对设计公司发展的战略认识_陈阳（说到你痛处了吗）
24节气地产讲堂009期主题：对设计公司发展的战略认识
主讲人：陈阳
ADU 企业管理咨询有限公司首席顾问
8年房地产公司、14年建筑设计行业工作经验
ECUC上海华东城建设计（集团）有限公司总经理
HAYA北京环洋世纪建筑设计公司（现凯里森）总经理
CCDI悉地国际上海公司总经理、总部运营副总经理
广西综合设计院深圳分院建筑师
主办：知学读书会 24节气地产讲堂
时间：2013年11月22日（小雪日）晚20:00
以下是陈阳老师分享的内容摘要：
【一、五种设计公司的专业化发展方向】
通过大量的案例，我们总结出五种设计企业专业化发展的导向：产品导向型公司、技术导向型公司、生产导向型公司、产业导向型公司和客户导向型公司。
1.产品导向型公司
例如：赫尔佐格及德梅隆设计事务所，他们设计了鸟巢，荷兰大都会建筑事务所，库哈斯大师设计了中央电视台等，这样的公司很多，以建筑大师设计的标志性建筑为特点。 我们称之为产品型公司，那么产品型公司的特点是什么？
特点一：创意产品型公司核心竞争力是什么？创意！这些公司非常强调自己对建筑的理解，甚至上升到哲学高度，并由此产生独特的建筑设计理念。
特点二：产出产品型公司的作品很多是独创的，往往不可复制。一件作品成功了，别人换个地方再抄袭一个，那是傻帽而不是大师。不仅别人难以仿冒，大师自己也不满足于沿袭自己以往的套路，而追求有所发展提高，新作品总要有所突破，阐述新的理念。
特点三：规模产品型公司的标志是大师事务所、工作室等等，但众多尝试走这条路的小公司同样属于产品型公司，而不是以成败来归类。
特点四：盈利就商业角度而言，大师事务所的盈利是不稳定的，时好时坏，有点像坐过山车，波峰波谷非常明显。
2.技术导向型公司
例如：上海建筑研究院、中国建筑科学研究院、深圳建筑科学研究院等
典型的技术导向型公司，致力于解决工程建设中的关键技术问题，以某一种或多种建筑技术为主要研究对象，并将研发成果应用于具体工程。常规设计公司可能会在有工程技
术挑战性的项目中与他们合作。技术型公司的核心价值在于工程技术领域（如建筑材料、绿色节能、结构技术、机电技术）的不断研发与应用。公司规模可大可小，根据它所专注的技术领域的需求来确定规模。
技术型公司必须首先做技术研发，形成一套技术体系后才能推向市场，承接订单，研发要投大量的人力、财力以及设备。比如一家公司花100 万研发出一套既有多层住宅建筑节能改造技术，之后通过市场推广承接了不少咨询项目，每个项目咨询收费20 万，也就是把研发成果重复性地应用于多个同类型的具体项目中（当然，每个项目不会完全一样），干活变简单了，项目直接成本就很低，可能5 万元就够了，项目毛利率高达75%。如果只接到1 个项目，研发成果没有被市场认可，就亏大了；如果接到100 个项目，赢利就非常可观了，这也是一种规模效应。
3.生产型公司
中国设计企业平均规模近百人，基本上都是生产型公司，按道理项目管理的精细化程度应该是最高的，但实际情况可能恰恰相反。大部分公司没有细分市场意识，也没有及时的技术总结和工作分解，接到的每个项目都是“新”的，相当于每个项目都要研发一次，而且只用一回。简言之，收费是按量产车收的，活是按定制车干的，因此很累，甲方还不一定说你好。生产型公司由于面对的是大众客户，整个市场的需求量大，同时生产型公司的技术水平相对成熟、稳定，流程相对简单，因而成本的控制相对容易，因此生产型公司的盈利水平相对稳定。
生产型公司与产品型公司的区别在哪里？以汽车行业打比方，产品型公司好比是定制的F1赛车，大师级的作品，引领着建筑设计的思潮和方向，这种产量占比行业规模大概是1%，甚至更低。生产型公司好比是量产的汽车，是为社会设计大量的需求需要的一种建设，规模占比99%以上。
4.产业型公司
例如：AECOM、阿特金斯和东华科技
由传统设计公司发展而成的产业型公司，最重要的能力是产业链上下游的整合能力。有些设计公司对外宣称的一体化能力（包括规划、建筑、结构、景观、室内等等），属于设计的横向拓展而不是纵向拓展，是产业链的设计环节，而不是产业化能力。业内知名的五合国际，提出5+1 业务模式，其中的5 就是横向拓展，另外的1是做咨询，属于往上游拓展。
国内有些公司，特别是国营大院，各种横向、纵向的资质齐全，表面上看是产业型公司，但没有产业型公司的实质。各业务模块之间是相互独立、财务上自负盈亏的利润中心，没有业务关联度，各自为战。
传统设计公司里的设计师认为自己是搞设计的，而产业型公司（一般称为工程公司）里的设计师应该被理解成搞技术的。之所以在有些产业中，需要工程公司提供的全套服务，就是因为产业链中的其他环节对技术有很高的诉求，而一般来说，设计公司是产业链中对技术掌握程度最高的，因此，有些设计公司逐步演化为工程公司。换句话说，工程公司就是把它的专业技术能力不仅仅用于做设计，还用于其他环节上的服务。所以掌握产业链的核心技术对工程公司来说至关重要，而不一定是设计（甚至可以不做设计）。当然，很多工程公司的设计业务代表了它对核心技术的掌握。实际上，专业出身的设计师都是有一定技术能力的，而传统设计公司就是把技术能力的表达形式局限在设计环节，没有拓展到咨询、项目管理等上下游的其他环节
5.客户型公司
下面我们谈最后一种公司—客户导向型公司。
IBM，这不是搞计算机的吗，和设计行业有什么关系呢？IBM(International Business Machines Corporation)1911年创立于美国，失球最大的信息技术和业务解决方案公司，全球雇员逾40万人，2011年营业收入1069亿美元。2002年，IBM以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，使其咨询能力加强，公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
前面四种类型的公司，通过案例分析很容易理解。最后一种公司—客户型公司，则是会通过对客户需求的解读挖掘客户的背后的需要，做到比客户还了解客户！IBM就是一个典型的客户型公司。
2010年世博会决定在中国上海召开后，国家电网公司接到在世博园建设企业馆的任务，这件事对国家电网公司来说是第一次，而且是重要的政治任务。按常规建设程序，先做建筑设计招标，这很自然的想法。当国家电网公司正准备发布设计招标文件时，IBM知道了这个情况（当时IBM正在为国家电网公司做另一个管理咨询项目）。于是IBM紧急展开了客户研究，得出的结论是：第一，国家电网公司面对这种世界顶级标准要求的世博会展馆建设，有品牌、有实力，但缺乏具体操盘能力；第二，国家电网公司现在不具备这种能力，未来也不需要具备这样的能力，因为2010年世博会是在中国举行，以后世博会只要不在中国举办，国家电网公司是不会在他国建展馆的，而下届落户中国的世博会应该在很多年之后，所以通过这个项目建立类似项目的操盘能力是没有意义的；第三，这是一个政治任务，只能成功不能失败。
IBM分析了这三点后，给国家电网公司提出一个建议，这个项目应该交给一个有能力整合全球最高水准专业单位的公司来完成，所以国家电网公司第一步不应该进行建筑设计招标，而应该进行项目的整体解决方案的招标。这个建议非常好，如果真的按常规程序，先做建筑设计招标，然后室内设计招标、展会布展空间设计招标、特殊的声光电技术的招标，还有各种施工招标、广告公司等，相当复杂的过程，更有大量的高科技成分。所以国家电网公司决定采纳IBM的建议，那么整体解决方案的招标中标的是谁呢？IBM，因为它最理解客户的需要。IBM作为项目总包单位，内定了参与合作公司的标准，即在所处行业中排名前三。CCDI做为2008北京奥运场馆的主要设计供应商之一被IBM确定为建筑设计合作伙伴，其他的还有室内设计、展会设计、技术设计、广告公司、公关公司等一系列公司，据说其中包括张艺谋的奥运会开幕式部分团队、意大利的公司，日本的公司、美国的公司，IBM针对这个项目把全球最好的资源集中到这个项目中，拿出一个全套解决方案，然后中标。
【二、设计公司的业务模式】
设计公司之间，不仅有五种战略发展导向的差异，还有所处发展阶段的差异。阶段差异主要表现在业务模式上，而不只是表面上的规模大小之分。
在企业初创时，接活—干活是两件最重要的事，甚至是唯一重要的两件事，换成管理上的术语就是销售—运营。
北京九源国际的江曼女士打了个形象的比喻，初期办公司就像和面，面多了加水，水多了加面，和得差不多了上锅，蒸出包子大家分了吃（分红）。随着公司越来越大，有了一定规模，问题来了，首先是人多了，接活的量也必须水涨船高，而且只靠一两位老总接活，市场形势好的时候还好办些，现在市场变差了，接活越来越难，老总整天在外面跑单，没时间处理内部事务，问题颇多。即便如此，一个人的力量总是有限的，企业规模反而受老总销售能力制约。有的公司组建了经营部负责接活，但运作下来，发现老总不出面还是不行，经营部员工最多能打个下手，办理点事务性的工作，难以被甲方信任。还有的公司试图引进有销售能力的合伙人（董事），但资源是有限的，而且有销售能力的人更愿意自己开个公司。如何摆脱这样的困局？前文谈到成功企业的标志时，大家都提到了“品牌”，这意味着在业务模式中要加上一个环节——市场。
设计公司主动式营销应表现为Marketing 主动、Sales 被动。形成市场—销售—运营的业务模式，新的问题又产生了，公司里接活的（市场和销售）和干活的（运营）两拨人天天吵架。为什么呢？干活的经常抱怨接活的：你们这帮人不懂技术，接了不少乱七八糟的活，设计周期不合理，工作量那么大，设计费又低，甲方什么要求（合理的、不合理的）都敢承诺，搞得设计师们手忙脚乱，没法安排项目计划，临时加班成了家常便饭。接活的对干活的也很有意见：接个活容易吗？哭爹爹告奶奶好不容易把合同签下来，你们还一堆抱怨，你们知道在外面有多辛苦吗？经常在别人办公室门口等一个上午就打了一个照面而已，热脸贴冷屁股的滋味你们尝过吗？还有那么多应酬，要当“三陪”。好不容易接个活，你们还不愿意干，不信你们去接活试试看。大家的抱怨都有一定道理的，解决问题的关键在于我们的业务模式中需要增加一个环节，这个环节就是研发。
研发包括3个方面：技术研发、产品研发、流程研发。有时把研发单纯的定义为技术研发，这是技术型公司在做的。其实技术研发只是个基础性的工作，但是对小微型企业来说，甚至可能不需要做技术研发，重要的是做产品研发和流程研发；产品研发解决了我们面向客户应该推出什么样的产品的问题，我们并不是一个随叫随到式的服务，我们应该有系统的提出我们的一套技术的方法，对客户的解决方案，这个就叫产品研发。通过产品研发形成的一套套路通过市场向客户区传递，传递给客户后，客户就会主动找你了。接下活后你就要做好流程研发，就是这个活怎么干？生产型公司的特点是可复制、可重复，但是我们往往干的活是不可重复、不可积累，这是因为我们没有做好流程的研发，也没有进行产品的研发。
对于大部分生产型公司来说，70%、80%的同类型项目是有规律的，但是大部分公司都没认认真真做这个技术研发、产品研发和流程研发，大部分的设计师都是技术思维，大家只懂卖技术
一般的设计公司的模式：销售、运营；就是接活、干活；这是最粗浅的一种业务模式，但是这个是否可持续呢？是否意味着公司能力的强大呢？大家都有这个问号，特别是民企走到今天的时候，发现有很多问题，接活、干活不能解决企业核心能力的问题，只有形成“接活、干活、市场、研发”这4个合理的循环才能够支撑一个公司的可持续的发展。
【三、设计公司的发展阶段】
理解了研发—市场—销售—运营的业务模式，我们就知道大部分民营设计公司还处于比较初级的企业发展阶段。可以把设计公司分为四个发展阶段，分别是技术服务型、职业化、专门化、专业化阶段。技术服务型公司就是强调服务好，以基本的技术能力加体力为客户提供服务；职业化公司脱离了作坊式的公司管理格局，开始有企业经营管理意识，员工和公司用职业化的视角看待市场和管理。专门化的公司开始在细分市场取得
领先地位，有一定品牌知名度，内部管理基本完善。专业化的公司已经形成高效的业务模式，确立了牢固的市场地位，管理系统支持员工快速成长，人才辈出。
站在管理学角度上，简单地说“战略”仅需要理解为“两点一线”。这里的“两点”即现在所处的位置，以及今后要到达的地方，而实现这一目标的方法便是“一线”。
以五种战略发展导向为横轴，四个企业发展阶段为纵轴，就形成设计公司的战略矩阵。所谓战略，简单说就是两点一线。一个点是我们现在所处的位置，另一个点是公司未来的发展方向，一线就是现在和将来之间要经历的过程。
【四、设计公司的组织发展规律遵循“资源—业务流程—产品”三轴】
资源：任何企业的发展之初就必定拥有一定资源，对设计公司来说，人力资源往往是第一位的，其他的主要资源还有技术、品牌、业绩、资金、信息等等。
业务流程：如果把企业运作比做打牌的话，资源的相对优劣就是能否抓一副好牌，业务流程就是如何打牌的问题。很多时候，抓一手好牌是非常重要的，在资源层面，民企天生处于弱势， 因此，企业在既定的资源条件下，能否通过高效的业务流程使资源最佳地组织、发挥出来，是对组织管理能力的重要考验。 业务流程轴对应的是“研发—市场—销售—运营”那四个圆组成的环。
产品：产品轴好比是打什么牌，斗地主、打桥牌、下象棋还是下围棋。你想成为斗地主的高手，你就不一定成得了下象棋的高手，你想成为桥牌的高手，你就不一定成得了下围棋的高手。时间有限、精力有限„在有限的资源前提下，我们打什么牌是需要思考的问题了。总有人在说“如果我有国企的哪些资源，我肯定玩得比他们好。”在国内的设计企业中，他们思考的是如何抓一手好牌，而不是去思考打什么牌、怎么玩牌。人家国
企玩什么牌，你也跟着玩，跟随国企玩牌的思路，到最后只能是跟国企PK资源，你能拼得
过么？你看看国企有什么院士、拿津贴的专家，民企你有么？客户玩什么牌，你也跟着玩，说是客户至上，实质是曲解。客户说要设计宾馆，你就设计宾馆，明天客户要设计殡仪馆，你也给设计殡仪馆，虽说是一字之差，在产品轴层面却是失之万里，在业务流程上干的是技术劳工的活，管理处于技术服务型阶段。
产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、技术、观念或它们的组合。所以，设计也是一种产品，遵循产品发展的规律。当企业发展到一定规模时，在原有产品线基础上就会有新产品拓展的需求，组织架构上会发展出产品团队，对某类产品的全生命周期负责。
设计公司向要可持续的发展，资源固然重要，但是在组织能力（产品和业务流程）上下功夫，提升组织能力才更有可能，好比如是抓一手好牌固然很重要，但是打什么牌、怎么打牌却需要思考。
目前国内设计公司基本上仅发展了资源轴，追求资源的数量、质量，设计公司之间的竞争主要是资源比拼，个别公司对市场行为略有重视，但对公司业务流程重视的高度远远没有达到。
在组织架构上，设计公司表现为典型的单轴（资源轴）特点，以小型公司（50——200人）为例，一般有方案所、建筑所、结构所、机电所等专业所，也有的是分为几个综合所。所长的职责既包括资源团队的人力资源管理，也包括初级的业务流程管理（接活——干活），所长一般是所内所有项目的项目经理，甚至还包括客户、产品的一些研究。也就是说，把潜在的业务轴、产品轴的职责都赋予资源轴上的管理者—所长。因此，所长必须是一个全才，而不是专才，这种组织结构在管理学上被称为直线职能式。打个比方，一个设计公司就像是一个山大王带着几个大土匪，每个大土匪带着几个小土匪，每个小土匪再带着一群喽啰，大小土匪们随时都有可能转换门庭。这样的组织占个山头混饭吃还凑合，正规军来了只能缴枪或者落荒而逃。遗憾的是，我们看到很多设计公司，
包括国营大院仍然只是在资源轴上打转转，试图寻找组织发展的机会，总院—分院—所—室（组），还是那套直线式结构，只不过顶上的帽子大了。
【五、设计企业的细分市场】
在产品轴上我们怎样发展产品？这里我们介绍细分市场的概念。
确定细分市场要从六个方面考虑，左边三点（客户、产品、地域）用来描述一个细分市场，右边三点（明确定义、接近渠道、有效影响）用来分析这个细分市场对公司有没有意义。
客户：细分市场中的客户在需求上应该有一定共性，这样才有可能为他们提供相对一致性的产品或服务。这里要说明一点，建筑设计是定制产品，不是标准制品，也就是说你为客户A、B 做的设计不可能完全一样，也不能把图纸转卖给C，做不到100% 相同，无法大规模生产，但这并不是说各项目之间在技术和项目管理上，完全没有内在逻辑的相似性。客户需求的共性越大，我们提供的产品或服务的一致性程度越高，研发成果的针对性就越强，但同时会带来细分市场总容量越小的问题，造成研发成果可重复利用次数太
低，效益不明显。所以寻找客户共性应该适度。产品：就是我们打算为这些有一定共性的客户提供怎样的产品或服务。
地域：我们打算在哪里为客户提供产品或服务，这一点容易被忽略，特别是当我们有机会跟随老客户的发展把业务拓展到新地域时，如果没有在技术、管理、资金、人才上的一定准备，可能错失拓展良机，也可能因为地域差异造成设计质量下降，客户满意度降低。地域差别不仅是工作地点、项目地点的不同，重要的是不同区域源自文化、气候、技术、政策等方面引发的客户需求差异。一般而言，地域越小，客户的共性越多，地域越大，客户的共性越少，到一定程度甚至需要分为两个细分市场。
明确定义：重新检视前面的客户、产品、地域这三条是否足够清晰，不要产生歧义。比如客户，如果我们定义为大型房地产开发商，这就很不精准了，不仅内部员工搞不清楚，外部客户也搞不清楚你到底是为谁提供服务的。可以用多维度来说明何为大型房地产开发商，比如历年开发量、当年开工面积、上年度销售总额、资产规模、是否跨地域经营等等量化指标来精确定义。有了客户的清晰描述，市场、销售部门才能把对应的客户逐个理出来，再寻找渠道去接近客户，施加有效影响。
地域也要定义清楚，你不能说一、二、三线城市，从来就没有官方定义的这种城市级别划分。网上查查，民间定义的版本各不相同，北京、上海、广州、深圳都被认可是一线城市，天津算不算呢？说不清楚。二三线城市的名单差异就更大了。泛泛讨论的时候可以用这种模糊词汇表示城市差异，但定义细分市场还是应该精确。同样，产品你也要尽可能定义清楚，是建筑设计服务，是否包括前期咨询、策划等。下面两条意味着定义出来的细分市场对我们公司是否有意义，可能定义清楚了但对我们没有用。
接近渠道：定义了细分市场，我们就要设法接近这个客户群。有的公司定义它的细分市场是在全中国（地域）为房地产公司（客户）提供建筑设计服务（产品），这个定义是很明确的，但是对这家公司来说有意义吗？完全没有意义，因为全中国有6万多家房地产公司，你怎么接近他们？如果与客户间没有接近渠道或者渠道成本高到你无法承受的话，市场行为就完全无法展开。当然，因为你只是一家建筑设计公司，如果换成国家住建部就有意义，因为住建部有渠道接触到所有这些房地产公司，下达一个行政指令就可以了
有效影响：有了接近客户的渠道后，要考虑如何施加有效影响，切中要害地告诉客户你的产品如何能满足他的需要。
【六、设计企业的利润中心和成本中心】
利润中心和成本中心是两种迥异的管理思维模式，所对应的企业制度、体系、流程等方面的差异是显而易见的。思维方式没有弄清楚，照搬任何企业的制度体系都是没有用的，也不可能扎实地落地。道理很容易理解，那么为什么很多企业在规模变大的过程中会偏
向采用利润中心的管理模式呢？这是因为，成本中心对企业管理水平要求高，利润中心对管理水平要求低。
近十年来，业内有很多关于企业组织架构的改革探索，事业部、分院、综合所、专业所、工作室等等，不论名称是什么，关键是其实质是成本中心还是利润中心，两者在财务上的根本区别是利润中心要求业务单元自负盈亏，成本中心则不是。
成本中心思维下，企业是统一的整体，大家有共同的目标，各业务单元分工负责，相互支持。如果按照利润中心的思维，CCDI 体育事业部在最初三年持续亏损，员工们就没有工资奖金，那还会有今天的盈利吗？更大的问题是，现在体育事业部的毛利率很高，那么现任总经理和创业期的总经理相比，谁的工作难度更大？谁的薪酬应该更高？按利润中心的说法，现任总经理的薪酬应该更高，而且是高很多很多，但显然我们都会觉得不对头。
成本中心下，各业务单元因为细分市场的外部情况不同、内部资源能力的差异、品牌地位的高低，年度计划中的指标是不同的。有的业务单元今年就是要多盈利，有的允许亏损，但要完成组织资源、赢得行业地位的任务。成本中心模式下，财务管理的原则之一是收支两条线。员工收入与考核相关，而不是简单的自负盈亏。
这是一个1000人规模的公司，1000人是公司的人员总数，可能是20*50、也可以是1*1000。20*50是指公司有20个小团队，每个小团队有50个人，也号称1000人，而1*1000是个整体的公司，那同样都是1000的话，哪个公司所能达到的技术能力比较高呢？
我们先看看20*50这种类型的公司，这样的公司往往是20个单元之间是同质化的，都长得一个模样，从1所到20所，每个所都是这活能干，那活也能干，没什么区别，就看谁能把这活抢到手，谁和客户关系好。这种公司本质上是利润中心的管理模式，组织架构是金字塔形，就像国务院。所有金字塔顶端的这个人都必须是全才，会接活、会干
活、会管理，那下一级呢，能力比他差点，但是也得会接活、干活、管理，再下一级呢，也得这三个都会，只不过能力差点，所以一层一层的全才，但是相对而言能力一层比一层差。这样的公司在所谓的发展过程中或者是增长过程中，会出现一个不断矮化的现象，首先是人才的矮化、接着是技术的矮化。
相对于20*50的公司，1*1000这样的公司是整体运作的，用成本中心的管理模式，对一些相对高端的技术做前期的一些投入，这样的公司在技术的研究、推广、提升等方面的投入是有雄厚的基础的，有了这个投入，最后才有可能长出一个硕果，才能有发展的机遇。而利润中心下，20*50的公司是让每一个单元都自负盈亏，这些单元一出生就面临生存危机，要活下去的话，他们只能去做那些技术难度比较低的活，技术难度高的活，有挑战性的，是需要往里面投入的。谁能在技术方面做投入呢？即便他想投，他也没那个钱啊！那只能不断做技术要求不高的项目，这样时间长了，按照这个惯性发展下去，技术水平越来越低，人才水平越来越低，管理更不用说了。
【七、设计企业的个人能力与组织能力】
最后我们谈谈个人能力和组织能力通常，个人价值是由两部分组成，个人所在组织的价值（组织能力）和个体身上所具备的个人能力。在组织发展三轴中，组织能力指的是产品和流程，个人能力往往体现在在一个组织中的资源能力。
有人问我，公司经常有人跳槽怎么办？行业内的资源有限，我们总想挖别人公司的资源，挖别人的多，别人挖我们的少。怎样做到这一点呢？个人价值如果有100分，其中95分的组织能力，个人能力5分，那你说他跳不跳槽？那就不敢跳槽，跳了就不值钱了。如果反过来，组织能力5分，个人能力95分，那员工跳槽就会很容易，就会天天想着跳槽，公司才5分，员工想着去找组织能力15分的公司，零分也没关系，员工的个人能力有95分，所以这样的公司员工就会很容易跳槽。要挖就挖那些组织能力弱的公司，一挖一个准，不要去挖组织能力强的公司。AECOM的个人能力和组织能力都很强，但是如果AECOM的员工跳槽就不知道能值多少钱了，因为他们是相辅相成的。
刚才说到个人价值总分是100分？那为什么是100分呢？为什么不是200分、300分、1000分呢，其实总分是不封顶的，可以是95分+95分，也可以是950分+950分。不同规模的公司对应的管理水平是不一样的，如果小型企业的管理水平是100分，那么中型企业可以对应300分，大型企业可以对应1000分，因为大中型企业的一个所或是事业部的管理水平都比你整个公司强多了。所以，谈管理主要是谈的是战略管理（产品轴）和业务流程管理，就是组织能力的建设，还有资源管理，包括人力资源管理，这些管理都是需要从规模和管理水平来讲的。从竞争角度而言，如果大家水平都不高，你组织能力从5分做到15分就会比别人强。既然大家水平都差，怕的就是你和人比差，那样时间维度一拉长，那看待的问题就不一样了！问号就留给哪些组织能力弱的公司去思考了。
这就是我今天给大家分享的全部，非常感谢大家！在今天的结尾，我想一句话来表达今天的总结，就是科斯和王宁合著的《变革中国》中那句话。
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陈阳老师三天三夜的深度课程简介：
课程形式与收益
①预热见面会：零距离接触实战型管理专家，接受讲师现场点评。
②专题授课: 通过3天3夜的课程，学员系统了解管理框架，接触和掌握设计行业最 前沿的管理知识，重塑管理思维。
③案例分享：分享经典案例，学员得到经验传授与智慧分享。
④分组讨论：不同专业进行分组，5人一组，共计4组。讲师出题，学员互动交流，碰撞智慧火花。
⑤小组协作：培养学员互帮互助的良好工作方式。
⑥角色模拟与实操：学员以具体公司为案例，进行实战训练。成果可直接落地企业进行实操。
⑦课后回访：课后学习效果跟踪，1月中旬讲师对学员进行回访。
⑧颁发证书：课程结束后学员可获讲师亲笔签名证书一本。
课程对象
设计公司的管理层：董事长、总经理、副总经理、经营部总监、人力资源部总监、设计总监、市场总监、项目总监等。
授课安排
授课时间：
12月12日 课前交流
12月13日（周五）-15日（周日） 培训：3天3夜
1月中旬 回访交流
授课地点：
CBC(China Building Centre )活动中心（北京市海西城区佟麟阁路85号甲中华圣公会教堂，107年历史的国家文物建筑，不用于宗教，而是用于课堂）
前期推广价：人民币20000元
截止日期：2013年12月6日，仅限20人，报完即止 报名联系人：
田艳 [1**********]
汤洁 [1**********]
詹玮
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对设计公司发展的战略认识_陈阳（说到你痛处了吗）
24节气地产讲堂009期主题：对设计公司发展的战略认识
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8年房地产公司、14年建筑设计行业工作经验
ECUC上海华东城建设计（集团）有限公司总经理
HAYA北京环洋世纪建筑设计公司（现凯里森）总经理
CCDI悉地国际上海公司总经理、总部运营副总经理
广西综合设计院深圳分院建筑师
主办：知学读书会 24节气地产讲堂
时间：2013年11月22日（小雪日）晚20:00
以下是陈阳老师分享的内容摘要：
【一、五种设计公司的专业化发展方向】
通过大量的案例，我们总结出五种设计企业专业化发展的导向：产品导向型公司、技术导向型公司、生产导向型公司、产业导向型公司和客户导向型公司。
1.产品导向型公司
例如：赫尔佐格及德梅隆设计事务所，他们设计了鸟巢，荷兰大都会建筑事务所，库哈斯大师设计了中央电视台等，这样的公司很多，以建筑大师设计的标志性建筑为特点。 我们称之为产品型公司，那么产品型公司的特点是什么？
特点一：创意产品型公司核心竞争力是什么？创意！这些公司非常强调自己对建筑的理解，甚至上升到哲学高度，并由此产生独特的建筑设计理念。
特点二：产出产品型公司的作品很多是独创的，往往不可复制。一件作品成功了，别人换个地方再抄袭一个，那是傻帽而不是大师。不仅别人难以仿冒，大师自己也不满足于沿袭自己以往的套路，而追求有所发展提高，新作品总要有所突破，阐述新的理念。
特点三：规模产品型公司的标志是大师事务所、工作室等等，但众多尝试走这条路的小公司同样属于产品型公司，而不是以成败来归类。
特点四：盈利就商业角度而言，大师事务所的盈利是不稳定的，时好时坏，有点像坐过山车，波峰波谷非常明显。
2.技术导向型公司
例如：上海建筑研究院、中国建筑科学研究院、深圳建筑科学研究院等
典型的技术导向型公司，致力于解决工程建设中的关键技术问题，以某一种或多种建筑技术为主要研究对象，并将研发成果应用于具体工程。常规设计公司可能会在有工程技
术挑战性的项目中与他们合作。技术型公司的核心价值在于工程技术领域（如建筑材料、绿色节能、结构技术、机电技术）的不断研发与应用。公司规模可大可小，根据它所专注的技术领域的需求来确定规模。
技术型公司必须首先做技术研发，形成一套技术体系后才能推向市场，承接订单，研发要投大量的人力、财力以及设备。比如一家公司花100 万研发出一套既有多层住宅建筑节能改造技术，之后通过市场推广承接了不少咨询项目，每个项目咨询收费20 万，也就是把研发成果重复性地应用于多个同类型的具体项目中（当然，每个项目不会完全一样），干活变简单了，项目直接成本就很低，可能5 万元就够了，项目毛利率高达75%。如果只接到1 个项目，研发成果没有被市场认可，就亏大了；如果接到100 个项目，赢利就非常可观了，这也是一种规模效应。
3.生产型公司
中国设计企业平均规模近百人，基本上都是生产型公司，按道理项目管理的精细化程度应该是最高的，但实际情况可能恰恰相反。大部分公司没有细分市场意识，也没有及时的技术总结和工作分解，接到的每个项目都是“新”的，相当于每个项目都要研发一次，而且只用一回。简言之，收费是按量产车收的，活是按定制车干的，因此很累，甲方还不一定说你好。生产型公司由于面对的是大众客户，整个市场的需求量大，同时生产型公司的技术水平相对成熟、稳定，流程相对简单，因而成本的控制相对容易，因此生产型公司的盈利水平相对稳定。
生产型公司与产品型公司的区别在哪里？以汽车行业打比方，产品型公司好比是定制的F1赛车，大师级的作品，引领着建筑设计的思潮和方向，这种产量占比行业规模大概是1%，甚至更低。生产型公司好比是量产的汽车，是为社会设计大量的需求需要的一种建设，规模占比99%以上。
4.产业型公司
例如：AECOM、阿特金斯和东华科技
由传统设计公司发展而成的产业型公司，最重要的能力是产业链上下游的整合能力。有些设计公司对外宣称的一体化能力（包括规划、建筑、结构、景观、室内等等），属于设计的横向拓展而不是纵向拓展，是产业链的设计环节，而不是产业化能力。业内知名的五合国际，提出5+1 业务模式，其中的5 就是横向拓展，另外的1是做咨询，属于往上游拓展。
国内有些公司，特别是国营大院，各种横向、纵向的资质齐全，表面上看是产业型公司，但没有产业型公司的实质。各业务模块之间是相互独立、财务上自负盈亏的利润中心，没有业务关联度，各自为战。
传统设计公司里的设计师认为自己是搞设计的，而产业型公司（一般称为工程公司）里的设计师应该被理解成搞技术的。之所以在有些产业中，需要工程公司提供的全套服务，就是因为产业链中的其他环节对技术有很高的诉求，而一般来说，设计公司是产业链中对技术掌握程度最高的，因此，有些设计公司逐步演化为工程公司。换句话说，工程公司就是把它的专业技术能力不仅仅用于做设计，还用于其他环节上的服务。所以掌握产业链的核心技术对工程公司来说至关重要，而不一定是设计（甚至可以不做设计）。当然，很多工程公司的设计业务代表了它对核心技术的掌握。实际上，专业出身的设计师都是有一定技术能力的，而传统设计公司就是把技术能力的表达形式局限在设计环节，没有拓展到咨询、项目管理等上下游的其他环节
5.客户型公司
下面我们谈最后一种公司—客户导向型公司。
IBM，这不是搞计算机的吗，和设计行业有什么关系呢？IBM(International Business Machines Corporation)1911年创立于美国，失球最大的信息技术和业务解决方案公司，全球雇员逾40万人，2011年营业收入1069亿美元。2002年，IBM以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，使其咨询能力加强，公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
前面四种类型的公司，通过案例分析很容易理解。最后一种公司—客户型公司，则是会通过对客户需求的解读挖掘客户的背后的需要，做到比客户还了解客户！IBM就是一个典型的客户型公司。
2010年世博会决定在中国上海召开后，国家电网公司接到在世博园建设企业馆的任务，这件事对国家电网公司来说是第一次，而且是重要的政治任务。按常规建设程序，先做建筑设计招标，这很自然的想法。当国家电网公司正准备发布设计招标文件时，IBM知道了这个情况（当时IBM正在为国家电网公司做另一个管理咨询项目）。于是IBM紧急展开了客户研究，得出的结论是：第一，国家电网公司面对这种世界顶级标准要求的世博会展馆建设，有品牌、有实力，但缺乏具体操盘能力；第二，国家电网公司现在不具备这种能力，未来也不需要具备这样的能力，因为2010年世博会是在中国举行，以后世博会只要不在中国举办，国家电网公司是不会在他国建展馆的，而下届落户中国的世博会应该在很多年之后，所以通过这个项目建立类似项目的操盘能力是没有意义的；第三，这是一个政治任务，只能成功不能失败。
IBM分析了这三点后，给国家电网公司提出一个建议，这个项目应该交给一个有能力整合全球最高水准专业单位的公司来完成，所以国家电网公司第一步不应该进行建筑设计招标，而应该进行项目的整体解决方案的招标。这个建议非常好，如果真的按常规程序，先做建筑设计招标，然后室内设计招标、展会布展空间设计招标、特殊的声光电技术的招标，还有各种施工招标、广告公司等，相当复杂的过程，更有大量的高科技成分。所以国家电网公司决定采纳IBM的建议，那么整体解决方案的招标中标的是谁呢？IBM，因为它最理解客户的需要。IBM作为项目总包单位，内定了参与合作公司的标准，即在所处行业中排名前三。CCDI做为2008北京奥运场馆的主要设计供应商之一被IBM确定为建筑设计合作伙伴，其他的还有室内设计、展会设计、技术设计、广告公司、公关公司等一系列公司，据说其中包括张艺谋的奥运会开幕式部分团队、意大利的公司，日本的公司、美国的公司，IBM针对这个项目把全球最好的资源集中到这个项目中，拿出一个全套解决方案，然后中标。
【二、设计公司的业务模式】
设计公司之间，不仅有五种战略发展导向的差异，还有所处发展阶段的差异。阶段差异主要表现在业务模式上，而不只是表面上的规模大小之分。
在企业初创时，接活—干活是两件最重要的事，甚至是唯一重要的两件事，换成管理上的术语就是销售—运营。
北京九源国际的江曼女士打了个形象的比喻，初期办公司就像和面，面多了加水，水多了加面，和得差不多了上锅，蒸出包子大家分了吃（分红）。随着公司越来越大，有了一定规模，问题来了，首先是人多了，接活的量也必须水涨船高，而且只靠一两位老总接活，市场形势好的时候还好办些，现在市场变差了，接活越来越难，老总整天在外面跑单，没时间处理内部事务，问题颇多。即便如此，一个人的力量总是有限的，企业规模反而受老总销售能力制约。有的公司组建了经营部负责接活，但运作下来，发现老总不出面还是不行，经营部员工最多能打个下手，办理点事务性的工作，难以被甲方信任。还有的公司试图引进有销售能力的合伙人（董事），但资源是有限的，而且有销售能力的人更愿意自己开个公司。如何摆脱这样的困局？前文谈到成功企业的标志时，大家都提到了“品牌”，这意味着在业务模式中要加上一个环节——市场。
设计公司主动式营销应表现为Marketing 主动、Sales 被动。形成市场—销售—运营的业务模式，新的问题又产生了，公司里接活的（市场和销售）和干活的（运营）两拨人天天吵架。为什么呢？干活的经常抱怨接活的：你们这帮人不懂技术，接了不少乱七八糟的活，设计周期不合理，工作量那么大，设计费又低，甲方什么要求（合理的、不合理的）都敢承诺，搞得设计师们手忙脚乱，没法安排项目计划，临时加班成了家常便饭。接活的对干活的也很有意见：接个活容易吗？哭爹爹告奶奶好不容易把合同签下来，你们还一堆抱怨，你们知道在外面有多辛苦吗？经常在别人办公室门口等一个上午就打了一个照面而已，热脸贴冷屁股的滋味你们尝过吗？还有那么多应酬，要当“三陪”。好不容易接个活，你们还不愿意干，不信你们去接活试试看。大家的抱怨都有一定道理的，解决问题的关键在于我们的业务模式中需要增加一个环节，这个环节就是研发。
研发包括3个方面：技术研发、产品研发、流程研发。有时把研发单纯的定义为技术研发，这是技术型公司在做的。其实技术研发只是个基础性的工作，但是对小微型企业来说，甚至可能不需要做技术研发，重要的是做产品研发和流程研发；产品研发解决了我们面向客户应该推出什么样的产品的问题，我们并不是一个随叫随到式的服务，我们应该有系统的提出我们的一套技术的方法，对客户的解决方案，这个就叫产品研发。通过产品研发形成的一套套路通过市场向客户区传递，传递给客户后，客户就会主动找你了。接下活后你就要做好流程研发，就是这个活怎么干？生产型公司的特点是可复制、可重复，但是我们往往干的活是不可重复、不可积累，这是因为我们没有做好流程的研发，也没有进行产品的研发。
对于大部分生产型公司来说，70%、80%的同类型项目是有规律的，但是大部分公司都没认认真真做这个技术研发、产品研发和流程研发，大部分的设计师都是技术思维，大家只懂卖技术
一般的设计公司的模式：销售、运营；就是接活、干活；这是最粗浅的一种业务模式，但是这个是否可持续呢？是否意味着公司能力的强大呢？大家都有这个问号，特别是民企走到今天的时候，发现有很多问题，接活、干活不能解决企业核心能力的问题，只有形成“接活、干活、市场、研发”这4个合理的循环才能够支撑一个公司的可持续的发展。
【三、设计公司的发展阶段】
理解了研发—市场—销售—运营的业务模式，我们就知道大部分民营设计公司还处于比较初级的企业发展阶段。可以把设计公司分为四个发展阶段，分别是技术服务型、职业化、专门化、专业化阶段。技术服务型公司就是强调服务好，以基本的技术能力加体力为客户提供服务；职业化公司脱离了作坊式的公司管理格局，开始有企业经营管理意识，员工和公司用职业化的视角看待市场和管理。专门化的公司开始在细分市场取得
领先地位，有一定品牌知名度，内部管理基本完善。专业化的公司已经形成高效的业务模式，确立了牢固的市场地位，管理系统支持员工快速成长，人才辈出。
站在管理学角度上，简单地说“战略”仅需要理解为“两点一线”。这里的“两点”即现在所处的位置，以及今后要到达的地方，而实现这一目标的方法便是“一线”。
以五种战略发展导向为横轴，四个企业发展阶段为纵轴，就形成设计公司的战略矩阵。所谓战略，简单说就是两点一线。一个点是我们现在所处的位置，另一个点是公司未来的发展方向，一线就是现在和将来之间要经历的过程。
【四、设计公司的组织发展规律遵循“资源—业务流程—产品”三轴】
资源：任何企业的发展之初就必定拥有一定资源，对设计公司来说，人力资源往往是第一位的，其他的主要资源还有技术、品牌、业绩、资金、信息等等。
业务流程：如果把企业运作比做打牌的话，资源的相对优劣就是能否抓一副好牌，业务流程就是如何打牌的问题。很多时候，抓一手好牌是非常重要的，在资源层面，民企天生处于弱势， 因此，企业在既定的资源条件下，能否通过高效的业务流程使资源最佳地组织、发挥出来，是对组织管理能力的重要考验。 业务流程轴对应的是“研发—市场—销售—运营”那四个圆组成的环。
产品：产品轴好比是打什么牌，斗地主、打桥牌、下象棋还是下围棋。你想成为斗地主的高手，你就不一定成得了下象棋的高手，你想成为桥牌的高手，你就不一定成得了下围棋的高手。时间有限、精力有限„在有限的资源前提下，我们打什么牌是需要思考的问题了。总有人在说“如果我有国企的哪些资源，我肯定玩得比他们好。”在国内的设计企业中，他们思考的是如何抓一手好牌，而不是去思考打什么牌、怎么玩牌。人家国
企玩什么牌，你也跟着玩，跟随国企玩牌的思路，到最后只能是跟国企PK资源，你能拼得
过么？你看看国企有什么院士、拿津贴的专家，民企你有么？客户玩什么牌，你也跟着玩，说是客户至上，实质是曲解。客户说要设计宾馆，你就设计宾馆，明天客户要设计殡仪馆，你也给设计殡仪馆，虽说是一字之差，在产品轴层面却是失之万里，在业务流程上干的是技术劳工的活，管理处于技术服务型阶段。
产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、技术、观念或它们的组合。所以，设计也是一种产品，遵循产品发展的规律。当企业发展到一定规模时，在原有产品线基础上就会有新产品拓展的需求，组织架构上会发展出产品团队，对某类产品的全生命周期负责。
设计公司向要可持续的发展，资源固然重要，但是在组织能力（产品和业务流程）上下功夫，提升组织能力才更有可能，好比如是抓一手好牌固然很重要，但是打什么牌、怎么打牌却需要思考。
目前国内设计公司基本上仅发展了资源轴，追求资源的数量、质量，设计公司之间的竞争主要是资源比拼，个别公司对市场行为略有重视，但对公司业务流程重视的高度远远没有达到。
在组织架构上，设计公司表现为典型的单轴（资源轴）特点，以小型公司（50——200人）为例，一般有方案所、建筑所、结构所、机电所等专业所，也有的是分为几个综合所。所长的职责既包括资源团队的人力资源管理，也包括初级的业务流程管理（接活——干活），所长一般是所内所有项目的项目经理，甚至还包括客户、产品的一些研究。也就是说，把潜在的业务轴、产品轴的职责都赋予资源轴上的管理者—所长。因此，所长必须是一个全才，而不是专才，这种组织结构在管理学上被称为直线职能式。打个比方，一个设计公司就像是一个山大王带着几个大土匪，每个大土匪带着几个小土匪，每个小土匪再带着一群喽啰，大小土匪们随时都有可能转换门庭。这样的组织占个山头混饭吃还凑合，正规军来了只能缴枪或者落荒而逃。遗憾的是，我们看到很多设计公司，
包括国营大院仍然只是在资源轴上打转转，试图寻找组织发展的机会，总院—分院—所—室（组），还是那套直线式结构，只不过顶上的帽子大了。
【五、设计企业的细分市场】
在产品轴上我们怎样发展产品？这里我们介绍细分市场的概念。
确定细分市场要从六个方面考虑，左边三点（客户、产品、地域）用来描述一个细分市场，右边三点（明确定义、接近渠道、有效影响）用来分析这个细分市场对公司有没有意义。
客户：细分市场中的客户在需求上应该有一定共性，这样才有可能为他们提供相对一致性的产品或服务。这里要说明一点，建筑设计是定制产品，不是标准制品，也就是说你为客户A、B 做的设计不可能完全一样，也不能把图纸转卖给C，做不到100% 相同，无法大规模生产，但这并不是说各项目之间在技术和项目管理上，完全没有内在逻辑的相似性。客户需求的共性越大，我们提供的产品或服务的一致性程度越高，研发成果的针对性就越强，但同时会带来细分市场总容量越小的问题，造成研发成果可重复利用次数太
低，效益不明显。所以寻找客户共性应该适度。产品：就是我们打算为这些有一定共性的客户提供怎样的产品或服务。
地域：我们打算在哪里为客户提供产品或服务，这一点容易被忽略，特别是当我们有机会跟随老客户的发展把业务拓展到新地域时，如果没有在技术、管理、资金、人才上的一定准备，可能错失拓展良机，也可能因为地域差异造成设计质量下降，客户满意度降低。地域差别不仅是工作地点、项目地点的不同，重要的是不同区域源自文化、气候、技术、政策等方面引发的客户需求差异。一般而言，地域越小，客户的共性越多，地域越大，客户的共性越少，到一定程度甚至需要分为两个细分市场。
明确定义：重新检视前面的客户、产品、地域这三条是否足够清晰，不要产生歧义。比如客户，如果我们定义为大型房地产开发商，这就很不精准了，不仅内部员工搞不清楚，外部客户也搞不清楚你到底是为谁提供服务的。可以用多维度来说明何为大型房地产开发商，比如历年开发量、当年开工面积、上年度销售总额、资产规模、是否跨地域经营等等量化指标来精确定义。有了客户的清晰描述，市场、销售部门才能把对应的客户逐个理出来，再寻找渠道去接近客户，施加有效影响。
地域也要定义清楚，你不能说一、二、三线城市，从来就没有官方定义的这种城市级别划分。网上查查，民间定义的版本各不相同，北京、上海、广州、深圳都被认可是一线城市，天津算不算呢？说不清楚。二三线城市的名单差异就更大了。泛泛讨论的时候可以用这种模糊词汇表示城市差异，但定义细分市场还是应该精确。同样，产品你也要尽可能定义清楚，是建筑设计服务，是否包括前期咨询、策划等。下面两条意味着定义出来的细分市场对我们公司是否有意义，可能定义清楚了但对我们没有用。
接近渠道：定义了细分市场，我们就要设法接近这个客户群。有的公司定义它的细分市场是在全中国（地域）为房地产公司（客户）提供建筑设计服务（产品），这个定义是很明确的，但是对这家公司来说有意义吗？完全没有意义，因为全中国有6万多家房地产公司，你怎么接近他们？如果与客户间没有接近渠道或者渠道成本高到你无法承受的话，市场行为就完全无法展开。当然，因为你只是一家建筑设计公司，如果换成国家住建部就有意义，因为住建部有渠道接触到所有这些房地产公司，下达一个行政指令就可以了
有效影响：有了接近客户的渠道后，要考虑如何施加有效影响，切中要害地告诉客户你的产品如何能满足他的需要。
【六、设计企业的利润中心和成本中心】
利润中心和成本中心是两种迥异的管理思维模式，所对应的企业制度、体系、流程等方面的差异是显而易见的。思维方式没有弄清楚，照搬任何企业的制度体系都是没有用的，也不可能扎实地落地。道理很容易理解，那么为什么很多企业在规模变大的过程中会偏
向采用利润中心的管理模式呢？这是因为，成本中心对企业管理水平要求高，利润中心对管理水平要求低。
近十年来，业内有很多关于企业组织架构的改革探索，事业部、分院、综合所、专业所、工作室等等，不论名称是什么，关键是其实质是成本中心还是利润中心，两者在财务上的根本区别是利润中心要求业务单元自负盈亏，成本中心则不是。
成本中心思维下，企业是统一的整体，大家有共同的目标，各业务单元分工负责，相互支持。如果按照利润中心的思维，CCDI 体育事业部在最初三年持续亏损，员工们就没有工资奖金，那还会有今天的盈利吗？更大的问题是，现在体育事业部的毛利率很高，那么现任总经理和创业期的总经理相比，谁的工作难度更大？谁的薪酬应该更高？按利润中心的说法，现任总经理的薪酬应该更高，而且是高很多很多，但显然我们都会觉得不对头。
成本中心下，各业务单元因为细分市场的外部情况不同、内部资源能力的差异、品牌地位的高低，年度计划中的指标是不同的。有的业务单元今年就是要多盈利，有的允许亏损，但要完成组织资源、赢得行业地位的任务。成本中心模式下，财务管理的原则之一是收支两条线。员工收入与考核相关，而不是简单的自负盈亏。
这是一个1000人规模的公司，1000人是公司的人员总数，可能是20*50、也可以是1*1000。20*50是指公司有20个小团队，每个小团队有50个人，也号称1000人，而1*1000是个整体的公司，那同样都是1000的话，哪个公司所能达到的技术能力比较高呢？
我们先看看20*50这种类型的公司，这样的公司往往是20个单元之间是同质化的，都长得一个模样，从1所到20所，每个所都是这活能干，那活也能干，没什么区别，就看谁能把这活抢到手，谁和客户关系好。这种公司本质上是利润中心的管理模式，组织架构是金字塔形，就像国务院。所有金字塔顶端的这个人都必须是全才，会接活、会干
活、会管理，那下一级呢，能力比他差点，但是也得会接活、干活、管理，再下一级呢，也得这三个都会，只不过能力差点，所以一层一层的全才，但是相对而言能力一层比一层差。这样的公司在所谓的发展过程中或者是增长过程中，会出现一个不断矮化的现象，首先是人才的矮化、接着是技术的矮化。
相对于20*50的公司，1*1000这样的公司是整体运作的，用成本中心的管理模式，对一些相对高端的技术做前期的一些投入，这样的公司在技术的研究、推广、提升等方面的投入是有雄厚的基础的，有了这个投入，最后才有可能长出一个硕果，才能有发展的机遇。而利润中心下，20*50的公司是让每一个单元都自负盈亏，这些单元一出生就面临生存危机，要活下去的话，他们只能去做那些技术难度比较低的活，技术难度高的活，有挑战性的，是需要往里面投入的。谁能在技术方面做投入呢？即便他想投，他也没那个钱啊！那只能不断做技术要求不高的项目，这样时间长了，按照这个惯性发展下去，技术水平越来越低，人才水平越来越低，管理更不用说了。
【七、设计企业的个人能力与组织能力】
最后我们谈谈个人能力和组织能力通常，个人价值是由两部分组成，个人所在组织的价值（组织能力）和个体身上所具备的个人能力。在组织发展三轴中，组织能力指的是产品和流程，个人能力往往体现在在一个组织中的资源能力。
有人问我，公司经常有人跳槽怎么办？行业内的资源有限，我们总想挖别人公司的资源，挖别人的多，别人挖我们的少。怎样做到这一点呢？个人价值如果有100分，其中95分的组织能力，个人能力5分，那你说他跳不跳槽？那就不敢跳槽，跳了就不值钱了。如果反过来，组织能力5分，个人能力95分，那员工跳槽就会很容易，就会天天想着跳槽，公司才5分，员工想着去找组织能力15分的公司，零分也没关系，员工的个人能力有95分，所以这样的公司员工就会很容易跳槽。要挖就挖那些组织能力弱的公司，一挖一个准，不要去挖组织能力强的公司。AECOM的个人能力和组织能力都很强，但是如果AECOM的员工跳槽就不知道能值多少钱了，因为他们是相辅相成的。
刚才说到个人价值总分是100分？那为什么是100分呢？为什么不是200分、300分、1000分呢，其实总分是不封顶的，可以是95分+95分，也可以是950分+950分。不同规模的公司对应的管理水平是不一样的，如果小型企业的管理水平是100分，那么中型企业可以对应300分，大型企业可以对应1000分，因为大中型企业的一个所或是事业部的管理水平都比你整个公司强多了。所以，谈管理主要是谈的是战略管理（产品轴）和业务流程管理，就是组织能力的建设，还有资源管理，包括人力资源管理，这些管理都是需要从规模和管理水平来讲的。从竞争角度而言，如果大家水平都不高，你组织能力从5分做到15分就会比别人强。既然大家水平都差，怕的就是你和人比差，那样时间维度一拉长，那看待的问题就不一样了！问号就留给哪些组织能力弱的公司去思考了。
这就是我今天给大家分享的全部，非常感谢大家！在今天的结尾，我想一句话来表达今天的总结，就是科斯和王宁合著的《变革中国》中那句话。
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⑦课后回访：课后学习效果跟踪，1月中旬讲师对学员进行回访。
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授课时间：
12月12日 课前交流
12月13日（周五）-15日（周日） 培训：3天3夜
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