《绩效管理的有效沟通》
一、绩效的内涵及意义
二、绩效管理中常见的问题和障碍
三、绩效沟通四阶段模型概述
四、各阶段如何达到有效沟通分解
一、各位小肥羊的销售精英，下午好！我是大家的新伙伴、新朋友，来自人力行政部的陈恒，很难得有今天这样一个机会与大家一起共同学习和分享，相信大家对绩效考核而言早已不再陌生，那么今天我们分享的主题也是围绕绩效所展开的。
请各位管理者首先思考一个问题：绩效的优劣对于一个企业而言代表什么？请大家畅所欲言！
刚才大家提到的都很好、很有价值，优秀绩效代表企业具备高业绩、高效率、高成长、强劲的市场竞争力、广泛的社会影响力、优化的内部流程、先进的管理水平等等等等，而差绩效则与之相反。所以，对高绩效的追求自然成为每一个企业共同追求的价值观和目标之一，而且企业内部所有的制度规范（譬如薪酬制度、员工招聘，员工晋升等等）都是以高绩效为导向进行设计的。
二、既然绩效如此关键，具有如此巨大的影响力，那么，我们作为企业的管理者和员工是否对此具备一个全面清晰的认识？我们作为HR、作为绩效管理的推行者和主导者是否能够顺畅地去执行和实施？
我们的工作中是否会出现以下情况？
1、 员工认为工作任务和目标根本不切合实际情况，无论干多干少、干好干坏都达成不了；
2、 设定的考核指标员工根本不认同，他觉得最重要的工作重心偏偏占的权重很少；
3、 绩效考核的结果与员工个人期望值大相径庭，抱怨不断；
4、 员工单枪匹马独立作业，得不到任何资源和工作建议，以致效果不理想；
5、 员工隐瞒进度或问题，严重影响目标完成，到了最后关头主管再急急忙忙救火；
6、 员工这个月出现低绩效的指标，下个月依然如此，无法得到提升。
三、相信上述的这些情况大家并不陌生，那么这些问题究竟从何而来呢？没错，这就是我们今天课题分享的核心内容——绩效管理的有效沟通，这也是绩效管理成败与否的关键，以上罗列的这些问题如果掌握了绩效沟通的方式方法之后都会迎刃而解。
四、首先要向大家介绍绩效沟通的四阶段模型
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
五、首先是目标制定的沟通
(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
六、沟通内容
(1)绩效目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(2)绩效实施措施：在这个过程中，需要明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对个人的期望是什么？对个人
的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，每个人对自身目标就会有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(3)目标所需支持：通过目标制定的沟通，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让每个人能够感受到主管的全力支持，那么他自己就会对完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作。
七、绩效实施的沟通
(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
(3)沟通内容：关键节点沟通，问题沟通和目标实现手段沟通。
八、沟通内容
（1）关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对每个人的目标完成情况有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通就容易出现员工隐瞒进度或问题，最后由主管再匆忙救火的情况。不仅员工个人目标完不成，还有可能会影响整个部门的绩效。
(2)问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，他要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。自然也就不会出现员工觉得孤立无援的情况了。
(3)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止，当然对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
九、绩效反馈沟通
(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
十、沟通内容
（1）本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。
(2)员工完成/未完成目标原因分析：
A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；
如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环
境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。
（3）下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
十一、绩效改进的沟通
(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况
十二、沟通内容
员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到落实，是否采取措施予以纠正。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
十三、绩效沟通四阶段模型评价
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
十四、相信通过刚才的分享，大家对于绩效管理中的有效沟通会有一些新的认知和见解，无论是作为一名企业的管理者还是员工，若能在绩效管理的过程中充分运用有效沟通的利器，充分实现换位思考，必将铸就一个优秀的高绩效职业化团队！有效沟通永无止境！
《绩效管理的有效沟通》
一、绩效的内涵及意义
二、绩效管理中常见的问题和障碍
三、绩效沟通四阶段模型概述
四、各阶段如何达到有效沟通分解
一、各位小肥羊的销售精英，下午好！我是大家的新伙伴、新朋友，来自人力行政部的陈恒，很难得有今天这样一个机会与大家一起共同学习和分享，相信大家对绩效考核而言早已不再陌生，那么今天我们分享的主题也是围绕绩效所展开的。
请各位管理者首先思考一个问题：绩效的优劣对于一个企业而言代表什么？请大家畅所欲言！
刚才大家提到的都很好、很有价值，优秀绩效代表企业具备高业绩、高效率、高成长、强劲的市场竞争力、广泛的社会影响力、优化的内部流程、先进的管理水平等等等等，而差绩效则与之相反。所以，对高绩效的追求自然成为每一个企业共同追求的价值观和目标之一，而且企业内部所有的制度规范（譬如薪酬制度、员工招聘，员工晋升等等）都是以高绩效为导向进行设计的。
二、既然绩效如此关键，具有如此巨大的影响力，那么，我们作为企业的管理者和员工是否对此具备一个全面清晰的认识？我们作为HR、作为绩效管理的推行者和主导者是否能够顺畅地去执行和实施？
我们的工作中是否会出现以下情况？
1、 员工认为工作任务和目标根本不切合实际情况，无论干多干少、干好干坏都达成不了；
2、 设定的考核指标员工根本不认同，他觉得最重要的工作重心偏偏占的权重很少；
3、 绩效考核的结果与员工个人期望值大相径庭，抱怨不断；
4、 员工单枪匹马独立作业，得不到任何资源和工作建议，以致效果不理想；
5、 员工隐瞒进度或问题，严重影响目标完成，到了最后关头主管再急急忙忙救火；
6、 员工这个月出现低绩效的指标，下个月依然如此，无法得到提升。
三、相信上述的这些情况大家并不陌生，那么这些问题究竟从何而来呢？没错，这就是我们今天课题分享的核心内容——绩效管理的有效沟通，这也是绩效管理成败与否的关键，以上罗列的这些问题如果掌握了绩效沟通的方式方法之后都会迎刃而解。
四、首先要向大家介绍绩效沟通的四阶段模型
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
五、首先是目标制定的沟通
(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
六、沟通内容
(1)绩效目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(2)绩效实施措施：在这个过程中，需要明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对个人的期望是什么？对个人
的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，每个人对自身目标就会有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(3)目标所需支持：通过目标制定的沟通，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让每个人能够感受到主管的全力支持，那么他自己就会对完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作。
七、绩效实施的沟通
(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
(3)沟通内容：关键节点沟通，问题沟通和目标实现手段沟通。
八、沟通内容
（1）关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对每个人的目标完成情况有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通就容易出现员工隐瞒进度或问题，最后由主管再匆忙救火的情况。不仅员工个人目标完不成，还有可能会影响整个部门的绩效。
(2)问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，他要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。自然也就不会出现员工觉得孤立无援的情况了。
(3)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止，当然对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
九、绩效反馈沟通
(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
十、沟通内容
（1）本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。
(2)员工完成/未完成目标原因分析：
A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；
如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环
境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。
（3）下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
十一、绩效改进的沟通
(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况
十二、沟通内容
员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到落实，是否采取措施予以纠正。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
十三、绩效沟通四阶段模型评价
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
十四、相信通过刚才的分享，大家对于绩效管理中的有效沟通会有一些新的认知和见解，无论是作为一名企业的管理者还是员工，若能在绩效管理的过程中充分运用有效沟通的利器，充分实现换位思考，必将铸就一个优秀的高绩效职业化团队！有效沟通永无止境！