成功。二. 取舍得当，优质的系统咨询服务。三. 主体实施意识明确。四. 真正的流程再造发生在系统模块上线以后。
介绍完成功的案例，我们再来观察一下失败的案例究竟败在哪里。
三露联想的婚姻本该完美，但由于intentia 软件产品汉化不够彻底而造成表单无法正确生成，进而导致婚变。可见软件技术及软件选型是非常重要的。三露的问题出现在软件方面，而哈药则在于实施服务的方面，两者都涉及到软件应用过程的失败。这是他们失败的明线。ERP 的穿鞋理论，相信大家都知道，任何一个企业，它与所选的ERP 项目软件是否能有条不紊的运行取决于用户是否事先充分参与，是否经过有效的沟通，用户是否真正了解自己的需要。
首先，很显然不管是三露联想还是哈药都忽视ERP 顾问在项目中的作用，即没有经过有效的沟通。ERP 顾问的作用是对企业进行ERP 理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP 顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP 能否成功实施是很关键的，
有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP 软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP 系统，再实施新的ERP 软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP 软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP 关键的一点必须借用外力。
第二点，它们没有全面系统认识企业的需求。
1. 例如选择时机是否得当？
企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP 管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP 的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP 尚不是时候。
在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP 去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP 的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。
在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP 的最佳时机。
2. 需求定义是否合理？
对于迫切需要理顺管理的企业。上ERP 的目的就是为了借助ERP 的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。
对于迫切需要完善信息管理的企业上ERP 的目的是先实现数据统一，再通过ERP 信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。
对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业
实现ERP 见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。
3. 投资规划是否合理？
在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，在ERP 软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP 软件。对于成熟的ERP 软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。
除此之外，我们小组还归纳了其他两个方面的内容：
一． 忽视高层在项目中的决定作用。大量的实践表明，实施ERP 在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取
决于决策者的素质。实施ERP 项目的决策者必须清楚认识ERP 的真正作用，这点非常重要。既不能操之过急，也要避免出现经济短视效应。
二． 忽视核心成员的作用。ERP 核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。（如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP 在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP 项目上投太多的时间，没能吃透ERP 的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。）
2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。（企业信息积累是企业的宝贵财富，随着ERP 应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。）
那么，作为企业，我们该如何寻求ERP 成功之路呢？
俗话说：失败乃成功之母。我们小组通过整合失败的教训和成功的经验，得出了以下结论： 1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。 2、企业ERP 项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP 项目经理负责。 3、有严厉的企业制度推动ERP 项目。 4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。 5、优秀的ERP 实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划与方案。 6、双方真诚的合作。7、选择完善的ERP 软件。8. 顺应企业当前的管理模式 9. 总体规划，分步实施 10. 系统运行集成化 11. 业务流程合理化 12. 绩效监控动态化 13. 管理改善持续化