企业《绩效管理与薪酬设计》
整套执行方案
总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程
适用范围
本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工
职责分工公司决策团队：
5.1.1 明确公司远景规划用战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导 员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达
对高层的考核
公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责
考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成纯净反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》次力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度纯净记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行一步处理。
周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核
部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的 情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销 售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门， 工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这 里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效 反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交
人力资源部
考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依 据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具 体考核详见《部门经理绩效记分卡》
考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并试情况进行进一步处理
周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 对员工的考核
考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个 月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部
考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他 员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，
必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 绩效管理结果及应用
对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有 配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这 些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考 核结果等级说明表》
绩效工资发放
10.2.1 鉴于房地产行业特殊性，各
是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.2.2 公司在年度预算中确定各部
况调整每个岗位的系数。
10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.2.5
在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为： max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 考核结果应用
10.3.1 部门经理及以上人员，一次 下岗处理
10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。 10.3.3 下岗人员根据实际情况，做
过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用
10.4.1 年度薪点调整（针对个体） 10.4.2 年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2%
附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。
北京
A科技发展有限公司薪酬制度
第一节 薪 酬 规 定
第一条 制订目的
本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等素的基础上，结合员工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。
目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上，都能体现每个员工的贡献与价值，使之 吸引、激励、留住优秀的人才，以满足公司发展的需要。
第二条 制订原则
1、公司薪酬相关政策的制订与实施，将遵循以下原则： 体现公司内部公平性的原则； 具有一定灵活性的原则；
体现员工岗位与级别差异性的原则； 工资水平与员工绩效挂钩的原则；
考核工资比例与职务高低成正比的原则；
2、根据上述原则，公司在岗位评估的基础上，确定每个职位在整个企业中的价值，同时会结合公 司各时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。 第三条 适用范围
本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。
第四条 薪酬定义
是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，国家法律、法规的规定，用 币的形式支付给员工的报酬或收入。 第五条 分配方式
本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。
高管人员采用年薪制，年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和； 高管以下人员采用结构工资制。 第六条 薪酬调整
为了更好的吸引、激励、留住人才，公司将于每年的年底进行薪酬调查，定出能代表每一层级的基准职位，与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较；在选择薪酬比较的对象时,会按相近行业和相近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据，制订公司整体薪酬的年度调整方案，呈董事 会决定。
薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。若董事会批准薪酬方案，人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准，进行调整。 第七条 薪酬确定
一、试用及转正薪酬的确定
员工试用期间的薪酬，原则上按正式任职薪酬总额的70%左右执行；具体数额由用人部门负责人及 人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订，按照人员任用核准权限审批确定。
员工经考核转正后，双方无异议，按审批标准执行转正薪酬，无须另行报批。并按当月实际工作日计发转正后确认之薪酬。 二、加减基本工资的确定
员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机，但任何调整 都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。 三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整，人力资源部有权拒做工资。 第八条 薪酬发放
一、本公司薪酬采取下发月薪制。
二、员工薪酬的计算期间为每月的1日至月末，并于次月10日支付；遇发薪日为节假日的，在节
前支付。
三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前1日通知员工并确定延缓支付日期。 四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。
五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算，经总裁批准后发放；其他员工的薪酬由人力资源部计算，
财务部复核，总裁批准后，由财务部发放。 第二节 薪酬项目及标准 第九条 薪酬构成
月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资 其中：基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资 浮动月薪=绩效工资
高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资
其中：基本工资：是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素，确定职级及相应基本工资。
岗位工资：按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能享受其中
一种。
1、管理类 凡具有公司管理职务正式任命文件的员工，按照级别享受管理类岗位工资； 2、技术类 无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资；
3、职能类 既无管理职务，又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发 职能类岗位工资。
岗位类别与具体岗位的划分见《附件》
绩效工资：即浮动工资，是根据员工的绩效考核成绩浮动的。
司龄工资：员工在本公司服务每满一年，将加薪50元作为司龄工资。
第十条 薪酬标准（见附件） 第三节 薪 酬 的 计 算
第十一条 薪酬的扣减
一、迟到、早退∶
1、10分钟以上，30分钟以内的迟到、早退，高管人员每次罚款100元，其他人员每次罚款20元； 2、迟到、早退30分钟以上，1小时以内按半日事假处理； 3、迟到、早退1小时以上，按一日事假处理。
4、当月迟到、早退自第4次起，每迟到早退一次，按事假一日处理，但不再同时做罚款处理。 二、旷工：每旷工1日扣发2日薪酬。
三、事假：扣发全部事假时间的薪酬（用加班充抵的除外） 四、病假：
1、员工享有每月1日有薪病假，但应事先经上级主管批准；
2、当月发生1日以上，一个月以内，且持有医院证明的病假，按日扣发岗位工资；
3、连续病假超过一个月，不满三个月的，只享受基本工资；连续病假跨月的，在销假月发薪时按 实际休假时间结算；
4、连续病假超过三个月，按当地最低工资标准发放生活费，直至规定的医疗期或合同期内病愈。 5、遇有特殊情况，可请示总裁批办。
五、产假：产假薪酬=基本工资+司龄工资。
第十二条 应发薪酬计算
应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬 第十三条 实发薪酬计算
实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税 第十四条 日薪计算
日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92 第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算
1、新聘员工；2、离职员工；3、停职和复职者；4、其他。 第十六条 异动薪酬的计算 在月薪计算期间发生职级调整、
属正常调动（平调）的，按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放；晋升的员工，需
经过3个月试用，试用期内工资不变；降级员工按照降级后工资标准发放；属总部招聘的员工，因工作需要到分公司工作的，将本着不降低其工资收入为标准，根据实际情况给予合理的调整。
第十七条 加班薪酬计算
加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资] =[基本工资+岗位工资+绩效工资+ =[基本工资+岗位工资+绩效工资+
第十八条 尾数的处理薪酬计算时，总额如有未达到元的尾数产生，一律将其四舍五入。
第四节 奖 金
第十九条 公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况，由人力资源总监、财务总监共同提交年
度奖金方案，报总裁审核，经董事会批准后执行。
第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励，不作为薪酬的一部分。
第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的1月1日至12月31日，并于次年1月发放。 第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度，由总裁提议，报董事会批准后发放。 第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩，月平均工资。
第五节 附 则
第二十四条 本制度自二零零四年 月 日起实施，此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。 第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标 的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象
公司所有部门及员工（总经理除外） 二、考核内容和方式
（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结 果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10 ％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见） 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；
三、考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1
四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）
A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；
C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖罚办法
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次 的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力、团队精神（5％） 2、考核办法
对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当 奖励。
对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序
（一）计划制定和返回：
1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》 员工。
2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》 管领导审定后返回部门。
3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》
（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》 并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；
（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》 （详见附件5），交分管领导评定；
（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈
（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审 批；
（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；
（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》
六、其他事项
（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可 以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进 行处理。
（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。
附件1：员工月度工作计划表
————年————月————部员工工作计划表
备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据；
2、本表随员工绩效考核表一起上交。
附件2：部门月度工作计划表
————年————月————部工作计划表
附件3：员工月度工作考核表
——年—— 月员工工作考核表
备注：1、员工填写“自评表分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前，
由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。
2、员工考评得分月度工作考评得分*得分*70%+月度综合表现得分*30%。以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准：
附件4：部门月度互评表
年 月 部互评调查表
部门责人签字： 填报时间： 年 月 日
备注：1、本表为填报部门对公司其他当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关性项目的评分参考。
2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。
附件5：部门月度考核表
年 月部考核表
备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。
2、考评分为分管领导对该部门考评的最终评定分。 3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。
附件6：高管月度考核表
________年________月高管人员月度考核表
姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日
附件7：员工月度考核汇总表
________年________月员工月度考核汇总表
填报部门： 填报时间： 年 月 日
填报人： 审批：
附件8：员工年度考核汇总表
________年度员工考核汇总表
填报人： 审批：
附件9：部门年度考核汇总表
________年度部门考核汇总表
总则
第一条 目的
为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。 原则
本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设
员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度， 不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和
态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系
绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象
本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法
考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系
业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容
业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（Key Perfor mance Index：关键绩效指标）分解指标和部门 符合企业战略的重要职责指标。
基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义
指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出， 略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标
满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标
它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、
工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义
通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”
增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标
它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结绩效考核指标 第十三条 协作者满意度指标
它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作 氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结
绩效考核指标 第三章 集团指标体系
第十六条 集团业绩类指标内容
主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标
主要包括：上级满意度、协作指标。
上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告
部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。
第十九条 中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容
·目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析）
·面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标
包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。 业绩考核过程
第二十二条 考核指标的制定原则
所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。
考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。
第二十三条 部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效
管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。
部门业绩指标中的重要职责指标
（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，
通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ）
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。
第二十四条 个人业绩指标制定程序
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序
上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序
内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序
由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。
第五章 考核方法的辅导
第二十八条 考核辅导内涵
考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容
对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训 辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导
各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计
第三十一条 数据的收集
各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计
主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相 应等级。
部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。
第三十三条 业绩面谈
业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉
在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。
投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。
对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被 考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整
对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用
考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。
分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。 附则
第三十七条 解释和修订
本考核办法由集团人力资源部解释和修订。
企业《绩效管理与薪酬设计》
整套执行方案
总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程
适用范围
本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工
职责分工公司决策团队：
5.1.1 明确公司远景规划用战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导 员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达
对高层的考核
公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责
考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成纯净反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》次力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度纯净记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行一步处理。
周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核
部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的 情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销 售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门， 工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这 里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效 反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交
人力资源部
考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依 据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具 体考核详见《部门经理绩效记分卡》
考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并试情况进行进一步处理
周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 对员工的考核
考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个 月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部
考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他 员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，
必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 绩效管理结果及应用
对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有 配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这 些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考 核结果等级说明表》
绩效工资发放
10.2.1 鉴于房地产行业特殊性，各
是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.2.2 公司在年度预算中确定各部
况调整每个岗位的系数。
10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.2.5
在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为： max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 考核结果应用
10.3.1 部门经理及以上人员，一次 下岗处理
10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。 10.3.3 下岗人员根据实际情况，做
过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用
10.4.1 年度薪点调整（针对个体） 10.4.2 年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2%
附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。
北京
A科技发展有限公司薪酬制度
第一节 薪 酬 规 定
第一条 制订目的
本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等素的基础上，结合员工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。
目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上，都能体现每个员工的贡献与价值，使之 吸引、激励、留住优秀的人才，以满足公司发展的需要。
第二条 制订原则
1、公司薪酬相关政策的制订与实施，将遵循以下原则： 体现公司内部公平性的原则； 具有一定灵活性的原则；
体现员工岗位与级别差异性的原则； 工资水平与员工绩效挂钩的原则；
考核工资比例与职务高低成正比的原则；
2、根据上述原则，公司在岗位评估的基础上，确定每个职位在整个企业中的价值，同时会结合公 司各时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。 第三条 适用范围
本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。
第四条 薪酬定义
是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，国家法律、法规的规定，用 币的形式支付给员工的报酬或收入。 第五条 分配方式
本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。
高管人员采用年薪制，年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和； 高管以下人员采用结构工资制。 第六条 薪酬调整
为了更好的吸引、激励、留住人才，公司将于每年的年底进行薪酬调查，定出能代表每一层级的基准职位，与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较；在选择薪酬比较的对象时,会按相近行业和相近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据，制订公司整体薪酬的年度调整方案，呈董事 会决定。
薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。若董事会批准薪酬方案，人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准，进行调整。 第七条 薪酬确定
一、试用及转正薪酬的确定
员工试用期间的薪酬，原则上按正式任职薪酬总额的70%左右执行；具体数额由用人部门负责人及 人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订，按照人员任用核准权限审批确定。
员工经考核转正后，双方无异议，按审批标准执行转正薪酬，无须另行报批。并按当月实际工作日计发转正后确认之薪酬。 二、加减基本工资的确定
员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机，但任何调整 都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。 三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整，人力资源部有权拒做工资。 第八条 薪酬发放
一、本公司薪酬采取下发月薪制。
二、员工薪酬的计算期间为每月的1日至月末，并于次月10日支付；遇发薪日为节假日的，在节
前支付。
三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前1日通知员工并确定延缓支付日期。 四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。
五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算，经总裁批准后发放；其他员工的薪酬由人力资源部计算，
财务部复核，总裁批准后，由财务部发放。 第二节 薪酬项目及标准 第九条 薪酬构成
月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资 其中：基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资 浮动月薪=绩效工资
高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资
其中：基本工资：是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素，确定职级及相应基本工资。
岗位工资：按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能享受其中
一种。
1、管理类 凡具有公司管理职务正式任命文件的员工，按照级别享受管理类岗位工资； 2、技术类 无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资；
3、职能类 既无管理职务，又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发 职能类岗位工资。
岗位类别与具体岗位的划分见《附件》
绩效工资：即浮动工资，是根据员工的绩效考核成绩浮动的。
司龄工资：员工在本公司服务每满一年，将加薪50元作为司龄工资。
第十条 薪酬标准（见附件） 第三节 薪 酬 的 计 算
第十一条 薪酬的扣减
一、迟到、早退∶
1、10分钟以上，30分钟以内的迟到、早退，高管人员每次罚款100元，其他人员每次罚款20元； 2、迟到、早退30分钟以上，1小时以内按半日事假处理； 3、迟到、早退1小时以上，按一日事假处理。
4、当月迟到、早退自第4次起，每迟到早退一次，按事假一日处理，但不再同时做罚款处理。 二、旷工：每旷工1日扣发2日薪酬。
三、事假：扣发全部事假时间的薪酬（用加班充抵的除外） 四、病假：
1、员工享有每月1日有薪病假，但应事先经上级主管批准；
2、当月发生1日以上，一个月以内，且持有医院证明的病假，按日扣发岗位工资；
3、连续病假超过一个月，不满三个月的，只享受基本工资；连续病假跨月的，在销假月发薪时按 实际休假时间结算；
4、连续病假超过三个月，按当地最低工资标准发放生活费，直至规定的医疗期或合同期内病愈。 5、遇有特殊情况，可请示总裁批办。
五、产假：产假薪酬=基本工资+司龄工资。
第十二条 应发薪酬计算
应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬 第十三条 实发薪酬计算
实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税 第十四条 日薪计算
日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92 第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算
1、新聘员工；2、离职员工；3、停职和复职者；4、其他。 第十六条 异动薪酬的计算 在月薪计算期间发生职级调整、
属正常调动（平调）的，按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放；晋升的员工，需
经过3个月试用，试用期内工资不变；降级员工按照降级后工资标准发放；属总部招聘的员工，因工作需要到分公司工作的，将本着不降低其工资收入为标准，根据实际情况给予合理的调整。
第十七条 加班薪酬计算
加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资] =[基本工资+岗位工资+绩效工资+ =[基本工资+岗位工资+绩效工资+
第十八条 尾数的处理薪酬计算时，总额如有未达到元的尾数产生，一律将其四舍五入。
第四节 奖 金
第十九条 公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况，由人力资源总监、财务总监共同提交年
度奖金方案，报总裁审核，经董事会批准后执行。
第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励，不作为薪酬的一部分。
第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的1月1日至12月31日，并于次年1月发放。 第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度，由总裁提议，报董事会批准后发放。 第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩，月平均工资。
第五节 附 则
第二十四条 本制度自二零零四年 月 日起实施，此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。 第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标 的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象
公司所有部门及员工（总经理除外） 二、考核内容和方式
（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结 果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10 ％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见） 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；
三、考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1
四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）
A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；
C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖罚办法
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次 的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力、团队精神（5％） 2、考核办法
对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当 奖励。
对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序
（一）计划制定和返回：
1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》 员工。
2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》 管领导审定后返回部门。
3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》
（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》 并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；
（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》 （详见附件5），交分管领导评定；
（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈
（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审 批；
（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；
（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》
六、其他事项
（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可 以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进 行处理。
（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。
附件1：员工月度工作计划表
————年————月————部员工工作计划表
备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据；
2、本表随员工绩效考核表一起上交。
附件2：部门月度工作计划表
————年————月————部工作计划表
附件3：员工月度工作考核表
——年—— 月员工工作考核表
备注：1、员工填写“自评表分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前，
由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。
2、员工考评得分月度工作考评得分*得分*70%+月度综合表现得分*30%。以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准：
附件4：部门月度互评表
年 月 部互评调查表
部门责人签字： 填报时间： 年 月 日
备注：1、本表为填报部门对公司其他当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关性项目的评分参考。
2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。
附件5：部门月度考核表
年 月部考核表
备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。
2、考评分为分管领导对该部门考评的最终评定分。 3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。
附件6：高管月度考核表
________年________月高管人员月度考核表
姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日
附件7：员工月度考核汇总表
________年________月员工月度考核汇总表
填报部门： 填报时间： 年 月 日
填报人： 审批：
附件8：员工年度考核汇总表
________年度员工考核汇总表
填报人： 审批：
附件9：部门年度考核汇总表
________年度部门考核汇总表
总则
第一条 目的
为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。 原则
本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设
员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度， 不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和
态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系
绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象
本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法
考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系
业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容
业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（Key Perfor mance Index：关键绩效指标）分解指标和部门 符合企业战略的重要职责指标。
基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义
指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出， 略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标
满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标
它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、
工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义
通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”
增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标
它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结绩效考核指标 第十三条 协作者满意度指标
它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。
内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。
团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。 和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义
内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。
团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作 氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结
绩效考核指标 第三章 集团指标体系
第十六条 集团业绩类指标内容
主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标
主要包括：上级满意度、协作指标。
上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告
部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。
第十九条 中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容
·目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析）
·面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标
包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。 业绩考核过程
第二十二条 考核指标的制定原则
所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。
考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。
第二十三条 部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效
管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。
部门业绩指标中的重要职责指标
（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，
通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ）
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。
第二十四条 个人业绩指标制定程序
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序
上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序
内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序
由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。
第五章 考核方法的辅导
第二十八条 考核辅导内涵
考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容
对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训 辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导
各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计
第三十一条 数据的收集
各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计
主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相 应等级。
部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。
第三十三条 业绩面谈
业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉
在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。
投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。
对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被 考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整
对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用
考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。
分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。 附则
第三十七条 解释和修订
本考核办法由集团人力资源部解释和修订。