第一章 绪论
第一节
一，人力资源的概念和特点
从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。包括数量和质量
特点：1，不可剥夺性（最根本的特征） 2，时代性
3，时效性 4，生物性 5，能动性
6，再生性 7，增值性
二，人力资源管理的概念
1， 宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理
是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程
2， 微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型
的组织
微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称
三，人力资源管理的目标与功能
目标：1，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的
2，通过人与人，事与事，人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目
的
3，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目标
组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标
功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整
四，人力资源管理的活动领域
1， 工作分析与工作设计
2， 人力资源规划（具有先导性和战略性，处于核心地位）
3， 招募与甄选
4， 培训与开发
5， 绩效考核
6， 薪资结构、奖金与福利
五，人力资源管理的模式
1， 产业模式（20世纪50年代）
2， 投资模式（20世纪60-70年代）
3， 参与模式（20世纪80-90年代）
4， 高灵活性模式（20世纪90年代后）
第二节
一，人力资源管理的发展阶段
1， 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心
这一时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派
2， 人事管理阶段：以工作为中心
这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应
3， 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应
4， 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度
二，人力资源战略的类型
1， 积累型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获得合适的人才，以终身雇佣为原则，
以公平原则对待员工，员工晋升速度慢
2， 效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训
3， 协助型战略：介于积累型与效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系
三，人力资源战略的特征
1， 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年
2， 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点
3， 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定
四， 人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型、独立型
第三节
一，人力资源管理面临的现实挑战
1， 经济全球化的冲击
2， 多元文化的融合与冲突
3， 信息技术的全面渗透
4， 人才的激烈争夺
二，人力资源管理的发展趋势
1， 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2， 人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁
3， 直线管理部门承担人力资源管理的职责
4， 政府部门与人力资源管理方式渐趋一致
三 人力资源管理者所应具备的能力：
经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力
第二章 工作分析
第一节
一，泰罗的工作研究是系统性的观察与分析，他对工作分析研究的主要贡献是：
1， 寻找最佳的工作方法
2， 采用物质刺激维持工人的积极性
二，基本概念
1， 工作分析的基本概念分两大部分：
第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯
第二部分即组织层面的相关概念：职级——指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
职等——指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
三，工作分析的定义
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析最终产出表现为职位说明书（包括工作描述与工作范围）
1， 工作分析的定义从三个方面进行：
① 工作分析是一个过程
② 这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容
③ 工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容
2， 工作分析的八要素：who what whom why when where how how much
四，工作分析的功用
1， 工作分析的意义体现在五个方面：
① 为人力资源管理各项功能决策提供基础
② 通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才“的效果
③ 通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职“的效果
④ 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调
⑤ 科学评估员工的绩效，有效地激励员工
2， 工作分析的作用：
① 人力资源规划
② 招聘与甄选
③ 员工的任用与配置
④ 培训
⑤ 绩效评估
⑥ 薪酬设计
⑦ 职业生涯设计
五，工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则
第二节
一 工作分析方法
工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途
1， 收集工作信息的基本方法：
① 观察法：工作人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图
表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法
适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作
需注意的原则：稳定、信任、隐蔽、详尽、代表性、沟通原则
② 访谈法：通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的形式，也可以采用集体
访谈的形式
需把握的原则：尊重、互动、倾听原则
优点：对生理特征的分析非常有效，容易直接从员工处获得较为详细的信息，可以与任职者进行双向交流，可以较深了解，用以判断信息可信度
缺点：有可能会扭曲信息，耗时多，成本高
③ 问卷法：指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法
优点：面面俱到，在短时间内收集尽可能多的信息，规范化，数量化，适用于计算机对结果进行统计分析，成本低，工作人员容易接受
缺点：在于问题事先已确定，调查难深入，设计质量难保证，对任职人员的知识水平要求高，不易唤起调查对象的兴趣
④ 写实法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法
分为：工作日志法、主管人员分析法
⑤ 参与法：指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程
三 工作分析流程
1， 准备阶段：获得管理层的核准、取得员工的信任、建立工作分析小组、明确工作分析的总目标和总任务、明确工作
分析的目的、明确分析对象、建立良好的工作关系
2， 收集信息阶段：选择信息来源、选择收集信息的方法和系统、确定收集信息的原则、确定收集信息的内容（工作活
动信息、工作中人的行为信息、工作中所使用的工具信息、工作的绩效标准信息、工作背景信息、对工作人员的要求信息）
3， 分析阶段（核心部分）：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、从事工作条件分析（工作知识、智力要求、
熟练及精确度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力）
4， 描述阶段
5， 运用阶段：培训运用工作分析结果的人员、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
6， 反馈与调整阶段
三，结构化工作分析方法
最大特点是可以利用计算机对工作的信息进行定量分析
① 职位分析问卷法（PAQ）:由麦考密克、珍纳尔与查姆设计的
职位分析问卷的项目：由194个项目或职位要素构成，分为6个大方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系、其他方面
职位分析问卷法的优点：按照五个基本领域将工作进行排序，并且提供了一种量化的分数顺序
基本领域：是否有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操作汽
车/设备、是否需要对信息进行加工
缺点：职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊，问卷的使用范围产生限制，只有具备大学文化水平的才能理解其中的项目
② 美国劳工部工作分析程序
目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法
核心是对于每一项工作都按照任职者和信息，人、物这三者之间的关系来进行等级划分
分析程序的结果是一张汇总表，包括工作名称、所处行业、标准产业分类代码及名称、工作简述、对所承担工作的等级评价、对工人能力要求评价
③ 功能性工作分析法（以劳工部工作分析程序为基础）
与劳工部工作分析程序的区别在于：功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面对工作进行分类，在对工作进行分类时还考虑四个因素：
在执行工作时需要得到多大程序的指导
在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度
完成工作所需要具备的数学能力有多高
执行工作时所要求的口头及语言表达如何
第三节 工作分析的产出
工作分析结果体现为职位说明书
工作说明书——以“工作“为主角
工作规范——以担任某工作的“员工”为主角
一，工作说明书
主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面内容
1， 工作说明书包含的内容：工作的基本资料、工作任务概要、工具、材料、技术和方法、指导和控制、任务/行为、
环境、补充信息
2， 工作说明书的编制需要注意的问题：
① 获得最高管理层的支持
② 明确工作说明书对管理的重要性
③ 工作说明书应该清楚明确、具体且简单
④ 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
二，工作规范
指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（KSAOs）的目录清单
主要作用：人力资源规划、平等就业机会、绩效评估、招聘甄选、薪酬、培训和发展
三，职位说明书
包含的内容：职位基本信息、职位设置目的、在组织中的位置、工作职责、衡量指标、工作环境与条件、任职资格标准
第四节 工作设计
一，工作轮换（交叉培训法）
在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法 优点：减少员工枯燥感，激发员工工作的积极性，提高员工自身竞争力，增加员工对自己最终成果的认识，能给企业带来很大益处
缺点：使培训费用上升，影响到组织的现有生产力，员工需要重新适应和调整自己与周围人的关系，要管理人员付出很多精力来处理这些人际关系的问题
二，工作扩大化
即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化
优点：提高员工的工作效率，提高了员工的工作满意度和改善了工作质量
缺点：导致工资支出和设备检查费用的增加
三，工作丰富化
即工作内容的纵向发展，是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化
1， 任务组合：尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，可以增加技术的多样性和任务的同一性
2， 建构自然的工作单元：尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体，可根据地理位置，产品或生产线，业务
或顾客来划分，可增加员工的“主人翁意识”
3， 建立员工—客户关系：使生产者及其产品的使用者相联系。提高员工的技能多样性，自主性以及反馈程度
4， 纵向的工作负荷：尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作权力，增加员工工作自主性
5， 开通信息反馈渠道：尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息，如成本、质量、产量、组织结构、消费费者
的报怨等。进而提高工作质量和提高工作效率
第三章 人力资源规划
第一节
人力资源规划起着基础性和指导性的作用，是人力资源管理所有活动的基础和起点
一，人力资源规划的概念
20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率
第二次世界大战期间及以后很长一段时间内，密切关注如何获得高水平管理人员
20世纪60年代，人力资源规划的重点放在人才的供求平衡上，尤其是管理人员，专业技术人员的供求平衡
20世纪80年代，人力资源规划强调管理接班人计划，人员精简计划，组织再造与兼并/收购，更加注重实效，将人力资源规划与组织战略结合起来的方法开始投入使用
1， 人力资源规划的定义：
广义上，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动” 狭义上，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求
包含的三个含义：
① 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境
② 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
③ 人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益
2， 人力资源规划的目标：
人力资源规划的总体目标是尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务
① 获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员
② 充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其它各项工作，如招聘、培训和开发等提供良好的基础
③ 能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资
源管理方面的支出
④ 与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持
⑤ 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障 ⑥ 减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识
3， 人力资源规划应解决的基本问题：
① 组织的人力资源现状、数量、质量、结构
② 组织为实现战略目标对人力资源的要求
③ 如何进行人力资源的预测
④ 如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距
三 人力资源规划的作用
1，人力资源规划是组织战略规划的核心部分(组织战略规划包括：人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等) 2，人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件
3，人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4， 人力资源规划有助于控制人工成本
5， 人力资源规划有助于调动员工的积极性
第二节
一，人力资源规划的内容：
分长期、中期、短期规划
组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划
总体规划：指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排
具体规划：是总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划也都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源规划的实现
1， 岗位职务规划——包括组织的结构设计，职位设置，职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问
题
2， 人员配置规划——包括组织中每个职务的人员数量，职务变动以及职务人员空缺等内容（人力资源规划、晋升规划、
调配规划、招聘规划、退休解聘规划）
3， 人员补充规划
4， 教育培训规划
5， 薪酬激励规划
6， 职业生涯规划（个人层次的职业生涯与组织层次的职业生涯）
二，制定人力资源规划的原则
1， 兼顾性原则
2， 合法性原则
3， 实效性原则
4， 发展性原则（以组织获得可持续发展的生命力为目的）
三 人力资源规划的流程
1 人力资源规划的分析阶段：
①对组织的内外部环境进行分析（内部：战略目标/各项经营活动 外部：劳动力市场的供求/相关政策法规） ②分析组织现有人力资源状况
2 人力资源规划的制定阶段：
①预测人力资源需求
②预测人力资源供给
③制定人力资源供求平衡政策
④制定人力资源的各项规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划）
3 人力资源规划的评估阶段（包括人力资源规划的调整与评估）
第三节
一 人力资源需求预测
人力资源需求预测，是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动
1， 影响组织人力资源需求的因素：
① 组织外部环境因素
② 组织内部因素
③ 人力资源自身因素（退休、辞职、人员数量、合同期满后、死亡、休假人数）
2， 人力资源需求的程序：
现实人力资源需求：
① 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置
② 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格需求
③ 就上述统计结论与管理者进行讨论、修正统计结果，统计结果为现实人力资源需求
未来人力资源需求：
① 根据组织发展规划，确定各部门的工作量
② 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并统计汇总
未来流失人力资源预测：
① 对预测期内退休的人员进行统计
② 根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测
③ 将统计和预测结果进行汇总
3， 人力资源需求的预测方法：
① 德尔菲法——美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫专家评估法。是一种定性预测技术，一般采用问卷调查的
方式
工作步骤：
预测筹划工作
首轮预测工作
反复预测工作
表述预测结果
② 经验判断法——即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变
化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测
可能会发生变化的因素：
组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场
技术变更或管理变革导致生产率的提高
可能获得新的财力资源
③ 趋势分析法——就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求
④ 比率分析法——根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法
比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准
⑤ 散点分析法——该方法借助于散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如
果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量
⑥ 回归预测法——是一种定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响
因素的变化来推测人力资源需求量的变化
⑦ 计算机预测法
二 人力资源供给预测
人力资源供给预测，是指对组织未来一段时期中内、外部种类人力资源补充来源情况进行预测的过程
影响人力资源供给的因素：
① 地区性因素（组织所在地区的就业水平、就业观念和邻近地区的人口密度、科技文化教育水平、人力资源供给状况、
对人们的吸引力、住房、交通、生活条件）
② 全国性因素（全国劳动力人口的增长趋势、对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革
产生的影响、国家就业法规、政策的影响）
组织人力资源供给预测来自两个方面：
1， 组织内部人力资源供给预测：组织现有的人力资源是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源供给的内部
来源
人力资源内部供给预测的常用方法：
管理者继任模型
马尔科夫法
档案资料分析
2， 组织外部人力资源供给预测：主要是指在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程 需注意：
① 为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可性度的资源要加以充分利用
② 外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而
造成劳动力供需失衡的情况
③ 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法，计算机模拟，回归预测等方法，同样适用于组织外部人力资源供给的预
测
四 人力资源的供求调节
三种人力资源供求关系：
1， 人力资源供求平衡：是人力资源规划需达到的主要目标之一
2， 人力资源供不应求：一般发生在高科技会计师、高技能的稀缺性人才当中
3， 人力资源供大于求——重新安置/裁员/降低劳动成本
第四节
一，人力资源信息系统的建立
建立人力资源信息系统的步骤：
1， 建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备
和软件设备
2， 建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法
3， 将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类
4， 运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测 5， 对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性
二，人力资源信息系统的内容
1， 分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架
2， 组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素
3， 组织内部现有的人力资源信息
组织内部人力资源信息的内容：工作信息/员工信息
组织外部人力资源信息的内容：组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息/劳动力市场信息/政策法规信息
三，人力资源信息系统的功能和建立
功能：除了能够为人力资源规划决策提供信息支持外
1 为组织战略的制定提供人力资源数据
2 为人事决策提供信息支持
3 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
4 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持
建立人力资源信息系统应注意的事项：
1 组织整体发展战略及其现有的规模
2 管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度
3 组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量
4 人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度
5 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况
第五节
弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证核心竞争优势需要的条件下，满足外部经营环境变化而致的临时性人力资源需求
工作：
1， 评估
2， 核心人力资源
3， 预备性支援人员
4， 临时人员储备计划
第四章
第一节 人员招募
一，人员招募的概念：
是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程
二，员工招募的意义：
为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环，使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置
三，制定招募的决策：
招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上
四，提高招募的有效性：
1， 吸引足够多的求职者
2， 选择适宜的招募渠道
3， 组建一支称职的招募队伍
五 人员招募的基本流程：
1， 对空缺职位进行职位分析
2， 确定基本的招募方案（应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及经济值）
3， 拟定招募简章，发布招募信息
六 招募渠道的类型和选择：
1， 外部招募：招募广告/人才交流会/校园招募/职业介绍机构/雇员推荐和申请人自荐/猎头公司
2， 内部招募
第二节 人员甄选
一，人员甄选的概念：
是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程
二，心理学家约翰.霍兰德《人格—工作适应性理论》把人格分为：
现实型——偏好需要技能、力量、协调性的体力活动
研究型——偏好需要思考、分析和理解的活动
社会型——偏好能够帮助和提高别人的活动
企业型——偏好能够影响他人和获得权力的活动
传统型——偏好规范、有序、清楚明确的活动
艺术型——偏好创造性、表达模糊且无规则可循的活动
三，人员甄选的方法：
1， 简历筛选
2， 测试甄选：能力测试/人格、个性与兴趣测试/成就测试
3， 面试甄选：
面试人员要做好的工作：
① 阅读工作规范和职位说明书
② 评价求职申请表
③ 设计面试提纲
④ 拟定面试评价表
⑤ 面试过程的控制
⑥ 面试结果的处理
⑦ 常见的面试错误
第三节 人员录用
一，背景调查
信用状况/工作经历/学历/从业许可/是否有犯罪记录
二，体检
1， 确定求职者是否符合空缺职位的身体要求
2， 建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的陪偿要求
3， 通过确定健康差状况，可以降低缺勤率和事故发生率
三，做出录用决策
四，通知应聘者
四，签订试用合同或聘用合同
第五章 人员测评方法
第一节
一 什么是人员测评：
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系，它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据
二，人员测评的发展
1，西方发达国家最早在教育和医疗两个方面展开研究
世界上第一个智力测量表——比奈—西蒙量表
世界上第一职业兴趣测验量表——期特朗男性职业兴趣量表
2，我国人员测评的发展：
心理测验从20世纪二三十年代已开始使用，主要应用于教育领域
复苏阶段（1980-1988
初步应用阶段性（1989-1992）
繁荣发展阶段（1993- ）
三，人员测评的功能和作用
1， 人才测评的功能：
甄别和评定功能（最直接最基础的功能）
诊断和反馈功能
预测功能
2， 人才测评的作用：
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具 配置人才资源
推动人才开发
调节人才市场
第二节
人员测评的原理：测评的理论基础/测评工具的测量指标
一，人员测评的理论基础
1，人员测评得以实施的原因：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性 2，人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段
二，测评过程的主要衡量指标
1，误差：是指测量值与实际值之间的差值。 随机误差、系统误差
2，信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标。 复本信度、重测信度、评分者信度
3， 效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度
4， 效度与信度的比较
5， 项目分析：指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析
6， 常模
三，测评的类型与目的
1， 选拔性测评
特点：
① 整个测评特别强调区分性质
② 测评过程特别强调客观性
③ 结果可以是分数也可以是等级，这一点与其他测评类型比特别明显
基本原则：公正性、差异性、准确性、可比性
2， 配置性测评
即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试，对人员进行测评的一种方法
3， 开发性测评——一种开发人员素质为目的的测评
4， 诊断性测评——是以了解素质现状为目的的测评
特点：
① 测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的
② 诊断性测评的过程一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案
③ 测评结果不公开
④ 测评具有较强的系统性
5， 鉴定性测评——以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，鉴定性测评经常穿插在选择性测评与配置
性测评中使用
原则：全面性、充足性、权威性
第三节
一，测评的内容
是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性
常用的内容维度：
身体素质：强度、速度、耐力、灵活性
心理素质：智力、个性、观念
文化素质：结构、水平、品行
技能素质：种类、技能、效果
能力素质：种类、水平、效果
原则：相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则
二，测评内容的操作化
是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程
测评的指标体系：
测评内容——人员测评体系的基础
测评要素——测评内容的分解
测评指标——可以用来观察和操作的项目
评分标准——具体操作中的尺度
测评标准两种形式：
① 依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系
② 通过对测评客体外延进行比较而形成的标准
设计步骤：工作分析——理论归纳——调查评判——预示修订
第四节
人员测评的常用工具：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试
一，纸笔测试
优点：花费时间少，效率高，一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观
缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度，品德修养以及组织能力，口头表达能力和操作能力
二，面试
基本类型：
① 非结构化面试——也称“非引导性面试”“非指导性面试”，指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺
序都取决于测试者兴趣和现场被试者的回答
② 结构化面试——也称“引导性面试”，根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制
好面试题目并制定相应的评分标准，面试时把预先确定的标准化问题按一定顺序提问应试者
特点：有固定的程序，评价的标准和评分方法也是严格规定好的，不能随意变动，因而面谈中的主观较小，结果的偏差也较小
内容：语言表达能力、反应速度与应变能力、分析判断与综合概括能力、实践经验与专业特长、仪表风度、知识的广度与深度、事业进取心、工作态度与求职动机、兴趣爱好与活力
③ 情境面试——在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应回答
④ 行为描述面试——请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应
⑤ 系列式面试
⑥ 小组面试——由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试
⑦ 压力面试
⑧ 计算机辅助面试
三，心理测验
是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确认的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段
1， 标准化测验
2， 投射测验
四，基于模拟的面试
1， 公文处理
2， 无领导小组讨论
3， 角色扮演
4， 管理者游戏
五，管理评价中心
1， 管理技能
2， 人际技能
3， 认知能力
4， 工作与职业动机
5， 个性特征
6， 领导能力
7， 绩效特征
第六章
第一节 绩效考核与管理概述
一，基本概念
绩效——是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录
绩效考核——又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果
绩效管理——是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程
二，绩效考核的目的、功能和原则
目的：
1， 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2， 组织对员工的绩效考评的反馈
3， 对员工和团队对组织的贡献进行评估
4， 为员工的薪酬决策提供依据
5， 对招聘选择和工作分配的决策评估
6， 了解员工和团队的培训和教育的需要
7， 对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8， 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
绩效考核的最终目的是为了实现绩效改进
功能：
1， 管理方面的功能
2， 员工发展方面的功能
原则：
1，“三公”原则（公平、公正、公开）
2，有效沟通原则
3， 全员参与的原则
4， 上级考核与同级考核并行的原则
第二节 绩效考核的流程
一，计划
1， 确定工作要项
2， 确定绩效标准（标准的设定需注意：要明确、要可衡量、要切合实际、要难度适中、要有区分度）
二，实施
1， 绩效辅导（包括绩效沟通和数据收集）
2， 考核实施（包括确定考核者和确定考核周期和考核方法）
3， 绩效面谈反馈
三，应用
1， 结果用于人力资源各环节
2， 绩效改进计划（需注意：切合实际、时间约束、具体明确）
第三节 绩效考核的方法
一，常用的考核方法
1，图表评定法 2，交替排序法 3，配对比较法
4，强制分布法 5，关键事件法 6，行为描定等级评价法
另：行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法
二，绩效考核模式的新趋势
1，360度反馈评价
2，平衡记分卡——财务、客户、内部经营过程、学习与成长
三，考核过程中可能出现的问题及解决方法
1， 工作绩效考核标准不明确
用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
2， 晕轮效应——指人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，等往往会导致对此人
的所有其他方面都评价偏高或偏低
对考核者进行适当的培训
3， 居中趋势
采用等级评定法
4， 偏松或偏紧倾向
5， 评价者的个人偏见
6， 员工过去的绩效状况
绩效考核的结果主要可以用于三个方面：
1， 用于人力资源管理的各环节，作为薪资支付、职务晋升、培训计划等依据
2， 用于绩效改进计划的制定，明确员工今后的工作改进重点
3， 用于绩效计划的修订，进一步完善绩效管理系统
第四节 绩效反馈面谈
一，绩效面谈的主要类型：
1， 以制定开发计划为目的的绩效面谈
2， 以维持现有绩效为目的的面谈
3， 以绩效改善计划为目的的绩效面谈
二，面谈准备：
1， 管理人员的心理准备和资料准备
2， 让员工做好准备
3， 选择面谈时间和地点
三，进行绩效面谈：
1， 营造良好的面谈氛围
2， 说明面谈的目的
3， 告知考核的结果
4， 请下属自述原因，主管听取意见
5， 制定绩效改进计划
6， 面谈线束
7， 整理面谈记录向上级主管报告
四，注意事项：
1， 真诚、建立和维护信任关系
2， 谈话要直接而具体
3， 双向沟通，多问少讲
4， 提出建设性意见
衡量一个绩效管理系统是否有效至少从三个方面考虑：信度、效度、完备度
第七章 薪酬管理
第一节
一 薪酬——组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报
二，薪酬的作用
吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标
1，补偿劳动消耗 2，吸引和留住人才
3，保持员工良好的工作情绪 4，合理配置人力资本
三，薪酬管理的原则
1，公平性原则（内部公平、外部公平、员工公平） 2，竞争性原则
3，激励性原则 4，从实际出发的原则
四，薪酬组成的部分
1， 基本工资——反映的是员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值
2， 绩效工资——变动部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异
3， 激励工资
4， 福利——固定劳动成本，又叫间接薪酬，包括国家法定福利和组织自愿福利
国家法定福利包括养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、住房公积金、法定节假日
组织自愿福利包括法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等
五，薪酬体系的影响因素
1， 战略（直接决定薪酬支付的总体水平结构和方式）
企业发展阶段：创业阶段、快速成长阶段、成熟阶段、衰退阶段
组织薪酬战略选择：市场领先、市场滞后、市场匹配
2， 职位（一组工作职责，任职资格相类似的岗位）
3， 资质（反映的是可以通过不同方式表现出来的员工知识、技能、个性与内驱动力等）
构成：知识、能力、态度
4， 绩效
5， 市场
六 薪酬调查概念
薪酬调查就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据
四类机构：政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构
第二节
薪酬体系设计包括：
一 薪酬调查
调查前需考虑的问题：
1，调查何种劳动力市场 2，调查的是哪些问题
3，调查哪些工作 4，调查几次
薪酬调查的目的：
1， 对类似组织中类似职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资
2， 将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资
3， 为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息
薪酬调查表包括：职位基本信息、该职位的任职者个人信息、职位描述、该职位的薪酬状况
二，确定每个职位的相对价值
工作评价系统一般包括两个内容：薪酬要素、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
工作评价的方法：
1， 工作重要性排序法——最早、最简单的系统
不足：不能对每个工作的价值提供精确的计量、排序结果仅仅解释了工作的相对重要性，没能显示出不同工作之间的重要性差异、仅仅适用于工作岗位较少的组织，最好不要超过15个
2， 工作分类法——是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体
系
优点：简单、易于理解和操作
3， 要素计点法——是一个定量的工作评价过程，它通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值 优点：要素计点法通用性好、比较客观、稳定性强
4， 要素比较法——与要素计点法的不同之处在于被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪
酬要素进行比较
工作评价的主要步骤：
1， 收集有关工作信息，其主要信息应来源于工作说明书
2， 选择工作评价人员，组成工作评价委员会
3， 使用工作评价系统对工作进行评价
4， 评价结果回顾，线束后将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性
工作评价的注意事项：
1， 工作评价所评价的是工作本身，而不是工作的人
2， 理解评价工作，在评价之前委员会的人员应充分理解所评价工作的信息
3， 各工作的评价结果应进行比较，在评价初期先进行标杆工作评价
三，将类似职位归入同一工资等级
四，确定每一工资级别表示的工资水平——工资曲线
工资曲线反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。即将工资与工作评价的点数直接挂钩
五 确定薪酬浮动幅度
六，设计等级重叠
重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况
七，管理薪酬体系
第三节 薪酬模式
一，职位工资制
二，技能工资制
三，绩效工资制——公平性、灵活性、激励性
四，计时工资制
五，计件工资制
以外的模式：基于组织利润的浮动工资制、日本企业使用的年功工资制
第四节 整体薪酬激励计划
两种方式：以节约成本为基础、以分离利润为基础
一 斯坎伦计划（约瑟夫。斯坎伦在1937年提出）
四项基本原则：一致性、能力、参与制、公平性
该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织
二，拉克计划
三，收益分享计划
四，利润分享计划——采用现金现付制或延制一种相结合的方式
收益分享计划与利润分享计划的区别：
1， 收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬，使用某一群体或工厂的绩效衡量因素
2， 利润分享计划是根据利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金，使和组织层面上的
绩效衡量因素
五，员工持股计划（美国律师路易斯。凯尔萨在20世纪50年代提出）
员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因：
1，其回报的长期性 2，其回报的不确定性
3，其有足够大的倾斜力度 4，一定要有预留机制
六 股票期权计划（所激励的只是组织的少数高层经营者）
七 其他（风险工资计划、平衡计分卡）
第八章 员工培训
第一节
一，培训的概念
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作的必需的相关知识、技能、价值、观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工进行的有计划有步骤的培训和训练
培训的两个新目的：
1， 向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能，沟通的技能以及团队建设的技能等
2， 更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神
二，培训的内容和种类
内容：
职业技能——包括基本知识技能和专业知识技能
职业品质——包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等
种类：
1， 岗前培训
2， 在岗培训：指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富技术过硬的员工在日常工作
过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导
步骤：①解释工作程序
②给员工演示整个过程
③ 演示结束后，要鼓励员工提问
④ 让员工自己动手做
⑤ 继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到双方满意为止
3， 离岗培训：指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能
4， 员工业余自学
三，学习理论在培训中的运用
1什么是学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变
学习包含着变化
这种变化应该是相对持久的
定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生
2，三种有关学习的理论：
① 经典条件反射理论——俄国生物学家伊万。巴甫洛夫进行的
② 操作条件反射理论——哈佛大学心理学家斯金纳创始人
③ 社会学习理论——注意过程/保持过程/动力复制过程/强化过程
3，学习理论在培训中的作用：
实践的机会
榜样的示范
及时的反馈和强化
第二节 培训程序
一，培训需求分析——确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正
培训需求分析的三个层次：员工层次、企业层次、战略层次
方法：
1， 任务分析：指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划
（适用于决定新员工需要哪些培训）
2， 绩效分析：是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏
差（适用于决定现职员工的培训需求）
步骤：
① 绩效评估，以确以绩效偏差存在
② 成本分析
③ 绩效偏差的原因分析
④ 开始解决“不能做”的问题
3， 前瞻性培训需求分析
二 培训计划制定
制定培训计划的内容：
1， 培训对象
2， 培训目标 （两要素：操作和标准）
3， 培训时间
4， 培训实施机构（企业内部培训＼企业外部培训）
5， 培训方法，课程和教材
6， 培训设施
三 培训课程设计
包括培训目标、培训内容、培训方法、培训条件及反馈评价在内的培训系统
1， 培训课设计程序：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学
模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地
2， 培训课设计的九要素：
课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间
3， 培训课设计注意事项：
① 培训课程的效益和回报
② 培训对象的特点
③ 培训课程的岗位相关性
④ 最新科学技术手段的发挥
四 培训效果评估
指标
1， 反应——即测定受训者对培训项目的反映
2， 学习——即测试受训者对所学原理技能、态度的理解和掌握程度
3， 行为——即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中的行为改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响 采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组
4， 成果——即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献
可以用统计方法、成本效益分析法来测量
第三节 培训的方法
一，讲授法——最普遍、最常见
讲解法、讲述法、演讲法
二，案例分析法——本世纪哈佛大学首创的一种教学和培训方法
要求：
1， 案例要真实可信
2， 案例要客观生动
3， 案例应无答案
优缺点：
优点：生动具体，直观易学，能够集思广益，容易收到良好的效果
缺点：费时费力，对教师和学员的要求比较高
三，研讨法
1， 要确定研讨会的主题
2， 要确定研讨会的主持人
3， 确定研讨形式
4， 重视会前的准备
此外，实习、观摩、游戏、模拟工具训练等
四，角色扮演法
第九章 组织职业生涯管理
第一节
职业——指不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和，是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的在社会分工中具有专门技能的工作
职业生涯——指一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义
职业生涯管理——是指对职业生涯的设计与开发
第二节 职业选择理论
职业选择——指人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程
一，帕森斯的人与职业相匹配的理论
美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述
三大要素：
1， 了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征
2， 分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息
3， 上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业
二，霍兰德的人业互择理论
约翰。霍兰德是美国约翰。霍普金斯大学心理学教授，于1959年提出
职业六种类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型
测评工具：
1， 职业偏好问卷（VPI）1953年编制
2， 职业自我探索量表（SDS）1970年编制
第三节
个人职业生涯发展阶段：
一，成长阶段（从出生到14岁）
二，探索阶段（15岁到24岁）
三，确立阶段（25岁到44岁）核心阶段
尝试子阶段（25-30）
稳定子阶段（30-40）
职业中期危机阶段
四，维持阶段（45岁到65岁）
五，下降阶段
第四节 职业生涯管理中组织的任务
一，招聘时期的职业生涯管理
二，进入组织初期的职业生涯管理
主要任务：
1， 了解员工的职业兴趣，职业技能，然后把他们放到最适合职业轨道上云
2， 进行岗前培训，引导新员工
3， 挑选和培训新员工的主管
4， 分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并给予初期绩效反馈
5， 协助员工作出自己的职业规划
三，中、后期的职业生涯管理
第十章 员工福利
第一节 员工福利概述
一 员工福利的定义、发展及特点
定义：1，广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利
2，狭义的员工福利,是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等，又称为劳动福利或者职业福利
员工福利的形成与发展：
早期发展阶段（企业自我管理时期）19世纪后半期
成熟发展阶段（市场经营管理时期）20世纪30年代
综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）20世纪后期
特点：
集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性
二，员工福利的类型
1，强制性福利——又称法定福利，是国家通过立法来强制实施的员工福利
社会保险——养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险
休假制度——休假和节假日薪资
2，自愿性福利——又称企业福利，是指由企业自主建立的，为满足职工的生活和工作需要，向员工及其家属提供的一系列的福利项目
企业年金——又称企业补充养老保险
人寿保险
住院、医疗和伤残保险
教育资助
生活福利
三 员工福利的作用
1 增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才
2 减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入
3 加强核心员工的留任意愿
4，树立良好的企业形象，传递企业文化和价值观
第二节 员工福利计划与管理
一 员工福利计划的设计
员工福利计划，是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计
外部因素：法律法规和相关政策，社会物价水平，劳动力市场状况，竞争对手福利状况
内部因素：企业的发展阶段，经济实力，员工的需求，绩效，工作年限
二，员工福利管理
员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展，实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制与调整
员工福利管理的原则：
1，合理和必要的原则
2，量力而行的原则
3，统筹规划的原则
4， 公平的群众性原则
员工福利计划的实施需做的工作：
1，员工福利计划的宣传及沟通
2，审查和帮助员工获得福利待遇
3，节约成本，降低福利成本
第三节 弹性福利计划
一 弹性福利计划的含义
弹性福利计划又称为自助食堂计划，自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式
起源于20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆计划”
二，弹性福利类型
1，附加型弹性福利
2，核心加选择型弹性福利
3， 弹性支用账户
4， 福利“套餐”
另有：选择型弹性福利
三，弹性福利计划的优缺点
优点：
1，本质上改变了传统福利体制
2，能够根据自身情况控制福利成本支出情况
3，企业可以将节省下来的钱作为业绩奖励，回报员工
4，使员工了解福利的价值与成本之间的关系，便于成本管理
5， 减轻了福利策划人员的工作负担
缺点：
1，管理起来比较复杂
2，员工缺乏知识时，选择不实用的福利项目，影响员工长期利益
3，存在“逆选择”的问题
4，很难形成规模效益
第十一章 企业文化与人力资源管理
第一节 企业文化概述
一，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和
二，企业文化的特征：
集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表述方式的高度概括性
三，企业文化的形式：
企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体
四，企业文化的功能：
1 对企业外环境的影响（企业文化对经济环境的影响/企业文化对政治环境的影响）
2 对企业经营管理的作用
区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能
第二节 企业文化的营建、维系和传承
一 企业文化的营建方式：
1 企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的
2 企业文化发端于少数人的倡导与示范
3 企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果
二，营建企业文化应遵循的原则：
1 树立正确的价值观
2 继承传统精神
3 适应时代，开拓创新
4 塑造企业英雄
5 集体参与
6 明确目标
7 保持企业的个性特点
第三节 企业文化的变革
一 企业文化变革的步骤：
1 建立企业文化变革指导机构
2 对企业内外环境开展调查
3 对现有文化进行诊断
4 对企业文化需求进行评估
5 制订变革方案
6 培训
7 领导垂范、英雄启迪
二，企业文化变革的方式：
1 由传统文化向团队文化转变
2 从等级化向平等化转变
3 由分裂状态向结合状态转变
4 由独立状态向互为依靠状态转变
5 由竞争状态向协调合作状态转变
6 从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变
7 从本土化走向全球化
第十二章 人力资源成本管理
第一节 人力资本
一 人力资本的含义：
人力资本就是指体现在人身上的技能和生产知识存量，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力的差别
二，人力资本理论产生和发展
人力资本兴起于20世纪50年代末60年代初
美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》——被称为资本之父
柏拉图——《理想国》——论述教育和训练的经济价值
马克思——《资本论》——把资本划分为不变资本和可变资本
李斯特——将资本划分“物质资本”和“精神资本”
第二节 人力资本成本
一 人力资本成本的含义：
在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和
从劳动者个人来说，人力资本成本包括直接成本和间接成本
从企业来说，人力资源成本是指取得、开发、重置和保障人力资源再生产而支付的全部费用
从社会来说，人力资本是指社会为提高劳动者劳动能力，合理使用劳动力而进行的教育、职业和培训的投资
二，人力资源成本的分类：
1 按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本
原始成本指“为取得和开发人力资源而招致的牺牲”，包括招聘、选拔、录用、安置及培训等过程中所需支付的费用 重置成本指“由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价”
2 按是否实际发生，分为实支成本和机会成本
实支成本指“为获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出”
机会成本指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入”
3 按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本
直接成本指能够直接计入人力资源成本的有关支出
间接成本指不能直接计入人力资源的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现出来的成本
4 按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本
可控成本指在管理者的权限范围内，可以控制的有关人力资源费用的支出
不可控成本指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分费用支出
三，人力资源成本的构成：
1 人力资源取得成本（招聘成本/选拔成本/录用成本/安置成本）
2 人力资源开发成本（培训方案设计成本/培训材料成本/培训间接成本/其他培训成本）
3 人力资源使用成本（维持成本/奖励成本/调剂成本）
4 人力资源保障成本（劳动事故保障成本/健康保障成本/退休养老保障成本/失业保障成本）
5 人力资源离职成本（离职补偿成本/离职低效成本/空职成本）
四，人力资源成本的计量方法：
1 历史成本法
2 重置成本法
3 机会成本法
第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施
二 加强人力资源成本管理的意义：
1 合理利用人力资源，提高企业效益
2 加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率 3 有利于正确核算企业当期利益，合理分配利润 4 有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控
二，加强人力资源成本管理的有效措施：
1 强化人力资源成本的管理意识
2 加强人力资源成本管理的研究工作
3 切实加强人力资源成本管理工作
4 设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系
第一章 绪论
第一节
一，人力资源的概念和特点
从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。包括数量和质量
特点：1，不可剥夺性（最根本的特征） 2，时代性
3，时效性 4，生物性 5，能动性
6，再生性 7，增值性
二，人力资源管理的概念
1， 宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理
是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程
2， 微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型
的组织
微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称
三，人力资源管理的目标与功能
目标：1，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的
2，通过人与人，事与事，人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目
的
3，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目标
组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标
功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整
四，人力资源管理的活动领域
1， 工作分析与工作设计
2， 人力资源规划（具有先导性和战略性，处于核心地位）
3， 招募与甄选
4， 培训与开发
5， 绩效考核
6， 薪资结构、奖金与福利
五，人力资源管理的模式
1， 产业模式（20世纪50年代）
2， 投资模式（20世纪60-70年代）
3， 参与模式（20世纪80-90年代）
4， 高灵活性模式（20世纪90年代后）
第二节
一，人力资源管理的发展阶段
1， 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心
这一时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派
2， 人事管理阶段：以工作为中心
这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应
3， 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应
4， 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度
二，人力资源战略的类型
1， 积累型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获得合适的人才，以终身雇佣为原则，
以公平原则对待员工，员工晋升速度慢
2， 效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训
3， 协助型战略：介于积累型与效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系
三，人力资源战略的特征
1， 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年
2， 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点
3， 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定
四， 人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型、独立型
第三节
一，人力资源管理面临的现实挑战
1， 经济全球化的冲击
2， 多元文化的融合与冲突
3， 信息技术的全面渗透
4， 人才的激烈争夺
二，人力资源管理的发展趋势
1， 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2， 人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁
3， 直线管理部门承担人力资源管理的职责
4， 政府部门与人力资源管理方式渐趋一致
三 人力资源管理者所应具备的能力：
经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力
第二章 工作分析
第一节
一，泰罗的工作研究是系统性的观察与分析，他对工作分析研究的主要贡献是：
1， 寻找最佳的工作方法
2， 采用物质刺激维持工人的积极性
二，基本概念
1， 工作分析的基本概念分两大部分：
第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯
第二部分即组织层面的相关概念：职级——指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
职等——指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
三，工作分析的定义
工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析最终产出表现为职位说明书（包括工作描述与工作范围）
1， 工作分析的定义从三个方面进行：
① 工作分析是一个过程
② 这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容
③ 工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容
2， 工作分析的八要素：who what whom why when where how how much
四，工作分析的功用
1， 工作分析的意义体现在五个方面：
① 为人力资源管理各项功能决策提供基础
② 通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才“的效果
③ 通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职“的效果
④ 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调
⑤ 科学评估员工的绩效，有效地激励员工
2， 工作分析的作用：
① 人力资源规划
② 招聘与甄选
③ 员工的任用与配置
④ 培训
⑤ 绩效评估
⑥ 薪酬设计
⑦ 职业生涯设计
五，工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则
第二节
一 工作分析方法
工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途
1， 收集工作信息的基本方法：
① 观察法：工作人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图
表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法
适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作
需注意的原则：稳定、信任、隐蔽、详尽、代表性、沟通原则
② 访谈法：通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的形式，也可以采用集体
访谈的形式
需把握的原则：尊重、互动、倾听原则
优点：对生理特征的分析非常有效，容易直接从员工处获得较为详细的信息，可以与任职者进行双向交流，可以较深了解，用以判断信息可信度
缺点：有可能会扭曲信息，耗时多，成本高
③ 问卷法：指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法
优点：面面俱到，在短时间内收集尽可能多的信息，规范化，数量化，适用于计算机对结果进行统计分析，成本低，工作人员容易接受
缺点：在于问题事先已确定，调查难深入，设计质量难保证，对任职人员的知识水平要求高，不易唤起调查对象的兴趣
④ 写实法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法
分为：工作日志法、主管人员分析法
⑤ 参与法：指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程
三 工作分析流程
1， 准备阶段：获得管理层的核准、取得员工的信任、建立工作分析小组、明确工作分析的总目标和总任务、明确工作
分析的目的、明确分析对象、建立良好的工作关系
2， 收集信息阶段：选择信息来源、选择收集信息的方法和系统、确定收集信息的原则、确定收集信息的内容（工作活
动信息、工作中人的行为信息、工作中所使用的工具信息、工作的绩效标准信息、工作背景信息、对工作人员的要求信息）
3， 分析阶段（核心部分）：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、从事工作条件分析（工作知识、智力要求、
熟练及精确度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力）
4， 描述阶段
5， 运用阶段：培训运用工作分析结果的人员、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
6， 反馈与调整阶段
三，结构化工作分析方法
最大特点是可以利用计算机对工作的信息进行定量分析
① 职位分析问卷法（PAQ）:由麦考密克、珍纳尔与查姆设计的
职位分析问卷的项目：由194个项目或职位要素构成，分为6个大方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系、其他方面
职位分析问卷法的优点：按照五个基本领域将工作进行排序，并且提供了一种量化的分数顺序
基本领域：是否有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操作汽
车/设备、是否需要对信息进行加工
缺点：职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊，问卷的使用范围产生限制，只有具备大学文化水平的才能理解其中的项目
② 美国劳工部工作分析程序
目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法
核心是对于每一项工作都按照任职者和信息，人、物这三者之间的关系来进行等级划分
分析程序的结果是一张汇总表，包括工作名称、所处行业、标准产业分类代码及名称、工作简述、对所承担工作的等级评价、对工人能力要求评价
③ 功能性工作分析法（以劳工部工作分析程序为基础）
与劳工部工作分析程序的区别在于：功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面对工作进行分类，在对工作进行分类时还考虑四个因素：
在执行工作时需要得到多大程序的指导
在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度
完成工作所需要具备的数学能力有多高
执行工作时所要求的口头及语言表达如何
第三节 工作分析的产出
工作分析结果体现为职位说明书
工作说明书——以“工作“为主角
工作规范——以担任某工作的“员工”为主角
一，工作说明书
主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面内容
1， 工作说明书包含的内容：工作的基本资料、工作任务概要、工具、材料、技术和方法、指导和控制、任务/行为、
环境、补充信息
2， 工作说明书的编制需要注意的问题：
① 获得最高管理层的支持
② 明确工作说明书对管理的重要性
③ 工作说明书应该清楚明确、具体且简单
④ 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
二，工作规范
指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（KSAOs）的目录清单
主要作用：人力资源规划、平等就业机会、绩效评估、招聘甄选、薪酬、培训和发展
三，职位说明书
包含的内容：职位基本信息、职位设置目的、在组织中的位置、工作职责、衡量指标、工作环境与条件、任职资格标准
第四节 工作设计
一，工作轮换（交叉培训法）
在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法 优点：减少员工枯燥感，激发员工工作的积极性，提高员工自身竞争力，增加员工对自己最终成果的认识，能给企业带来很大益处
缺点：使培训费用上升，影响到组织的现有生产力，员工需要重新适应和调整自己与周围人的关系，要管理人员付出很多精力来处理这些人际关系的问题
二，工作扩大化
即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化
优点：提高员工的工作效率，提高了员工的工作满意度和改善了工作质量
缺点：导致工资支出和设备检查费用的增加
三，工作丰富化
即工作内容的纵向发展，是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化
1， 任务组合：尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，可以增加技术的多样性和任务的同一性
2， 建构自然的工作单元：尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体，可根据地理位置，产品或生产线，业务
或顾客来划分，可增加员工的“主人翁意识”
3， 建立员工—客户关系：使生产者及其产品的使用者相联系。提高员工的技能多样性，自主性以及反馈程度
4， 纵向的工作负荷：尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作权力，增加员工工作自主性
5， 开通信息反馈渠道：尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息，如成本、质量、产量、组织结构、消费费者
的报怨等。进而提高工作质量和提高工作效率
第三章 人力资源规划
第一节
人力资源规划起着基础性和指导性的作用，是人力资源管理所有活动的基础和起点
一，人力资源规划的概念
20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率
第二次世界大战期间及以后很长一段时间内，密切关注如何获得高水平管理人员
20世纪60年代，人力资源规划的重点放在人才的供求平衡上，尤其是管理人员，专业技术人员的供求平衡
20世纪80年代，人力资源规划强调管理接班人计划，人员精简计划，组织再造与兼并/收购，更加注重实效，将人力资源规划与组织战略结合起来的方法开始投入使用
1， 人力资源规划的定义：
广义上，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动” 狭义上，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求
包含的三个含义：
① 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境
② 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
③ 人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益
2， 人力资源规划的目标：
人力资源规划的总体目标是尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务
① 获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员
② 充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其它各项工作，如招聘、培训和开发等提供良好的基础
③ 能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资
源管理方面的支出
④ 与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持
⑤ 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障 ⑥ 减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识
3， 人力资源规划应解决的基本问题：
① 组织的人力资源现状、数量、质量、结构
② 组织为实现战略目标对人力资源的要求
③ 如何进行人力资源的预测
④ 如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距
三 人力资源规划的作用
1，人力资源规划是组织战略规划的核心部分(组织战略规划包括：人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等) 2，人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件
3，人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4， 人力资源规划有助于控制人工成本
5， 人力资源规划有助于调动员工的积极性
第二节
一，人力资源规划的内容：
分长期、中期、短期规划
组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划
总体规划：指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排
具体规划：是总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划也都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源规划的实现
1， 岗位职务规划——包括组织的结构设计，职位设置，职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问
题
2， 人员配置规划——包括组织中每个职务的人员数量，职务变动以及职务人员空缺等内容（人力资源规划、晋升规划、
调配规划、招聘规划、退休解聘规划）
3， 人员补充规划
4， 教育培训规划
5， 薪酬激励规划
6， 职业生涯规划（个人层次的职业生涯与组织层次的职业生涯）
二，制定人力资源规划的原则
1， 兼顾性原则
2， 合法性原则
3， 实效性原则
4， 发展性原则（以组织获得可持续发展的生命力为目的）
三 人力资源规划的流程
1 人力资源规划的分析阶段：
①对组织的内外部环境进行分析（内部：战略目标/各项经营活动 外部：劳动力市场的供求/相关政策法规） ②分析组织现有人力资源状况
2 人力资源规划的制定阶段：
①预测人力资源需求
②预测人力资源供给
③制定人力资源供求平衡政策
④制定人力资源的各项规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划）
3 人力资源规划的评估阶段（包括人力资源规划的调整与评估）
第三节
一 人力资源需求预测
人力资源需求预测，是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动
1， 影响组织人力资源需求的因素：
① 组织外部环境因素
② 组织内部因素
③ 人力资源自身因素（退休、辞职、人员数量、合同期满后、死亡、休假人数）
2， 人力资源需求的程序：
现实人力资源需求：
① 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置
② 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格需求
③ 就上述统计结论与管理者进行讨论、修正统计结果，统计结果为现实人力资源需求
未来人力资源需求：
① 根据组织发展规划，确定各部门的工作量
② 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并统计汇总
未来流失人力资源预测：
① 对预测期内退休的人员进行统计
② 根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测
③ 将统计和预测结果进行汇总
3， 人力资源需求的预测方法：
① 德尔菲法——美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫专家评估法。是一种定性预测技术，一般采用问卷调查的
方式
工作步骤：
预测筹划工作
首轮预测工作
反复预测工作
表述预测结果
② 经验判断法——即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变
化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测
可能会发生变化的因素：
组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场
技术变更或管理变革导致生产率的提高
可能获得新的财力资源
③ 趋势分析法——就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求
④ 比率分析法——根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法
比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数据以及国家颁布的行业标准
⑤ 散点分析法——该方法借助于散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如
果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量
⑥ 回归预测法——是一种定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响
因素的变化来推测人力资源需求量的变化
⑦ 计算机预测法
二 人力资源供给预测
人力资源供给预测，是指对组织未来一段时期中内、外部种类人力资源补充来源情况进行预测的过程
影响人力资源供给的因素：
① 地区性因素（组织所在地区的就业水平、就业观念和邻近地区的人口密度、科技文化教育水平、人力资源供给状况、
对人们的吸引力、住房、交通、生活条件）
② 全国性因素（全国劳动力人口的增长趋势、对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革
产生的影响、国家就业法规、政策的影响）
组织人力资源供给预测来自两个方面：
1， 组织内部人力资源供给预测：组织现有的人力资源是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源供给的内部
来源
人力资源内部供给预测的常用方法：
管理者继任模型
马尔科夫法
档案资料分析
2， 组织外部人力资源供给预测：主要是指在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程 需注意：
① 为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可性度的资源要加以充分利用
② 外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而
造成劳动力供需失衡的情况
③ 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法，计算机模拟，回归预测等方法，同样适用于组织外部人力资源供给的预
测
四 人力资源的供求调节
三种人力资源供求关系：
1， 人力资源供求平衡：是人力资源规划需达到的主要目标之一
2， 人力资源供不应求：一般发生在高科技会计师、高技能的稀缺性人才当中
3， 人力资源供大于求——重新安置/裁员/降低劳动成本
第四节
一，人力资源信息系统的建立
建立人力资源信息系统的步骤：
1， 建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备
和软件设备
2， 建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法
3， 将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类
4， 运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测 5， 对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性
二，人力资源信息系统的内容
1， 分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架
2， 组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素
3， 组织内部现有的人力资源信息
组织内部人力资源信息的内容：工作信息/员工信息
组织外部人力资源信息的内容：组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息/劳动力市场信息/政策法规信息
三，人力资源信息系统的功能和建立
功能：除了能够为人力资源规划决策提供信息支持外
1 为组织战略的制定提供人力资源数据
2 为人事决策提供信息支持
3 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
4 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持
建立人力资源信息系统应注意的事项：
1 组织整体发展战略及其现有的规模
2 管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度
3 组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量
4 人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度
5 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况
第五节
弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证核心竞争优势需要的条件下，满足外部经营环境变化而致的临时性人力资源需求
工作：
1， 评估
2， 核心人力资源
3， 预备性支援人员
4， 临时人员储备计划
第四章
第一节 人员招募
一，人员招募的概念：
是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程
二，员工招募的意义：
为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环，使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置
三，制定招募的决策：
招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上
四，提高招募的有效性：
1， 吸引足够多的求职者
2， 选择适宜的招募渠道
3， 组建一支称职的招募队伍
五 人员招募的基本流程：
1， 对空缺职位进行职位分析
2， 确定基本的招募方案（应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及经济值）
3， 拟定招募简章，发布招募信息
六 招募渠道的类型和选择：
1， 外部招募：招募广告/人才交流会/校园招募/职业介绍机构/雇员推荐和申请人自荐/猎头公司
2， 内部招募
第二节 人员甄选
一，人员甄选的概念：
是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程
二，心理学家约翰.霍兰德《人格—工作适应性理论》把人格分为：
现实型——偏好需要技能、力量、协调性的体力活动
研究型——偏好需要思考、分析和理解的活动
社会型——偏好能够帮助和提高别人的活动
企业型——偏好能够影响他人和获得权力的活动
传统型——偏好规范、有序、清楚明确的活动
艺术型——偏好创造性、表达模糊且无规则可循的活动
三，人员甄选的方法：
1， 简历筛选
2， 测试甄选：能力测试/人格、个性与兴趣测试/成就测试
3， 面试甄选：
面试人员要做好的工作：
① 阅读工作规范和职位说明书
② 评价求职申请表
③ 设计面试提纲
④ 拟定面试评价表
⑤ 面试过程的控制
⑥ 面试结果的处理
⑦ 常见的面试错误
第三节 人员录用
一，背景调查
信用状况/工作经历/学历/从业许可/是否有犯罪记录
二，体检
1， 确定求职者是否符合空缺职位的身体要求
2， 建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的陪偿要求
3， 通过确定健康差状况，可以降低缺勤率和事故发生率
三，做出录用决策
四，通知应聘者
四，签订试用合同或聘用合同
第五章 人员测评方法
第一节
一 什么是人员测评：
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系，它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据
二，人员测评的发展
1，西方发达国家最早在教育和医疗两个方面展开研究
世界上第一个智力测量表——比奈—西蒙量表
世界上第一职业兴趣测验量表——期特朗男性职业兴趣量表
2，我国人员测评的发展：
心理测验从20世纪二三十年代已开始使用，主要应用于教育领域
复苏阶段（1980-1988
初步应用阶段性（1989-1992）
繁荣发展阶段（1993- ）
三，人员测评的功能和作用
1， 人才测评的功能：
甄别和评定功能（最直接最基础的功能）
诊断和反馈功能
预测功能
2， 人才测评的作用：
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具 配置人才资源
推动人才开发
调节人才市场
第二节
人员测评的原理：测评的理论基础/测评工具的测量指标
一，人员测评的理论基础
1，人员测评得以实施的原因：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性 2，人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段
二，测评过程的主要衡量指标
1，误差：是指测量值与实际值之间的差值。 随机误差、系统误差
2，信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标。 复本信度、重测信度、评分者信度
3， 效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度
4， 效度与信度的比较
5， 项目分析：指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析
6， 常模
三，测评的类型与目的
1， 选拔性测评
特点：
① 整个测评特别强调区分性质
② 测评过程特别强调客观性
③ 结果可以是分数也可以是等级，这一点与其他测评类型比特别明显
基本原则：公正性、差异性、准确性、可比性
2， 配置性测评
即针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计测试，对人员进行测评的一种方法
3， 开发性测评——一种开发人员素质为目的的测评
4， 诊断性测评——是以了解素质现状为目的的测评
特点：
① 测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的
② 诊断性测评的过程一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案
③ 测评结果不公开
④ 测评具有较强的系统性
5， 鉴定性测评——以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，鉴定性测评经常穿插在选择性测评与配置
性测评中使用
原则：全面性、充足性、权威性
第三节
一，测评的内容
是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性
常用的内容维度：
身体素质：强度、速度、耐力、灵活性
心理素质：智力、个性、观念
文化素质：结构、水平、品行
技能素质：种类、技能、效果
能力素质：种类、水平、效果
原则：相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则
二，测评内容的操作化
是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程
测评的指标体系：
测评内容——人员测评体系的基础
测评要素——测评内容的分解
测评指标——可以用来观察和操作的项目
评分标准——具体操作中的尺度
测评标准两种形式：
① 依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系
② 通过对测评客体外延进行比较而形成的标准
设计步骤：工作分析——理论归纳——调查评判——预示修订
第四节
人员测评的常用工具：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试
一，纸笔测试
优点：花费时间少，效率高，一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观
缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度，品德修养以及组织能力，口头表达能力和操作能力
二，面试
基本类型：
① 非结构化面试——也称“非引导性面试”“非指导性面试”，指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺
序都取决于测试者兴趣和现场被试者的回答
② 结构化面试——也称“引导性面试”，根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制
好面试题目并制定相应的评分标准，面试时把预先确定的标准化问题按一定顺序提问应试者
特点：有固定的程序，评价的标准和评分方法也是严格规定好的，不能随意变动，因而面谈中的主观较小，结果的偏差也较小
内容：语言表达能力、反应速度与应变能力、分析判断与综合概括能力、实践经验与专业特长、仪表风度、知识的广度与深度、事业进取心、工作态度与求职动机、兴趣爱好与活力
③ 情境面试——在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应回答
④ 行为描述面试——请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应
⑤ 系列式面试
⑥ 小组面试——由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试
⑦ 压力面试
⑧ 计算机辅助面试
三，心理测验
是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确认的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段
1， 标准化测验
2， 投射测验
四，基于模拟的面试
1， 公文处理
2， 无领导小组讨论
3， 角色扮演
4， 管理者游戏
五，管理评价中心
1， 管理技能
2， 人际技能
3， 认知能力
4， 工作与职业动机
5， 个性特征
6， 领导能力
7， 绩效特征
第六章
第一节 绩效考核与管理概述
一，基本概念
绩效——是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录
绩效考核——又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果
绩效管理——是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程
二，绩效考核的目的、功能和原则
目的：
1， 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2， 组织对员工的绩效考评的反馈
3， 对员工和团队对组织的贡献进行评估
4， 为员工的薪酬决策提供依据
5， 对招聘选择和工作分配的决策评估
6， 了解员工和团队的培训和教育的需要
7， 对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8， 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
绩效考核的最终目的是为了实现绩效改进
功能：
1， 管理方面的功能
2， 员工发展方面的功能
原则：
1，“三公”原则（公平、公正、公开）
2，有效沟通原则
3， 全员参与的原则
4， 上级考核与同级考核并行的原则
第二节 绩效考核的流程
一，计划
1， 确定工作要项
2， 确定绩效标准（标准的设定需注意：要明确、要可衡量、要切合实际、要难度适中、要有区分度）
二，实施
1， 绩效辅导（包括绩效沟通和数据收集）
2， 考核实施（包括确定考核者和确定考核周期和考核方法）
3， 绩效面谈反馈
三，应用
1， 结果用于人力资源各环节
2， 绩效改进计划（需注意：切合实际、时间约束、具体明确）
第三节 绩效考核的方法
一，常用的考核方法
1，图表评定法 2，交替排序法 3，配对比较法
4，强制分布法 5，关键事件法 6，行为描定等级评价法
另：行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法
二，绩效考核模式的新趋势
1，360度反馈评价
2，平衡记分卡——财务、客户、内部经营过程、学习与成长
三，考核过程中可能出现的问题及解决方法
1， 工作绩效考核标准不明确
用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
2， 晕轮效应——指人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，等往往会导致对此人
的所有其他方面都评价偏高或偏低
对考核者进行适当的培训
3， 居中趋势
采用等级评定法
4， 偏松或偏紧倾向
5， 评价者的个人偏见
6， 员工过去的绩效状况
绩效考核的结果主要可以用于三个方面：
1， 用于人力资源管理的各环节，作为薪资支付、职务晋升、培训计划等依据
2， 用于绩效改进计划的制定，明确员工今后的工作改进重点
3， 用于绩效计划的修订，进一步完善绩效管理系统
第四节 绩效反馈面谈
一，绩效面谈的主要类型：
1， 以制定开发计划为目的的绩效面谈
2， 以维持现有绩效为目的的面谈
3， 以绩效改善计划为目的的绩效面谈
二，面谈准备：
1， 管理人员的心理准备和资料准备
2， 让员工做好准备
3， 选择面谈时间和地点
三，进行绩效面谈：
1， 营造良好的面谈氛围
2， 说明面谈的目的
3， 告知考核的结果
4， 请下属自述原因，主管听取意见
5， 制定绩效改进计划
6， 面谈线束
7， 整理面谈记录向上级主管报告
四，注意事项：
1， 真诚、建立和维护信任关系
2， 谈话要直接而具体
3， 双向沟通，多问少讲
4， 提出建设性意见
衡量一个绩效管理系统是否有效至少从三个方面考虑：信度、效度、完备度
第七章 薪酬管理
第一节
一 薪酬——组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报
二，薪酬的作用
吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标
1，补偿劳动消耗 2，吸引和留住人才
3，保持员工良好的工作情绪 4，合理配置人力资本
三，薪酬管理的原则
1，公平性原则（内部公平、外部公平、员工公平） 2，竞争性原则
3，激励性原则 4，从实际出发的原则
四，薪酬组成的部分
1， 基本工资——反映的是员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值
2， 绩效工资——变动部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异
3， 激励工资
4， 福利——固定劳动成本，又叫间接薪酬，包括国家法定福利和组织自愿福利
国家法定福利包括养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、住房公积金、法定节假日
组织自愿福利包括法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等
五，薪酬体系的影响因素
1， 战略（直接决定薪酬支付的总体水平结构和方式）
企业发展阶段：创业阶段、快速成长阶段、成熟阶段、衰退阶段
组织薪酬战略选择：市场领先、市场滞后、市场匹配
2， 职位（一组工作职责，任职资格相类似的岗位）
3， 资质（反映的是可以通过不同方式表现出来的员工知识、技能、个性与内驱动力等）
构成：知识、能力、态度
4， 绩效
5， 市场
六 薪酬调查概念
薪酬调查就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据
四类机构：政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构
第二节
薪酬体系设计包括：
一 薪酬调查
调查前需考虑的问题：
1，调查何种劳动力市场 2，调查的是哪些问题
3，调查哪些工作 4，调查几次
薪酬调查的目的：
1， 对类似组织中类似职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资
2， 将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资
3， 为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息
薪酬调查表包括：职位基本信息、该职位的任职者个人信息、职位描述、该职位的薪酬状况
二，确定每个职位的相对价值
工作评价系统一般包括两个内容：薪酬要素、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
工作评价的方法：
1， 工作重要性排序法——最早、最简单的系统
不足：不能对每个工作的价值提供精确的计量、排序结果仅仅解释了工作的相对重要性，没能显示出不同工作之间的重要性差异、仅仅适用于工作岗位较少的组织，最好不要超过15个
2， 工作分类法——是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体
系
优点：简单、易于理解和操作
3， 要素计点法——是一个定量的工作评价过程，它通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值 优点：要素计点法通用性好、比较客观、稳定性强
4， 要素比较法——与要素计点法的不同之处在于被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪
酬要素进行比较
工作评价的主要步骤：
1， 收集有关工作信息，其主要信息应来源于工作说明书
2， 选择工作评价人员，组成工作评价委员会
3， 使用工作评价系统对工作进行评价
4， 评价结果回顾，线束后将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性
工作评价的注意事项：
1， 工作评价所评价的是工作本身，而不是工作的人
2， 理解评价工作，在评价之前委员会的人员应充分理解所评价工作的信息
3， 各工作的评价结果应进行比较，在评价初期先进行标杆工作评价
三，将类似职位归入同一工资等级
四，确定每一工资级别表示的工资水平——工资曲线
工资曲线反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。即将工资与工作评价的点数直接挂钩
五 确定薪酬浮动幅度
六，设计等级重叠
重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况
七，管理薪酬体系
第三节 薪酬模式
一，职位工资制
二，技能工资制
三，绩效工资制——公平性、灵活性、激励性
四，计时工资制
五，计件工资制
以外的模式：基于组织利润的浮动工资制、日本企业使用的年功工资制
第四节 整体薪酬激励计划
两种方式：以节约成本为基础、以分离利润为基础
一 斯坎伦计划（约瑟夫。斯坎伦在1937年提出）
四项基本原则：一致性、能力、参与制、公平性
该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织
二，拉克计划
三，收益分享计划
四，利润分享计划——采用现金现付制或延制一种相结合的方式
收益分享计划与利润分享计划的区别：
1， 收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬，使用某一群体或工厂的绩效衡量因素
2， 利润分享计划是根据利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金，使和组织层面上的
绩效衡量因素
五，员工持股计划（美国律师路易斯。凯尔萨在20世纪50年代提出）
员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因：
1，其回报的长期性 2，其回报的不确定性
3，其有足够大的倾斜力度 4，一定要有预留机制
六 股票期权计划（所激励的只是组织的少数高层经营者）
七 其他（风险工资计划、平衡计分卡）
第八章 员工培训
第一节
一，培训的概念
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作的必需的相关知识、技能、价值、观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工进行的有计划有步骤的培训和训练
培训的两个新目的：
1， 向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能，沟通的技能以及团队建设的技能等
2， 更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神
二，培训的内容和种类
内容：
职业技能——包括基本知识技能和专业知识技能
职业品质——包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等
种类：
1， 岗前培训
2， 在岗培训：指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富技术过硬的员工在日常工作
过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导
步骤：①解释工作程序
②给员工演示整个过程
③ 演示结束后，要鼓励员工提问
④ 让员工自己动手做
⑤ 继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到双方满意为止
3， 离岗培训：指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能
4， 员工业余自学
三，学习理论在培训中的运用
1什么是学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变
学习包含着变化
这种变化应该是相对持久的
定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生
2，三种有关学习的理论：
① 经典条件反射理论——俄国生物学家伊万。巴甫洛夫进行的
② 操作条件反射理论——哈佛大学心理学家斯金纳创始人
③ 社会学习理论——注意过程/保持过程/动力复制过程/强化过程
3，学习理论在培训中的作用：
实践的机会
榜样的示范
及时的反馈和强化
第二节 培训程序
一，培训需求分析——确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正
培训需求分析的三个层次：员工层次、企业层次、战略层次
方法：
1， 任务分析：指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划
（适用于决定新员工需要哪些培训）
2， 绩效分析：是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏
差（适用于决定现职员工的培训需求）
步骤：
① 绩效评估，以确以绩效偏差存在
② 成本分析
③ 绩效偏差的原因分析
④ 开始解决“不能做”的问题
3， 前瞻性培训需求分析
二 培训计划制定
制定培训计划的内容：
1， 培训对象
2， 培训目标 （两要素：操作和标准）
3， 培训时间
4， 培训实施机构（企业内部培训＼企业外部培训）
5， 培训方法，课程和教材
6， 培训设施
三 培训课程设计
包括培训目标、培训内容、培训方法、培训条件及反馈评价在内的培训系统
1， 培训课设计程序：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学
模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地
2， 培训课设计的九要素：
课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间
3， 培训课设计注意事项：
① 培训课程的效益和回报
② 培训对象的特点
③ 培训课程的岗位相关性
④ 最新科学技术手段的发挥
四 培训效果评估
指标
1， 反应——即测定受训者对培训项目的反映
2， 学习——即测试受训者对所学原理技能、态度的理解和掌握程度
3， 行为——即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中的行为改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响 采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组
4， 成果——即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献
可以用统计方法、成本效益分析法来测量
第三节 培训的方法
一，讲授法——最普遍、最常见
讲解法、讲述法、演讲法
二，案例分析法——本世纪哈佛大学首创的一种教学和培训方法
要求：
1， 案例要真实可信
2， 案例要客观生动
3， 案例应无答案
优缺点：
优点：生动具体，直观易学，能够集思广益，容易收到良好的效果
缺点：费时费力，对教师和学员的要求比较高
三，研讨法
1， 要确定研讨会的主题
2， 要确定研讨会的主持人
3， 确定研讨形式
4， 重视会前的准备
此外，实习、观摩、游戏、模拟工具训练等
四，角色扮演法
第九章 组织职业生涯管理
第一节
职业——指不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和，是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的在社会分工中具有专门技能的工作
职业生涯——指一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义
职业生涯管理——是指对职业生涯的设计与开发
第二节 职业选择理论
职业选择——指人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程
一，帕森斯的人与职业相匹配的理论
美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述
三大要素：
1， 了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征
2， 分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息
3， 上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业
二，霍兰德的人业互择理论
约翰。霍兰德是美国约翰。霍普金斯大学心理学教授，于1959年提出
职业六种类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型
测评工具：
1， 职业偏好问卷（VPI）1953年编制
2， 职业自我探索量表（SDS）1970年编制
第三节
个人职业生涯发展阶段：
一，成长阶段（从出生到14岁）
二，探索阶段（15岁到24岁）
三，确立阶段（25岁到44岁）核心阶段
尝试子阶段（25-30）
稳定子阶段（30-40）
职业中期危机阶段
四，维持阶段（45岁到65岁）
五，下降阶段
第四节 职业生涯管理中组织的任务
一，招聘时期的职业生涯管理
二，进入组织初期的职业生涯管理
主要任务：
1， 了解员工的职业兴趣，职业技能，然后把他们放到最适合职业轨道上云
2， 进行岗前培训，引导新员工
3， 挑选和培训新员工的主管
4， 分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并给予初期绩效反馈
5， 协助员工作出自己的职业规划
三，中、后期的职业生涯管理
第十章 员工福利
第一节 员工福利概述
一 员工福利的定义、发展及特点
定义：1，广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利
2，狭义的员工福利,是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等，又称为劳动福利或者职业福利
员工福利的形成与发展：
早期发展阶段（企业自我管理时期）19世纪后半期
成熟发展阶段（市场经营管理时期）20世纪30年代
综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）20世纪后期
特点：
集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性
二，员工福利的类型
1，强制性福利——又称法定福利，是国家通过立法来强制实施的员工福利
社会保险——养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险
休假制度——休假和节假日薪资
2，自愿性福利——又称企业福利，是指由企业自主建立的，为满足职工的生活和工作需要，向员工及其家属提供的一系列的福利项目
企业年金——又称企业补充养老保险
人寿保险
住院、医疗和伤残保险
教育资助
生活福利
三 员工福利的作用
1 增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才
2 减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入
3 加强核心员工的留任意愿
4，树立良好的企业形象，传递企业文化和价值观
第二节 员工福利计划与管理
一 员工福利计划的设计
员工福利计划，是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计
外部因素：法律法规和相关政策，社会物价水平，劳动力市场状况，竞争对手福利状况
内部因素：企业的发展阶段，经济实力，员工的需求，绩效，工作年限
二，员工福利管理
员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展，实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制与调整
员工福利管理的原则：
1，合理和必要的原则
2，量力而行的原则
3，统筹规划的原则
4， 公平的群众性原则
员工福利计划的实施需做的工作：
1，员工福利计划的宣传及沟通
2，审查和帮助员工获得福利待遇
3，节约成本，降低福利成本
第三节 弹性福利计划
一 弹性福利计划的含义
弹性福利计划又称为自助食堂计划，自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式
起源于20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆计划”
二，弹性福利类型
1，附加型弹性福利
2，核心加选择型弹性福利
3， 弹性支用账户
4， 福利“套餐”
另有：选择型弹性福利
三，弹性福利计划的优缺点
优点：
1，本质上改变了传统福利体制
2，能够根据自身情况控制福利成本支出情况
3，企业可以将节省下来的钱作为业绩奖励，回报员工
4，使员工了解福利的价值与成本之间的关系，便于成本管理
5， 减轻了福利策划人员的工作负担
缺点：
1，管理起来比较复杂
2，员工缺乏知识时，选择不实用的福利项目，影响员工长期利益
3，存在“逆选择”的问题
4，很难形成规模效益
第十一章 企业文化与人力资源管理
第一节 企业文化概述
一，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和
二，企业文化的特征：
集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表述方式的高度概括性
三，企业文化的形式：
企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体
四，企业文化的功能：
1 对企业外环境的影响（企业文化对经济环境的影响/企业文化对政治环境的影响）
2 对企业经营管理的作用
区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能
第二节 企业文化的营建、维系和传承
一 企业文化的营建方式：
1 企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的
2 企业文化发端于少数人的倡导与示范
3 企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果
二，营建企业文化应遵循的原则：
1 树立正确的价值观
2 继承传统精神
3 适应时代，开拓创新
4 塑造企业英雄
5 集体参与
6 明确目标
7 保持企业的个性特点
第三节 企业文化的变革
一 企业文化变革的步骤：
1 建立企业文化变革指导机构
2 对企业内外环境开展调查
3 对现有文化进行诊断
4 对企业文化需求进行评估
5 制订变革方案
6 培训
7 领导垂范、英雄启迪
二，企业文化变革的方式：
1 由传统文化向团队文化转变
2 从等级化向平等化转变
3 由分裂状态向结合状态转变
4 由独立状态向互为依靠状态转变
5 由竞争状态向协调合作状态转变
6 从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变
7 从本土化走向全球化
第十二章 人力资源成本管理
第一节 人力资本
一 人力资本的含义：
人力资本就是指体现在人身上的技能和生产知识存量，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力的差别
二，人力资本理论产生和发展
人力资本兴起于20世纪50年代末60年代初
美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》——被称为资本之父
柏拉图——《理想国》——论述教育和训练的经济价值
马克思——《资本论》——把资本划分为不变资本和可变资本
李斯特——将资本划分“物质资本”和“精神资本”
第二节 人力资本成本
一 人力资本成本的含义：
在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和
从劳动者个人来说，人力资本成本包括直接成本和间接成本
从企业来说，人力资源成本是指取得、开发、重置和保障人力资源再生产而支付的全部费用
从社会来说，人力资本是指社会为提高劳动者劳动能力，合理使用劳动力而进行的教育、职业和培训的投资
二，人力资源成本的分类：
1 按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本
原始成本指“为取得和开发人力资源而招致的牺牲”，包括招聘、选拔、录用、安置及培训等过程中所需支付的费用 重置成本指“由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价”
2 按是否实际发生，分为实支成本和机会成本
实支成本指“为获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出”
机会成本指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入”
3 按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本
直接成本指能够直接计入人力资源成本的有关支出
间接成本指不能直接计入人力资源的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现出来的成本
4 按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本
可控成本指在管理者的权限范围内，可以控制的有关人力资源费用的支出
不可控成本指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分费用支出
三，人力资源成本的构成：
1 人力资源取得成本（招聘成本/选拔成本/录用成本/安置成本）
2 人力资源开发成本（培训方案设计成本/培训材料成本/培训间接成本/其他培训成本）
3 人力资源使用成本（维持成本/奖励成本/调剂成本）
4 人力资源保障成本（劳动事故保障成本/健康保障成本/退休养老保障成本/失业保障成本）
5 人力资源离职成本（离职补偿成本/离职低效成本/空职成本）
四，人力资源成本的计量方法：
1 历史成本法
2 重置成本法
3 机会成本法
第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施
二 加强人力资源成本管理的意义：
1 合理利用人力资源，提高企业效益
2 加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率 3 有利于正确核算企业当期利益，合理分配利润 4 有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控
二，加强人力资源成本管理的有效措施：
1 强化人力资源成本的管理意识
2 加强人力资源成本管理的研究工作
3 切实加强人力资源成本管理工作
4 设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系