灵活战略的典范—海尔
2013年09月25日 11:18 中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。任何一名员工都可以组建一个经营体。但是，公司没有成本中心—— 只有利润中心。每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。每个员工都有责任实现盈利。员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。 如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。 http://www.hbrchina.org/2013-09-25/113342426.html
新一代社会运动：玛莎百货
作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37 问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
这就是一个良心企业的典型例子：公司宣传的是社会公益而不是自家商品，甚至在一定程度上压缩了对自家商品的需求。作为英国最大的服饰零售商，玛莎百货必须对社会负责，因为公司采取的每一项措施都处于公众的严格监督之下。消费者早晚会开始重视环保可持续性，那时玛莎百货就赚大了。玛莎百货的CEO马克·博兰德对该路线十分坚定：“我们正在
引领一场变革，变革我们所有人从今往后购买服饰的方式。”他希望，这次活动最终能实现所有门店每卖一件新衣就回收一件旧衣的目标。“对我们来说，那就意味着每年要回收3.5亿件衣服，”他说，“数字很大，但只要有客户的帮助，我们就能做到。”
http://www.hbrchina.org/2013-09-17/113311244.html
松下在中国学会了什么 作者：若山敏郎（Toshiro Wakayama）、 新宅纯二郎（Junjiro Shintaku）天野伦文（Tomofumi Amano） 2012年12月10日 14:54
跨国公司往往倾向于将总部与新兴市场的运营活动割裂开。毫无疑问，他们对“中国制造”、“印度客服”这样能够节省成本的机遇趋之若鹜，广阔的新兴市场带来的丰厚利润更让他们乐此不疲。但在公司总部高管的心中，新兴市场与所在国市场的地位相差悬殊，这种心态导致公司的指令和想法只能得到单向传输——从“我们”所在的总部到“他们”所处的新兴市场。
本地行动只能停留在本地层面，原因有二，一方面公司要将成本和风险最小化，另一方面他们笃信自己的品牌有足够的吸引力来赢得新兴市场的消费者。尽管很多美国、欧洲和日本公司在全球留下了足迹，但本质上，他们依旧只是美国、欧洲和日本公司。虽然业务遍及全球各个市场，但他们难以被称为全球化公司，因为他们无法扩大自己产品的吸引力，并在世界范围内赢得更多潜在消费者。
有这样一家成熟的跨国公司，和大多数公司一样，为了获取低廉的劳动力和制造成本来到新兴市场，结果却被新兴市场所改变。这无疑是一个令人惊奇的特例，这就是松下过去10年在中国发生的故事。如今公司的领导者发现他们在中国的发展趋缓，他们意识到要更加深入地接触本地的消费者。
在中国，松下学会了如何在这两个课题之间保持平衡。实际上，公司找到了一种让本地化促进全球整合，全球整合反哺本地化的方法。现在，想法和创意也开始从中国输出到日本。以此为契机，松下在世界范围内展开新的行动来了解各地的消费者。松下不再以一家日本企业自居，公司的领导者也开始用“全球化公司”的角度来思考公司的业务。尽管有些变化是细微的，以至于可以不被重视，但这些变化都确确实实地存在。
2005年，松下在上海建立了中国生活研究中心。这是松下在日本市场以外深入研究消费者生活方式的首次尝试，未来它将成为松下在中国和全球范围新战略的神经控制中心。 松下资深商品企划专员三善彻（Tetsu Miyoshi）被任命为该生活方式中心的负责人。他为中心设定了清晰的使命：不仅仅是简单的收集数据，还要对这些数据进行解读。
三善彻旋即开始求贤若渴地招募本地人才，其重视程度远远超过了普通的面试程序。他让候选人分析解读一些原始的市场数据，以此来评估他们是否有能力发现本地消费者对产品
的隐性需求。招聘完成后，他便亲自训练这些研究员，让他们更好地了解消费者需求以及设计所隐含的产品成本。
中心成立之初，三善彻就意识到要利用全球整合与本地改造之间的张力。他认为产品开发需要全球化的技术，他鼓励员工学习松下在日本的先进技术，甚至包括那些研发中的技术，并依此设计新产品开发提案。为了获得事业部的认可，三善彻要求所有产品开发提案都要以坚实的数据为基础。
此外，中心开始收集本地消费者的偏好数据，并将其细分到各个地理区域和收入群体中。例如，在开发电饭锅时，研究人员发现中国南方人偏爱长粒米，中部人则喜欢中粒米，北方人则更喜欢短粒米。这些数据对松下所有的事业部和分公司开放。
除了采访和其他传统的市场调研方式，中心的员工还会对消费者进行登门拜访，记录房间布局和厨房台面高度这样的数据。在对北京、上海和广州约300个家庭进行研究后，他们发现中国家庭厨房相对较小，放置冰箱的空间宽度一般在55厘米左右，而松下标准的冰箱宽度为65厘米。以此为基础，中心与杭州的研发团队以及日本草津市的研究人员合作，专门为中国市场开发出窄型冰箱。消费者对此反响强烈，去年的某一时段，松下冰箱的销量同比提高了10倍。
中心员工会定期与各个事业部的工程师开会，并且与他们保持良好的联络与沟通。这使得中心的员工能实时地获取最新的技术动态，而工程师们则更加深刻地理解中国市场的需求和偏好。
通过在中国的市场调研人员与日本的工程师之间，建立这种正式和非正式的沟通联络，三善彻确信中心的员工能够同时应对全球整合和本地改造两项任务。这保证了知识的双向流通：从中国到公司的其他部门，然后从各个事业部传回中国生活研究中心。松下在中国市场扎得越深，它在全球范围内知识的整合程度也就越高。
http://www.hbrchina.org/2012-12-10/112348027.html
Celtel创始人：在最穷的大陆做生意
作者：莫·伊布拉欣 2012年10月08日 14:51
我虽然是一个土生土长的苏丹人，但长大成人后的大部分时间却是在西方国家度过的，因此我很清楚西方人对非洲是多么地一无所知。即便如此，有时候一些人的话还是会让我大吃一惊。1998年时，就有过这么一次对话。
当时，我在英国经营MSI这家软件和咨询公司，经常跟全球电信巨头们一起合作。在我看来，非洲在移动通讯方面蕴藏着巨大的商机,这一点显而易见。但这片土地却一直被世界电信业所冷落。
于是，我逐一询问所有的客户，“你们公司为什么不去非洲呢？你们现在动辄要花几百万美元去获得一些国家的电信牌照，但在一些非洲国家，根本不需要花一分钱。”有一天，我把一个资深电信高管拉到一边，敦促他去乌干达申请牌照，后者当时正在寻求外界援助。没想到他说，“莫，我还以为你很聪明呢！没想到，你竟然想让我说服董事们去一个由伊迪·阿明独裁统治的国家做生意？”我一下被惊呆了，说，“伊迪·阿明很多年前就已经离开乌干达了啊！”
当时，我并不认为自己擅于抓住商业机会。成年后，最初我是一名学者，之后担任过英国电信公司的技术总监，当时这家公司刚刚涉足移动通讯领域。最终，我成立了自己的咨询公司。要知道，我曾是一名技术工程师，崇拜的是阿尔伯特·爱因斯坦，做梦也没想到过自己会成为一个很俗的生意人。
但即便如此，我也察觉到了在撒哈拉以南的非洲地区发展移动通讯的机会。在那里，大多数人从来没有使用过电话，更别说拥有一部电话了，所以在这方面隐藏着巨大的机遇，绝对不应该错失。
1998年，我决定启动项目，尝试在非洲建立移动通讯公司（后来发展成为Celtel公司）。当时，我经营的咨询公司有800名员工，运营状况良好，也不存在什么问题。我们为客户提供服务，收入就进帐了。Celtel最初却只有5名员工。虽然MSI为Celtel提供了启动经费，但我还是花了很长时间去筹集资金。第一年，我募集到了1600万美元，用于申请移动通讯牌照和搭建基础设施。在前五年里，我一共筹集了4.15亿美元。资金到位后，我们开始在那些基础设施一穷二白的国家开展电话系统的设计、构建和运营。
我们遇到的第一个挑战就是如何建立自己的信誉。我们团队里有优秀的技术人员，在电话网络设计方面也拥有良好的记录，但是我们没有经营电话网络的经验。因此，我们必须要打造自身能力，赢得监管机构和电信部门的信赖。幸运的是，我们几乎没有任何竞争对手。我设法组建了一个实力雄厚的董事会，其中包括格里·温特（Gerry Whent，沃达丰的第一任CEO）爵士、阿兰·拉奇（Alan Rudge，前英国电信的副总裁）爵士和萨利姆·艾哈迈德·萨利姆（Salim Ahmed Salim，坦桑尼亚的前总理）。这些董事会成员不仅为我们赢得了信誉，还帮我们招募到企业成长急需的人才。
国际电信巨头谈非洲色变的原因之一是它的腐败问题。公司成立之初，我们就制定了相应的解决方案。我们坚持只通过公开的竞标途径获得牌照；我们绝不会接受其他方式，比如私下交易或者跟某位部长在饭桌上拉关系（为此，我们拒绝在几内亚和安哥拉寻求机会）。为了确保公司的员工不会擅作主张，我们设立了这样一项制度：超过3万美元的花费需要获得董事会全部成员签字批准。虽然贯彻这项制度并不容易，但它让我们受益良多，因为这有助于我们建立一个完全透明的公司。董事会成员也帮助我们预防腐败。例如，萨利姆曾担任非洲统一组织（现为非洲联盟）秘书长一职长达12年，在非洲大陆广受尊重，倘若某官员索取贿赂，他就会马上告诉相关政府人员，并把这种行为界定为有辱整个非洲的丑行。就这样，腐败行为得到了有效遏制。董事会成员的关系网为我们公司提供了一个保护层。
我们最初的业务集中在几个牌照费用便宜或者免费的国家，包括乌干达、马拉维、刚果、刚果（金）、加蓬和塞拉利昂。那种被压抑的需求几乎势不可挡，但是我们没办法快速满足
它。比如，当我们在加蓬开设办公室的时候，顾客们为了挤进来办理业务，把一间办公室的门都推倒了，可见人们是多么想打电话啊。
在西方，手机最初是富人的产品，10年以后，它才普及到中产阶级。在非洲，我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样，有足够的经济能力承受月结话费。因此，我们因地制宜，为每个非洲市场量身定制更好的产品，比如预付费卡（也叫刮刮卡），这样，他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单，确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。
起初，Celtel只是MSI的一个副业，但我很快就发现，建立这样一个雄心勃勃的产业，充满了挑战和刺激，完全值得我投入大部分精力。所以，在2000年时，我把MSI以9亿多美元的价格卖给了马可尼公司，在此后几年里，我集中力量组建了一个无线通讯公司，向那些非洲怀疑论者公开叫板。
http://www.hbrchina.org/2013-08-29/113233133.html
跨文化解决之道
作者：洪海荣、伊夫·多兹 2013年06月05日 18:33 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅，护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来，欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍，仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起，该公司只有过五位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长，并且五位都是从内部提拔。同时，只有一小部分外国人被任命为高管。
自上世纪90年代后期，欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。
这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少，但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一，这个比例在10多年间维持恒定。
巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队，各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成，其中一般有两位是跨文化人才。比如，我们曾与一个团队对话，该组为拉美女性开发护发产品，其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室，以便交换想法。
它。比如，当我们在加蓬开设办公室的时候，顾客们为了挤进来办理业务，把一间办公室的门都推倒了，可见人们是多么想打电话啊。
在西方，手机最初是富人的产品，10年以后，它才普及到中产阶级。在非洲，我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样，有足够的经济能力承受月结话费。因此，我们因地制宜，为每个非洲市场量身定制更好的产品，比如预付费卡（也叫刮刮卡），这样，他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单，确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。
起初，Celtel只是MSI的一个副业，但我很快就发现，建立这样一个雄心勃勃的产业，充满了挑战和刺激，完全值得我投入大部分精力。所以，在2000年时，我把MSI以9亿多美元的价格卖给了马可尼公司，在此后几年里，我集中力量组建了一个无线通讯公司，向那些非洲怀疑论者公开叫板。
http://www.hbrchina.org/2013-08-29/113233133.html
跨文化解决之道
作者：洪海荣、伊夫·多兹 2013年06月05日 18:33 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅，护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来，欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍，仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起，该公司只有过五位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长，并且五位都是从内部提拔。同时，只有一小部分外国人被任命为高管。
自上世纪90年代后期，欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。
这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少，但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一，这个比例在10多年间维持恒定。
巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队，各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成，其中一般有两位是跨文化人才。比如，我们曾与一个团队对话，该组为拉美女性开发护发产品，其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室，以便交换想法。
要开发一个新产品，至少要花一年的时间在各个部门的信息沟通上——产品开发团队、地区子公司和法国的研发等功能部门之间。除了与不同文化背景的同事进行沟通，团队经理还必须和高管就工作进展，进行正式或非正式的交流。
当一个新产品的想法成形后，团队需要在“国际会议”上做演示介绍。所谓的“国际会议”是大众化妆品部在巴黎总部举办的年度活动。团队需要向来自全世界的地区总监推销产品启动计划，地区总监来参加年会的目的是寻找一两年内可能会上市的产品创意。
这些跨文化的经理来自三个人才储备库。来自全球分公司、有至少5年的销售和营销履历的经理是实战经验最丰富的一类；另一部分是从其他跨国公司招聘而来；第三部分是最年轻的群体，由顶尖国际商学院的毕业生组成。这些毕业生需要参加一项为期12个月的培训项目，地点可能在巴黎、纽约、新加坡或里约热内卢，之后还要加入法国人才发展中心的高管培训联盟。
在总部的全球产品开发部门工作2-3年后，那些经验丰富的经理通常会回到他们原地区担任总监职务，负责管理一个品牌或一个功能部门。绝大多数从商学院招聘的人才会在总部的产品开发部门再呆几年。经过此番历练后，他们通常也会去地区办事处担任总监一级的职务，不过还有一部分人仍留在巴黎。和其他员工一样，他们的业绩将决定晋升的机会。 越来越多的跨文化人才晋升到更高管理层，这说明上述人才培养路径取得了成功。在我们遇到的欧莱雅员工中，一位由总部招聘的香港-英国-法国背景的项目经理随后被晋升为领导开发所有东亚市场面部产品的团队负责人，一位由印度子公司招聘的印度-美洲-法国背景的项目经理调到了另一个部门，但级别大幅提升。
总之，对其他跨国公司而言，这里隐含的信息非常重要：欧莱雅培养了一批跨文化经理，他们被安排在跨品牌、跨区域和跨功能部门的信息交汇中心。让我们看看这些年轻人是如何为公司做出贡献的。
http://www.hbrchina.org/2013-08-06/113134120.html
历史告诉你答案
作者：约翰·西门（John T. Seaman Jr.） 乔治·大卫·史密斯（George David Smith） 2012年12月11日 13:33
当那些见多识广的现代商业史观察家想到IBM 时，他们脑海中浮现出的是一家曾经辉煌的企业在陷入绝境之后，如何与自己的过往一刀两断，从而获得拯救挽回财富的故事。要做到这一点，公司领导层必须理解，IBM的历史如何能帮助公司实现转型。
郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招来领导IBM的时候，他是公司有史以来第一位外部CEO，而当时的IBM充斥着终身供职于此的高管和员工。郭士纳在计算机领域没有任何经验，但是他作为领导者的职业经历相当显赫。当时没有太多时间供他挥霍：在长达
几十年的繁荣之后，IBM遭遇了数十亿美元的年度亏损与现金流失。郭士纳在接任后几个月召集媒体见面时，说了一句很著名的话：“外界对我何时发布IBM的愿景有很多猜测，但是，我认为IBM现在最不需要的就是愿景。”他说，眼下IBM最需要的是做一些果断的决定，让公司各个业务部门在竞争中反应更快，更有成效。
没有时间勾画愿景，但也许有足够的时间换个角度看问题。无论郭士纳如何看待自己，或者员工如何看待他，面对IBM厚重的历史，郭士纳迅速了解了这家公司传统和文化中那些显要的事实。在他长达370页的任期记录里，他使用诸如“历史”、“传统”等相关词汇达40次，130次并使用“文化”一词。
“传统”被郭士纳用来暗示IBM是如何被路径依赖所奴役的，正是那些基于路径依赖的行为导致IBM无法把握新的市场动向。郭士纳发现，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，这套综合计算系统几乎是继福特T型车——世界上最重要的产品——之后最伟大的产品。IBM360是1960年代IBM公司在大型机技术上孤注一掷的投资成果，结果却让IBM在长达30年的时间里稳居行业领袖的位置。这期间，IBM主要集中在硬件上。而计算机硬件技术到9 0年代开始成熟化且商品化。此外，一场漫长而耗费精力的反垄断诉讼也大大削弱了公司的竞争动力。
IBM的历史远不只是一个失去行业领头羊地位的故事。它是一堂有益的课程：过去的成功构建了公司的核心价值——这种价值能够帮助企业在一个计算、信息系统与通信技术相互交织、瞬息万变的高科技世界里再创辉煌。无论是在机械化的制表机时代、穿孔卡时代还是到了后来的电子化大型机系统时代，IBM一直通过突破性的产品创新满足新的市场需求。有一件事是雷打不动的：对客户需求和客户服务的专注。毕竟，IBM的最初两任CEO，托马斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是从深谙市场之道的销售员起家的。
得益于这一简单的洞察，郭士纳驾驭IBM驶入了利润更加丰厚的软件（大部分是中间软件）开发与咨询领域。他将深刻的变革带入组织和管理之中： 削减成本、解雇员工（当然也招募拥有新技能和背景的人才）。在老员工们看来，他这些举动实际上背弃了IBM久负盛名的社会契约——对终生雇佣制不言自明的承诺。但与此同时，他也重建起IBM多年来被淡化的客户导向观念。他逐渐地将公司引入正途。1993年到2001年，IBM从亏损81亿美元转为实现净收入77亿美元，同时现金流翻了一倍多、市值增长了10倍。这是商业史上最壮观的一场翻身仗。
2002年，当一切尘埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成为郭士纳的继任者，作为从IBM内部成长起来的领导者，他的行事风格让人历史告诉你答案从公司往事中发掘领导力工具觉得更熟悉、更舒适。这位历史学专业出身的CEO，上任后就一头扎进了IBM精心整理的历史档案中，寻找有益的启发。他找到了老汤姆森的讲话稿和备忘录，这补充了12年前他和小汤姆森每月共进午餐时的记忆。彭明盛对公司历史的感情丝毫不逊色于郭士纳。但他同时认识到历史也是一种强大的束缚，并警告：即便伟大的公司也会消亡， 更不用提那些“沉溺于过去辉煌，无法自拔的公司”了。他从IBM的历史中看到未来的清晰愿景，并找到契机让公司从过往的不良观念中彻底地解放出来。于是，他开始总结IBM那些贯穿于发展经历的价值观——一种基于“满足客户需求、建立长期关系、追求突破性创新”的价值观。
关于IBM使命的这些表述，让公司轻松放弃了硬盘和个人电脑业务，IBM为这些知名度高、但利润率低的业的时间、资本和创造力。这也帮助彭明盛围绕IBM“智慧地球”动议建立起了共识，用公司的资产来支持智能电网和其他领先技术。他用IBM的历史作证，这一系列努力既是对公司以往基础设施建设的回应，又深植于公司长期以来对更宏大的社会使命的承诺。“这种风格很老派，但是很励志，”彭明盛说。
因此，郭士纳和彭明盛都以各自的方式，在IBM的历史中找到了锦囊妙计，帮助人们不仅拥抱那些必要的解决方案，而且在第一时间抓住这些根深蒂固的问题的本质。
http://www.hbrchina.org/2013-08-01/113115392.html
商业即数字
作者：丁宝洛 刘东 2013年05月06日 18:03 过去25年间，诸多公司在做同一件事：专注核心业务，不断剥离非核心部分。在聚焦业务的浪潮下，信息技术不幸沦为“非核心部分”，很多人认为它存在的意义仅是维持公司的正常运行。
但这一趋势已经改变：我们周边的世界正发生巨变，信息技术的进步正是这些变化的主要推动因素。今天，信息技术不但是保障公司有效运营的工具，更成为推动公司发展成长的源动力。在数字世界中，缺乏信息和技术的公司犹如失去双目的盲人。未来，信息技术不仅将改变所有行业，还将改变每家公司设计和生产产品的方式、创建和管理交易的方式，与客户合作、互动的方式。因此，在未来，所有企业都将成为数字化企业。
我们已看到越来越多的公司将信息技术视为战略资产，并依此对核心业务进行全面升级。它们不断对数字工具进行投资，扩张数字能力，积累数据分析技巧。它们对有价值的数据进行辨别、评估、提取、分析、归纳、分享、管理以及最重要的——依据数据行动。例如，通过无线传感器技术，耐克公司监测、改进并为用户创建新的训练计划。福特公司则收集汽车运转以及客户的驾驶行为数据，并正尝试用数据分析法改进下一代汽车的驾驶体验。 在这种技术与业务紧密相连的环境下，信息技术的进步将深刻影响公司的业务，传统的管理模式和方法将无法与之匹配。25年前，企业管理者尚有理由轻视信息技术的革新；但今天，信息技术的发展趋势不应只是公司CTO或CIO的关注重点，它们应得到COO、CMO甚至CEO的重视。
每年埃森哲技术试验室的技术展望小组，都会发布未来三到五年内可能对商业世界产生重大影响的科技趋势。今年，我们采取众包的方式，从埃森哲的顾问、工程师和技术专家处征集到两千多个趋势提案。根据商业试验室的最新动向、学术研究、风险投资流向、IT分析师观察以及行业大会的热门主题，我们对这些提案进行了初步筛选。最后，我们与内部专家合作，对结果进行总结和排名。这些新的趋势必须满足以下几个标准：
·对公司影响巨大
·技术变革影响的范围广，发展速度快
·影响范围超过任何一个单独的行业
·有多种技术解决方案
·公司能在12个月内采取相关行动
·不只一家供应商能提供相关产品与技术
最终我们总结出2013年的7大信息技术趋势，它们与公司在商业世界中面临的挑战有重要的关联，并将迅速出现在绝大多数公司C级管理者的备忘录或日程表中。
趋势一
无处不在的“关系”
你是否还记得，在几十年前，顾客与商家的关系是怎样的？那时无论是杂货店、裁缝店还是药店，商家与消费者是邻居，甚至是朋友。工业生产与IT技术的出现彻底颠覆了这种社区式的商业生态圈。手工艺人和传统技术被规模化生产所替代。人们再也听不到柜台上的热情推荐和亲切叮嘱，取而代之的是来自异国他乡的呼叫服务。电子商务更是用一张张网页取代了销售人员的工作。这些变化不可避免地让公司与消费者之间的关系渐行渐远。很多消费者感到企业正变得越来越冷漠，越来越缺乏人文关怀。
今天，在技术的帮助下，这种趋势终有可能被逆转。企业现在可以利用移动互联网、社交媒体和定位服务等渠道与消费者进行沟通，与他们建立真正个性化的关系。消费者终于可以再次体验个性化的服务，客户关系也不再只是一串串数据、交易记录和Cookie文件。和过去不同，这种客户关系是数字化的，企业可以大规模地对客户关系进行个性化处理。对于那些高瞻远瞩的企业，大规模客户关系管理代表着绝好的商机，第一，他们可以建立竞争对手难以企及的客户亲密度；第二，他们可以让品牌更具影响力。当然要做到这一点，企业必须要遵循以下几个步骤：
更了解你的客户。电子邮件、社交媒体、网页、在线聊天或移动应用，企业总有新的方式来加深对客户的了解。这些新的客户信息不但让在线互动更加顺畅，更能让线下销售受益。 Catalina是一家市场营销公司，他们在这方面树立了成功的先例。当购买商品时，顾客会扫描商品上的二维码，通过新技术，公司会得知消费者现在的地理位置。计算机会自动将消费者个人信息与位置信息匹配，最后向消费者推送新的促销信息。而推送的产品信息正是消费者喜好或需要的商品。
通过对客户更深的了解和大数据分析技术，公司可以提供更具吸引力的客户体验——用过去的交易记录提示现在的对话沟通，通过定位服务让交易变成互动关系，最终将客户信息转化为更高的客户亲密度。
意识到消费者不仅仅是购买者。今天任何一位消费者不再是单独个体，他们因品牌或相同的喜好紧密联系在一起。他们有更多、更便捷的机会来表达自己的好恶，给出自己的消费建议。他们不仅是产品或服务的购买者，借助移动互联网技术，他们无时不在，全知全能。 美国职业棒球联盟（MLB）的克里夫兰印第安人队就积极利用这种新的趋势，他们召集球队最狂热的粉丝，建立了“印第安人社交俱乐部”。球队鼓励粉丝在各个社交媒体上对球队进行全方位讨论。为了鼓励球迷参与，俱乐部不但提供免费的球票和海报，更邀请活跃的球迷观看现场比赛并分享观赛感想。
数据显示，在全球范围内，相对于其他形式的媒体，92%的消费者更信赖赢得媒体（Earned Media），例如口耳相传或朋友推荐。这使得消费者之间的影响作用更加显著，企业应抓住机会，让消费者成为你最强大的销售顾问。
改变与消费者的接触方式。很多企业仍停留在广告和市场调查的时代；当需要与消费者进行沟通时，公司就通过各种市场渠道向消费者传递信息；当需要聆听时，他们就抽出一个小小的消费者样本，进行市场调查。现在必须要改变这种过时的沟通方式了。无论是
YouTube、Twitter还是网上聊天内容，企业了解消费者的渠道大大增加了，消费者信息采样样本也极大地扩充。此外，消费者更多地在他们的群体之间讨论公司的产品与服务，这些对话发生在公司的视线范围外，消费者的购买决策常常在公司参与对话前就已完成，很多消费者与公司接触仅仅是为了完成最后的交易。因此，公司需要彻底改变与消费者的沟通方式，从对话的发起者转变为对话的参与者。当消费者之间发生讨论时，公司应为他们提供相关的产品或服务，消除他们的顾虑，解答他们的难题。
要完成这种转变，公司就要打破各种渠道之间的藩篱，以一种全方位的形式与消费者进行接触。最近SAP公司就为奢侈品公司博柏利（Burberry）开发了一款应用软件，它可以将公司从各种渠道的数据汇集到一起。当顾客进入卖场时，摄像头会进行自动识别。博柏利的销售人员就可以通过手中的iPad了解顾客的详细信息，包括联系方式、购买历史、消费数据、喜好产品以及其在社交媒体上对本品牌的评价。这样销售人员就可以一种全新的方式与消费者进行接触。
采用“全渠道”关系管理战略。明智的公司已经意识到，他们可以利用不同沟通渠道为消费者带来不同的体验。将这些渠道整合到一起，企业就可以在正确的时间与消费者进行有效的互动。举例来说，用电子邮件发送促销信息会被客户当作垃圾邮件，而通过扫描二维码推送打折信息则是服务创新。如果公司能够掌握何时、何地、以何种方式与消费者进行互动，那么他们就能创造个性化的服务体验，甚至能媲美人际交往。
维珍航空公司美国分公司通过Facebook和Twitter提供服务，客服人员检测社交媒体上有关航空公司的信息，当有人需要帮助时，他们会及时回应。乘客可以通过社交媒体完成一些简单的请求，例如预订飞机上轮椅，这样他们就不必与客服中心联系了。
将客户信息转化为满意度。有了更丰富的客户信息和更深入的客户互动，
公司便能快速发现客户需要什么、反感什么，并采取相应的行动。更高的客户满意度带来的是更多的重复消费，更低的客户获得成本。此外，在满足客户的同时，公司对客户的了解进步一部加深了。换句话说，公司与消费者的关系越牢固，他们从消费者处获取的数据就越可靠，这是一种良性循环。
公司的最终目标，是要大规模地建立个性化客户关系。尽管大规模与个性化听起来是一对相悖的概念，但在多渠道和大数据分析的帮助下，企业现在有能力与消费者建立前所未有的互动和亲密度，让每一个人都感觉到，他们是独一无二的。 趋势二
嵌入式数据分析
预测未来，原本只存在科幻电影与想象中。大数据的出现，终于让人类有可能掌握这一神奇的力量。每个公司都在贪婪地收集数据，期待能在竞争中抢占先机。大部分公司认为，收集的数据越多，预测的准确性就越高。但这种论断并不完全正确。
当今企业面临的最大问题是数据泛滥，很多企业已经被海量的数据淹没。前所未有的计算能力，飞速发展的传感器技术和日新月异的数据挖掘工具，这些都为公司带来大量非结构化的原始数据。公司现在缺乏的是“正确”的数据。
想要正确的答案，先问正确的问题。到目前为止，企业所应用的软件系统是以功能为基础的。举例来说，电子商务应用软件的主要功能是完成交易。尽管它也会收集数据，但这些数据都是和改善消费体验相关的，它不会去收集其他数据。换言之，公司凭借本能去鲸吞数据，并没有带着明确的目的和问题。当然，这些数据对完成交易功能已绰绰有余，但当公司用数据分析制定战略决策时，例如进入新市场或为产品定价，他们就会发现，手头的数据根本无法回答这些问题，我们将这种现象称为数据缺口。
要填补数据缺口，公司要彻底改变软件系统的设计和应用思路，它们要为数据分析而生。公司要抛弃漫无目的的数据收集方式，要有的放矢地去收集数据。未来，新一代软件系统将
成为公司数字供应链的第一个环节，它不但能满足基本的功能需求，为消费者服务，更能为公司收集正确的数据，解答公司最迫切的问题。因此，对公司来说，技术现在已不是最大的难题，最大的挑战是根据自身业务需求，设计出正确的问题。
量化周边世界。当公司无法收集需要的数据，那么就应重新审视收集这些数据的方法。有很多软件公司已经开始研发下一代软件系统，添加更多的API（应用程序编程接口），让用户更便捷地从软件中提取数据。
公司也在行动，他们在客户交互系统中添加更多的数据收集点。Netflix（在线影片租赁公司）会记录用户观看影片的整个过程，例如用户何时会暂停播放，又会重复观看哪些片段。Knewton（在线教育公司）则观测学生如何使用公司的软件，例如他们完成作业的时间、最高得分、甚至学生的键盘记录和完成某一问题的时间。公司创始人兼CEO何塞·费雷拉说：“我们每天要从每位学生身上获取数千个数据点。”
传感器技术的发展，使公司获得了又一件填补数据缺口的利器。UPS开发了一套车载传感器和手持电脑系统，它不仅可以追踪货物的位置，还可以跟踪送货车辆的行程。通过这套系统，公司发现，送货路线中左转弯越多，送货的速度就越慢，油耗越高。根据这些发现，公司将送货路线中的左转弯限制到最低的数量，仅这一措施，就使公司每年节省约九百万加仑的汽油。
创建数据供应链。在很多公司中，辛苦得来的数据只停留在硬盘中，无人问津。公司应停止建立数据仓库，而去打造一条数据供应链。得到可靠的数据源后，公司还要将这些数据组合、分析，就像工厂的生产线将零部件组装成产品一样。一直以来，数据分析对公司来说是一个艰巨的挑战，但这在很大程度上是由于此前公司分析数据方式无目的性。要有效地分析数据，公司必须想方设法地搞清楚，什么样的数据才能够支持战略决策，并确保收集正确的数据。换句话说，公司要带着明确的目的收集数据，这样才能带来更好的数据和更好的分析结果。
福特公司研究发现，购买混合动力汽车的消费者都颇具环保意识，他们希望电力驾驶的比例尽可能高。但是在原先的驾驶系统中，是否进行油电切换取决于电池的剩余电量。如何在保证汽车正常运行的前提下，尽量提高电力行驶的比例呢？带着这一明确的问题，福特分析了车载GPS上的数据，他们发现很多车主的驾驶范围集中在几个固定的位置之间，例如学校、公司和超市等。于是公司开发了一套路径算法，当电脑发现汽车的行驶范围在电池的容量之内时，汽车就会更多地依赖电池行驶。
在不久的将来，一些公司将会建立起行动敏捷的数据供应链，形成数据收集、数据分析和结果反馈的良性循环。随着商业环境和战略的变化，他们会重新设计自己的问题，收集并分析全新的数据。
转变企业文化。在向数据分析转型中，仅仅在软件开发环节加入数据需求还不够，下一步是要培养以数据和事实为导向的企业文化。公司要淡化业务模块（数据的使用者）与IT模块（数据的提供者）之间的界限，这样才能同时提高两者的效率。
为达成这一目标，很多公司在内部设定新的高级管理职位，
例如首席数据官（Chief Data Officer）。他们负责数据的收集、整合、输送和分析。即便没有这样一位数据带头人，每位员工都要培养寻找更好、更多和更新的数据的意识。只有这样公司才能系统性地使用数据引导决策，变成更聪明、更成功的组织。 趋势三
数据加速度
早在大数据概念出现之前，人们就普遍接受了数据的3V特征，即容量（Volume），种类（Variety）和速度（Velocity）。随着技术的快速发展，数据的容量和种类都有了突飞猛进的增长，这掩盖了数据处理速度的发展。今天商业世界发展速度越来越快，机会转瞬即逝，一个组织的行动速度变得越来越重要。从获得数据到产生分析结果，如果这一过程用时过长，公司就面临被更敏捷的对手所取代的风险。
永远不够快。你是否曾焦急地等待智能手机打开网页，运营商的网络速度似乎总无法让人满意，但这时你是否还能回想起，十年前人们拨号上网的情形。这只是一个小小的缩影，它反映了人们对回应速度永无止境地期许。正是这种期许推动了所有公司加快行动速度。移动互联网的出现更将对速度的追求推向极致，我们已习惯随时随地获取大量数据。
企业界也一样，既然我们早已习惯用网络实时追踪顺丰或UPS的个人快递，为何企业不能用相同的方式管理自己的供应链？
飞逝的机会窗口。商业世界的机会窗口正不断缩短，这是推动数据处理速度的另一主要因素。在电商领域，速度尤为重要。当消费者登陆网站时，你必须在几毫秒内，传递给消费者极具吸引力又高度相关的信息。这段时间不止包括网页的打开时间，还包含后台对大量数据的分析咀嚼时间，包括过去的互动、购买历史和社交网络内容等。实时广告拍卖也是如此，你需要在极短的时间内分析网页浏览者的喜好，这样他们才有可能点击广告。在网络世界之外，数据分析速度与反应速度也越来越重要。一架飞机停工一天，航空公司就要损失25万
美元。一座油井停工一天，100万美元就会蒸发。如果能更快的获得故障信息和运行数据，
人们就能更快地进行修复。对速度要求最高的应用当属资本市场，报价的提交和撤销常常在百万分之一秒内完成。
新技术让数据运行速度更快。一系列新技术的出现让企业处理数据的速度大大加快，其中之一是固态硬盘(SSD)的出现，它大大改进了传统数据储存和提取速度。更进一步的是内存计算技术（In Memory），它可以让CPU 直接从内存而非硬盘上读取数据。Sap公司的HANA是这方面的佼佼者，自2011年发布以来，HANA已成为公司发展速度最快的产品。上文中中博柏丽的例子就使用了这种技术。IT研究与顾问咨询公司高德纳（Gartner）预测，到2015年，内存计算技术的使用率将提高三倍。
在软件方面，开源分析软件套装，如Apache Mahout使非专业人士能更方便地进行数据分析。还有实时分析与批量分析转换工具，它让用户快速地分析大批量数据，同时降低出错率。
速度PK时代。通用电气CEO杰佛里·伊梅尔特最近在其致股东信中写道：“我们正进入一个新的经济时代，在未来尚不明朗之际，我们唯一能确定的是我们需要强大的风险管理能力、充足的现金、继续投入的勇气和高素质的人才团队”。伊梅尔特说的没错，在这个动荡的经济环境中，风险危机四伏。但我们观察到，很多伟大的公司将不确定性视为机遇。正是不断提高的数据处理速度让他们灵活敏捷，很好地适应了多变的环境，并最终拉开与竞争对手的距离。
趋势四
无缝协作
公司总是想法设法地增强员工之间的沟通，理由很简单：通畅的沟通带来高效合作，从而提高整个组织的生产效率。社交网络的兴起彻底改变了人与人的沟通方式。公司自然也想借助这股浪潮，加强公司内部的沟通协作。
尽管Twitter等社交工具大行其道，但用它来解决一个公司面临的协作挑战并不合适。原因很简单，人们进行社交的动机不同。在个人生活层面，人们进行社交是为了满足自身的社交需求，所以我们才会追踪朋友和家人的最新动态和生活细节；但在工作中，人们进行社交是为了更快、更有效率地完成工作。如果简单地将现有社交工具移植到公司内部，后果将适得其反——员工工作非但没有节省时间，反而会浪费大把时间。
把社交纳入到业务流程中。要解决这个问题，就必须提高社交协作的目的性。公司要把社交融入到业务流程中，例如针对产品开发和销售，让员工可以对某一特定的任务进行对话和分享，他们还可以快速地求助相关领域的内部专家并获得正确的信息。这样员工可以变得更明智，反应更快并更具生产力。例如他们可以在产品的生产过程中进行评论，发送即时信息或对产品进行“关注”，相比传统的生产线，这种模式可以提供前所未有自由信息交换。 从员工的角度来看，他们可以从社交中获得丰富的经验分享，减少无法获得信息的挫败感。并且当他们获得帮助和指导后，他们与同事的沟通将更加顺畅，并能更快地融入公司环境。
一些软件开发公司，例如甲骨文(Oracle)和SAP已经在他们的ERP系统和CRM系统软件中加入了社交平台功能。公司要达到的最终目的，是要利用社交协作打造一个员工合作、工作流控制、知识分享以及知识管理的平台。
众人拾柴火焰高。参与社交合作的员工越多，每个人获得益处就越大。如何让员工积极地使用社交工具？要记住，社交工具并不只为了提高公司效率，它首先要让员工更方便地工作。反观第一代CRM工具，销售人员对其极为抵触，认为它过于复杂繁琐。如果公司只关注业务功能，不关心员工使用起来是否简单，社交协作将很难得到普及。因此在进行开发时，公司不但目的要明确，更要有用户至上的心态。将社交工具的用户想象为你的客户，而不是员工，这样才能开发出友好、易用的工具，让更多人参与到社交协作中。
营造协作文化。要建立社交协作，IT部门不仅仅要解决技术问题，还要适应新的身份，肩负新的责任。在以前，无论是何种沟通渠道——电话、电子邮件或远程会议，IT只是渠道的提供者和监管者。未来IT部门要成为业务部门的伙伴，与后者紧密合作，按照不同的需求打造不同的社交工具。由于各个部门的业务流程截然不同，原先万能型的沟通工具已经无法满足需要；因此IT部门要从用户角度出发，努力学习了解其他部门的业务流程。总之要记住，要让技术为业务流程服务，而不是让业务流程为技术服务。
趋势五
软件定义网络
无论是虚拟服务器还是虚拟数据存储，公司已经从虚拟化技术的投资中获得了巨大的回报，但这些应用都是以节省成本为目的。现在，是时候走完虚拟化的最后一步了。随着SDN（Software Defined Network，软件定义网络）技术的出现，网络设置终于可以与路由器等硬件相剥离，实现网络互连的虚拟化。SDN技术将完全释放虚拟技术的潜力，让企业与云应用更加紧密的结合。这将彻底改变企业的现有面貌，给予他们无限的灵活性和敏捷度，在这个不断变化的环境中，这无疑是巨大的竞争优势。
最后一块拼图。虚拟化技术的出现是企业和各类组织的福音。通过虚拟化，美国政府每年的IT开支可以节省20%。虚拟化节省了硬件、空间、电源和冷却的成本，更能使软件在任何地点运行，还可在灾后快速地进行数据恢复，从而提高了公司业务的延续性和灵活性。如果使用得当，虚拟化可以减少企业对硬件的依赖，并让软件部署更便捷。
更重要的是，虚拟化让公司能真正享受云计算服务。无论是通过SaaS还是IaaS（SaaS，Soft as a Service，软件即服务，指通过网络提供软件的模式，用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件；IaaS，Infrastructure as a Service 基础设施即服务，指通过网络提供IT基础设施），公司都可以把流程和服务转移到虚拟的云环境中。例如，一个网络零售商想赶在圣诞节促销前增加服务器的计算能力，或者一个软件公司接到了一个容量庞大的临时项目，这时他们就可以租用虚拟服务，而不必添置价格昂贵的服务器了。 尽管形式多样的虚拟化技术让企业获益匪浅，但他们依旧被固定的物理网络连接锁死。公司要变得更加灵活和敏捷，他们还缺少最后一片拼图，虚拟网络连接，即SDN技术。 它能为我们做什么。SDN到底是什么？传统的网络设备（交换机、路由器）的固件是由设备制造商锁定和控制，SDN将网络控制与物理网络拓扑分离，从而摆脱硬件对网络架构的限制。这样企业便可以像升级、安装软件一样对网络架构进行修改，满足企业对整个网站架构进行调整、扩容或升级的需求。而底层的交换机、路由器等硬件则无需替换，在节省大量的成本的同时，网络架构迭代周期将大大缩短。
SDN
技术正获得越来多的关注。思科在2012年末以1.41亿美金收购了SDN初创公司Cariden。VMware则花费12.6亿美元收购了Nicira，作为其虚拟化战略的一部分。
SDN技术缘何受到追捧？因为它可以让公司更快、风险更小地进行创新。当公司对网络进行改进或安装新的软件应用时，不必再耗时费力地调整硬件，他们可以通过编程，轻松对网络连接进行更改。公司一直以来对IT部门的反应速度怨声载道，SDN技术终于给他们带来前所未有的反应速度。无论是IT部门还是业务部门，公司实验新项目的成本和风险都将大大降低。 趋势六
主动防御
很多公司对自己的网络安全系统感到非常满意。外围防火墙、密码自动更新机制和智能手机远程控制（在被盗时），这些新技术让管理者感到高枕无忧。但实际上，要降低一个组织所面临的安全风险，这些还远远不够。
今天的网络安全环境正变得异常复杂和凶险。黑客的攻击面正在不断扩张，它不但涉及公司自身的安全，更牵扯越来越多的人、设备、系统和基础设施。云技术和移动互联网更为黑客提供了新的乐园。网络犯罪正变得越来越有组织，针对性也越来越强，各类组织甚至国家政府都有可能是网络攻击的幕后支持者。无论是集体行动的黑客组织，还是技术高强的“独狼”都变得更加危险，因为他们获得了资金和技术支持。
另一方面，不仅仅是IT部门要承担网络攻击带来的恶果。当重要数据被窃时，公司要承受知识产权风险；当网络遭到攻击而崩溃时，公司面临运营风险；当用户资料被盗时，公司要面临社会和商誉风险。面对这些风险，网络安全不应只是IT部门或CIO关心的事情，它必然上升为公司级别的行为。
主动出击。过去，所有网络安全措施都是围绕着“防止坏人进来”的理念。但由于IT领域的快速创新，现有外围防御和安全标准会很快变得过时并漏洞百出。理想的网络安全措施不是完全被动的，IT部门要学会像黑客一样思考，了解他们如何、何时以及在何处发起
攻击。其他员工则应转被动合规为主动行动，与IT人员密切配合。只有这样，才能在第一时间发现攻击，并在造成损失前快速行动。
主动控制风险的关键，是要绘制公司网络安全的“地形图”——了解公司业务流程和关键战略资产。换句话说，你要搞清需要保护的是什么。对于制造企业来说，某关键零部件的技术规格是非常重要的资产。假设一位员工在休假中，管理系统却发现该员工的个人账号在申请下载该技术规格。这时系统应能主动判断，这属于异常行为，并自动进行更严格的身份验证。
自动化在这里起到了重要作用。安全人员应提前进行情景设置和相应的防御措施，就像人类的反射系统，能立刻对网络威胁进行侦测、评估和反应。回到上面的例子，这时安全系统应该自动锁定数据库，并向安全团队发出警告。
第二道防线。面对无孔不入的网络攻击，企业有必要利用数据分析技术铺设第二道防线。数据分析法能帮助企业以一种新的角度审视网络安全状况，并且能及时地进行侦测和反应。 美国国防部先进研究项目局（DARPA）的主动身份验证系统（ActiveAuthentication）就通过对用户足迹进行分析，验证其真实身份。该系统会收集并分析大量和用户习惯相关的数据，最终描绘出用户使用计算机的方式，例如使用鼠标的习惯（双击、单击、拖曳）或在文档中的写作习惯。该系统能帮助公司判断，使用电脑和用户登录的人是否是用户本人。在医疗领域，安全系统会分析患者的医疗记录，实时判断用户是否有权限浏览病人的医疗档案。 扩充你的武器库。魔高一尺，道高一丈。网络安全技术的飞速发展，大大扩展了安全人员的技术手段。有两种基于SDN的防御技术正方兴未艾，第一种被称为“蜜罐”，例如Datasoft公司的NOVA。简单地说，这种技术就是设置诱饵，向攻击者发送错误信息，让他们无法获得有价值的东西。第二种技术被称为“沙箱”（Sandboxing），例如Invincea和Bromium公司的技术，它们的目的是迷惑攻击者，让他们无法发现你。沙箱通过虚拟化技术将有价值的数据，例如PDF文件和各类文档等，隔离保存在虚拟空间内。由于系统是虚拟化的，不单单是密码，连网络连接都是随机的，这让攻击者很难破解。
无论是蜜罐还是沙箱，任何技术都不能万无一失，更不能一劳永逸。真正的挑战，是建立一个综合性的防御架构，它不但能融合各种防御措施，还要足够灵活，能不断进行技术更新，以应对不断进化的网络威胁。
趋势七
别具慧“云”
有些事物，人们总将其挂在嘴边，却没有几个人真正接触过，云计算就是其中一个典型。实际上，云本身已经不是什么新鲜事物了：CRM云服务公司——Salesforce建立至今已历经14个年头，5年前它的用户数量就突破了100万。财务和人力资源云服务公司Workday建立于2005年。2006年，亚马逊开始提供IaaS服务。云计算已经非常成熟，公司不应再将其视为一个高深莫测的概念，而应该去思考如何将其视为一个工具，如何利用云计算改善公司的业务。
掌握混合云。面对越来越多、越来越成熟的云计算技术，如何选择云是一个非常困难的问题，掌握混合云变得越来越重要。混合云有两层含义，它可能指不同云技术的混合，也可能指云与传统IT系统的融合。当云计算刚刚起步时，各个云系统就像互相隔绝的应用程序。而现在，即便是私有云项目也不仅是简单的SaaS应用，而是将各类云服务与公司传统的ERP系统紧密地编织到一起。当EMC公司用Salesforce来升级公司的CRM系统时，云服务并没有被当成一个独立的功能。公司将其与项目管理工具以及电子邮件系统融合到一起，使整个系统可以同时处理财务、运营和通讯信息。
在可预见的未来，传统软件系统仍将在公司的IT系统里扮演非常重要的角色。公司要意识到，云计算和传统IT将长期共存，如何将它们完美地融合将是一个艰巨的挑战。 云技术之间的融合也异常重要，在大多数公司中，负责不同云项目的员工相互独立，例如专门负责Salesforce的小组和负责微软Aruze的小组。然而混合云需要混合型技术。未来，ＩＴ部门管理者需要对云计算各个部分的功能与角色了如指掌，并且他们知道如何让这些云技术像一个整体那样运作。
公共云ＶＳ私有云。关于云计算的最后一个问题是，选择公共云，还是私有云？这是一个没有标准答案的问题。公共云天生有巨大的成本优势和便捷性，但很多管理者还是对其望
而却步，究其原因，无非是出于数据安全的考量。对于刚刚踏上云转型的公司，搭建私有云无疑是更安全的选择。随着数据管理技术的不断成熟，
我们可能会看到越来越多的公共云应用，毕竟其规模效益和网络效益是私有云无法比拟的。尽管现在对于公共云和私有云，公司只能做出非此即彼的选择，但在未来，我们将有能力对云应用进行进一步细化，形成一个高度灵活，以服务为基础的数据层。这样就解除了公司对公共云的后顾之忧。
如果你的公司还在讨论云技术，这说明你们已经落伍了。云技术已不再神秘，它早已来到我们身边，每个组织都可以便捷地使用云技术，让其变得更好。
在现实商业世界中，已经有先驱者对以上的每一种趋势进行探索和实践。我们预计，在可预见的未来，这些新的技术将深刻地改变企业的管理模式，甚至会改变公司的组织架构。历史证明，每一次技术变革背后，都隐藏着深刻的转变和巨大的挑战。要应对这些挑战，IT部门和技术人员的力量远远不够。公司管理者应提供强有力的支援，抓住每一次技术机遇，带领公司完成技术转型，让企业在飞速变化的商业世界中立于不败之地。(编译/安健) http://www.hbrchina.org/2013-05-06/112746472.html
修补与共同演进的对比
作者：凯瑟琳·M·埃森哈特、D·查尔斯·盖鲁尼克 2013年07月12日 14:21
在20世纪90年代中期，索尼公司一部名为《黑衣人》（Men in Black）的影片赢得了较高的票房，同时迪斯尼公司也有一部成功的电影《狮子王》（The Lion King）。《黑衣人》在其上映的第一周获得了几乎超过历史上其他所有电影的票房纪录。对索尼公司而言，6亿美元的票房和录像带收入几乎是其成功故事的全部。而对于迪斯尼公司，票房和录像带收入仅是个开始。它同时开发了150多种与《狮子王》有关的产品，如铅笔盒、玩具、T恤衫等。它还将电影原声带转化为一个名为《荣耀大地》（Rhythm of Pride Lands）的音乐系列产品，出版了一盘名为《辛巴的骄傲》（Simba’s Pride）的录像带。这些总共带来了大约30亿美元的收入。迪斯尼公司还把狮子王这一主题引入现有的游览景点中，并且最终出现在了其最新的动物王国主题公园内。
大多数都明白迪斯尼公司将同一内容引入不同媒体业务所带来的1+1=3的效果。但很少有人意识到迪斯尼公司的管理者对不同的产品采用了不同的协作方式。《美女与野兽》（Beauty and the Beast）变成了百老汇的一部戏剧，《玩具总动员》（Toy Story）变成了一个视频游戏，《小美人鱼》（The Little Mermaid）变成了一个电视节目。更少有人明白迪斯尼公司的管理者随着时间的推移而对多种方式的协作进行改变。比如，迪斯尼世界与大红船海上巡游线为增加各自的收入而推出的联合度假计划。欧洲迪斯尼公司的经理们与其他旅游地的经理们共享酒店管理和票务定价方面的知识。ESPN的管理者与互联网企业共享体育节目资源，与主题公园协作开办ESPN餐馆。这样，迪斯尼公司的管理者将不同的娱乐节目如主题公园、电影公司、零售店和广播网络等联系在一起。同时，他们在公司内创造了协作环境（如各业务的协同经理、公司的想象创意（imagineer）这和迪斯尼发展计划），这使得各业务之间形成共同演进的协作组合。
与之相反，索尼公司的管理者未将主题公园、出版、零售店等业务与自己的公司联系起来，尽管其他的娱乐公司已经发现这对创造公司的协同效应十分重要。索尼公司也有一些业务表面看起来有协同效应，但其实不然。如索尼的随身听产品明显依赖于媒体内容，但消费者不太可能只是因为买了索尼随身听，就愿意听索尼出品的音乐。另外，由于东京与纽约之间的距离过远，索尼的管理者在把握协作机会上显得效率低下。因此毫不奇怪，迪斯尼公司在很多类似于《狮子王》对《黑衣人》的一对一竞争中比索尼公司更出色，并且也在娱乐行业创造了更多的公司价值。
——摘编凯瑟琳·M·埃森哈特、D·查尔斯·盖鲁尼克《共同演进：实现协同的必由之路》一文
http://www.hbrchina.org/2013-07-12/113031803.html
璞丽酒店：差异化生存
作者：边冬 2013年03月06日 14:46
精品酒店（Boutique Hotel）在中国还是个新鲜事物。这种源于欧洲，旨在满足超高端客户需求的酒店，明显区别于我们惯常所熟知的连锁和星级酒店的概念。随着中国经济的进一步转型和中国人生活水平的不断提高，消费精品酒店的人群也在逐年扩大。这就为精品酒店行业的形成创造了条件。
Martijn就任上海璞丽酒店总经理的职位时间不长。作为一个精明的荷兰人，他对精品酒店有自己独到的理解。他所在的这家酒店于2009年中旬开始运营，目前还是一个比较年轻的酒店。凭借精准的定位、创新的管理和极具中国风的酒店文化，在短短的3年多的时间，璞丽已经成为业界较为知名的品牌。
然而，中国的客户在文化和消费理念上不同于他所经历的欧洲和中东客户，甚至和台湾客户也有着某些方面差别。如何打造有可持续竞争力的精品酒店?这一直是Martijn思考的问题。
定位“城市休闲度假”
上海市的高档酒店数量很多，竞争激烈。一些酒店是靠优越的地理位置和大牌的管理公司吸引客人，比如浦东外滩附近的香格里拉、丽思卡尔顿、坐落在新建成的环球金融中心附近的柏悦酒店、浦西的半岛酒店、人民广场附近的明天万豪酒店等。
另外一些酒店更倚重的是历史和文化积淀，比如和平饭店、首席公馆。这些酒店卖的不光是舒适和方便，更重要的是酒店背后的故事和因为这些历史给入住客人带来的特殊感受；而另一些酒店，因为没有地理和文化上的优势，竞争靠的更多的是人脉的拓展、服务的不断改进和价格上的优惠。璞丽酒店实际上在地理位置和文化方面有天然的劣势。虽然它位于静安公园边上，但是因为公园只是个游人暂时休憩、游玩的场所，没有很特别的历史和文化内涵，所以这个地理位置并不能给璞丽带来更多的价值。同时，酒店紧邻的延安高架的噪音和拥堵实际上对璞丽是减分的。
另一方面，虽说静安寺商圈有很多国际企业在此经营，商旅客人较多，但是周边有多家知名酒店也是看到了这些客户资源才积极地定位、拓展业务、参与竞争的。同它们相比，璞丽酒店在规模上相对比较小，这对崇尚“高、大、全”的中国普通客人来说，绝对是一大劣势。
要想在激烈的竞争中脱颖而出，璞丽酒店别无选择，必须走差异化的道路。
“城市休闲度假”的创新定位，很大程度上帮助璞丽酒店创造了一个独特的细分市场。不同于周边五星级酒店“为普遍的高端客户、公司服务”的经营理念，这个概念的提出把一部分人群从消费五星级酒店的市场中分离出来。那些希望在工作之余能有自己的空间、要在工作和个人生活之间取得平衡、紧张工作之后期望放松身心的消费者成为璞丽酒店的潜在客户。
为了争取到这部分客户，璞丽酒店做足了功夫：酒店虽然小，但是每一个房间的面积却比同等五星级酒店房间更大。另外，卧室与卫生间的移门设计更能让消费者体验到空间的舒适感。
整个酒店由于空间的问题，不可能设计一个超大会议室来迎合公司客户的会议需求，这在某种程度上让璞丽失去了传统五星级酒店重要的利润来源之一—— 会议市场。但是，因为酒店的特殊定位，劣势反而成为了它的优势。璞丽避免了嘈杂的会议活动给“城市休闲度假”概念带来的负面影响。为了配合这一概念，璞丽酒店采取了一些特殊管理措施，比如对所有客人一视同仁，酒店经理们不会因为财富和社会地位的原因给客户特殊的待遇和安排，比如总经理不会亲自迎接、不会安排隆重的接待、不会因为你第一次或多次入住而赠送礼品、没有也不会推销酒店的高端服务等。璞丽酒店要求工作人员对所有的消费者一般对待，把注意力都放在如何提高服务水平上。
璞丽还尽量满足不同客人的个性化需求，如穆斯林客人在食品方面的要求；重要政府官员特殊安保安排；个别商务客人快速衬衫熨烫服务等，用不断创新的服务和中国风的酒店文化来吸引消费者。
这套做法满足了特定高端人群的需求，也成就了璞丽较高的入住率。
创新管理
精品酒店服务的客户是富裕阶层中更高端的那部分人群，他们追求的终极目标不仅仅是企业的利润和声誉，更多的是如何让财富具有可持续性、最大化个人的人生价值并保证自身和家庭的幸福、安康。财富的可持续性不可能从酒店获得，但是入住的酒店可以提供他们思考和交流的空间。
要实现差异化，璞丽酒店必须首先弄明白如何做才能差异化。初步差异化实现后，还应该了解如何做才能够实现深度的差异化，让酒店现阶段具有的竞争力不易被直接的竞争对手轻易复制，从而获得可持续的竞争优势。
酒店业的竞争，拼的是地点、硬件，但更重要的还是服务。与其他因素相比，提供什么样的服务对于实行差异化的酒店来说更关键，同时非常具有挑战性，因为差异化本身就意味着实施不同于业界的惯常做法，没有现成的经验可以遵循。
某种程度上讲，新的、有效的服务内容和方式的获得是一个创新的过程。这种创新靠组织的创新管理机制得以保障。
璞丽酒店在组织架构上与其他酒店没有多少区别：由总经理带队，下面有分管客房、餐饮、人力、后勤、市场等部门的经理，然后是各个部门的副经理和团队领导，最后是基层员工。但是在组织的上下沟通方面，璞丽酒店却显得非常顺畅，这一点明显区别于大多流于形式的五星级酒店。
每个星期，总经理都会与中层经理有定期的例会，讨论一个星期内新的问题和新的想法。每一个月，会有一个全体员工参与的大会。总经理会积极听取每一个员工提出的合理化建议并落实实施。这些会议能够及时地清理积累的问题并提出新的问题和解决方案。会议中，总经理会以身作则，比如拿出当天入住客人的清单，帮助员工了解哪些客人提出什么意见，我们应该如何做；哪些客人上次提出了比较特殊的要求，当客人再次入住的时候，这些要求应该得到满足；当一些客人的做法不能让人接受的时候，应该如何处理等等。
无疑，这样的沟通更直接地拉近了公司高层与基层员工的距离，有益于基层员工放开手脚、主动提出建议。
另外，璞丽酒店会将一些问题拿出来做放大处理，在更广泛的范围内讨论为什么会出现这样的情况，哪些人出了问题，哪个环节没有做好导致错误持续地发生。这些措施加强了整个公司的学习意识。为了保障服务创新，璞丽酒店认为夯实个人的知识和业务是基础，员工个人知识的丰富程度决定了服务创新水平进一步提高的可能性。
璞丽酒店还在内部展开各种各样的培训。比如员工需要了解酒店周边的商务环境和休闲场所的服务内容、时间，以便及时地提供给入住客人；员工应该知道从酒店到上海的交通枢纽（火车站、飞机场）在不同的时段和月份大概需要多少时间；各种信用卡、借记卡、支票支付时应该如何操作，误操作后怎样处理；如何保证各项服务能够高质量地提供给客户；如何了解客户的需求，并将这些需求录入系统，组织人员提出解决方案，解决问题；在遇到棘手问题的时候，应该向谁求助等等。
为了尽快帮助新员工成长，璞丽酒店采用了师徒制。一个有经验的经理或者团队领导带一个或者少数几个新入职员工。师傅不但有义务对入职员工进行必要的业务培训，更可能成为该员工生活中的向导。但璞丽的人力资源体系也面临着问题：酒店业基层人员流动快、好的管理者很容易被其他酒店猎取。虽然公司提供很好的服务，但是因为流动性大，公司管理经验和知识的传承很难有保证。这种情况下，酒店文化的持续性就面临很大的挑战。所以，如何留住人才、控制人员流动速度、在人员流动和公司动态竞争力建设上保持一个合理的平衡至关重要。
文化是核心
如果说经济型酒店更多的是管理价格，星级酒店更多的是关注如何通过在文化和价格上取得巧妙平衡来获取相对于竞争对手的市场优势,而精品酒店因为客户天生对价格的不敏感，更多管理的应该是酒店文化和如何让酒店的文化与消费者产生共鸣。
精品酒店文化的管理分为：文化的内容管理和文化传播手段。璞丽酒店处处凸显的中国文化元素的目的是为了营造酒店中式的内敛、低调但不失奢华尊贵的风格，让酒店文化与深远的中国文化建立对话，使得消费者通过中国文化来把他们和酒店文化联系起来。实际上，璞丽酒店之所以选择中式的设计风格，不仅仅是因为酒店在上海、在中国，更多的是由于这种风格能够充分地表达酒店的定位、文化和战略。
酒店是为消费者服务的。入住璞丽的客户本身就希望不要太张扬,但是同时也要能够显示他们高贵的身份，这和中国文化核心的概念相一致。璞丽酒店导入中国文化，让中国文化与客户独有的经历产生共鸣，然后通过客户对中国文化的认同发掘、理解、欣赏璞丽酒店蕴藏的与厚重的中国文化类似的酒店文化。这一系列的关联在璞丽体现充分：大堂中陈列的沧桑的中国老家具与沉稳的、和紫禁城太和殿内类似的黑色地砖相互呼应，渗透出现代酒店和中国文化历史之间的联系；小型图书馆中中国典籍与陈放在高大书架上的西方书籍体现中国开放的思维和对历史的尊重；大堂门口、大堂茶几上、房间里、过道中的“福狗”无声地传递着中式低调的问候和祝福；中国服务员身着的唐装时刻提醒消费者享用的是中国千年延续下来的服务和态度；无微不至个性化的创新服务也是中国文化精髓之一。这些内容使客户充分暴露在中国文化与酒店文化交融的情境当中，并通过中国文化体验璞丽酒店超凡的企业文化和她对生活方式的独特理解。这些做法，加强了酒店的竞争力和“粘性”。
但就目前大多数的精品酒店来说，还处在借助中国文化和建立自己酒店文化的初期。这个阶段的文化特点是中国文化占主导，与酒店文化的对话交叉较少。比如璞丽酒店的硬件是中式的，但是这种中式文化的氛围和酒店的“低调”没有完全地呼应，分得还很开。璞丽酒
店提供的现有服务，其他的酒店同样也可以做到。可只有当酒店特有的文化占据经营文化中主要份额的时候，才能够更吸引人。所以，文化的深化仍是璞丽下一步的战略发展重点。 另一方面，虽然璞丽酒店也会有促销，但是大部分的文化传播是靠口碑。不同于普通的营销手段，奢侈酒店、精品酒店更多的是靠口口相传来建立自己的网络。精品酒店服务的客户相对小众、更高端。这些客户追求的就是独特、小众、高端、品味等“孤芳自赏”的服务。如果精品酒店像其他酒店一样做大面积的媒体广告投放，结果很可能会吸引其他细分市场的人群加入到消费行列。但现有客户不可能与其他细分市场的消费者分享资源，否则酒店很快就会失去苦心建立的客户群，丢掉应有的优势。
边冬是法国里昂高等商学院亚太企业案例与研究中心主任。
http://www.hbrchina.org/2013-03-06/112565892.html
迪士尼的娱乐业价值创造理论
作者：托德·岑格 2013年07月01日 11:39
无论是产品开发还是战略，所有领域的价值创造活动都离不开对现有大量元素的重新组合。但是，在大量组合中挑选出适宜的组合无异于让一位盲人在险山峻岭中探险，他无法看清周边地形，正如战略家无法看清各种组合的真实价值一样。他（她）只能借助于想象力。 换言之，领导者必须借助现有知识和之前的经验，就周边地形制定理论模型，然后，进行有根据性的推测，找到有价值的组合，包括能力、活动及资源等元素。事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验。如果这套理论正确，领导者还能看清相邻地形，并有可能找到其他有价值的组合。
那些商海上的常胜将军通常都拥有一套连贯的价值创造理论。当继任者一旦丢失这一理论，这些公司往往会困境缠身。而所谓的东山再起往往意味着找回这些理论。沃特·迪士尼公司的历史就是一个最好的例子。对于如何创造价值，创始人有着一套非常清晰的理论，这幅图被收录在公司档案中，本文展示出其副本（参见图表“沃特·迪士尼的娱乐业价值创造理论”）。
点击可看大图
该图描绘了一系列娱乐业相关资产，包括书籍、漫画书、音乐、电视、杂志、主题公园以及经销商授权，而位居核心的是电影。该图描绘了一种密集的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。因此，就像图中明确标注的那样，连环画资产提振电影，电影业为连环画提供素材。迪士尼乐园与电影业互为补充。电视为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。沃特的公司理论或许可以概括为“：迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸，迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。” 可能沃特·迪士尼去世后，这一理论的影响力表现得最为明显。15年中，迪士尼的领导层似乎丢失了他当时的愿景。公司电影业务重心偏离了核心动画制作领域，从这一刻起，价值创造的引擎也熄火了。电影收入下滑；迪士尼乐园的门票收入增长停滞；卡通人物授权
业务下滑。而每周日晚，很多美国家庭全家老小一起收看的电视节目《迪士尼的奇妙世界》也从电视网中下线。20世纪70年代末，当我跨进大学校门时，那些从小伴我们成长的迪士尼专卖店早已不见了踪影。
正当迪士尼上下陷入一片混乱之际，它在1984 年还遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产，包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产。资本市场对此表示欢迎，迪士尼董事会不得不作出关键性决定：究竟是把迪士尼高价卖掉，看着公司分崩离析，还是寻找新的领导层。董事会选择了后者，聘请了迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）。
艾斯纳重新挖掘出沃特的理论，并在它的指导下大举投资动画制作业务，推出一系列大片，包括《小人鱼》、《美女与野兽》以及《狮子王》。之后的10 年，迪士尼票房收入的市场份额从4%增至19%。人物角色授权业务增长了8倍。主题公园参观人次和利润率显著增长。迪士尼从录影带租赁和销售业务中获得的收入份额从5.5% 增至21%。艾斯纳投资了新的主题公园，加大了动画电影方面的投资，并且根据公司理论，向相关业务领域进行扩张，包括零售店、游轮、周六上午的卡通节目以及百老汇剧。实际上，艾斯纳的做法就是让沃特的理论重见天日，并基于这一理论采取大规模战略行动。这一系列行动带来的效果显著，迪士尼的市值从1984年的19亿美元增至1994年的280亿美元。
从那以后，历史不断重演：尽管把电影搬到百老汇的舞台，是对动画电影、电影人物授权和主题公园业务的补充。但是，其他战略举措，比如1998年收购洛杉矶电视台、1995年收购Cap Cities/ABC、以及1996年收购洛杉矶天使队（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理论逻辑。与此同时，由于迪士尼未能跟上科技大趋势，而且旗下顶级动画师跳槽到皮克斯，艾斯纳只能任凭核心业务——动画制作再次萎缩。后来，迪士尼和皮克斯签订了一份合同，可以获得他们的技术，但是二者的关系剑拔弩张，最后，就在艾斯纳离职前夕（2005年10月）双方不欢而散。
而他的继任者罗伯特·艾格（Robert Iger）反戈一击，不再满足于与皮克斯重修旧好，而是以逾70 亿美元的价格一举收购了后者。迪士尼近期还收购了漫威（Marvel）、卢卡斯影业（Lucas Film），进一步巩固了这一核心资产，不过这些举措也把公司领入一块不熟悉的领域，漫威影片和《星球大战》的班底有别于迪士尼传统的公主王子类剧情。
这些战略试验能否创造价值还有待观察。不过，有一点是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增长路线图在他身后很长时间仍在发挥着作用，这是对一种身后领导力的最好诠释。
http://www.hbrchina.org/2013-07-01/112977225.html
执行比战略更重要
作者：莫罗·吉杨 、埃斯塔万·加西亚·卡尼亚尔 2012年10月08日 17:17
很多来自新兴市场的跨国企业正展现惊人的能力，他们赢得了那些让发达国家企业知难而退、折戟沉沙的商业挑战。这种能力帮助他们打通了扩张通道，特别是在那些让跨国巨头
身陷泥沼的区域。在与老牌跨国巨头短兵相接的竞争中，这种能力使新兴市场企业获得了独特的竞争优势。
这些新生巨人是否拥有一些隐藏的让对手琢磨不透的战略优势？答案既是否定的，也是肯定的。我们深入研究了18家来自亚洲、中东和拉丁美洲的公司，结果显示他们并没有什么独树一帜的战略，实际上，其中很多公司的战略乏善可陈。与发达国家的竞争对手相比，这些公司的领导人在公司长期行动和预测上花费的时间少得可怜。他们的战略就是：即便面临巨大的风险，也要抓住机遇，然后在“实战”中调整他们的目标。这种豪赌式的战略无法让他们获得如通用电气、IBM或宝洁之类老牌跨国公司所获得的尊重，佐证之一就是这些公司很少能登上《财富》最受尊敬公司排行榜前50位。
但这些公司的确拥有独特的优势。这源于他们的思维模式，而思维模式源于他们变化不定的商业环境：那里劳动力充足、成本低但大多缺乏专业技术；基础设施落后；监管常常发生不可预测的变化；政局动荡比比皆是。与发达世界的跨国公司相比，他们更缺乏耐心，时间紧迫感更强。他们展开双臂，拥抱那些被老牌跨国公司忽略的机会。他们对风险有更大的偏好，也对失败有更高的容忍度。
1945年，一位西班牙移民在墨西哥建立了宾堡公司（Bimbo），今天它已经成为世界最大的烘焙食品公司。起初，公司采取的是一条逻辑简单且低成本的成长路线。在建立之初的十年，公司的业务已扩展至拉丁美洲的各个角落。1996年，公司完成了在美国的第一笔收购。这很大程度上归功于公司一直致力于提高烘烤设备和配送路线的运营效率。截至2012年，公司已吞并了十几家美国企业，其中包括韦斯顿食品公司（Weston Foods）和莎莉集团（Sara Lee）的烘焙食品分支部门。
宾堡的高管深知在烘焙食品这样的低利润领域中，执行至关重要，而能否获得利润主要取决于公司能否以合理的成本，将数量恰当的易变质产品，在正确的时间送至零售渠道。在很多市场中，“零售店”大多是夫妻店式的小卖铺。这些店铺零星散落在崎岖颠簸的乡村道路旁，互相之间可能相隔几十英里。为从这样的客户身上取得利润，公司不遗余力地寻找杜绝浪费和提高运营效率的方法。
宾堡的管理者始终在寻找提高生产效率的方法，以应用于它在三大洲的一百多座生产厂、庞大的送货车队以及运营的方方面面。在中国的城市，由于城区街道太过狭窄，送货卡车无法通过，宾堡采用了在拉丁美洲开创的自行车送货方式。同时，公司所有的送货卡车都装备了先进的电脑系统来优化配送路径。
在持续的扩张中，宾堡还不断调整自身以适应消费潮流和当地偏好，在世界各地打造自己的缝隙市场。在中国，面包常常被当作正餐以外的休闲小食。即便如此，公司也在都市青年中找到了忠实的客户群，成功推出独立包装的烘焙零食。
宾堡有其自身的愿景，那就是在运营中坚持“牢牢掌握每一天不同的现实条件”。这是公司CEO丹尼尔·塞尔维特（Daniel Servitje）提出的。很多新兴市场公司和宾堡一样保持着对执行的专注。这是由于他们与财大气粗的发达市场公司竞争时，大多数情况下的唯一出路是：通过高效的执行和低廉的劳动力保持极低的生产成本。
http://cn.hbr.org/2012-10-08/112171728.html
http://www.hbrchina.org/2013-05-24/112820834.html
可持续理念须融入企业长期战略
作者：周妮娜 2013年05月14日 17:01 “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，
其实味不同。所以然者何？水土异也。” 这则典故所反映的现象，正在北京三里屯上演。在这块寸土寸金的核心商业地段，隔街相望的两家商业地产——三里屯VILLAGE和三里屯SOHO几乎在同一时期（2008-2009年间）交付使用，却在五年后形成了门庭若市VS.门可罗雀的景象，这种落差原因何在？
探究二者的阶段性成败，这其中固然有产品差异性的问题，但更深层次的原因是各自不同的管理和业务模式。
三里屯SOHO通过散式销售将物业分割成独立单元卖予业主，再由业主自行决定租户，开发商这样做可以很快实现资金回流、快速盈利，但产权长期分散带来了经营和协调难以掌控，造成三里屯SOHO的“空城”局面。
与此相反，三里屯VILLAGE则通过全面系统物业管理，进行统一招商、出租及运营管理，选择并聚集了一批与自己价值匹配的租户，这样就能把管理的主动权牢牢掌握在开发商自己手中，VILLAGE品牌和价值也能随时间推移逐步沉淀和巩固。
可以说，地产项目招商环节的成败，在一定程度上决定着商业地产项目的成败。买家与租户，其价值体现能否足够匹配地产项目整体价值和品牌形象，这不仅是招商环节的重要考虑因素，也是长期经营必须理顺的价值链条。
上述二者的对比，再次印证了商业可持续理念融入企业长期战略的重要性。作为具有重大社会责任的企业，商业地产开发商需要反思：
赢利模式选择
追求长期持续增长还是追求一时暴利？
SOHO中国过去一直惯于收购烂尾楼套上自身品牌，再以品牌成功的惯性高价转卖，并通过散售模式迅速回笼资金，这一度造就了高速增长的业绩。但是，短暂的高速增长背后，却是长期可持续发展的乏力。
三里屯SOHO项目在开盘初期，曾取得极高的销售额和利润，随着时间的流逝，抗风险能力不足的缺点开始暴露，最终难以应对经济低迷、通货膨胀及市场调控等不可预测风险。 根据公开数据，2007年上市后，SOHO中国随后三年的销售额同比增长92%、77%和82%，2010年更是创造了高达238亿元的销售奇迹，可在2012年的中期报表中，SOHO上半年营业额仅为12.22亿元，少于2010年的零头。
爆发式增长带来的是地产投资的泡沫利润，这也许可以维持十年，但若干年以后换来的是图有浮华表面的空置地产。也许正是意识到了这一点，SOHO中国才开始改变“烂尾楼战略”。
可想而知，快速增速骤然下跌后，企业必然面临员工结构及数量的调整、企业经营模式或管理架构的调整，商业模式的改变则必然意味着资金周转速度、现金流和利润率等指标的降低和负债率的提升。这种被动转型除了赔上巨大的资金成本、时间成本，还可能受到原本可以避免的其他不可预测因素。
因此，三里屯“一街两相”所反映的事实，很好地说明了赢利模式选择与地产项目市场价值、商业价值的长期关联性。
利益相关方考量
商业地产本身具有很强的社会服务性质，开放商应同时考虑自己与投资者、运营者和消费者的利益关系，须为投资者和经营者留下可持续的获利空间。对于企业来说，追求利润最大化本无可厚非，但是只图一时之利霸占所有利润空间，而留给投资者和运营者长期负增长，这种非双赢的模式必然会造成产业链扭曲、利益链断裂。散售模式急功近利的短视行为，不仅忽视了长期租赁收入和物业增值为投资者和运营者带来的长期增值空间，也忽视了租户作为社区一体共同发展的身份。如果缺乏对利益相关方的考虑，传统商业模式迟早会受人诟病乃至抛弃。
不过，我们从三里屯两家项目来看，即便是经营模式尚被认可的太古地产，较之西方商业地产开发商来说，在社区的利益相关方参与方面也尚有进步空间。
从国外案例中，我们不难发现，商业地产的社区文化建设，主要集中在如何提高社区里租户的参与程度上，企业的经济影响也会与社区参与项目直接挂钩。比如，项目所创造的工作机会数量以及受益人数、社区中租户的满意度调查等数据，都会作为企业执行CSR的指标，
成为企业可持续发展中社区成长的一部分。商业地产的社区文化，其核心则是企业与社区中的成员，即利益相关方长期开展的积极对话和合作。
我们以澳大利亚和英国知名地产开发商Landcom与British Land为例来说明。为了体现如何与租户共建社区，Landcom在发布的CSR报告中明确报告了项目总体创造的经济价值和就业人数等情况；British Land则在2009/2010年期间，从利益相关方参与的社区项目中募集了49万英镑用于当时低迷的经济复苏项目，并在社区内为失业人群创造就业机会。
上图全面反映了成熟的地产开发商在履行CSR和可持续理念时所需考虑的三重标准，它与我们普遍认同的三重底线基本原则无异。SOHO中国的散式经营与管理方式正是违背了“社区成员财务贡献和影响力”以及“社区文化中利益相关方参与原则”，成为阻碍可持续发展的致命伤：开发商赚得盆满钵满，但投资者与经营者利益甚微，大大消弱了后者的经营和投资积极性。
和所有行业一样，房地产行业的企业文化建设和内部治理，是商业可持续发展的重要部分。作为共性，这无需赘述。不过，房地产企业文化的社区性质，即与利益相关方的利益链更为紧密，这要求房地产企业必须下更大力气加强建设。
此外，针对环境因素和社区文化表现，房地产行业必须关注诸如优化水资源利用、减少废物排放、实施绿色采购，以及应对气候变化等环境风险，满足LEED（Leadership in Energy and Environmental Design）绿色建筑评估体系，并与其他旨在减少能源使用和碳排放的国际标准看齐。
纵观国内房地产开发商，无论是初识CSR理念建立企业基金会、参与公益慈善项目，还是追求绿色环保设计、参与节能产品使用、减少环境影响等，国内房地产企业对可持续理念
的认识仍然不够深刻。在未来的发展中，企业必须将其完全纳入企业管理体系，并改善现有管理模式细节，才能获得新的发展动力。
从中国的实例来看，面对政策完善、销售压力、税收压力及商业地产价格变动等因素，SOHO中国等房地产企业已经开始由“散售”到“持有”的转型，我们有理由期待他们走上可持续的增长模式。商业地产的价值，远不止于具有地域性和标志性的设计作品，更在于它所能展现的商业性带动价值，即通过商业和物业的共同可持续发展，体现与之匹配的品牌内涵和价值效应，进而带动利益相关方的发展，形成可持续的发展生态。
http://www.hbrchina.org/2013-05-14/112793865.html
中建材如何进行整合管理
作者：邓勇兵 2013年05月02日 11:49 联合重组
中国建材集团对重组企业采取了“七三原则”，其核心之一的多元化股份制，采取“正三七”和“倒三七”的股本结构。正三七就是在上市公司里，中国建材集团的底线是30%的第一大股东、相对控股；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资实行股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会出资人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。
“三五”管理
“五化运营模式”：一体化指战略、文化一致；模式化指统一的采购、营销、财务、技术管理模式；制度化指企业管理需要一整套操作性强的制度；流程化指构建一套事事有流程、人人有权责、信息能共享，生产、供应、销售等各方面都能有效衔接的规范管理流程；数字化指实施数字化管理，做到目标定数字、经营讲数字、分析看数字。“五化”的核心是数字化。
“五集中管理模式”：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中。 “五类关键经营指标管理”：关键经营指标基于每个人的职责进行分配；业务平台经理的关键经营指标包括：价格、销量、成本费用、应收账款和库存等。
“三宽三力”
“三宽”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松；所谓“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力。
决策层次：
最高层次：中国建材总部，除了投资决策和整体监管，还负责制定战略、企业文化，以及管理关键业绩指标。
第二层次：业务平台，对公司的利润负责。
第三层次，每个工厂都是成本中心，负责管理成本。
http://www.hbrchina.org/2013-05-02/112733904.html
红牛，打造品牌热度之路
作者：大卫·爱格 2013年03月13日 10:16 2012年10月14日，周日，菲利克斯·鲍姆加特纳乘坐在印有“红牛同温层计划”的超薄氦气球中。当上升至新墨西哥沙漠上空24英里以上的高度时，他一跃而下，在9分钟的降落过程中达到了830英里的时速，创造了跳伞高度和降落时速两项世界纪录。这是一次由红牛公司举办的赛事，有大约800万人观看了本次活动。在不到40分钟的时间里，Facebook上的相关图片被赞近21.6万次，分享达到3万次。而本次活动的视频在YouTube上的点击量高达3200万次。
就像一杯咖啡充满咖啡因一样，一罐红牛充满能量。该品牌的承诺是，它将会增强饮用者的表现、专心程度、反应速度、甚至幸福感。在这个令人眼花缭乱的能量型罐装饮料世界中，将红牛所代表的精神传递给大众绝非易事。答案或许并不是对其口味和口感大肆宣传，而是通过对个人、团队和赛事提供相应的赞助，支持那些擅长和热爱极限运动的人，进而将品牌精神传递给大众。
你看过红牛人力飞行大赛吗？这场竞赛由普通民众组成挑战团队，建造自制的人力飞行器。参赛者驾驶自己的飞行器从30英尺高的甲板上起飞，落入水中。比赛的评判标准不仅仅衡量他们的飞行距离，也要看其飞行器的创造性表演的可看性，以及操作技巧。这些设计灵感有的来源于颜色艳丽的风筝，有的是太空车辆甚至是一些千奇百怪的物体。该项大赛于1992年在奥地利维也纳举办第一场之后，已有超过35场的飞行大赛在全世界举办——从爱尔兰到旧金山——每场都吸引了多达30万人次的观众。目前，最远飞行纪录是2010年在明尼阿波里斯市产生的207英尺。
红牛的赞助范围之广令人咋舌。其中包括运动赛事（如水上滑板或者摩托车比赛）、极限赛事（如红牛飞行大赛——一场系列性国际飞行赛事，选手们要以最快的速度穿越一系列极具挑战性的障碍物）、运动员（如参加摩托车越野赛的阿什利·佛莱科）、团体（如纽约红牛足球队）以及对设备器材的赞助（如超级U型池或者在科罗拉多西弗敦的滑板运动训练）。
此外，红牛网站上有搞笑的卡通视频、视频游戏（如红牛肥皂盒赛车），以及音乐链接（如音乐新闻中的摇滚报道、电影片段和电视节目）。这些节目会在网站和Facebook上一
直持续下去。目前，它在Facebook上的粉丝量已经达到2300万。红牛拥有100多个目标消费者的潜在接触点，与潜在消费者进行多渠道连接的几率非常高。
红牛以如此多样的方式展示了“能量”的极限，它的赞助项目恰到好处地与公司的品牌愿景结合在了一起。相比之下，那些偶然的、一次性的赞助收效甚微。几十年来，红牛赞助活动的持久性和不断推陈出新，开发新赞助项目的能力不仅大大提升了品牌的影响力，而且拉近了与消费者之间的距离。此外，很多个人、团队和赛事极具新闻报道价值，而红牛在其中的标志非常显眼，这大大加强了品牌的曝光度。例如，此次高空跳伞就吸引了大量的媒体报道。
尽管赞助广告与红牛财务状况的因果关系难以辨别，但我们仍然清晰地看到，红牛作为30年前的行业先锋，现在依然是当之无愧的世界销售冠军。2012财年报告显示，这家私人公司有超过30亿美元的销量和超过4亿美元的利润，并在美国占有的43%的美元市场份额，领先于行业内，如Monster和星巴克清爽饮料等竞争对手。从世界范围看，这个行业以高于16%的速度在增长，而红牛则是以更快的速度增长。
与传统饮料公司的做法不同，红牛并没有在口味上大做文章，但为了应对日益严峻的竞争红牛也推出了蔓越橘、青柠和蓝莓口味。这种作法带来了新的挑战，红牛要保证不同口味的饮料能带来一致的消费体验——真正的红牛体验。这有点儿像可口可乐在健怡可乐和樱桃可口可乐上做的一样。
无论如何，口味依然是该公司次要的竞争手段。红牛的第一要务是在保留核心品牌热度的同时，认清市场趋势，并对这一趋势进行必要的调整。这并不简单，但是对于有着清晰品牌形象的红牛来说，绝对是可行的。
红牛的赞助项目中，有很多值得借鉴的地方。该公司并没有挑选一些很高端的赞助，取而代之的是，它创造了一系列庞大又相对便宜的赞助，由于有红牛品牌作为保证，它们产生了累积性的影响。这些赞助之所以有效是在于红牛完全以品牌出发的选择、始终如一的态度、出色的创造力和引领潮流的能力。这最终帮助红牛利用主流和数字媒体建立了非凡的品牌热度。(译/钱昱辛 校/安健)
http://www.hbrchina.org/2013-03-13/112586265.html
獐子岛：变革中的共同价值管理
作者：梁俊 2013年03月19日 11:29
地处黄海之滨的獐子岛曾被称作“海上大寨”，艰苦奋斗的“大寨精神”在獐子岛渔业集团体现为大干快上，曾一度创造出单船捕捞和总捕捞量的全国纪录。政企合一的弹丸小岛，充斥着浓厚的英雄主义情结，正是在这样的集体制背景之下，獐子岛用了三十多年的时间转身成为一家具有长远战略眼光、胸怀大局的现代化企业集团。
长期以来，传统的海产品养殖采取的一直是高度密集集约化的围堰养殖及浮筏吊笼养殖的方式，而这种养殖方式会对海洋环境造成损害。獐子岛所在的长海县就曾经历过产量的大起大落，因而獐子岛开始思索如何改变传统养殖方式，实现可持续增长。獐子岛渔业集团在1985年开展底播养殖技术的实验，然而，这一转变却引发了岛上养殖户的强烈反对，将倡导底播养殖技术的镇长吴厚刚斥责为“败家子”。他们认为，将耗费了大量资金购入的优质苗种投入海底，是“疯狂”的行为，海洋环境变幻莫测，没有浮筏、吊笼、和围堰的保护和限制，将苗种洒向大海的做法等同于直接将钞票抛入海中。
此时的獐子岛渔业集团采取了双管齐下、软硬兼施的办法。一方面坚持投入资金进行试验、与养殖户沟通、普及新技术；另一方面采用经济杠杆进行调节，比如，在收购时限定产品尺寸和品相，不再收购过小的虾夷扇贝和鲍鱼，抬高优质产品的收购价。两年之后，通过对第一批底播养殖的虾夷扇贝进行捕捞，人们惊喜地发现虾夷扇贝的苗种存活率达到了三分之一，并且底播在深海的虾夷扇贝与野生虾夷扇贝几乎一模一样：表面光洁，没有浮筏养殖扇贝常见的石灰虫附着，营养成分也高于浮筏养殖的扇贝。
在此基础上，獐子岛重新对自身进行了市场定位，确立了高端品牌影响，走高附加值高毛利率的道路。于是在2002年獐子岛整改上市，实现政企分离，在2006年引入多重营养供给体系，降低成本的同时丰富海洋环境。有了丰富多样的海洋生态环境，獐子岛开始筹备开展休闲海钓产业，致力于将獐子岛打造成“海钓天堂”。
在由海珍品养殖向多元化海洋资源开发集团转型的过程中，獐子岛集团始终与岛上居民保持着休戚相关的联系。为避免过度捕捞破坏海洋资源，獐子岛集团将船东和船员安排到公司就业，对采捕活动进行统一的审批管理，确保海洋资源能够得到科学养护。建立起“政府+银行+科研机构+公司+农户”的“五合一”合作模式，分散风险，带领当地一万多名养殖户共同致富。（熊静如采访整理）
梁俊是獐子岛集团总裁助理
http://www.hbrchina.org/2013-03-19/112602968.html
麦德龙万得城为什么失败？
作者：刘畅 2013年03月12日 10:34
经过两年试水，麦德龙还是决定终止旗下消费电子连锁卖场万得城的中国业务。2013年3月11日，这家欧洲最大的消费电子连锁品牌正式关闭中国市场门店，全面撤出中国。 而在两年前的2011年2月，万得城针对美国最大电子产品零售商百思买的一次营销活动，至今仍让很多人难忘，“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸。”2月22日，正是百思买宣布全面撤离中国的日子。遗憾的是，万得城最终没能笑到最后，尚未实现其“布局全国、建百家门店”宏伟蓝图的前半部分，就匆忙退出了历史舞台。
是什么原因致使麦德龙曾坚信“不会成为第二个百思买”的万得城黯然退出？麦德龙此次遭遇发展历程中少有的“滑铁卢”，对其自身及合作伙伴将产生何种影响？麦德龙继续描绘中国业务版图，关键应落笔于何处？
万得城模式弊端
“巴奴越受羊贩邓特诺诟辱，乃购其一羊驱之入海，群羊见之均起而效尤，纷纷投海，卒至羊贩邓特诺于抢救时亦溺死海中。”这是拉伯雷《巨人传》中的一则故事，群羊盲从、纷纷坠海的荒唐场景，也许会让人联想到商海中对复制式创新顶礼膜拜的企业。“羊群式”商业创新是指企业在涉足新的市场环境或新的行业时，未经充分的市场研究，对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植，是一种模仿、复制式行为，其本质并非真正的创新。此次万得城折戟中国，愈演愈烈的电商冲击是原因之一，但一再的“羊群式”表现，麦德龙本身恐怕也难辞其咎。
照搬买断式经营。在中国家电零售市场，规模和价格是两项决定性要素。万得城采取的正是当年让百思买败走中国的买断式经营，这种方式虽使万得城在某些地区市场、某些时段获得独家经营权，但现款现货的模式意味着若欲开出新店，万得城必须垫付一笔可观资金。在“现金为王”的时代，国内其他家电连锁巨头正纷纷采用收取进场费、缓期付账等“类金融”模式运作企业，相比之下，买断式经营让万得城以低成本快速扩张的希冀成为奢望。同时，规模又直接关系到产品的进货价格，规模上的巨大差距，导致万得城在采购成本方面，比国美、苏宁等至少高出5%，万得城由此陷入“成本高、规模小、价格贵”的往复循环。笔者认为，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，以不变应万变，只能坐等被市场无情淘汰。万得城简单地复制百思买的经营方式，认为强调体验、买断产品等模式在中国尚属创新，不可避免地走向了失败。
坚持会员制模式。万得城在客户定位上延续了与麦德龙一致的作风，采取企业用户的卖场业态。只有持会员卡才能在门店采购，且会员资格必须是某个单位持营业执照副本或组织机构代码证才能办理，这也意味着将个人消费者拒之门外。会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争，但这种模式的客群有限，难以被大范围接受，且“非会员不能进入”、“个人不能办理会员卡”的规定也引起了一些散客的不满。此外，和百思买类似，万得城一直想以服务、体验取胜。但同百思买此前面临的问题一样，万得城打造的“体验店”模式，并没能对市场掀起一股“风潮”，反而陷入了被竞争对手包围的境地，国内很多消费者将万得城门店当作“体验中心”，只玩不买。会员制所代表的“高端概念”并未如期望般在消费者中产生化学反应。
盲信店长负责制。店长负责制是万得城引以为傲的又一竞争砝码，也是万得城声称不会成为“第二个百思买”的重要根据之一。店长负责制，即将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性，但实际上，万得城对店长的放权只限于门店陈列、门店促销等方面，而对于商品的采购，仅有建议权，实际上与国美、苏宁的做法相比，无太多实质上的不同。
波及麦德龙
“羊群式”商业创新，毫无疑问为万得城埋下了失败的隐患，也使欧洲连锁巨头麦德龙陷入了一种少有的“纠结”状态，此番麦德龙终结万得城业务，到底将会产生哪些影响？ 资源投入覆水难收。经营不利，是万得城终结的最根本原因。数据显示，2012年前三季度，万得城中国的销售收入仅为1亿欧元，而全年预计亏损高达4000万欧元。实际上，至2012年中旬，万得城的所有门店就已经陷入了全局亏损状态，低迷的业绩严重拖累了万得城的继续扩张计划。眼下，能否为万得城寻找到合适的接盘者，还将继续困扰着麦德龙。终结万得城的所有业务，不仅意味着麦德龙在万得城项目上投入的所有有形资源将一去不返，还意味着万得城业务持续的两年间，麦德龙对其配置的战略资源、研发资源、营销资源等都将付诸东流。
整体模式难以为继。麦德龙在世界零售批发超市集团中排名第三，但于1995年进入中国后，其扩张速度一直较为缓慢，截至2013年1月，仅在中国的39个城市开设了64家门
店，而1996年进驻中国的沃尔玛已经在140个城市开设了384家门店，1995年进军中国的家乐福门店数量也已飙升至212家。中国连锁百强名单中，麦德龙的销售规模不及家乐福、沃尔玛的三分之一，在国内外资零售商排名中也仅列第十。麦德龙缓慢扩张的原因，很难绕开它的整体模式，随着万得城退出中国，其整体模式再次遭到了质疑。“整体模式”是指支撑企业实现价值定位的一系列行动方案所构成的综合体系，麦德龙“批发商”的自我定位、买断式经营、仓储式卖场、面向专业化的企业用户、出售大量高毛利的自有品牌产品等因素构成的整体模式，能否继续适应中国的零售业土壤，都是麦德龙亟待重新思考的问题。 合作关系恐受影响。万得城系麦德龙与富士康的共同合作项目，显然，双方最初都对合作寄予了厚望。麦德龙认为，借助与富士康的合作，能够争取部分3C产品的低价优势，同时也是万得城本土化的一大“利器”。富士康方面则将万得城视为其在中国大陆最重要的销售渠道之一，希望万得城能够担当在一线城市与国美、苏宁PK的重任。然而，3C产品只占万得城所有产品的一小部分，与富士康合作很难从根本上改变万得城的采购成本劣势。万得城项目最终终结，对于急于打通科技业“最后一公里”且在其他渠道已遭遇阻力的富士康而言，影响可谓不小。
创新模式再审视
2012年，麦德龙在中国以赶超之势继续扩张，新开门店12家，开店数量超过家乐福（10家）、逼近沃尔玛（15家）。表面上看，麦德龙在中国的整体战略如其官方所述“并未受到万得城中国业务终止的影响”，但是，笔者认为，当前，外资在超市选址和税收方面均享有“超国民待遇”的时代业已终结，内资超市反击逆袭的势头将更为凶猛，在外资超市整体强势地位不复存在的形势下，麦德龙选择逆势而上，应更为审慎，对于麦德龙来说，将万得城业务的终结视作一次整体转型的契机，进行深度的自我审视与调整，以此为基础创新商业模式，将比专注于规模扩张更为有效。笔者认为麦德龙类似的零售企业应重点做好以下三方面工作：
尽快破除移植化思维定式，创造本地化商业新模式。商业模式的创新，讲究灵与巧的结合，灵是指时机选择上的灵活，巧则代表创新内容的巧妙。兼具战略选择与管理支撑双重作用的商业模式创新，绝不应仅专注于速度，而应重点关注企业内部制度、流程与管理工具的完备性。因此，麦德龙应以万得城“羊群式”创新的失败为鉴，破除“跨区域移植成功经验”的思维定势，在知识管理、行业信息、协同与网络、人力资源管理、创造性开发、流程优化以及业务开发等多个方面进行充分研究，针对中国市场创新商业模式。
有效释放品牌动能，开发潜在目标客户。德国企业素有的严谨精神和专业态度始终在全球范围内享有盛誉，消费者对于德国制造的信赖，他国产品也难轻易逾越。近年来，众多外资超市价格欺诈、食品安全等丑闻层出不穷，麦德龙的美誉度却在中国会员消费者中不断攀升。笔者认为，在未来面向中国市场的商业模式创新中，麦德龙应更为重视品牌的力量，将其作为“德国最大、欧洲第二、世界第三大零售批发超市集团”的品牌价值全面融入商业模式的创新设计与应用中，用数年来积累的品牌影响力，感召更多消费者加盟其会员体系。 充分挖潜客户资源，引导消费需求新趋向。麦德龙所一直坚持的会员制在中国固然有其发展的局限性，但不能否认的是，短期内，竞争对手难以超越麦德龙因会员制所获取的优势。因此，一方面，麦德龙应继续完善其客户体系，如限时、限地适度加大会员制的弹性，让更多消费者拥有了解、体验麦德龙服务的机会；另一方面，可在大数据时代来临之际，以严格保护会员信息安全为前提，深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会，通过对消费心理、消费行为的不断研究，以产品和服务创新引导消费趋向，在加固会员忠诚度的同时，实现新的商业价值创造。
刘畅是赛迪经略营销与商业创新咨询中心高级咨询师
http://www.hbrchina.org/2013-03-12/112582732.html
全球本土化VS.反向创新——通用电气的自我颠覆
作者：杰夫·伊梅尔特、维贾伊·戈文达拉扬、克里斯·特林布尔 2013年02月27日 10:53 对于众多跨国公司、尤其是发达国家的工业产品制造商来说，其全球化的普遍战略是“全球本土化”（Glocalization）战略，即公司在发达国家的总部开发出优秀的产品，然后分配到全球，并根据当地条件进行一些调整。在发达国家占据全球绝大部分市场份额的情况下，全球本土化是可行的战略。
但是随着中印等人口大国的快速发展，以及发达国家的经济衰退，全球格局已经发生变化。通用电气的做法很好地说明了这两种创新方式的消长之势。
2009年5月，美国通用电气公司宣布在未来六年里将斥资30亿美元用于开发一百多项保健创新，大幅降低成本，提高质量。其中，有两项产品极具变革性：售价一千美元的手持心电图仪器和售价1.5万美元的便携式基于电脑的超声波机，它们体型小，价格低廉，但是更重要的是，它们原本是为新兴市场开发，现在已经开始在美国销售，性价比远远领先于同类产品。
这两种器械的研发和全球化过程被叫做“反向创新”，它有别于过去几十年来发达国家的工业产品制造商采用的全球本土化战略。这样做既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开发出类似产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。
直率地说，通用电气要在未来十年里生存和发展，必须要精于反向创新，就像它过去精于全球本土化一样。它在发展中国家的成功是它得以在发达国家保持活力的前提。 但问题是全球本土化和反向创新之间存在巨大的冲突。公司不可能简单地用第二种模式取代第一种，因为在可预见的未来，全球本土化模式仍是公司的主导战略。这两种模式需要相互配合，而不仅是简单共存。
全球本土化模式兴起之初，如今的新兴经济体经济还没有起飞，商业机会有限，中低端消费群体尚未崛起，所以跨国公司采用全球本土化模式完全合理。得益于全球本土化模式，通用电气在发展中国家获得15%至20%的增长率，对此，公司已经十分满意。
2001年，杰夫·伊梅尔特（Jeff R. Immelt）就任通用电气的首席执行官，他为公司确立这一个目标：加速公司的内生增长率，减少对收购的依赖。这一决定让通用电气开始质疑很多习以为常的事情，包括全球本土化模式。一项有关通用电气医疗、发电和输电业务的分析显示，如果通用电气充分重视在人口大国的机会，它在那些新兴市场的增长会加快两三倍。然而全球本土化模式让通用电气忽视了那些机会。
通用电气的高管们意识到他们只有开发创新性的新产品，满足新兴市场的特殊需要和消费者的预算，才能够把握住机会，由此他们开始对全球本土化的两条核心原则存疑：
预测1：新兴经济体的发展道路会跟发达国家大致相同。事实是发展中国家并没有追随发达国家的道路，由于它们愿意接受突破性的创新，它们甚至可能走在发达国家的前面。这绝非是书本理论，事实上已经发生了。新兴市场已经成为低成本保健设备、太阳能、风能、生物燃料、海水淡化、小额信贷等领域的创新中心。
预测2：满足发展中国家特殊需求的产品因其质量低下根本无法在发达国家销售。事实上，这些产品通过低价优势或者领先的应用可以在发达国家创造全新的市场。另外别忘了技术通常会在不断满足更多消费者需求的过程中进行改善。
老实说，公司采纳反向创新也是一种防御举措。如果通用电气不在新兴市场进行创新，并把创新推向全球，那么新兴市场上的本土竞争者就会取而代之。反向创新已经不再是一项选择，而是企业生存不可或缺的氧气。
全球本土化在过去的三十年里主导全球战略。组织架构服从于战略，所以我们不难知道全球本土化模式也塑造了现今跨国公司的结构和运营。通用电气就是一个例子。在过去的三十年间，该组织不断地改革以期发挥全球本土化的最大效益。全球本土化有很多优势，但是它导致反向创新无法发生。
改变公司长期存在的结构、运作和态度是一项庞大的任务。公司的高层必须要发挥主要作用。他们必须要对机会大小和开发做第一手的调查，鼓励团队为此改变。通用电气的首席执行官杰夫每年去中国和印度两次。当他在中国的时候，通常他会在上海的研究中心呆一天，跟公司的本土业务运营人员单独沟通。他也会跟中国政府高官会谈，了解中国未来经济发展规划。所以，首席执行官的工作其实就是把所这些点连接在一起，起到催化剂的作用。对于反向创新最重要的是，首席执行官要推动企业形成一种新型的更利于企业在新兴市场创新的组织架构。
通用电气在开发一种新型组织结构的过程中，向其他公司的经验学习，最终找到一个可以克服难题获得成功的内部组织。在此过程中，公司有以下五条原则可以借鉴：充分授权于业务增长所在地；从零开始开发新产品；像创立一家新公司那样建设本土团队；确立专门的目标和衡量指标；让本土增长团队直接向公司内高层主管汇报。
目前，通用电气在中国和印度已经建立了十多支本土开发团队。在全球经济衰退之际，通用电气2012年在中国实现了25%的增长，主要归功于其本土开发团队。当然现在庆祝为时过早，前路依旧坎坷。通用电气的医疗、发电和输电业务等领域已经开始有效地探索，但是其他领域则积极性不高。它在中国和印度的研发中心已经加大了对新兴市场问题的研发，但是它们大部分资源依然用于解决发达市场的问题。（译/李茂 校/徐明）
杰夫·伊梅尔特（Jeff R. Immelt）是通用电气首席执行官；维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）是美国达特茅斯大学塔克商学院国际商务Earl C. Daum教席教授，研究领域包括战略，尤其是战略性创新和行业转变；克里斯·特林布尔（Chris Trimble）是塔克
商学院工商企业行政管理兼职副教授、纽约卡岑巴赫合伙咨询公司Katzenbach Partners的高级研究员。
http://www.hbrchina.org/2013-02-27/112533696.html
从6S到5C：华润的价值管理试验
5C应用案例：华润电力
华润电力是华润集团控股的战略业务单元。公司于2001年8月注册成立，2003年11月在香港上市前，这家公司并未控股任何电厂，运营权益装机容量仅为1545兆瓦。
截至2011年末，华润电力在独立发电商和能源交易商中位列全球第6，总运营权益装机容量达22230兆瓦，是2003年上市时的14倍。
自华润集团推广5C体系以来，华润电力是整个集团应用5C较为成熟的业务板块之一，并在实践中积累了一套经验。
5C财务管理体系
资本结构
资本结构是价值型财务管理体系的逻辑起点。公司在价值创造过程中，首先应考虑资本来源、资本成本和构成比例，设定公司资本结构，降低加权平均资本成本(WACC)，提升公司价值。
5C应用背景：资本在助推公司快速发展的同时，也导致公司债务依赖严重。上市8年来，华润电力借助资本优势高速发展，资本投入年复合增长率达34%。截至2011年底投入资本总额约1460亿港元，其中16%来自股东股本投入，6%来自少数股东，17%来自留存收益，超过60%来自债权人。上市8年间，债权人投入占比由30%升至61%，负债总额由43亿上升至889亿。随着电力行业盈利能力下降，公司自我维持增长能力有限，持续的战略资本支出依赖外部债务融资，负债率持续攀升，利息支出不断上升严重影响利润(图2)。
5C应用措施：
1.优化财务杠杆。为了能在资本市场募得低成本债权资金，华润电力积极关注评级机构的评级标准，获得标普和穆迪的投资级BBB或以上评级，多次发行平均利率低至3.52%的投资级公司债券。华润电力在充分考虑自身的风险承受能力及现金盈利能力后，制定了与业
务发展和风险管控需求相适配的财务约束框架，以便将财务杠杆维持在最优区间内，公司能够获得较低成本的资金，降低资本成本。
2.提高资本结构的弹性。弹性大、财务稳健的公司在发生紧急情况或出现突然的投资机会时，进一步举债能力较强，可降低公司资本成本。华润电力通过流动性比率来衡量资本结构弹性。2011年末华润电力发行美元永久债改善了负债期限结构，提高了财务弹性，降低了加权平均资本成本。
3.区分独立与非独立公司管理目标。华润电力对各附属公司和分部进行分类管理，资本结构独立的公司计算公司价值时，采用WACC折现自由现金流，资本结构非独立的公司计算公司价值时，采用上级资本结构独立母公司的WACC折现自由现金流，以自身税负或借贷双方整体的税后融资成本最小为资本结构管理目标。
5C应用效果：华润电力通过对资本结构的分类管理，优化财务杠杆改善债务结构，提高资本结构弹性，有效降低加权平均资本成本。
宋林观点：“资本结构不仅仅是财务指标。资本结构是股东意志的体现，是战略发展和管控思想的体现，也是集团风险综合管控的手段和表现形式，其核心是股东价值最大化。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
现金创造
现金创造及其产生的自由现金流是公司价值的源泉，是公司价值评估的基本依据，是优化公司资本结构、满足债权人和股东受益要求以及维持公司收入持续增长的根本保障。公司现金创造能力表现为一定营运资本占用下的投入资本回报率，决定公司可获得的经营利润和自由现金流水平，其主要影响因素是盈利性现金创造能力和营运性现金创造能力。
5G应用背景：在实践5C之前，华润电力出现了成本控制力弱、资本回报下降的情况。电力企业位于电力供应价值链的中端，电厂建设、燃料控制及电厂运营是三个主要的成本环节，燃料成本超过营业额60%，从2007年成本结构图中可以看出，华润电力在折旧、经营费用及税费都显著领先标杆企业。随着燃煤成本、经营费用大幅上升，2011年的成本结构已发生较大发化，导致净利润率由2007年的23%降至9%(图3)。由于盈利能力下降，应收电款账期较长，营运资本资金占用增加，2011年，公司实际自由现金流大幅落后分析师预期约25%。
5C应用措施：优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值。公司通过优化燃料采购、生产和销售等营运资本所涉及的各个环节和关键流程进行有效管理，减少生产经营活动现金占用，延迟购煤款支付，缓解应收售电款账期较长的影响，加快存货周转和应收账款回收，提高营运资本管理效率，缩短现金周期，将盈利快速转化为现金，提高资产周转效率，提高资本回报率。此外公司还通过财务战略矩阵分析回报差量与增长差量，并结合回报与增长的持续性，制定有助于提高公司价值的战略决策。通过近几年的持续改进，公司现金流得到了快速大幅提升(图4)。
5C应用效果：华润电力通过对现金创造过程中的成本控制、资本回报与运营分析，找出影响盈利性和营运性现金创造的不足，并通过再优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值，公司自由现金流持续得到改善，公司价值逐渐得到提升。
宋林观点：“从集团的业务成长来看，有利润没现金的业务无疑没有价值，但有现金没有利润不一定就没有价值，这是一个管理理念问题，而不仅仅是一个财务问题。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
现金管理
现金管理是对现金创造过程中产生的现金所进行的合理分配和有效安排，其核心目标是在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，制定区别化付息与派息政策、调控现金分配，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高现金的周转效率和使用效率，以降低资本占用，提升公司价值。
5C应用背景：在2009年12月之前，华润电力资金管理比较分散，总部未对附属公司资金实行集中管控，现金主要沉淀于项目公司，项目公司之间无法实现资金的盈缺调剂。存贷及财务费用“三高”较为突出，资金周转效率和使用效率有待提升。同时，总部未制定规范统一的项目公司现金派息政策，整体税盾效应未得到充分发挥。
5C应用措施：
1.全面推行资金集中管理，实现内部资金盈缺调剂。2009年8月，集团启动资金集中项目。华润电力作为首批5家试点业务单元之一，于2009年12月15日正式上线。2011年末资金集中公司上线覆盖率已达98%，通过资金管理平台日均归集资金约64亿元，内部资金实现盈缺调剂，减少资金沉淀约81%，全年累计节约财务费用约1.6亿元。2009年至今，累计发放内部贷款约384亿人民币，累计节约财务费用约4.7亿元。
2.规范现金派息政策，充分发挥税盾效应。2011年电力总部出台了《华润电力利润分配管理办法》，统一股利分配政策，对项目公司分红做出了具体的规定。2011年电力安排境内项目公司将以前年度未分配利润向投资公司派息，共计53亿元，资金的来源为投资公司向项目公司提供股东贷款，从而发挥项目公司税盾效应，节税超过4千万人民币。
3.建立现金预测体系，研究最佳现金持有量。为了将经营活动现金收支与融资安排及战略性资本支出有机结合，实现业务战略资金需求和财务资源约束的动态平衡，公司细化战略目标和关键评价指标，并将指标分解为阶段性目标值和行动计划，进而依托行动计划进行财务资源分配，形成反映行业特征的现金滚动预测体系。同时，公司动态监控现金余额构成，从降低预防性需求和经常性需求入手，研究最佳现金持有量，将盈余现金转化为高回报资产，创造更多价值。
5C应用效果：华润电力通过对现金管理分析，采取统一付息与派息政策、推行资金集中管理、优化现金周期等措施，提高现金的周转效率和使用效率，有效降低了资本占用，提升了公司价值。
宋林观点：“价值型财务管理理念下的现金管理，强调从价值管理角度，而非从一般会计角度来看现金管理。现金管理是企业价值创造中，财务可以直接发挥岗位突出作用，通过管理直接创造价值的职能。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
资金筹集
资金筹集是在可自由支配资金不足以满足偿还到期债务和支付战略性资本支出等需求时，综合考虑融资环境和可融资空间的约束，优化融资结构和资金筹集方式，提高资金筹集效率，降低资金成本，实现价值创造。
5C应用背景：2007-2011年期间，华润电力的可自由支配资金余额虽有缓步增长，但与当年到期银行借款差距较大，而且自建及收购相关的战略性资本性支出需要不断增加，每年几百亿的资金需求完全依靠外部融资解决。
5C应用措施：
1.集中融资权限，区别独立与非独立公司。集中贷款权，总部决定各子公司和业务单元的资本结构，决定它贷多少，股东投多少。然后业务单元再单独融资。资本结构独立公司综合考虑长短期债权融资和股权融资的分配比例，综合成本、风险与财务弹性，遵从WACC最小价值最大化原则；非独立公司遵从税务成本最小化原则。
2.充分利用各种融资平台，维护融资关系。充分考虑股权，长、短期债券对公司灵活性、流动性风险以及资本结构弹性的影响，有效利用境外债权融资平台，以维持最优的WACC。华润电力约有31%债权融资本来自境外低利率银团借款、公司债、永久债等资金，平均利率远低于同行，缓解了资金压力，增加了资本结构弹性。另外，未来重视评级关系和融资关系维护工作也是公司争取长期、稳定、低成本的资金的保障。
5C应用效果：通过对资金筹集的权限分类管理，平衡各种融资的成本与风险，充分维护与利用各种融资平台，提高资金筹集效率，降低资金成本。
宋林观点：“我们不能简单就融资论融资，资金筹集表面上看是融资，实际上是同战略执行、现金管理、现金创造等相互支撑的。在融资的这个问题上，应该有一个整体的，同战略结合，同能力结合的基本判断。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
资产配置
资产配置是在有限财务资源的约束下，资本在不同资产形式间的分配。资产配置连接财务战略与业务战略，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化，提高资源配置的效率和投入资本回报率，以持续创造公司价值。
5C应用背景：华润电力业务资产以火力发电为主，2006年开始发展风电，2007年进入水电领域，通过新能源及清洁能源前瞻性布局，紧扣国家能源结构调整方向。为了减小火电资产对燃料价格的风险敞口，2008年开始，电力投入大量资金发展煤炭板块。然而，各业态、区域的业务资产的行业前景与竞争态势各不相同，部分业务资产的运营结果并未达到资本市场的预期。
5C应用措施：设定资产配置标准，提高增量业务资产配置有效性
1.符合业务战略，以集中有限的财务资源构建公司的竞争优势与核心能力。
2.与资本结构和资金筹集能力、现金创造和现金管理能力等相关的财务资源匹配。
3.评估组织能力、组织发展潜力及过往执行能力，避免因组织能力不支持影响预期目标的实现。
4.关注不同发展阶段回报与增长的关系，不局限于短期的回报与增长表现；实现风险与回报、增长的平衡。
在财务资源紧张的情况下，仅通过调整新增资产比例优化整体组合较难。华润电力通过检讨存量业务资产配置决策等，动态调整资产组合(图5)，同时在合适条件下释放出相对低效率资产，回收资金投入相对高效率资产。根据5C设定公司资产配置标准后，公司开始控制资本性支出节奏，并考虑适当减低未来增长放缓、现金创造能力较低及行业风险较高的火电板块的投入，提高风电及煤炭相关板块投入。在着重提升火电资产效率的同时，新增资产优先选择热电联产、沿海大火电项目，继续大力发展风电项目，并考虑优质水电项目。
5C应用效果：华润电力逐步开始控制资本性支出节奏，根据资产配置标准，对投入资本进行动态分配，平衡公司各发展阶段资产回报与增长，优化公司整体业务资产组合，实现整体价值的持续增加。
宋林观点：“资产配置应着重关注资产负债表，资产配置相关的投资分析、投资后评估，兼并收购等等，最终还是要落脚到资产负债表……CFO的一个重要责任是基于我们掌握的经营报表，包括与商业模式的分析相结合，为CEO提供建设性意见。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
未来发展
华润电力虽已经取得不错的行业地位，但公司仍然面临许多挑战。公司未来仍需要密切关注国际国内电力、煤炭、清洁能源等行业环境的变化，强化价值型财务管理体系在华润电力各业务板块和公司的有效实施。这需要公司各部门人员密切配合，使财务人员真正贯彻价值型财务管理理念，从一个生产运营型向价值管理型的财务人员转变，实现财务与业务的结合，共同创造价值。
http://news.zj.vnet.cn/[**************]4_3.html
灵活战略的典范—海尔
2013年09月25日 11:18 中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。任何一名员工都可以组建一个经营体。但是，公司没有成本中心—— 只有利润中心。每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。每个员工都有责任实现盈利。员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。 如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。 http://www.hbrchina.org/2013-09-25/113342426.html
新一代社会运动：玛莎百货
作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37 问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
这就是一个良心企业的典型例子：公司宣传的是社会公益而不是自家商品，甚至在一定程度上压缩了对自家商品的需求。作为英国最大的服饰零售商，玛莎百货必须对社会负责，因为公司采取的每一项措施都处于公众的严格监督之下。消费者早晚会开始重视环保可持续性，那时玛莎百货就赚大了。玛莎百货的CEO马克·博兰德对该路线十分坚定：“我们正在
引领一场变革，变革我们所有人从今往后购买服饰的方式。”他希望，这次活动最终能实现所有门店每卖一件新衣就回收一件旧衣的目标。“对我们来说，那就意味着每年要回收3.5亿件衣服，”他说，“数字很大，但只要有客户的帮助，我们就能做到。”
http://www.hbrchina.org/2013-09-17/113311244.html
松下在中国学会了什么 作者：若山敏郎（Toshiro Wakayama）、 新宅纯二郎（Junjiro Shintaku）天野伦文（Tomofumi Amano） 2012年12月10日 14:54
跨国公司往往倾向于将总部与新兴市场的运营活动割裂开。毫无疑问，他们对“中国制造”、“印度客服”这样能够节省成本的机遇趋之若鹜，广阔的新兴市场带来的丰厚利润更让他们乐此不疲。但在公司总部高管的心中，新兴市场与所在国市场的地位相差悬殊，这种心态导致公司的指令和想法只能得到单向传输——从“我们”所在的总部到“他们”所处的新兴市场。
本地行动只能停留在本地层面，原因有二，一方面公司要将成本和风险最小化，另一方面他们笃信自己的品牌有足够的吸引力来赢得新兴市场的消费者。尽管很多美国、欧洲和日本公司在全球留下了足迹，但本质上，他们依旧只是美国、欧洲和日本公司。虽然业务遍及全球各个市场，但他们难以被称为全球化公司，因为他们无法扩大自己产品的吸引力，并在世界范围内赢得更多潜在消费者。
有这样一家成熟的跨国公司，和大多数公司一样，为了获取低廉的劳动力和制造成本来到新兴市场，结果却被新兴市场所改变。这无疑是一个令人惊奇的特例，这就是松下过去10年在中国发生的故事。如今公司的领导者发现他们在中国的发展趋缓，他们意识到要更加深入地接触本地的消费者。
在中国，松下学会了如何在这两个课题之间保持平衡。实际上，公司找到了一种让本地化促进全球整合，全球整合反哺本地化的方法。现在，想法和创意也开始从中国输出到日本。以此为契机，松下在世界范围内展开新的行动来了解各地的消费者。松下不再以一家日本企业自居，公司的领导者也开始用“全球化公司”的角度来思考公司的业务。尽管有些变化是细微的，以至于可以不被重视，但这些变化都确确实实地存在。
2005年，松下在上海建立了中国生活研究中心。这是松下在日本市场以外深入研究消费者生活方式的首次尝试，未来它将成为松下在中国和全球范围新战略的神经控制中心。 松下资深商品企划专员三善彻（Tetsu Miyoshi）被任命为该生活方式中心的负责人。他为中心设定了清晰的使命：不仅仅是简单的收集数据，还要对这些数据进行解读。
三善彻旋即开始求贤若渴地招募本地人才，其重视程度远远超过了普通的面试程序。他让候选人分析解读一些原始的市场数据，以此来评估他们是否有能力发现本地消费者对产品
的隐性需求。招聘完成后，他便亲自训练这些研究员，让他们更好地了解消费者需求以及设计所隐含的产品成本。
中心成立之初，三善彻就意识到要利用全球整合与本地改造之间的张力。他认为产品开发需要全球化的技术，他鼓励员工学习松下在日本的先进技术，甚至包括那些研发中的技术，并依此设计新产品开发提案。为了获得事业部的认可，三善彻要求所有产品开发提案都要以坚实的数据为基础。
此外，中心开始收集本地消费者的偏好数据，并将其细分到各个地理区域和收入群体中。例如，在开发电饭锅时，研究人员发现中国南方人偏爱长粒米，中部人则喜欢中粒米，北方人则更喜欢短粒米。这些数据对松下所有的事业部和分公司开放。
除了采访和其他传统的市场调研方式，中心的员工还会对消费者进行登门拜访，记录房间布局和厨房台面高度这样的数据。在对北京、上海和广州约300个家庭进行研究后，他们发现中国家庭厨房相对较小，放置冰箱的空间宽度一般在55厘米左右，而松下标准的冰箱宽度为65厘米。以此为基础，中心与杭州的研发团队以及日本草津市的研究人员合作，专门为中国市场开发出窄型冰箱。消费者对此反响强烈，去年的某一时段，松下冰箱的销量同比提高了10倍。
中心员工会定期与各个事业部的工程师开会，并且与他们保持良好的联络与沟通。这使得中心的员工能实时地获取最新的技术动态，而工程师们则更加深刻地理解中国市场的需求和偏好。
通过在中国的市场调研人员与日本的工程师之间，建立这种正式和非正式的沟通联络，三善彻确信中心的员工能够同时应对全球整合和本地改造两项任务。这保证了知识的双向流通：从中国到公司的其他部门，然后从各个事业部传回中国生活研究中心。松下在中国市场扎得越深，它在全球范围内知识的整合程度也就越高。
http://www.hbrchina.org/2012-12-10/112348027.html
Celtel创始人：在最穷的大陆做生意
作者：莫·伊布拉欣 2012年10月08日 14:51
我虽然是一个土生土长的苏丹人，但长大成人后的大部分时间却是在西方国家度过的，因此我很清楚西方人对非洲是多么地一无所知。即便如此，有时候一些人的话还是会让我大吃一惊。1998年时，就有过这么一次对话。
当时，我在英国经营MSI这家软件和咨询公司，经常跟全球电信巨头们一起合作。在我看来，非洲在移动通讯方面蕴藏着巨大的商机,这一点显而易见。但这片土地却一直被世界电信业所冷落。
于是，我逐一询问所有的客户，“你们公司为什么不去非洲呢？你们现在动辄要花几百万美元去获得一些国家的电信牌照，但在一些非洲国家，根本不需要花一分钱。”有一天，我把一个资深电信高管拉到一边，敦促他去乌干达申请牌照，后者当时正在寻求外界援助。没想到他说，“莫，我还以为你很聪明呢！没想到，你竟然想让我说服董事们去一个由伊迪·阿明独裁统治的国家做生意？”我一下被惊呆了，说，“伊迪·阿明很多年前就已经离开乌干达了啊！”
当时，我并不认为自己擅于抓住商业机会。成年后，最初我是一名学者，之后担任过英国电信公司的技术总监，当时这家公司刚刚涉足移动通讯领域。最终，我成立了自己的咨询公司。要知道，我曾是一名技术工程师，崇拜的是阿尔伯特·爱因斯坦，做梦也没想到过自己会成为一个很俗的生意人。
但即便如此，我也察觉到了在撒哈拉以南的非洲地区发展移动通讯的机会。在那里，大多数人从来没有使用过电话，更别说拥有一部电话了，所以在这方面隐藏着巨大的机遇，绝对不应该错失。
1998年，我决定启动项目，尝试在非洲建立移动通讯公司（后来发展成为Celtel公司）。当时，我经营的咨询公司有800名员工，运营状况良好，也不存在什么问题。我们为客户提供服务，收入就进帐了。Celtel最初却只有5名员工。虽然MSI为Celtel提供了启动经费，但我还是花了很长时间去筹集资金。第一年，我募集到了1600万美元，用于申请移动通讯牌照和搭建基础设施。在前五年里，我一共筹集了4.15亿美元。资金到位后，我们开始在那些基础设施一穷二白的国家开展电话系统的设计、构建和运营。
我们遇到的第一个挑战就是如何建立自己的信誉。我们团队里有优秀的技术人员，在电话网络设计方面也拥有良好的记录，但是我们没有经营电话网络的经验。因此，我们必须要打造自身能力，赢得监管机构和电信部门的信赖。幸运的是，我们几乎没有任何竞争对手。我设法组建了一个实力雄厚的董事会，其中包括格里·温特（Gerry Whent，沃达丰的第一任CEO）爵士、阿兰·拉奇（Alan Rudge，前英国电信的副总裁）爵士和萨利姆·艾哈迈德·萨利姆（Salim Ahmed Salim，坦桑尼亚的前总理）。这些董事会成员不仅为我们赢得了信誉，还帮我们招募到企业成长急需的人才。
国际电信巨头谈非洲色变的原因之一是它的腐败问题。公司成立之初，我们就制定了相应的解决方案。我们坚持只通过公开的竞标途径获得牌照；我们绝不会接受其他方式，比如私下交易或者跟某位部长在饭桌上拉关系（为此，我们拒绝在几内亚和安哥拉寻求机会）。为了确保公司的员工不会擅作主张，我们设立了这样一项制度：超过3万美元的花费需要获得董事会全部成员签字批准。虽然贯彻这项制度并不容易，但它让我们受益良多，因为这有助于我们建立一个完全透明的公司。董事会成员也帮助我们预防腐败。例如，萨利姆曾担任非洲统一组织（现为非洲联盟）秘书长一职长达12年，在非洲大陆广受尊重，倘若某官员索取贿赂，他就会马上告诉相关政府人员，并把这种行为界定为有辱整个非洲的丑行。就这样，腐败行为得到了有效遏制。董事会成员的关系网为我们公司提供了一个保护层。
我们最初的业务集中在几个牌照费用便宜或者免费的国家，包括乌干达、马拉维、刚果、刚果（金）、加蓬和塞拉利昂。那种被压抑的需求几乎势不可挡，但是我们没办法快速满足
它。比如，当我们在加蓬开设办公室的时候，顾客们为了挤进来办理业务，把一间办公室的门都推倒了，可见人们是多么想打电话啊。
在西方，手机最初是富人的产品，10年以后，它才普及到中产阶级。在非洲，我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样，有足够的经济能力承受月结话费。因此，我们因地制宜，为每个非洲市场量身定制更好的产品，比如预付费卡（也叫刮刮卡），这样，他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单，确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。
起初，Celtel只是MSI的一个副业，但我很快就发现，建立这样一个雄心勃勃的产业，充满了挑战和刺激，完全值得我投入大部分精力。所以，在2000年时，我把MSI以9亿多美元的价格卖给了马可尼公司，在此后几年里，我集中力量组建了一个无线通讯公司，向那些非洲怀疑论者公开叫板。
http://www.hbrchina.org/2013-08-29/113233133.html
跨文化解决之道
作者：洪海荣、伊夫·多兹 2013年06月05日 18:33 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅，护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来，欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍，仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起，该公司只有过五位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长，并且五位都是从内部提拔。同时，只有一小部分外国人被任命为高管。
自上世纪90年代后期，欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。
这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少，但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一，这个比例在10多年间维持恒定。
巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队，各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成，其中一般有两位是跨文化人才。比如，我们曾与一个团队对话，该组为拉美女性开发护发产品，其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室，以便交换想法。
它。比如，当我们在加蓬开设办公室的时候，顾客们为了挤进来办理业务，把一间办公室的门都推倒了，可见人们是多么想打电话啊。
在西方，手机最初是富人的产品，10年以后，它才普及到中产阶级。在非洲，我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样，有足够的经济能力承受月结话费。因此，我们因地制宜，为每个非洲市场量身定制更好的产品，比如预付费卡（也叫刮刮卡），这样，他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单，确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。
起初，Celtel只是MSI的一个副业，但我很快就发现，建立这样一个雄心勃勃的产业，充满了挑战和刺激，完全值得我投入大部分精力。所以，在2000年时，我把MSI以9亿多美元的价格卖给了马可尼公司，在此后几年里，我集中力量组建了一个无线通讯公司，向那些非洲怀疑论者公开叫板。
http://www.hbrchina.org/2013-08-29/113233133.html
跨文化解决之道
作者：洪海荣、伊夫·多兹 2013年06月05日 18:33 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅，护发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来，欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍，仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的全球成功背后，是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说，员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分，并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起，该公司只有过五位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长，并且五位都是从内部提拔。同时，只有一小部分外国人被任命为高管。
自上世纪90年代后期，欧莱雅开始在全世界范围内招聘驻总部的人才。我们调研的部门把跨文化背景的高管放在最关键的新品开发岗位上。
这些经理在巴黎欧莱雅的人数虽少，但是占据了部门里开发团队经理人数的三分之一，这个比例在10多年间维持恒定。
巴黎欧莱雅大概有40个产品研发团队，各自致力于不同的创意。每个团队由3到4人组成，其中一般有两位是跨文化人才。比如，我们曾与一个团队对话，该组为拉美女性开发护发产品，其中一位黎巴嫩-西班牙-美洲背景的经理负责染发项目，一位法国-爱尔兰-柬埔寨背景的经理则负责护发项目。他们共用同一个办公室，以便交换想法。
要开发一个新产品，至少要花一年的时间在各个部门的信息沟通上——产品开发团队、地区子公司和法国的研发等功能部门之间。除了与不同文化背景的同事进行沟通，团队经理还必须和高管就工作进展，进行正式或非正式的交流。
当一个新产品的想法成形后，团队需要在“国际会议”上做演示介绍。所谓的“国际会议”是大众化妆品部在巴黎总部举办的年度活动。团队需要向来自全世界的地区总监推销产品启动计划，地区总监来参加年会的目的是寻找一两年内可能会上市的产品创意。
这些跨文化的经理来自三个人才储备库。来自全球分公司、有至少5年的销售和营销履历的经理是实战经验最丰富的一类；另一部分是从其他跨国公司招聘而来；第三部分是最年轻的群体，由顶尖国际商学院的毕业生组成。这些毕业生需要参加一项为期12个月的培训项目，地点可能在巴黎、纽约、新加坡或里约热内卢，之后还要加入法国人才发展中心的高管培训联盟。
在总部的全球产品开发部门工作2-3年后，那些经验丰富的经理通常会回到他们原地区担任总监职务，负责管理一个品牌或一个功能部门。绝大多数从商学院招聘的人才会在总部的产品开发部门再呆几年。经过此番历练后，他们通常也会去地区办事处担任总监一级的职务，不过还有一部分人仍留在巴黎。和其他员工一样，他们的业绩将决定晋升的机会。 越来越多的跨文化人才晋升到更高管理层，这说明上述人才培养路径取得了成功。在我们遇到的欧莱雅员工中，一位由总部招聘的香港-英国-法国背景的项目经理随后被晋升为领导开发所有东亚市场面部产品的团队负责人，一位由印度子公司招聘的印度-美洲-法国背景的项目经理调到了另一个部门，但级别大幅提升。
总之，对其他跨国公司而言，这里隐含的信息非常重要：欧莱雅培养了一批跨文化经理，他们被安排在跨品牌、跨区域和跨功能部门的信息交汇中心。让我们看看这些年轻人是如何为公司做出贡献的。
http://www.hbrchina.org/2013-08-06/113134120.html
历史告诉你答案
作者：约翰·西门（John T. Seaman Jr.） 乔治·大卫·史密斯（George David Smith） 2012年12月11日 13:33
当那些见多识广的现代商业史观察家想到IBM 时，他们脑海中浮现出的是一家曾经辉煌的企业在陷入绝境之后，如何与自己的过往一刀两断，从而获得拯救挽回财富的故事。要做到这一点，公司领导层必须理解，IBM的历史如何能帮助公司实现转型。
郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招来领导IBM的时候，他是公司有史以来第一位外部CEO，而当时的IBM充斥着终身供职于此的高管和员工。郭士纳在计算机领域没有任何经验，但是他作为领导者的职业经历相当显赫。当时没有太多时间供他挥霍：在长达
几十年的繁荣之后，IBM遭遇了数十亿美元的年度亏损与现金流失。郭士纳在接任后几个月召集媒体见面时，说了一句很著名的话：“外界对我何时发布IBM的愿景有很多猜测，但是，我认为IBM现在最不需要的就是愿景。”他说，眼下IBM最需要的是做一些果断的决定，让公司各个业务部门在竞争中反应更快，更有成效。
没有时间勾画愿景，但也许有足够的时间换个角度看问题。无论郭士纳如何看待自己，或者员工如何看待他，面对IBM厚重的历史，郭士纳迅速了解了这家公司传统和文化中那些显要的事实。在他长达370页的任期记录里，他使用诸如“历史”、“传统”等相关词汇达40次，130次并使用“文化”一词。
“传统”被郭士纳用来暗示IBM是如何被路径依赖所奴役的，正是那些基于路径依赖的行为导致IBM无法把握新的市场动向。郭士纳发现，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，这套综合计算系统几乎是继福特T型车——世界上最重要的产品——之后最伟大的产品。IBM360是1960年代IBM公司在大型机技术上孤注一掷的投资成果，结果却让IBM在长达30年的时间里稳居行业领袖的位置。这期间，IBM主要集中在硬件上。而计算机硬件技术到9 0年代开始成熟化且商品化。此外，一场漫长而耗费精力的反垄断诉讼也大大削弱了公司的竞争动力。
IBM的历史远不只是一个失去行业领头羊地位的故事。它是一堂有益的课程：过去的成功构建了公司的核心价值——这种价值能够帮助企业在一个计算、信息系统与通信技术相互交织、瞬息万变的高科技世界里再创辉煌。无论是在机械化的制表机时代、穿孔卡时代还是到了后来的电子化大型机系统时代，IBM一直通过突破性的产品创新满足新的市场需求。有一件事是雷打不动的：对客户需求和客户服务的专注。毕竟，IBM的最初两任CEO，托马斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是从深谙市场之道的销售员起家的。
得益于这一简单的洞察，郭士纳驾驭IBM驶入了利润更加丰厚的软件（大部分是中间软件）开发与咨询领域。他将深刻的变革带入组织和管理之中： 削减成本、解雇员工（当然也招募拥有新技能和背景的人才）。在老员工们看来，他这些举动实际上背弃了IBM久负盛名的社会契约——对终生雇佣制不言自明的承诺。但与此同时，他也重建起IBM多年来被淡化的客户导向观念。他逐渐地将公司引入正途。1993年到2001年，IBM从亏损81亿美元转为实现净收入77亿美元，同时现金流翻了一倍多、市值增长了10倍。这是商业史上最壮观的一场翻身仗。
2002年，当一切尘埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成为郭士纳的继任者，作为从IBM内部成长起来的领导者，他的行事风格让人历史告诉你答案从公司往事中发掘领导力工具觉得更熟悉、更舒适。这位历史学专业出身的CEO，上任后就一头扎进了IBM精心整理的历史档案中，寻找有益的启发。他找到了老汤姆森的讲话稿和备忘录，这补充了12年前他和小汤姆森每月共进午餐时的记忆。彭明盛对公司历史的感情丝毫不逊色于郭士纳。但他同时认识到历史也是一种强大的束缚，并警告：即便伟大的公司也会消亡， 更不用提那些“沉溺于过去辉煌，无法自拔的公司”了。他从IBM的历史中看到未来的清晰愿景，并找到契机让公司从过往的不良观念中彻底地解放出来。于是，他开始总结IBM那些贯穿于发展经历的价值观——一种基于“满足客户需求、建立长期关系、追求突破性创新”的价值观。
关于IBM使命的这些表述，让公司轻松放弃了硬盘和个人电脑业务，IBM为这些知名度高、但利润率低的业的时间、资本和创造力。这也帮助彭明盛围绕IBM“智慧地球”动议建立起了共识，用公司的资产来支持智能电网和其他领先技术。他用IBM的历史作证，这一系列努力既是对公司以往基础设施建设的回应，又深植于公司长期以来对更宏大的社会使命的承诺。“这种风格很老派，但是很励志，”彭明盛说。
因此，郭士纳和彭明盛都以各自的方式，在IBM的历史中找到了锦囊妙计，帮助人们不仅拥抱那些必要的解决方案，而且在第一时间抓住这些根深蒂固的问题的本质。
http://www.hbrchina.org/2013-08-01/113115392.html
商业即数字
作者：丁宝洛 刘东 2013年05月06日 18:03 过去25年间，诸多公司在做同一件事：专注核心业务，不断剥离非核心部分。在聚焦业务的浪潮下，信息技术不幸沦为“非核心部分”，很多人认为它存在的意义仅是维持公司的正常运行。
但这一趋势已经改变：我们周边的世界正发生巨变，信息技术的进步正是这些变化的主要推动因素。今天，信息技术不但是保障公司有效运营的工具，更成为推动公司发展成长的源动力。在数字世界中，缺乏信息和技术的公司犹如失去双目的盲人。未来，信息技术不仅将改变所有行业，还将改变每家公司设计和生产产品的方式、创建和管理交易的方式，与客户合作、互动的方式。因此，在未来，所有企业都将成为数字化企业。
我们已看到越来越多的公司将信息技术视为战略资产，并依此对核心业务进行全面升级。它们不断对数字工具进行投资，扩张数字能力，积累数据分析技巧。它们对有价值的数据进行辨别、评估、提取、分析、归纳、分享、管理以及最重要的——依据数据行动。例如，通过无线传感器技术，耐克公司监测、改进并为用户创建新的训练计划。福特公司则收集汽车运转以及客户的驾驶行为数据，并正尝试用数据分析法改进下一代汽车的驾驶体验。 在这种技术与业务紧密相连的环境下，信息技术的进步将深刻影响公司的业务，传统的管理模式和方法将无法与之匹配。25年前，企业管理者尚有理由轻视信息技术的革新；但今天，信息技术的发展趋势不应只是公司CTO或CIO的关注重点，它们应得到COO、CMO甚至CEO的重视。
每年埃森哲技术试验室的技术展望小组，都会发布未来三到五年内可能对商业世界产生重大影响的科技趋势。今年，我们采取众包的方式，从埃森哲的顾问、工程师和技术专家处征集到两千多个趋势提案。根据商业试验室的最新动向、学术研究、风险投资流向、IT分析师观察以及行业大会的热门主题，我们对这些提案进行了初步筛选。最后，我们与内部专家合作，对结果进行总结和排名。这些新的趋势必须满足以下几个标准：
·对公司影响巨大
·技术变革影响的范围广，发展速度快
·影响范围超过任何一个单独的行业
·有多种技术解决方案
·公司能在12个月内采取相关行动
·不只一家供应商能提供相关产品与技术
最终我们总结出2013年的7大信息技术趋势，它们与公司在商业世界中面临的挑战有重要的关联，并将迅速出现在绝大多数公司C级管理者的备忘录或日程表中。
趋势一
无处不在的“关系”
你是否还记得，在几十年前，顾客与商家的关系是怎样的？那时无论是杂货店、裁缝店还是药店，商家与消费者是邻居，甚至是朋友。工业生产与IT技术的出现彻底颠覆了这种社区式的商业生态圈。手工艺人和传统技术被规模化生产所替代。人们再也听不到柜台上的热情推荐和亲切叮嘱，取而代之的是来自异国他乡的呼叫服务。电子商务更是用一张张网页取代了销售人员的工作。这些变化不可避免地让公司与消费者之间的关系渐行渐远。很多消费者感到企业正变得越来越冷漠，越来越缺乏人文关怀。
今天，在技术的帮助下，这种趋势终有可能被逆转。企业现在可以利用移动互联网、社交媒体和定位服务等渠道与消费者进行沟通，与他们建立真正个性化的关系。消费者终于可以再次体验个性化的服务，客户关系也不再只是一串串数据、交易记录和Cookie文件。和过去不同，这种客户关系是数字化的，企业可以大规模地对客户关系进行个性化处理。对于那些高瞻远瞩的企业，大规模客户关系管理代表着绝好的商机，第一，他们可以建立竞争对手难以企及的客户亲密度；第二，他们可以让品牌更具影响力。当然要做到这一点，企业必须要遵循以下几个步骤：
更了解你的客户。电子邮件、社交媒体、网页、在线聊天或移动应用，企业总有新的方式来加深对客户的了解。这些新的客户信息不但让在线互动更加顺畅，更能让线下销售受益。 Catalina是一家市场营销公司，他们在这方面树立了成功的先例。当购买商品时，顾客会扫描商品上的二维码，通过新技术，公司会得知消费者现在的地理位置。计算机会自动将消费者个人信息与位置信息匹配，最后向消费者推送新的促销信息。而推送的产品信息正是消费者喜好或需要的商品。
通过对客户更深的了解和大数据分析技术，公司可以提供更具吸引力的客户体验——用过去的交易记录提示现在的对话沟通，通过定位服务让交易变成互动关系，最终将客户信息转化为更高的客户亲密度。
意识到消费者不仅仅是购买者。今天任何一位消费者不再是单独个体，他们因品牌或相同的喜好紧密联系在一起。他们有更多、更便捷的机会来表达自己的好恶，给出自己的消费建议。他们不仅是产品或服务的购买者，借助移动互联网技术，他们无时不在，全知全能。 美国职业棒球联盟（MLB）的克里夫兰印第安人队就积极利用这种新的趋势，他们召集球队最狂热的粉丝，建立了“印第安人社交俱乐部”。球队鼓励粉丝在各个社交媒体上对球队进行全方位讨论。为了鼓励球迷参与，俱乐部不但提供免费的球票和海报，更邀请活跃的球迷观看现场比赛并分享观赛感想。
数据显示，在全球范围内，相对于其他形式的媒体，92%的消费者更信赖赢得媒体（Earned Media），例如口耳相传或朋友推荐。这使得消费者之间的影响作用更加显著，企业应抓住机会，让消费者成为你最强大的销售顾问。
改变与消费者的接触方式。很多企业仍停留在广告和市场调查的时代；当需要与消费者进行沟通时，公司就通过各种市场渠道向消费者传递信息；当需要聆听时，他们就抽出一个小小的消费者样本，进行市场调查。现在必须要改变这种过时的沟通方式了。无论是
YouTube、Twitter还是网上聊天内容，企业了解消费者的渠道大大增加了，消费者信息采样样本也极大地扩充。此外，消费者更多地在他们的群体之间讨论公司的产品与服务，这些对话发生在公司的视线范围外，消费者的购买决策常常在公司参与对话前就已完成，很多消费者与公司接触仅仅是为了完成最后的交易。因此，公司需要彻底改变与消费者的沟通方式，从对话的发起者转变为对话的参与者。当消费者之间发生讨论时，公司应为他们提供相关的产品或服务，消除他们的顾虑，解答他们的难题。
要完成这种转变，公司就要打破各种渠道之间的藩篱，以一种全方位的形式与消费者进行接触。最近SAP公司就为奢侈品公司博柏利（Burberry）开发了一款应用软件，它可以将公司从各种渠道的数据汇集到一起。当顾客进入卖场时，摄像头会进行自动识别。博柏利的销售人员就可以通过手中的iPad了解顾客的详细信息，包括联系方式、购买历史、消费数据、喜好产品以及其在社交媒体上对本品牌的评价。这样销售人员就可以一种全新的方式与消费者进行接触。
采用“全渠道”关系管理战略。明智的公司已经意识到，他们可以利用不同沟通渠道为消费者带来不同的体验。将这些渠道整合到一起，企业就可以在正确的时间与消费者进行有效的互动。举例来说，用电子邮件发送促销信息会被客户当作垃圾邮件，而通过扫描二维码推送打折信息则是服务创新。如果公司能够掌握何时、何地、以何种方式与消费者进行互动，那么他们就能创造个性化的服务体验，甚至能媲美人际交往。
维珍航空公司美国分公司通过Facebook和Twitter提供服务，客服人员检测社交媒体上有关航空公司的信息，当有人需要帮助时，他们会及时回应。乘客可以通过社交媒体完成一些简单的请求，例如预订飞机上轮椅，这样他们就不必与客服中心联系了。
将客户信息转化为满意度。有了更丰富的客户信息和更深入的客户互动，
公司便能快速发现客户需要什么、反感什么，并采取相应的行动。更高的客户满意度带来的是更多的重复消费，更低的客户获得成本。此外，在满足客户的同时，公司对客户的了解进步一部加深了。换句话说，公司与消费者的关系越牢固，他们从消费者处获取的数据就越可靠，这是一种良性循环。
公司的最终目标，是要大规模地建立个性化客户关系。尽管大规模与个性化听起来是一对相悖的概念，但在多渠道和大数据分析的帮助下，企业现在有能力与消费者建立前所未有的互动和亲密度，让每一个人都感觉到，他们是独一无二的。 趋势二
嵌入式数据分析
预测未来，原本只存在科幻电影与想象中。大数据的出现，终于让人类有可能掌握这一神奇的力量。每个公司都在贪婪地收集数据，期待能在竞争中抢占先机。大部分公司认为，收集的数据越多，预测的准确性就越高。但这种论断并不完全正确。
当今企业面临的最大问题是数据泛滥，很多企业已经被海量的数据淹没。前所未有的计算能力，飞速发展的传感器技术和日新月异的数据挖掘工具，这些都为公司带来大量非结构化的原始数据。公司现在缺乏的是“正确”的数据。
想要正确的答案，先问正确的问题。到目前为止，企业所应用的软件系统是以功能为基础的。举例来说，电子商务应用软件的主要功能是完成交易。尽管它也会收集数据，但这些数据都是和改善消费体验相关的，它不会去收集其他数据。换言之，公司凭借本能去鲸吞数据，并没有带着明确的目的和问题。当然，这些数据对完成交易功能已绰绰有余，但当公司用数据分析制定战略决策时，例如进入新市场或为产品定价，他们就会发现，手头的数据根本无法回答这些问题，我们将这种现象称为数据缺口。
要填补数据缺口，公司要彻底改变软件系统的设计和应用思路，它们要为数据分析而生。公司要抛弃漫无目的的数据收集方式，要有的放矢地去收集数据。未来，新一代软件系统将
成为公司数字供应链的第一个环节，它不但能满足基本的功能需求，为消费者服务，更能为公司收集正确的数据，解答公司最迫切的问题。因此，对公司来说，技术现在已不是最大的难题，最大的挑战是根据自身业务需求，设计出正确的问题。
量化周边世界。当公司无法收集需要的数据，那么就应重新审视收集这些数据的方法。有很多软件公司已经开始研发下一代软件系统，添加更多的API（应用程序编程接口），让用户更便捷地从软件中提取数据。
公司也在行动，他们在客户交互系统中添加更多的数据收集点。Netflix（在线影片租赁公司）会记录用户观看影片的整个过程，例如用户何时会暂停播放，又会重复观看哪些片段。Knewton（在线教育公司）则观测学生如何使用公司的软件，例如他们完成作业的时间、最高得分、甚至学生的键盘记录和完成某一问题的时间。公司创始人兼CEO何塞·费雷拉说：“我们每天要从每位学生身上获取数千个数据点。”
传感器技术的发展，使公司获得了又一件填补数据缺口的利器。UPS开发了一套车载传感器和手持电脑系统，它不仅可以追踪货物的位置，还可以跟踪送货车辆的行程。通过这套系统，公司发现，送货路线中左转弯越多，送货的速度就越慢，油耗越高。根据这些发现，公司将送货路线中的左转弯限制到最低的数量，仅这一措施，就使公司每年节省约九百万加仑的汽油。
创建数据供应链。在很多公司中，辛苦得来的数据只停留在硬盘中，无人问津。公司应停止建立数据仓库，而去打造一条数据供应链。得到可靠的数据源后，公司还要将这些数据组合、分析，就像工厂的生产线将零部件组装成产品一样。一直以来，数据分析对公司来说是一个艰巨的挑战，但这在很大程度上是由于此前公司分析数据方式无目的性。要有效地分析数据，公司必须想方设法地搞清楚，什么样的数据才能够支持战略决策，并确保收集正确的数据。换句话说，公司要带着明确的目的收集数据，这样才能带来更好的数据和更好的分析结果。
福特公司研究发现，购买混合动力汽车的消费者都颇具环保意识，他们希望电力驾驶的比例尽可能高。但是在原先的驾驶系统中，是否进行油电切换取决于电池的剩余电量。如何在保证汽车正常运行的前提下，尽量提高电力行驶的比例呢？带着这一明确的问题，福特分析了车载GPS上的数据，他们发现很多车主的驾驶范围集中在几个固定的位置之间，例如学校、公司和超市等。于是公司开发了一套路径算法，当电脑发现汽车的行驶范围在电池的容量之内时，汽车就会更多地依赖电池行驶。
在不久的将来，一些公司将会建立起行动敏捷的数据供应链，形成数据收集、数据分析和结果反馈的良性循环。随着商业环境和战略的变化，他们会重新设计自己的问题，收集并分析全新的数据。
转变企业文化。在向数据分析转型中，仅仅在软件开发环节加入数据需求还不够，下一步是要培养以数据和事实为导向的企业文化。公司要淡化业务模块（数据的使用者）与IT模块（数据的提供者）之间的界限，这样才能同时提高两者的效率。
为达成这一目标，很多公司在内部设定新的高级管理职位，
例如首席数据官（Chief Data Officer）。他们负责数据的收集、整合、输送和分析。即便没有这样一位数据带头人，每位员工都要培养寻找更好、更多和更新的数据的意识。只有这样公司才能系统性地使用数据引导决策，变成更聪明、更成功的组织。 趋势三
数据加速度
早在大数据概念出现之前，人们就普遍接受了数据的3V特征，即容量（Volume），种类（Variety）和速度（Velocity）。随着技术的快速发展，数据的容量和种类都有了突飞猛进的增长，这掩盖了数据处理速度的发展。今天商业世界发展速度越来越快，机会转瞬即逝，一个组织的行动速度变得越来越重要。从获得数据到产生分析结果，如果这一过程用时过长，公司就面临被更敏捷的对手所取代的风险。
永远不够快。你是否曾焦急地等待智能手机打开网页，运营商的网络速度似乎总无法让人满意，但这时你是否还能回想起，十年前人们拨号上网的情形。这只是一个小小的缩影，它反映了人们对回应速度永无止境地期许。正是这种期许推动了所有公司加快行动速度。移动互联网的出现更将对速度的追求推向极致，我们已习惯随时随地获取大量数据。
企业界也一样，既然我们早已习惯用网络实时追踪顺丰或UPS的个人快递，为何企业不能用相同的方式管理自己的供应链？
飞逝的机会窗口。商业世界的机会窗口正不断缩短，这是推动数据处理速度的另一主要因素。在电商领域，速度尤为重要。当消费者登陆网站时，你必须在几毫秒内，传递给消费者极具吸引力又高度相关的信息。这段时间不止包括网页的打开时间，还包含后台对大量数据的分析咀嚼时间，包括过去的互动、购买历史和社交网络内容等。实时广告拍卖也是如此，你需要在极短的时间内分析网页浏览者的喜好，这样他们才有可能点击广告。在网络世界之外，数据分析速度与反应速度也越来越重要。一架飞机停工一天，航空公司就要损失25万
美元。一座油井停工一天，100万美元就会蒸发。如果能更快的获得故障信息和运行数据，
人们就能更快地进行修复。对速度要求最高的应用当属资本市场，报价的提交和撤销常常在百万分之一秒内完成。
新技术让数据运行速度更快。一系列新技术的出现让企业处理数据的速度大大加快，其中之一是固态硬盘(SSD)的出现，它大大改进了传统数据储存和提取速度。更进一步的是内存计算技术（In Memory），它可以让CPU 直接从内存而非硬盘上读取数据。Sap公司的HANA是这方面的佼佼者，自2011年发布以来，HANA已成为公司发展速度最快的产品。上文中中博柏丽的例子就使用了这种技术。IT研究与顾问咨询公司高德纳（Gartner）预测，到2015年，内存计算技术的使用率将提高三倍。
在软件方面，开源分析软件套装，如Apache Mahout使非专业人士能更方便地进行数据分析。还有实时分析与批量分析转换工具，它让用户快速地分析大批量数据，同时降低出错率。
速度PK时代。通用电气CEO杰佛里·伊梅尔特最近在其致股东信中写道：“我们正进入一个新的经济时代，在未来尚不明朗之际，我们唯一能确定的是我们需要强大的风险管理能力、充足的现金、继续投入的勇气和高素质的人才团队”。伊梅尔特说的没错，在这个动荡的经济环境中，风险危机四伏。但我们观察到，很多伟大的公司将不确定性视为机遇。正是不断提高的数据处理速度让他们灵活敏捷，很好地适应了多变的环境，并最终拉开与竞争对手的距离。
趋势四
无缝协作
公司总是想法设法地增强员工之间的沟通，理由很简单：通畅的沟通带来高效合作，从而提高整个组织的生产效率。社交网络的兴起彻底改变了人与人的沟通方式。公司自然也想借助这股浪潮，加强公司内部的沟通协作。
尽管Twitter等社交工具大行其道，但用它来解决一个公司面临的协作挑战并不合适。原因很简单，人们进行社交的动机不同。在个人生活层面，人们进行社交是为了满足自身的社交需求，所以我们才会追踪朋友和家人的最新动态和生活细节；但在工作中，人们进行社交是为了更快、更有效率地完成工作。如果简单地将现有社交工具移植到公司内部，后果将适得其反——员工工作非但没有节省时间，反而会浪费大把时间。
把社交纳入到业务流程中。要解决这个问题，就必须提高社交协作的目的性。公司要把社交融入到业务流程中，例如针对产品开发和销售，让员工可以对某一特定的任务进行对话和分享，他们还可以快速地求助相关领域的内部专家并获得正确的信息。这样员工可以变得更明智，反应更快并更具生产力。例如他们可以在产品的生产过程中进行评论，发送即时信息或对产品进行“关注”，相比传统的生产线，这种模式可以提供前所未有自由信息交换。 从员工的角度来看，他们可以从社交中获得丰富的经验分享，减少无法获得信息的挫败感。并且当他们获得帮助和指导后，他们与同事的沟通将更加顺畅，并能更快地融入公司环境。
一些软件开发公司，例如甲骨文(Oracle)和SAP已经在他们的ERP系统和CRM系统软件中加入了社交平台功能。公司要达到的最终目的，是要利用社交协作打造一个员工合作、工作流控制、知识分享以及知识管理的平台。
众人拾柴火焰高。参与社交合作的员工越多，每个人获得益处就越大。如何让员工积极地使用社交工具？要记住，社交工具并不只为了提高公司效率，它首先要让员工更方便地工作。反观第一代CRM工具，销售人员对其极为抵触，认为它过于复杂繁琐。如果公司只关注业务功能，不关心员工使用起来是否简单，社交协作将很难得到普及。因此在进行开发时，公司不但目的要明确，更要有用户至上的心态。将社交工具的用户想象为你的客户，而不是员工，这样才能开发出友好、易用的工具，让更多人参与到社交协作中。
营造协作文化。要建立社交协作，IT部门不仅仅要解决技术问题，还要适应新的身份，肩负新的责任。在以前，无论是何种沟通渠道——电话、电子邮件或远程会议，IT只是渠道的提供者和监管者。未来IT部门要成为业务部门的伙伴，与后者紧密合作，按照不同的需求打造不同的社交工具。由于各个部门的业务流程截然不同，原先万能型的沟通工具已经无法满足需要；因此IT部门要从用户角度出发，努力学习了解其他部门的业务流程。总之要记住，要让技术为业务流程服务，而不是让业务流程为技术服务。
趋势五
软件定义网络
无论是虚拟服务器还是虚拟数据存储，公司已经从虚拟化技术的投资中获得了巨大的回报，但这些应用都是以节省成本为目的。现在，是时候走完虚拟化的最后一步了。随着SDN（Software Defined Network，软件定义网络）技术的出现，网络设置终于可以与路由器等硬件相剥离，实现网络互连的虚拟化。SDN技术将完全释放虚拟技术的潜力，让企业与云应用更加紧密的结合。这将彻底改变企业的现有面貌，给予他们无限的灵活性和敏捷度，在这个不断变化的环境中，这无疑是巨大的竞争优势。
最后一块拼图。虚拟化技术的出现是企业和各类组织的福音。通过虚拟化，美国政府每年的IT开支可以节省20%。虚拟化节省了硬件、空间、电源和冷却的成本，更能使软件在任何地点运行，还可在灾后快速地进行数据恢复，从而提高了公司业务的延续性和灵活性。如果使用得当，虚拟化可以减少企业对硬件的依赖，并让软件部署更便捷。
更重要的是，虚拟化让公司能真正享受云计算服务。无论是通过SaaS还是IaaS（SaaS，Soft as a Service，软件即服务，指通过网络提供软件的模式，用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件；IaaS，Infrastructure as a Service 基础设施即服务，指通过网络提供IT基础设施），公司都可以把流程和服务转移到虚拟的云环境中。例如，一个网络零售商想赶在圣诞节促销前增加服务器的计算能力，或者一个软件公司接到了一个容量庞大的临时项目，这时他们就可以租用虚拟服务，而不必添置价格昂贵的服务器了。 尽管形式多样的虚拟化技术让企业获益匪浅，但他们依旧被固定的物理网络连接锁死。公司要变得更加灵活和敏捷，他们还缺少最后一片拼图，虚拟网络连接，即SDN技术。 它能为我们做什么。SDN到底是什么？传统的网络设备（交换机、路由器）的固件是由设备制造商锁定和控制，SDN将网络控制与物理网络拓扑分离，从而摆脱硬件对网络架构的限制。这样企业便可以像升级、安装软件一样对网络架构进行修改，满足企业对整个网站架构进行调整、扩容或升级的需求。而底层的交换机、路由器等硬件则无需替换，在节省大量的成本的同时，网络架构迭代周期将大大缩短。
SDN
技术正获得越来多的关注。思科在2012年末以1.41亿美金收购了SDN初创公司Cariden。VMware则花费12.6亿美元收购了Nicira，作为其虚拟化战略的一部分。
SDN技术缘何受到追捧？因为它可以让公司更快、风险更小地进行创新。当公司对网络进行改进或安装新的软件应用时，不必再耗时费力地调整硬件，他们可以通过编程，轻松对网络连接进行更改。公司一直以来对IT部门的反应速度怨声载道，SDN技术终于给他们带来前所未有的反应速度。无论是IT部门还是业务部门，公司实验新项目的成本和风险都将大大降低。 趋势六
主动防御
很多公司对自己的网络安全系统感到非常满意。外围防火墙、密码自动更新机制和智能手机远程控制（在被盗时），这些新技术让管理者感到高枕无忧。但实际上，要降低一个组织所面临的安全风险，这些还远远不够。
今天的网络安全环境正变得异常复杂和凶险。黑客的攻击面正在不断扩张，它不但涉及公司自身的安全，更牵扯越来越多的人、设备、系统和基础设施。云技术和移动互联网更为黑客提供了新的乐园。网络犯罪正变得越来越有组织，针对性也越来越强，各类组织甚至国家政府都有可能是网络攻击的幕后支持者。无论是集体行动的黑客组织，还是技术高强的“独狼”都变得更加危险，因为他们获得了资金和技术支持。
另一方面，不仅仅是IT部门要承担网络攻击带来的恶果。当重要数据被窃时，公司要承受知识产权风险；当网络遭到攻击而崩溃时，公司面临运营风险；当用户资料被盗时，公司要面临社会和商誉风险。面对这些风险，网络安全不应只是IT部门或CIO关心的事情，它必然上升为公司级别的行为。
主动出击。过去，所有网络安全措施都是围绕着“防止坏人进来”的理念。但由于IT领域的快速创新，现有外围防御和安全标准会很快变得过时并漏洞百出。理想的网络安全措施不是完全被动的，IT部门要学会像黑客一样思考，了解他们如何、何时以及在何处发起
攻击。其他员工则应转被动合规为主动行动，与IT人员密切配合。只有这样，才能在第一时间发现攻击，并在造成损失前快速行动。
主动控制风险的关键，是要绘制公司网络安全的“地形图”——了解公司业务流程和关键战略资产。换句话说，你要搞清需要保护的是什么。对于制造企业来说，某关键零部件的技术规格是非常重要的资产。假设一位员工在休假中，管理系统却发现该员工的个人账号在申请下载该技术规格。这时系统应能主动判断，这属于异常行为，并自动进行更严格的身份验证。
自动化在这里起到了重要作用。安全人员应提前进行情景设置和相应的防御措施，就像人类的反射系统，能立刻对网络威胁进行侦测、评估和反应。回到上面的例子，这时安全系统应该自动锁定数据库，并向安全团队发出警告。
第二道防线。面对无孔不入的网络攻击，企业有必要利用数据分析技术铺设第二道防线。数据分析法能帮助企业以一种新的角度审视网络安全状况，并且能及时地进行侦测和反应。 美国国防部先进研究项目局（DARPA）的主动身份验证系统（ActiveAuthentication）就通过对用户足迹进行分析，验证其真实身份。该系统会收集并分析大量和用户习惯相关的数据，最终描绘出用户使用计算机的方式，例如使用鼠标的习惯（双击、单击、拖曳）或在文档中的写作习惯。该系统能帮助公司判断，使用电脑和用户登录的人是否是用户本人。在医疗领域，安全系统会分析患者的医疗记录，实时判断用户是否有权限浏览病人的医疗档案。 扩充你的武器库。魔高一尺，道高一丈。网络安全技术的飞速发展，大大扩展了安全人员的技术手段。有两种基于SDN的防御技术正方兴未艾，第一种被称为“蜜罐”，例如Datasoft公司的NOVA。简单地说，这种技术就是设置诱饵，向攻击者发送错误信息，让他们无法获得有价值的东西。第二种技术被称为“沙箱”（Sandboxing），例如Invincea和Bromium公司的技术，它们的目的是迷惑攻击者，让他们无法发现你。沙箱通过虚拟化技术将有价值的数据，例如PDF文件和各类文档等，隔离保存在虚拟空间内。由于系统是虚拟化的，不单单是密码，连网络连接都是随机的，这让攻击者很难破解。
无论是蜜罐还是沙箱，任何技术都不能万无一失，更不能一劳永逸。真正的挑战，是建立一个综合性的防御架构，它不但能融合各种防御措施，还要足够灵活，能不断进行技术更新，以应对不断进化的网络威胁。
趋势七
别具慧“云”
有些事物，人们总将其挂在嘴边，却没有几个人真正接触过，云计算就是其中一个典型。实际上，云本身已经不是什么新鲜事物了：CRM云服务公司——Salesforce建立至今已历经14个年头，5年前它的用户数量就突破了100万。财务和人力资源云服务公司Workday建立于2005年。2006年，亚马逊开始提供IaaS服务。云计算已经非常成熟，公司不应再将其视为一个高深莫测的概念，而应该去思考如何将其视为一个工具，如何利用云计算改善公司的业务。
掌握混合云。面对越来越多、越来越成熟的云计算技术，如何选择云是一个非常困难的问题，掌握混合云变得越来越重要。混合云有两层含义，它可能指不同云技术的混合，也可能指云与传统IT系统的融合。当云计算刚刚起步时，各个云系统就像互相隔绝的应用程序。而现在，即便是私有云项目也不仅是简单的SaaS应用，而是将各类云服务与公司传统的ERP系统紧密地编织到一起。当EMC公司用Salesforce来升级公司的CRM系统时，云服务并没有被当成一个独立的功能。公司将其与项目管理工具以及电子邮件系统融合到一起，使整个系统可以同时处理财务、运营和通讯信息。
在可预见的未来，传统软件系统仍将在公司的IT系统里扮演非常重要的角色。公司要意识到，云计算和传统IT将长期共存，如何将它们完美地融合将是一个艰巨的挑战。 云技术之间的融合也异常重要，在大多数公司中，负责不同云项目的员工相互独立，例如专门负责Salesforce的小组和负责微软Aruze的小组。然而混合云需要混合型技术。未来，ＩＴ部门管理者需要对云计算各个部分的功能与角色了如指掌，并且他们知道如何让这些云技术像一个整体那样运作。
公共云ＶＳ私有云。关于云计算的最后一个问题是，选择公共云，还是私有云？这是一个没有标准答案的问题。公共云天生有巨大的成本优势和便捷性，但很多管理者还是对其望
而却步，究其原因，无非是出于数据安全的考量。对于刚刚踏上云转型的公司，搭建私有云无疑是更安全的选择。随着数据管理技术的不断成熟，
我们可能会看到越来越多的公共云应用，毕竟其规模效益和网络效益是私有云无法比拟的。尽管现在对于公共云和私有云，公司只能做出非此即彼的选择，但在未来，我们将有能力对云应用进行进一步细化，形成一个高度灵活，以服务为基础的数据层。这样就解除了公司对公共云的后顾之忧。
如果你的公司还在讨论云技术，这说明你们已经落伍了。云技术已不再神秘，它早已来到我们身边，每个组织都可以便捷地使用云技术，让其变得更好。
在现实商业世界中，已经有先驱者对以上的每一种趋势进行探索和实践。我们预计，在可预见的未来，这些新的技术将深刻地改变企业的管理模式，甚至会改变公司的组织架构。历史证明，每一次技术变革背后，都隐藏着深刻的转变和巨大的挑战。要应对这些挑战，IT部门和技术人员的力量远远不够。公司管理者应提供强有力的支援，抓住每一次技术机遇，带领公司完成技术转型，让企业在飞速变化的商业世界中立于不败之地。(编译/安健) http://www.hbrchina.org/2013-05-06/112746472.html
修补与共同演进的对比
作者：凯瑟琳·M·埃森哈特、D·查尔斯·盖鲁尼克 2013年07月12日 14:21
在20世纪90年代中期，索尼公司一部名为《黑衣人》（Men in Black）的影片赢得了较高的票房，同时迪斯尼公司也有一部成功的电影《狮子王》（The Lion King）。《黑衣人》在其上映的第一周获得了几乎超过历史上其他所有电影的票房纪录。对索尼公司而言，6亿美元的票房和录像带收入几乎是其成功故事的全部。而对于迪斯尼公司，票房和录像带收入仅是个开始。它同时开发了150多种与《狮子王》有关的产品，如铅笔盒、玩具、T恤衫等。它还将电影原声带转化为一个名为《荣耀大地》（Rhythm of Pride Lands）的音乐系列产品，出版了一盘名为《辛巴的骄傲》（Simba’s Pride）的录像带。这些总共带来了大约30亿美元的收入。迪斯尼公司还把狮子王这一主题引入现有的游览景点中，并且最终出现在了其最新的动物王国主题公园内。
大多数都明白迪斯尼公司将同一内容引入不同媒体业务所带来的1+1=3的效果。但很少有人意识到迪斯尼公司的管理者对不同的产品采用了不同的协作方式。《美女与野兽》（Beauty and the Beast）变成了百老汇的一部戏剧，《玩具总动员》（Toy Story）变成了一个视频游戏，《小美人鱼》（The Little Mermaid）变成了一个电视节目。更少有人明白迪斯尼公司的管理者随着时间的推移而对多种方式的协作进行改变。比如，迪斯尼世界与大红船海上巡游线为增加各自的收入而推出的联合度假计划。欧洲迪斯尼公司的经理们与其他旅游地的经理们共享酒店管理和票务定价方面的知识。ESPN的管理者与互联网企业共享体育节目资源，与主题公园协作开办ESPN餐馆。这样，迪斯尼公司的管理者将不同的娱乐节目如主题公园、电影公司、零售店和广播网络等联系在一起。同时，他们在公司内创造了协作环境（如各业务的协同经理、公司的想象创意（imagineer）这和迪斯尼发展计划），这使得各业务之间形成共同演进的协作组合。
与之相反，索尼公司的管理者未将主题公园、出版、零售店等业务与自己的公司联系起来，尽管其他的娱乐公司已经发现这对创造公司的协同效应十分重要。索尼公司也有一些业务表面看起来有协同效应，但其实不然。如索尼的随身听产品明显依赖于媒体内容，但消费者不太可能只是因为买了索尼随身听，就愿意听索尼出品的音乐。另外，由于东京与纽约之间的距离过远，索尼的管理者在把握协作机会上显得效率低下。因此毫不奇怪，迪斯尼公司在很多类似于《狮子王》对《黑衣人》的一对一竞争中比索尼公司更出色，并且也在娱乐行业创造了更多的公司价值。
——摘编凯瑟琳·M·埃森哈特、D·查尔斯·盖鲁尼克《共同演进：实现协同的必由之路》一文
http://www.hbrchina.org/2013-07-12/113031803.html
璞丽酒店：差异化生存
作者：边冬 2013年03月06日 14:46
精品酒店（Boutique Hotel）在中国还是个新鲜事物。这种源于欧洲，旨在满足超高端客户需求的酒店，明显区别于我们惯常所熟知的连锁和星级酒店的概念。随着中国经济的进一步转型和中国人生活水平的不断提高，消费精品酒店的人群也在逐年扩大。这就为精品酒店行业的形成创造了条件。
Martijn就任上海璞丽酒店总经理的职位时间不长。作为一个精明的荷兰人，他对精品酒店有自己独到的理解。他所在的这家酒店于2009年中旬开始运营，目前还是一个比较年轻的酒店。凭借精准的定位、创新的管理和极具中国风的酒店文化，在短短的3年多的时间，璞丽已经成为业界较为知名的品牌。
然而，中国的客户在文化和消费理念上不同于他所经历的欧洲和中东客户，甚至和台湾客户也有着某些方面差别。如何打造有可持续竞争力的精品酒店?这一直是Martijn思考的问题。
定位“城市休闲度假”
上海市的高档酒店数量很多，竞争激烈。一些酒店是靠优越的地理位置和大牌的管理公司吸引客人，比如浦东外滩附近的香格里拉、丽思卡尔顿、坐落在新建成的环球金融中心附近的柏悦酒店、浦西的半岛酒店、人民广场附近的明天万豪酒店等。
另外一些酒店更倚重的是历史和文化积淀，比如和平饭店、首席公馆。这些酒店卖的不光是舒适和方便，更重要的是酒店背后的故事和因为这些历史给入住客人带来的特殊感受；而另一些酒店，因为没有地理和文化上的优势，竞争靠的更多的是人脉的拓展、服务的不断改进和价格上的优惠。璞丽酒店实际上在地理位置和文化方面有天然的劣势。虽然它位于静安公园边上，但是因为公园只是个游人暂时休憩、游玩的场所，没有很特别的历史和文化内涵，所以这个地理位置并不能给璞丽带来更多的价值。同时，酒店紧邻的延安高架的噪音和拥堵实际上对璞丽是减分的。
另一方面，虽说静安寺商圈有很多国际企业在此经营，商旅客人较多，但是周边有多家知名酒店也是看到了这些客户资源才积极地定位、拓展业务、参与竞争的。同它们相比，璞丽酒店在规模上相对比较小，这对崇尚“高、大、全”的中国普通客人来说，绝对是一大劣势。
要想在激烈的竞争中脱颖而出，璞丽酒店别无选择，必须走差异化的道路。
“城市休闲度假”的创新定位，很大程度上帮助璞丽酒店创造了一个独特的细分市场。不同于周边五星级酒店“为普遍的高端客户、公司服务”的经营理念，这个概念的提出把一部分人群从消费五星级酒店的市场中分离出来。那些希望在工作之余能有自己的空间、要在工作和个人生活之间取得平衡、紧张工作之后期望放松身心的消费者成为璞丽酒店的潜在客户。
为了争取到这部分客户，璞丽酒店做足了功夫：酒店虽然小，但是每一个房间的面积却比同等五星级酒店房间更大。另外，卧室与卫生间的移门设计更能让消费者体验到空间的舒适感。
整个酒店由于空间的问题，不可能设计一个超大会议室来迎合公司客户的会议需求，这在某种程度上让璞丽失去了传统五星级酒店重要的利润来源之一—— 会议市场。但是，因为酒店的特殊定位，劣势反而成为了它的优势。璞丽避免了嘈杂的会议活动给“城市休闲度假”概念带来的负面影响。为了配合这一概念，璞丽酒店采取了一些特殊管理措施，比如对所有客人一视同仁，酒店经理们不会因为财富和社会地位的原因给客户特殊的待遇和安排，比如总经理不会亲自迎接、不会安排隆重的接待、不会因为你第一次或多次入住而赠送礼品、没有也不会推销酒店的高端服务等。璞丽酒店要求工作人员对所有的消费者一般对待，把注意力都放在如何提高服务水平上。
璞丽还尽量满足不同客人的个性化需求，如穆斯林客人在食品方面的要求；重要政府官员特殊安保安排；个别商务客人快速衬衫熨烫服务等，用不断创新的服务和中国风的酒店文化来吸引消费者。
这套做法满足了特定高端人群的需求，也成就了璞丽较高的入住率。
创新管理
精品酒店服务的客户是富裕阶层中更高端的那部分人群，他们追求的终极目标不仅仅是企业的利润和声誉，更多的是如何让财富具有可持续性、最大化个人的人生价值并保证自身和家庭的幸福、安康。财富的可持续性不可能从酒店获得，但是入住的酒店可以提供他们思考和交流的空间。
要实现差异化，璞丽酒店必须首先弄明白如何做才能差异化。初步差异化实现后，还应该了解如何做才能够实现深度的差异化，让酒店现阶段具有的竞争力不易被直接的竞争对手轻易复制，从而获得可持续的竞争优势。
酒店业的竞争，拼的是地点、硬件，但更重要的还是服务。与其他因素相比，提供什么样的服务对于实行差异化的酒店来说更关键，同时非常具有挑战性，因为差异化本身就意味着实施不同于业界的惯常做法，没有现成的经验可以遵循。
某种程度上讲，新的、有效的服务内容和方式的获得是一个创新的过程。这种创新靠组织的创新管理机制得以保障。
璞丽酒店在组织架构上与其他酒店没有多少区别：由总经理带队，下面有分管客房、餐饮、人力、后勤、市场等部门的经理，然后是各个部门的副经理和团队领导，最后是基层员工。但是在组织的上下沟通方面，璞丽酒店却显得非常顺畅，这一点明显区别于大多流于形式的五星级酒店。
每个星期，总经理都会与中层经理有定期的例会，讨论一个星期内新的问题和新的想法。每一个月，会有一个全体员工参与的大会。总经理会积极听取每一个员工提出的合理化建议并落实实施。这些会议能够及时地清理积累的问题并提出新的问题和解决方案。会议中，总经理会以身作则，比如拿出当天入住客人的清单，帮助员工了解哪些客人提出什么意见，我们应该如何做；哪些客人上次提出了比较特殊的要求，当客人再次入住的时候，这些要求应该得到满足；当一些客人的做法不能让人接受的时候，应该如何处理等等。
无疑，这样的沟通更直接地拉近了公司高层与基层员工的距离，有益于基层员工放开手脚、主动提出建议。
另外，璞丽酒店会将一些问题拿出来做放大处理，在更广泛的范围内讨论为什么会出现这样的情况，哪些人出了问题，哪个环节没有做好导致错误持续地发生。这些措施加强了整个公司的学习意识。为了保障服务创新，璞丽酒店认为夯实个人的知识和业务是基础，员工个人知识的丰富程度决定了服务创新水平进一步提高的可能性。
璞丽酒店还在内部展开各种各样的培训。比如员工需要了解酒店周边的商务环境和休闲场所的服务内容、时间，以便及时地提供给入住客人；员工应该知道从酒店到上海的交通枢纽（火车站、飞机场）在不同的时段和月份大概需要多少时间；各种信用卡、借记卡、支票支付时应该如何操作，误操作后怎样处理；如何保证各项服务能够高质量地提供给客户；如何了解客户的需求，并将这些需求录入系统，组织人员提出解决方案，解决问题；在遇到棘手问题的时候，应该向谁求助等等。
为了尽快帮助新员工成长，璞丽酒店采用了师徒制。一个有经验的经理或者团队领导带一个或者少数几个新入职员工。师傅不但有义务对入职员工进行必要的业务培训，更可能成为该员工生活中的向导。但璞丽的人力资源体系也面临着问题：酒店业基层人员流动快、好的管理者很容易被其他酒店猎取。虽然公司提供很好的服务，但是因为流动性大，公司管理经验和知识的传承很难有保证。这种情况下，酒店文化的持续性就面临很大的挑战。所以，如何留住人才、控制人员流动速度、在人员流动和公司动态竞争力建设上保持一个合理的平衡至关重要。
文化是核心
如果说经济型酒店更多的是管理价格，星级酒店更多的是关注如何通过在文化和价格上取得巧妙平衡来获取相对于竞争对手的市场优势,而精品酒店因为客户天生对价格的不敏感，更多管理的应该是酒店文化和如何让酒店的文化与消费者产生共鸣。
精品酒店文化的管理分为：文化的内容管理和文化传播手段。璞丽酒店处处凸显的中国文化元素的目的是为了营造酒店中式的内敛、低调但不失奢华尊贵的风格，让酒店文化与深远的中国文化建立对话，使得消费者通过中国文化来把他们和酒店文化联系起来。实际上，璞丽酒店之所以选择中式的设计风格，不仅仅是因为酒店在上海、在中国，更多的是由于这种风格能够充分地表达酒店的定位、文化和战略。
酒店是为消费者服务的。入住璞丽的客户本身就希望不要太张扬,但是同时也要能够显示他们高贵的身份，这和中国文化核心的概念相一致。璞丽酒店导入中国文化，让中国文化与客户独有的经历产生共鸣，然后通过客户对中国文化的认同发掘、理解、欣赏璞丽酒店蕴藏的与厚重的中国文化类似的酒店文化。这一系列的关联在璞丽体现充分：大堂中陈列的沧桑的中国老家具与沉稳的、和紫禁城太和殿内类似的黑色地砖相互呼应，渗透出现代酒店和中国文化历史之间的联系；小型图书馆中中国典籍与陈放在高大书架上的西方书籍体现中国开放的思维和对历史的尊重；大堂门口、大堂茶几上、房间里、过道中的“福狗”无声地传递着中式低调的问候和祝福；中国服务员身着的唐装时刻提醒消费者享用的是中国千年延续下来的服务和态度；无微不至个性化的创新服务也是中国文化精髓之一。这些内容使客户充分暴露在中国文化与酒店文化交融的情境当中，并通过中国文化体验璞丽酒店超凡的企业文化和她对生活方式的独特理解。这些做法，加强了酒店的竞争力和“粘性”。
但就目前大多数的精品酒店来说，还处在借助中国文化和建立自己酒店文化的初期。这个阶段的文化特点是中国文化占主导，与酒店文化的对话交叉较少。比如璞丽酒店的硬件是中式的，但是这种中式文化的氛围和酒店的“低调”没有完全地呼应，分得还很开。璞丽酒
店提供的现有服务，其他的酒店同样也可以做到。可只有当酒店特有的文化占据经营文化中主要份额的时候，才能够更吸引人。所以，文化的深化仍是璞丽下一步的战略发展重点。 另一方面，虽然璞丽酒店也会有促销，但是大部分的文化传播是靠口碑。不同于普通的营销手段，奢侈酒店、精品酒店更多的是靠口口相传来建立自己的网络。精品酒店服务的客户相对小众、更高端。这些客户追求的就是独特、小众、高端、品味等“孤芳自赏”的服务。如果精品酒店像其他酒店一样做大面积的媒体广告投放，结果很可能会吸引其他细分市场的人群加入到消费行列。但现有客户不可能与其他细分市场的消费者分享资源，否则酒店很快就会失去苦心建立的客户群，丢掉应有的优势。
边冬是法国里昂高等商学院亚太企业案例与研究中心主任。
http://www.hbrchina.org/2013-03-06/112565892.html
迪士尼的娱乐业价值创造理论
作者：托德·岑格 2013年07月01日 11:39
无论是产品开发还是战略，所有领域的价值创造活动都离不开对现有大量元素的重新组合。但是，在大量组合中挑选出适宜的组合无异于让一位盲人在险山峻岭中探险，他无法看清周边地形，正如战略家无法看清各种组合的真实价值一样。他（她）只能借助于想象力。 换言之，领导者必须借助现有知识和之前的经验，就周边地形制定理论模型，然后，进行有根据性的推测，找到有价值的组合，包括能力、活动及资源等元素。事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验。如果这套理论正确，领导者还能看清相邻地形，并有可能找到其他有价值的组合。
那些商海上的常胜将军通常都拥有一套连贯的价值创造理论。当继任者一旦丢失这一理论，这些公司往往会困境缠身。而所谓的东山再起往往意味着找回这些理论。沃特·迪士尼公司的历史就是一个最好的例子。对于如何创造价值，创始人有着一套非常清晰的理论，这幅图被收录在公司档案中，本文展示出其副本（参见图表“沃特·迪士尼的娱乐业价值创造理论”）。
点击可看大图
该图描绘了一系列娱乐业相关资产，包括书籍、漫画书、音乐、电视、杂志、主题公园以及经销商授权，而位居核心的是电影。该图描绘了一种密集的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。因此，就像图中明确标注的那样，连环画资产提振电影，电影业为连环画提供素材。迪士尼乐园与电影业互为补充。电视为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。沃特的公司理论或许可以概括为“：迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸，迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。” 可能沃特·迪士尼去世后，这一理论的影响力表现得最为明显。15年中，迪士尼的领导层似乎丢失了他当时的愿景。公司电影业务重心偏离了核心动画制作领域，从这一刻起，价值创造的引擎也熄火了。电影收入下滑；迪士尼乐园的门票收入增长停滞；卡通人物授权
业务下滑。而每周日晚，很多美国家庭全家老小一起收看的电视节目《迪士尼的奇妙世界》也从电视网中下线。20世纪70年代末，当我跨进大学校门时，那些从小伴我们成长的迪士尼专卖店早已不见了踪影。
正当迪士尼上下陷入一片混乱之际，它在1984 年还遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产，包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产。资本市场对此表示欢迎，迪士尼董事会不得不作出关键性决定：究竟是把迪士尼高价卖掉，看着公司分崩离析，还是寻找新的领导层。董事会选择了后者，聘请了迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）。
艾斯纳重新挖掘出沃特的理论，并在它的指导下大举投资动画制作业务，推出一系列大片，包括《小人鱼》、《美女与野兽》以及《狮子王》。之后的10 年，迪士尼票房收入的市场份额从4%增至19%。人物角色授权业务增长了8倍。主题公园参观人次和利润率显著增长。迪士尼从录影带租赁和销售业务中获得的收入份额从5.5% 增至21%。艾斯纳投资了新的主题公园，加大了动画电影方面的投资，并且根据公司理论，向相关业务领域进行扩张，包括零售店、游轮、周六上午的卡通节目以及百老汇剧。实际上，艾斯纳的做法就是让沃特的理论重见天日，并基于这一理论采取大规模战略行动。这一系列行动带来的效果显著，迪士尼的市值从1984年的19亿美元增至1994年的280亿美元。
从那以后，历史不断重演：尽管把电影搬到百老汇的舞台，是对动画电影、电影人物授权和主题公园业务的补充。但是，其他战略举措，比如1998年收购洛杉矶电视台、1995年收购Cap Cities/ABC、以及1996年收购洛杉矶天使队（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理论逻辑。与此同时，由于迪士尼未能跟上科技大趋势，而且旗下顶级动画师跳槽到皮克斯，艾斯纳只能任凭核心业务——动画制作再次萎缩。后来，迪士尼和皮克斯签订了一份合同，可以获得他们的技术，但是二者的关系剑拔弩张，最后，就在艾斯纳离职前夕（2005年10月）双方不欢而散。
而他的继任者罗伯特·艾格（Robert Iger）反戈一击，不再满足于与皮克斯重修旧好，而是以逾70 亿美元的价格一举收购了后者。迪士尼近期还收购了漫威（Marvel）、卢卡斯影业（Lucas Film），进一步巩固了这一核心资产，不过这些举措也把公司领入一块不熟悉的领域，漫威影片和《星球大战》的班底有别于迪士尼传统的公主王子类剧情。
这些战略试验能否创造价值还有待观察。不过，有一点是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增长路线图在他身后很长时间仍在发挥着作用，这是对一种身后领导力的最好诠释。
http://www.hbrchina.org/2013-07-01/112977225.html
执行比战略更重要
作者：莫罗·吉杨 、埃斯塔万·加西亚·卡尼亚尔 2012年10月08日 17:17
很多来自新兴市场的跨国企业正展现惊人的能力，他们赢得了那些让发达国家企业知难而退、折戟沉沙的商业挑战。这种能力帮助他们打通了扩张通道，特别是在那些让跨国巨头
身陷泥沼的区域。在与老牌跨国巨头短兵相接的竞争中，这种能力使新兴市场企业获得了独特的竞争优势。
这些新生巨人是否拥有一些隐藏的让对手琢磨不透的战略优势？答案既是否定的，也是肯定的。我们深入研究了18家来自亚洲、中东和拉丁美洲的公司，结果显示他们并没有什么独树一帜的战略，实际上，其中很多公司的战略乏善可陈。与发达国家的竞争对手相比，这些公司的领导人在公司长期行动和预测上花费的时间少得可怜。他们的战略就是：即便面临巨大的风险，也要抓住机遇，然后在“实战”中调整他们的目标。这种豪赌式的战略无法让他们获得如通用电气、IBM或宝洁之类老牌跨国公司所获得的尊重，佐证之一就是这些公司很少能登上《财富》最受尊敬公司排行榜前50位。
但这些公司的确拥有独特的优势。这源于他们的思维模式，而思维模式源于他们变化不定的商业环境：那里劳动力充足、成本低但大多缺乏专业技术；基础设施落后；监管常常发生不可预测的变化；政局动荡比比皆是。与发达世界的跨国公司相比，他们更缺乏耐心，时间紧迫感更强。他们展开双臂，拥抱那些被老牌跨国公司忽略的机会。他们对风险有更大的偏好，也对失败有更高的容忍度。
1945年，一位西班牙移民在墨西哥建立了宾堡公司（Bimbo），今天它已经成为世界最大的烘焙食品公司。起初，公司采取的是一条逻辑简单且低成本的成长路线。在建立之初的十年，公司的业务已扩展至拉丁美洲的各个角落。1996年，公司完成了在美国的第一笔收购。这很大程度上归功于公司一直致力于提高烘烤设备和配送路线的运营效率。截至2012年，公司已吞并了十几家美国企业，其中包括韦斯顿食品公司（Weston Foods）和莎莉集团（Sara Lee）的烘焙食品分支部门。
宾堡的高管深知在烘焙食品这样的低利润领域中，执行至关重要，而能否获得利润主要取决于公司能否以合理的成本，将数量恰当的易变质产品，在正确的时间送至零售渠道。在很多市场中，“零售店”大多是夫妻店式的小卖铺。这些店铺零星散落在崎岖颠簸的乡村道路旁，互相之间可能相隔几十英里。为从这样的客户身上取得利润，公司不遗余力地寻找杜绝浪费和提高运营效率的方法。
宾堡的管理者始终在寻找提高生产效率的方法，以应用于它在三大洲的一百多座生产厂、庞大的送货车队以及运营的方方面面。在中国的城市，由于城区街道太过狭窄，送货卡车无法通过，宾堡采用了在拉丁美洲开创的自行车送货方式。同时，公司所有的送货卡车都装备了先进的电脑系统来优化配送路径。
在持续的扩张中，宾堡还不断调整自身以适应消费潮流和当地偏好，在世界各地打造自己的缝隙市场。在中国，面包常常被当作正餐以外的休闲小食。即便如此，公司也在都市青年中找到了忠实的客户群，成功推出独立包装的烘焙零食。
宾堡有其自身的愿景，那就是在运营中坚持“牢牢掌握每一天不同的现实条件”。这是公司CEO丹尼尔·塞尔维特（Daniel Servitje）提出的。很多新兴市场公司和宾堡一样保持着对执行的专注。这是由于他们与财大气粗的发达市场公司竞争时，大多数情况下的唯一出路是：通过高效的执行和低廉的劳动力保持极低的生产成本。
http://cn.hbr.org/2012-10-08/112171728.html
http://www.hbrchina.org/2013-05-24/112820834.html
可持续理念须融入企业长期战略
作者：周妮娜 2013年05月14日 17:01 “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，
其实味不同。所以然者何？水土异也。” 这则典故所反映的现象，正在北京三里屯上演。在这块寸土寸金的核心商业地段，隔街相望的两家商业地产——三里屯VILLAGE和三里屯SOHO几乎在同一时期（2008-2009年间）交付使用，却在五年后形成了门庭若市VS.门可罗雀的景象，这种落差原因何在？
探究二者的阶段性成败，这其中固然有产品差异性的问题，但更深层次的原因是各自不同的管理和业务模式。
三里屯SOHO通过散式销售将物业分割成独立单元卖予业主，再由业主自行决定租户，开发商这样做可以很快实现资金回流、快速盈利，但产权长期分散带来了经营和协调难以掌控，造成三里屯SOHO的“空城”局面。
与此相反，三里屯VILLAGE则通过全面系统物业管理，进行统一招商、出租及运营管理，选择并聚集了一批与自己价值匹配的租户，这样就能把管理的主动权牢牢掌握在开发商自己手中，VILLAGE品牌和价值也能随时间推移逐步沉淀和巩固。
可以说，地产项目招商环节的成败，在一定程度上决定着商业地产项目的成败。买家与租户，其价值体现能否足够匹配地产项目整体价值和品牌形象，这不仅是招商环节的重要考虑因素，也是长期经营必须理顺的价值链条。
上述二者的对比，再次印证了商业可持续理念融入企业长期战略的重要性。作为具有重大社会责任的企业，商业地产开发商需要反思：
赢利模式选择
追求长期持续增长还是追求一时暴利？
SOHO中国过去一直惯于收购烂尾楼套上自身品牌，再以品牌成功的惯性高价转卖，并通过散售模式迅速回笼资金，这一度造就了高速增长的业绩。但是，短暂的高速增长背后，却是长期可持续发展的乏力。
三里屯SOHO项目在开盘初期，曾取得极高的销售额和利润，随着时间的流逝，抗风险能力不足的缺点开始暴露，最终难以应对经济低迷、通货膨胀及市场调控等不可预测风险。 根据公开数据，2007年上市后，SOHO中国随后三年的销售额同比增长92%、77%和82%，2010年更是创造了高达238亿元的销售奇迹，可在2012年的中期报表中，SOHO上半年营业额仅为12.22亿元，少于2010年的零头。
爆发式增长带来的是地产投资的泡沫利润，这也许可以维持十年，但若干年以后换来的是图有浮华表面的空置地产。也许正是意识到了这一点，SOHO中国才开始改变“烂尾楼战略”。
可想而知，快速增速骤然下跌后，企业必然面临员工结构及数量的调整、企业经营模式或管理架构的调整，商业模式的改变则必然意味着资金周转速度、现金流和利润率等指标的降低和负债率的提升。这种被动转型除了赔上巨大的资金成本、时间成本，还可能受到原本可以避免的其他不可预测因素。
因此，三里屯“一街两相”所反映的事实，很好地说明了赢利模式选择与地产项目市场价值、商业价值的长期关联性。
利益相关方考量
商业地产本身具有很强的社会服务性质，开放商应同时考虑自己与投资者、运营者和消费者的利益关系，须为投资者和经营者留下可持续的获利空间。对于企业来说，追求利润最大化本无可厚非，但是只图一时之利霸占所有利润空间，而留给投资者和运营者长期负增长，这种非双赢的模式必然会造成产业链扭曲、利益链断裂。散售模式急功近利的短视行为，不仅忽视了长期租赁收入和物业增值为投资者和运营者带来的长期增值空间，也忽视了租户作为社区一体共同发展的身份。如果缺乏对利益相关方的考虑，传统商业模式迟早会受人诟病乃至抛弃。
不过，我们从三里屯两家项目来看，即便是经营模式尚被认可的太古地产，较之西方商业地产开发商来说，在社区的利益相关方参与方面也尚有进步空间。
从国外案例中，我们不难发现，商业地产的社区文化建设，主要集中在如何提高社区里租户的参与程度上，企业的经济影响也会与社区参与项目直接挂钩。比如，项目所创造的工作机会数量以及受益人数、社区中租户的满意度调查等数据，都会作为企业执行CSR的指标，
成为企业可持续发展中社区成长的一部分。商业地产的社区文化，其核心则是企业与社区中的成员，即利益相关方长期开展的积极对话和合作。
我们以澳大利亚和英国知名地产开发商Landcom与British Land为例来说明。为了体现如何与租户共建社区，Landcom在发布的CSR报告中明确报告了项目总体创造的经济价值和就业人数等情况；British Land则在2009/2010年期间，从利益相关方参与的社区项目中募集了49万英镑用于当时低迷的经济复苏项目，并在社区内为失业人群创造就业机会。
上图全面反映了成熟的地产开发商在履行CSR和可持续理念时所需考虑的三重标准，它与我们普遍认同的三重底线基本原则无异。SOHO中国的散式经营与管理方式正是违背了“社区成员财务贡献和影响力”以及“社区文化中利益相关方参与原则”，成为阻碍可持续发展的致命伤：开发商赚得盆满钵满，但投资者与经营者利益甚微，大大消弱了后者的经营和投资积极性。
和所有行业一样，房地产行业的企业文化建设和内部治理，是商业可持续发展的重要部分。作为共性，这无需赘述。不过，房地产企业文化的社区性质，即与利益相关方的利益链更为紧密，这要求房地产企业必须下更大力气加强建设。
此外，针对环境因素和社区文化表现，房地产行业必须关注诸如优化水资源利用、减少废物排放、实施绿色采购，以及应对气候变化等环境风险，满足LEED（Leadership in Energy and Environmental Design）绿色建筑评估体系，并与其他旨在减少能源使用和碳排放的国际标准看齐。
纵观国内房地产开发商，无论是初识CSR理念建立企业基金会、参与公益慈善项目，还是追求绿色环保设计、参与节能产品使用、减少环境影响等，国内房地产企业对可持续理念
的认识仍然不够深刻。在未来的发展中，企业必须将其完全纳入企业管理体系，并改善现有管理模式细节，才能获得新的发展动力。
从中国的实例来看，面对政策完善、销售压力、税收压力及商业地产价格变动等因素，SOHO中国等房地产企业已经开始由“散售”到“持有”的转型，我们有理由期待他们走上可持续的增长模式。商业地产的价值，远不止于具有地域性和标志性的设计作品，更在于它所能展现的商业性带动价值，即通过商业和物业的共同可持续发展，体现与之匹配的品牌内涵和价值效应，进而带动利益相关方的发展，形成可持续的发展生态。
http://www.hbrchina.org/2013-05-14/112793865.html
中建材如何进行整合管理
作者：邓勇兵 2013年05月02日 11:49 联合重组
中国建材集团对重组企业采取了“七三原则”，其核心之一的多元化股份制，采取“正三七”和“倒三七”的股本结构。正三七就是在上市公司里，中国建材集团的底线是30%的第一大股东、相对控股；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资实行股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会出资人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。
“三五”管理
“五化运营模式”：一体化指战略、文化一致；模式化指统一的采购、营销、财务、技术管理模式；制度化指企业管理需要一整套操作性强的制度；流程化指构建一套事事有流程、人人有权责、信息能共享，生产、供应、销售等各方面都能有效衔接的规范管理流程；数字化指实施数字化管理，做到目标定数字、经营讲数字、分析看数字。“五化”的核心是数字化。
“五集中管理模式”：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中。 “五类关键经营指标管理”：关键经营指标基于每个人的职责进行分配；业务平台经理的关键经营指标包括：价格、销量、成本费用、应收账款和库存等。
“三宽三力”
“三宽”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松；所谓“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力。
决策层次：
最高层次：中国建材总部，除了投资决策和整体监管，还负责制定战略、企业文化，以及管理关键业绩指标。
第二层次：业务平台，对公司的利润负责。
第三层次，每个工厂都是成本中心，负责管理成本。
http://www.hbrchina.org/2013-05-02/112733904.html
红牛，打造品牌热度之路
作者：大卫·爱格 2013年03月13日 10:16 2012年10月14日，周日，菲利克斯·鲍姆加特纳乘坐在印有“红牛同温层计划”的超薄氦气球中。当上升至新墨西哥沙漠上空24英里以上的高度时，他一跃而下，在9分钟的降落过程中达到了830英里的时速，创造了跳伞高度和降落时速两项世界纪录。这是一次由红牛公司举办的赛事，有大约800万人观看了本次活动。在不到40分钟的时间里，Facebook上的相关图片被赞近21.6万次，分享达到3万次。而本次活动的视频在YouTube上的点击量高达3200万次。
就像一杯咖啡充满咖啡因一样，一罐红牛充满能量。该品牌的承诺是，它将会增强饮用者的表现、专心程度、反应速度、甚至幸福感。在这个令人眼花缭乱的能量型罐装饮料世界中，将红牛所代表的精神传递给大众绝非易事。答案或许并不是对其口味和口感大肆宣传，而是通过对个人、团队和赛事提供相应的赞助，支持那些擅长和热爱极限运动的人，进而将品牌精神传递给大众。
你看过红牛人力飞行大赛吗？这场竞赛由普通民众组成挑战团队，建造自制的人力飞行器。参赛者驾驶自己的飞行器从30英尺高的甲板上起飞，落入水中。比赛的评判标准不仅仅衡量他们的飞行距离，也要看其飞行器的创造性表演的可看性，以及操作技巧。这些设计灵感有的来源于颜色艳丽的风筝，有的是太空车辆甚至是一些千奇百怪的物体。该项大赛于1992年在奥地利维也纳举办第一场之后，已有超过35场的飞行大赛在全世界举办——从爱尔兰到旧金山——每场都吸引了多达30万人次的观众。目前，最远飞行纪录是2010年在明尼阿波里斯市产生的207英尺。
红牛的赞助范围之广令人咋舌。其中包括运动赛事（如水上滑板或者摩托车比赛）、极限赛事（如红牛飞行大赛——一场系列性国际飞行赛事，选手们要以最快的速度穿越一系列极具挑战性的障碍物）、运动员（如参加摩托车越野赛的阿什利·佛莱科）、团体（如纽约红牛足球队）以及对设备器材的赞助（如超级U型池或者在科罗拉多西弗敦的滑板运动训练）。
此外，红牛网站上有搞笑的卡通视频、视频游戏（如红牛肥皂盒赛车），以及音乐链接（如音乐新闻中的摇滚报道、电影片段和电视节目）。这些节目会在网站和Facebook上一
直持续下去。目前，它在Facebook上的粉丝量已经达到2300万。红牛拥有100多个目标消费者的潜在接触点，与潜在消费者进行多渠道连接的几率非常高。
红牛以如此多样的方式展示了“能量”的极限，它的赞助项目恰到好处地与公司的品牌愿景结合在了一起。相比之下，那些偶然的、一次性的赞助收效甚微。几十年来，红牛赞助活动的持久性和不断推陈出新，开发新赞助项目的能力不仅大大提升了品牌的影响力，而且拉近了与消费者之间的距离。此外，很多个人、团队和赛事极具新闻报道价值，而红牛在其中的标志非常显眼，这大大加强了品牌的曝光度。例如，此次高空跳伞就吸引了大量的媒体报道。
尽管赞助广告与红牛财务状况的因果关系难以辨别，但我们仍然清晰地看到，红牛作为30年前的行业先锋，现在依然是当之无愧的世界销售冠军。2012财年报告显示，这家私人公司有超过30亿美元的销量和超过4亿美元的利润，并在美国占有的43%的美元市场份额，领先于行业内，如Monster和星巴克清爽饮料等竞争对手。从世界范围看，这个行业以高于16%的速度在增长，而红牛则是以更快的速度增长。
与传统饮料公司的做法不同，红牛并没有在口味上大做文章，但为了应对日益严峻的竞争红牛也推出了蔓越橘、青柠和蓝莓口味。这种作法带来了新的挑战，红牛要保证不同口味的饮料能带来一致的消费体验——真正的红牛体验。这有点儿像可口可乐在健怡可乐和樱桃可口可乐上做的一样。
无论如何，口味依然是该公司次要的竞争手段。红牛的第一要务是在保留核心品牌热度的同时，认清市场趋势，并对这一趋势进行必要的调整。这并不简单，但是对于有着清晰品牌形象的红牛来说，绝对是可行的。
红牛的赞助项目中，有很多值得借鉴的地方。该公司并没有挑选一些很高端的赞助，取而代之的是，它创造了一系列庞大又相对便宜的赞助，由于有红牛品牌作为保证，它们产生了累积性的影响。这些赞助之所以有效是在于红牛完全以品牌出发的选择、始终如一的态度、出色的创造力和引领潮流的能力。这最终帮助红牛利用主流和数字媒体建立了非凡的品牌热度。(译/钱昱辛 校/安健)
http://www.hbrchina.org/2013-03-13/112586265.html
獐子岛：变革中的共同价值管理
作者：梁俊 2013年03月19日 11:29
地处黄海之滨的獐子岛曾被称作“海上大寨”，艰苦奋斗的“大寨精神”在獐子岛渔业集团体现为大干快上，曾一度创造出单船捕捞和总捕捞量的全国纪录。政企合一的弹丸小岛，充斥着浓厚的英雄主义情结，正是在这样的集体制背景之下，獐子岛用了三十多年的时间转身成为一家具有长远战略眼光、胸怀大局的现代化企业集团。
长期以来，传统的海产品养殖采取的一直是高度密集集约化的围堰养殖及浮筏吊笼养殖的方式，而这种养殖方式会对海洋环境造成损害。獐子岛所在的长海县就曾经历过产量的大起大落，因而獐子岛开始思索如何改变传统养殖方式，实现可持续增长。獐子岛渔业集团在1985年开展底播养殖技术的实验，然而，这一转变却引发了岛上养殖户的强烈反对，将倡导底播养殖技术的镇长吴厚刚斥责为“败家子”。他们认为，将耗费了大量资金购入的优质苗种投入海底，是“疯狂”的行为，海洋环境变幻莫测，没有浮筏、吊笼、和围堰的保护和限制，将苗种洒向大海的做法等同于直接将钞票抛入海中。
此时的獐子岛渔业集团采取了双管齐下、软硬兼施的办法。一方面坚持投入资金进行试验、与养殖户沟通、普及新技术；另一方面采用经济杠杆进行调节，比如，在收购时限定产品尺寸和品相，不再收购过小的虾夷扇贝和鲍鱼，抬高优质产品的收购价。两年之后，通过对第一批底播养殖的虾夷扇贝进行捕捞，人们惊喜地发现虾夷扇贝的苗种存活率达到了三分之一，并且底播在深海的虾夷扇贝与野生虾夷扇贝几乎一模一样：表面光洁，没有浮筏养殖扇贝常见的石灰虫附着，营养成分也高于浮筏养殖的扇贝。
在此基础上，獐子岛重新对自身进行了市场定位，确立了高端品牌影响，走高附加值高毛利率的道路。于是在2002年獐子岛整改上市，实现政企分离，在2006年引入多重营养供给体系，降低成本的同时丰富海洋环境。有了丰富多样的海洋生态环境，獐子岛开始筹备开展休闲海钓产业，致力于将獐子岛打造成“海钓天堂”。
在由海珍品养殖向多元化海洋资源开发集团转型的过程中，獐子岛集团始终与岛上居民保持着休戚相关的联系。为避免过度捕捞破坏海洋资源，獐子岛集团将船东和船员安排到公司就业，对采捕活动进行统一的审批管理，确保海洋资源能够得到科学养护。建立起“政府+银行+科研机构+公司+农户”的“五合一”合作模式，分散风险，带领当地一万多名养殖户共同致富。（熊静如采访整理）
梁俊是獐子岛集团总裁助理
http://www.hbrchina.org/2013-03-19/112602968.html
麦德龙万得城为什么失败？
作者：刘畅 2013年03月12日 10:34
经过两年试水，麦德龙还是决定终止旗下消费电子连锁卖场万得城的中国业务。2013年3月11日，这家欧洲最大的消费电子连锁品牌正式关闭中国市场门店，全面撤出中国。 而在两年前的2011年2月，万得城针对美国最大电子产品零售商百思买的一次营销活动，至今仍让很多人难忘，“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸。”2月22日，正是百思买宣布全面撤离中国的日子。遗憾的是，万得城最终没能笑到最后，尚未实现其“布局全国、建百家门店”宏伟蓝图的前半部分，就匆忙退出了历史舞台。
是什么原因致使麦德龙曾坚信“不会成为第二个百思买”的万得城黯然退出？麦德龙此次遭遇发展历程中少有的“滑铁卢”，对其自身及合作伙伴将产生何种影响？麦德龙继续描绘中国业务版图，关键应落笔于何处？
万得城模式弊端
“巴奴越受羊贩邓特诺诟辱，乃购其一羊驱之入海，群羊见之均起而效尤，纷纷投海，卒至羊贩邓特诺于抢救时亦溺死海中。”这是拉伯雷《巨人传》中的一则故事，群羊盲从、纷纷坠海的荒唐场景，也许会让人联想到商海中对复制式创新顶礼膜拜的企业。“羊群式”商业创新是指企业在涉足新的市场环境或新的行业时，未经充分的市场研究，对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植，是一种模仿、复制式行为，其本质并非真正的创新。此次万得城折戟中国，愈演愈烈的电商冲击是原因之一，但一再的“羊群式”表现，麦德龙本身恐怕也难辞其咎。
照搬买断式经营。在中国家电零售市场，规模和价格是两项决定性要素。万得城采取的正是当年让百思买败走中国的买断式经营，这种方式虽使万得城在某些地区市场、某些时段获得独家经营权，但现款现货的模式意味着若欲开出新店，万得城必须垫付一笔可观资金。在“现金为王”的时代，国内其他家电连锁巨头正纷纷采用收取进场费、缓期付账等“类金融”模式运作企业，相比之下，买断式经营让万得城以低成本快速扩张的希冀成为奢望。同时，规模又直接关系到产品的进货价格，规模上的巨大差距，导致万得城在采购成本方面，比国美、苏宁等至少高出5%，万得城由此陷入“成本高、规模小、价格贵”的往复循环。笔者认为，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，以不变应万变，只能坐等被市场无情淘汰。万得城简单地复制百思买的经营方式，认为强调体验、买断产品等模式在中国尚属创新，不可避免地走向了失败。
坚持会员制模式。万得城在客户定位上延续了与麦德龙一致的作风，采取企业用户的卖场业态。只有持会员卡才能在门店采购，且会员资格必须是某个单位持营业执照副本或组织机构代码证才能办理，这也意味着将个人消费者拒之门外。会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争，但这种模式的客群有限，难以被大范围接受，且“非会员不能进入”、“个人不能办理会员卡”的规定也引起了一些散客的不满。此外，和百思买类似，万得城一直想以服务、体验取胜。但同百思买此前面临的问题一样，万得城打造的“体验店”模式，并没能对市场掀起一股“风潮”，反而陷入了被竞争对手包围的境地，国内很多消费者将万得城门店当作“体验中心”，只玩不买。会员制所代表的“高端概念”并未如期望般在消费者中产生化学反应。
盲信店长负责制。店长负责制是万得城引以为傲的又一竞争砝码，也是万得城声称不会成为“第二个百思买”的重要根据之一。店长负责制，即将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性，但实际上，万得城对店长的放权只限于门店陈列、门店促销等方面，而对于商品的采购，仅有建议权，实际上与国美、苏宁的做法相比，无太多实质上的不同。
波及麦德龙
“羊群式”商业创新，毫无疑问为万得城埋下了失败的隐患，也使欧洲连锁巨头麦德龙陷入了一种少有的“纠结”状态，此番麦德龙终结万得城业务，到底将会产生哪些影响？ 资源投入覆水难收。经营不利，是万得城终结的最根本原因。数据显示，2012年前三季度，万得城中国的销售收入仅为1亿欧元，而全年预计亏损高达4000万欧元。实际上，至2012年中旬，万得城的所有门店就已经陷入了全局亏损状态，低迷的业绩严重拖累了万得城的继续扩张计划。眼下，能否为万得城寻找到合适的接盘者，还将继续困扰着麦德龙。终结万得城的所有业务，不仅意味着麦德龙在万得城项目上投入的所有有形资源将一去不返，还意味着万得城业务持续的两年间，麦德龙对其配置的战略资源、研发资源、营销资源等都将付诸东流。
整体模式难以为继。麦德龙在世界零售批发超市集团中排名第三，但于1995年进入中国后，其扩张速度一直较为缓慢，截至2013年1月，仅在中国的39个城市开设了64家门
店，而1996年进驻中国的沃尔玛已经在140个城市开设了384家门店，1995年进军中国的家乐福门店数量也已飙升至212家。中国连锁百强名单中，麦德龙的销售规模不及家乐福、沃尔玛的三分之一，在国内外资零售商排名中也仅列第十。麦德龙缓慢扩张的原因，很难绕开它的整体模式，随着万得城退出中国，其整体模式再次遭到了质疑。“整体模式”是指支撑企业实现价值定位的一系列行动方案所构成的综合体系，麦德龙“批发商”的自我定位、买断式经营、仓储式卖场、面向专业化的企业用户、出售大量高毛利的自有品牌产品等因素构成的整体模式，能否继续适应中国的零售业土壤，都是麦德龙亟待重新思考的问题。 合作关系恐受影响。万得城系麦德龙与富士康的共同合作项目，显然，双方最初都对合作寄予了厚望。麦德龙认为，借助与富士康的合作，能够争取部分3C产品的低价优势，同时也是万得城本土化的一大“利器”。富士康方面则将万得城视为其在中国大陆最重要的销售渠道之一，希望万得城能够担当在一线城市与国美、苏宁PK的重任。然而，3C产品只占万得城所有产品的一小部分，与富士康合作很难从根本上改变万得城的采购成本劣势。万得城项目最终终结，对于急于打通科技业“最后一公里”且在其他渠道已遭遇阻力的富士康而言，影响可谓不小。
创新模式再审视
2012年，麦德龙在中国以赶超之势继续扩张，新开门店12家，开店数量超过家乐福（10家）、逼近沃尔玛（15家）。表面上看，麦德龙在中国的整体战略如其官方所述“并未受到万得城中国业务终止的影响”，但是，笔者认为，当前，外资在超市选址和税收方面均享有“超国民待遇”的时代业已终结，内资超市反击逆袭的势头将更为凶猛，在外资超市整体强势地位不复存在的形势下，麦德龙选择逆势而上，应更为审慎，对于麦德龙来说，将万得城业务的终结视作一次整体转型的契机，进行深度的自我审视与调整，以此为基础创新商业模式，将比专注于规模扩张更为有效。笔者认为麦德龙类似的零售企业应重点做好以下三方面工作：
尽快破除移植化思维定式，创造本地化商业新模式。商业模式的创新，讲究灵与巧的结合，灵是指时机选择上的灵活，巧则代表创新内容的巧妙。兼具战略选择与管理支撑双重作用的商业模式创新，绝不应仅专注于速度，而应重点关注企业内部制度、流程与管理工具的完备性。因此，麦德龙应以万得城“羊群式”创新的失败为鉴，破除“跨区域移植成功经验”的思维定势，在知识管理、行业信息、协同与网络、人力资源管理、创造性开发、流程优化以及业务开发等多个方面进行充分研究，针对中国市场创新商业模式。
有效释放品牌动能，开发潜在目标客户。德国企业素有的严谨精神和专业态度始终在全球范围内享有盛誉，消费者对于德国制造的信赖，他国产品也难轻易逾越。近年来，众多外资超市价格欺诈、食品安全等丑闻层出不穷，麦德龙的美誉度却在中国会员消费者中不断攀升。笔者认为，在未来面向中国市场的商业模式创新中，麦德龙应更为重视品牌的力量，将其作为“德国最大、欧洲第二、世界第三大零售批发超市集团”的品牌价值全面融入商业模式的创新设计与应用中，用数年来积累的品牌影响力，感召更多消费者加盟其会员体系。 充分挖潜客户资源，引导消费需求新趋向。麦德龙所一直坚持的会员制在中国固然有其发展的局限性，但不能否认的是，短期内，竞争对手难以超越麦德龙因会员制所获取的优势。因此，一方面，麦德龙应继续完善其客户体系，如限时、限地适度加大会员制的弹性，让更多消费者拥有了解、体验麦德龙服务的机会；另一方面，可在大数据时代来临之际，以严格保护会员信息安全为前提，深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会，通过对消费心理、消费行为的不断研究，以产品和服务创新引导消费趋向，在加固会员忠诚度的同时，实现新的商业价值创造。
刘畅是赛迪经略营销与商业创新咨询中心高级咨询师
http://www.hbrchina.org/2013-03-12/112582732.html
全球本土化VS.反向创新——通用电气的自我颠覆
作者：杰夫·伊梅尔特、维贾伊·戈文达拉扬、克里斯·特林布尔 2013年02月27日 10:53 对于众多跨国公司、尤其是发达国家的工业产品制造商来说，其全球化的普遍战略是“全球本土化”（Glocalization）战略，即公司在发达国家的总部开发出优秀的产品，然后分配到全球，并根据当地条件进行一些调整。在发达国家占据全球绝大部分市场份额的情况下，全球本土化是可行的战略。
但是随着中印等人口大国的快速发展，以及发达国家的经济衰退，全球格局已经发生变化。通用电气的做法很好地说明了这两种创新方式的消长之势。
2009年5月，美国通用电气公司宣布在未来六年里将斥资30亿美元用于开发一百多项保健创新，大幅降低成本，提高质量。其中，有两项产品极具变革性：售价一千美元的手持心电图仪器和售价1.5万美元的便携式基于电脑的超声波机，它们体型小，价格低廉，但是更重要的是，它们原本是为新兴市场开发，现在已经开始在美国销售，性价比远远领先于同类产品。
这两种器械的研发和全球化过程被叫做“反向创新”，它有别于过去几十年来发达国家的工业产品制造商采用的全球本土化战略。这样做既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开发出类似产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。
直率地说，通用电气要在未来十年里生存和发展，必须要精于反向创新，就像它过去精于全球本土化一样。它在发展中国家的成功是它得以在发达国家保持活力的前提。 但问题是全球本土化和反向创新之间存在巨大的冲突。公司不可能简单地用第二种模式取代第一种，因为在可预见的未来，全球本土化模式仍是公司的主导战略。这两种模式需要相互配合，而不仅是简单共存。
全球本土化模式兴起之初，如今的新兴经济体经济还没有起飞，商业机会有限，中低端消费群体尚未崛起，所以跨国公司采用全球本土化模式完全合理。得益于全球本土化模式，通用电气在发展中国家获得15%至20%的增长率，对此，公司已经十分满意。
2001年，杰夫·伊梅尔特（Jeff R. Immelt）就任通用电气的首席执行官，他为公司确立这一个目标：加速公司的内生增长率，减少对收购的依赖。这一决定让通用电气开始质疑很多习以为常的事情，包括全球本土化模式。一项有关通用电气医疗、发电和输电业务的分析显示，如果通用电气充分重视在人口大国的机会，它在那些新兴市场的增长会加快两三倍。然而全球本土化模式让通用电气忽视了那些机会。
通用电气的高管们意识到他们只有开发创新性的新产品，满足新兴市场的特殊需要和消费者的预算，才能够把握住机会，由此他们开始对全球本土化的两条核心原则存疑：
预测1：新兴经济体的发展道路会跟发达国家大致相同。事实是发展中国家并没有追随发达国家的道路，由于它们愿意接受突破性的创新，它们甚至可能走在发达国家的前面。这绝非是书本理论，事实上已经发生了。新兴市场已经成为低成本保健设备、太阳能、风能、生物燃料、海水淡化、小额信贷等领域的创新中心。
预测2：满足发展中国家特殊需求的产品因其质量低下根本无法在发达国家销售。事实上，这些产品通过低价优势或者领先的应用可以在发达国家创造全新的市场。另外别忘了技术通常会在不断满足更多消费者需求的过程中进行改善。
老实说，公司采纳反向创新也是一种防御举措。如果通用电气不在新兴市场进行创新，并把创新推向全球，那么新兴市场上的本土竞争者就会取而代之。反向创新已经不再是一项选择，而是企业生存不可或缺的氧气。
全球本土化在过去的三十年里主导全球战略。组织架构服从于战略，所以我们不难知道全球本土化模式也塑造了现今跨国公司的结构和运营。通用电气就是一个例子。在过去的三十年间，该组织不断地改革以期发挥全球本土化的最大效益。全球本土化有很多优势，但是它导致反向创新无法发生。
改变公司长期存在的结构、运作和态度是一项庞大的任务。公司的高层必须要发挥主要作用。他们必须要对机会大小和开发做第一手的调查，鼓励团队为此改变。通用电气的首席执行官杰夫每年去中国和印度两次。当他在中国的时候，通常他会在上海的研究中心呆一天，跟公司的本土业务运营人员单独沟通。他也会跟中国政府高官会谈，了解中国未来经济发展规划。所以，首席执行官的工作其实就是把所这些点连接在一起，起到催化剂的作用。对于反向创新最重要的是，首席执行官要推动企业形成一种新型的更利于企业在新兴市场创新的组织架构。
通用电气在开发一种新型组织结构的过程中，向其他公司的经验学习，最终找到一个可以克服难题获得成功的内部组织。在此过程中，公司有以下五条原则可以借鉴：充分授权于业务增长所在地；从零开始开发新产品；像创立一家新公司那样建设本土团队；确立专门的目标和衡量指标；让本土增长团队直接向公司内高层主管汇报。
目前，通用电气在中国和印度已经建立了十多支本土开发团队。在全球经济衰退之际，通用电气2012年在中国实现了25%的增长，主要归功于其本土开发团队。当然现在庆祝为时过早，前路依旧坎坷。通用电气的医疗、发电和输电业务等领域已经开始有效地探索，但是其他领域则积极性不高。它在中国和印度的研发中心已经加大了对新兴市场问题的研发，但是它们大部分资源依然用于解决发达市场的问题。（译/李茂 校/徐明）
杰夫·伊梅尔特（Jeff R. Immelt）是通用电气首席执行官；维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）是美国达特茅斯大学塔克商学院国际商务Earl C. Daum教席教授，研究领域包括战略，尤其是战略性创新和行业转变；克里斯·特林布尔（Chris Trimble）是塔克
商学院工商企业行政管理兼职副教授、纽约卡岑巴赫合伙咨询公司Katzenbach Partners的高级研究员。
http://www.hbrchina.org/2013-02-27/112533696.html
从6S到5C：华润的价值管理试验
5C应用案例：华润电力
华润电力是华润集团控股的战略业务单元。公司于2001年8月注册成立，2003年11月在香港上市前，这家公司并未控股任何电厂，运营权益装机容量仅为1545兆瓦。
截至2011年末，华润电力在独立发电商和能源交易商中位列全球第6，总运营权益装机容量达22230兆瓦，是2003年上市时的14倍。
自华润集团推广5C体系以来，华润电力是整个集团应用5C较为成熟的业务板块之一，并在实践中积累了一套经验。
5C财务管理体系
资本结构
资本结构是价值型财务管理体系的逻辑起点。公司在价值创造过程中，首先应考虑资本来源、资本成本和构成比例，设定公司资本结构，降低加权平均资本成本(WACC)，提升公司价值。
5C应用背景：资本在助推公司快速发展的同时，也导致公司债务依赖严重。上市8年来，华润电力借助资本优势高速发展，资本投入年复合增长率达34%。截至2011年底投入资本总额约1460亿港元，其中16%来自股东股本投入，6%来自少数股东，17%来自留存收益，超过60%来自债权人。上市8年间，债权人投入占比由30%升至61%，负债总额由43亿上升至889亿。随着电力行业盈利能力下降，公司自我维持增长能力有限，持续的战略资本支出依赖外部债务融资，负债率持续攀升，利息支出不断上升严重影响利润(图2)。
5C应用措施：
1.优化财务杠杆。为了能在资本市场募得低成本债权资金，华润电力积极关注评级机构的评级标准，获得标普和穆迪的投资级BBB或以上评级，多次发行平均利率低至3.52%的投资级公司债券。华润电力在充分考虑自身的风险承受能力及现金盈利能力后，制定了与业
务发展和风险管控需求相适配的财务约束框架，以便将财务杠杆维持在最优区间内，公司能够获得较低成本的资金，降低资本成本。
2.提高资本结构的弹性。弹性大、财务稳健的公司在发生紧急情况或出现突然的投资机会时，进一步举债能力较强，可降低公司资本成本。华润电力通过流动性比率来衡量资本结构弹性。2011年末华润电力发行美元永久债改善了负债期限结构，提高了财务弹性，降低了加权平均资本成本。
3.区分独立与非独立公司管理目标。华润电力对各附属公司和分部进行分类管理，资本结构独立的公司计算公司价值时，采用WACC折现自由现金流，资本结构非独立的公司计算公司价值时，采用上级资本结构独立母公司的WACC折现自由现金流，以自身税负或借贷双方整体的税后融资成本最小为资本结构管理目标。
5C应用效果：华润电力通过对资本结构的分类管理，优化财务杠杆改善债务结构，提高资本结构弹性，有效降低加权平均资本成本。
宋林观点：“资本结构不仅仅是财务指标。资本结构是股东意志的体现，是战略发展和管控思想的体现，也是集团风险综合管控的手段和表现形式，其核心是股东价值最大化。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
现金创造
现金创造及其产生的自由现金流是公司价值的源泉，是公司价值评估的基本依据，是优化公司资本结构、满足债权人和股东受益要求以及维持公司收入持续增长的根本保障。公司现金创造能力表现为一定营运资本占用下的投入资本回报率，决定公司可获得的经营利润和自由现金流水平，其主要影响因素是盈利性现金创造能力和营运性现金创造能力。
5G应用背景：在实践5C之前，华润电力出现了成本控制力弱、资本回报下降的情况。电力企业位于电力供应价值链的中端，电厂建设、燃料控制及电厂运营是三个主要的成本环节，燃料成本超过营业额60%，从2007年成本结构图中可以看出，华润电力在折旧、经营费用及税费都显著领先标杆企业。随着燃煤成本、经营费用大幅上升，2011年的成本结构已发生较大发化，导致净利润率由2007年的23%降至9%(图3)。由于盈利能力下降，应收电款账期较长，营运资本资金占用增加，2011年，公司实际自由现金流大幅落后分析师预期约25%。
5C应用措施：优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值。公司通过优化燃料采购、生产和销售等营运资本所涉及的各个环节和关键流程进行有效管理，减少生产经营活动现金占用，延迟购煤款支付，缓解应收售电款账期较长的影响，加快存货周转和应收账款回收，提高营运资本管理效率，缩短现金周期，将盈利快速转化为现金，提高资产周转效率，提高资本回报率。此外公司还通过财务战略矩阵分析回报差量与增长差量，并结合回报与增长的持续性，制定有助于提高公司价值的战略决策。通过近几年的持续改进，公司现金流得到了快速大幅提升(图4)。
5C应用效果：华润电力通过对现金创造过程中的成本控制、资本回报与运营分析，找出影响盈利性和营运性现金创造的不足，并通过再优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值，公司自由现金流持续得到改善，公司价值逐渐得到提升。
宋林观点：“从集团的业务成长来看，有利润没现金的业务无疑没有价值，但有现金没有利润不一定就没有价值，这是一个管理理念问题，而不仅仅是一个财务问题。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
现金管理
现金管理是对现金创造过程中产生的现金所进行的合理分配和有效安排，其核心目标是在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，制定区别化付息与派息政策、调控现金分配，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高现金的周转效率和使用效率，以降低资本占用，提升公司价值。
5C应用背景：在2009年12月之前，华润电力资金管理比较分散，总部未对附属公司资金实行集中管控，现金主要沉淀于项目公司，项目公司之间无法实现资金的盈缺调剂。存贷及财务费用“三高”较为突出，资金周转效率和使用效率有待提升。同时，总部未制定规范统一的项目公司现金派息政策，整体税盾效应未得到充分发挥。
5C应用措施：
1.全面推行资金集中管理，实现内部资金盈缺调剂。2009年8月，集团启动资金集中项目。华润电力作为首批5家试点业务单元之一，于2009年12月15日正式上线。2011年末资金集中公司上线覆盖率已达98%，通过资金管理平台日均归集资金约64亿元，内部资金实现盈缺调剂，减少资金沉淀约81%，全年累计节约财务费用约1.6亿元。2009年至今，累计发放内部贷款约384亿人民币，累计节约财务费用约4.7亿元。
2.规范现金派息政策，充分发挥税盾效应。2011年电力总部出台了《华润电力利润分配管理办法》，统一股利分配政策，对项目公司分红做出了具体的规定。2011年电力安排境内项目公司将以前年度未分配利润向投资公司派息，共计53亿元，资金的来源为投资公司向项目公司提供股东贷款，从而发挥项目公司税盾效应，节税超过4千万人民币。
3.建立现金预测体系，研究最佳现金持有量。为了将经营活动现金收支与融资安排及战略性资本支出有机结合，实现业务战略资金需求和财务资源约束的动态平衡，公司细化战略目标和关键评价指标，并将指标分解为阶段性目标值和行动计划，进而依托行动计划进行财务资源分配，形成反映行业特征的现金滚动预测体系。同时，公司动态监控现金余额构成，从降低预防性需求和经常性需求入手，研究最佳现金持有量，将盈余现金转化为高回报资产，创造更多价值。
5C应用效果：华润电力通过对现金管理分析，采取统一付息与派息政策、推行资金集中管理、优化现金周期等措施，提高现金的周转效率和使用效率，有效降低了资本占用，提升了公司价值。
宋林观点：“价值型财务管理理念下的现金管理，强调从价值管理角度，而非从一般会计角度来看现金管理。现金管理是企业价值创造中，财务可以直接发挥岗位突出作用，通过管理直接创造价值的职能。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
资金筹集
资金筹集是在可自由支配资金不足以满足偿还到期债务和支付战略性资本支出等需求时，综合考虑融资环境和可融资空间的约束，优化融资结构和资金筹集方式，提高资金筹集效率，降低资金成本，实现价值创造。
5C应用背景：2007-2011年期间，华润电力的可自由支配资金余额虽有缓步增长，但与当年到期银行借款差距较大，而且自建及收购相关的战略性资本性支出需要不断增加，每年几百亿的资金需求完全依靠外部融资解决。
5C应用措施：
1.集中融资权限，区别独立与非独立公司。集中贷款权，总部决定各子公司和业务单元的资本结构，决定它贷多少，股东投多少。然后业务单元再单独融资。资本结构独立公司综合考虑长短期债权融资和股权融资的分配比例，综合成本、风险与财务弹性，遵从WACC最小价值最大化原则；非独立公司遵从税务成本最小化原则。
2.充分利用各种融资平台，维护融资关系。充分考虑股权，长、短期债券对公司灵活性、流动性风险以及资本结构弹性的影响，有效利用境外债权融资平台，以维持最优的WACC。华润电力约有31%债权融资本来自境外低利率银团借款、公司债、永久债等资金，平均利率远低于同行，缓解了资金压力，增加了资本结构弹性。另外，未来重视评级关系和融资关系维护工作也是公司争取长期、稳定、低成本的资金的保障。
5C应用效果：通过对资金筹集的权限分类管理，平衡各种融资的成本与风险，充分维护与利用各种融资平台，提高资金筹集效率，降低资金成本。
宋林观点：“我们不能简单就融资论融资，资金筹集表面上看是融资，实际上是同战略执行、现金管理、现金创造等相互支撑的。在融资的这个问题上，应该有一个整体的，同战略结合，同能力结合的基本判断。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
资产配置
资产配置是在有限财务资源的约束下，资本在不同资产形式间的分配。资产配置连接财务战略与业务战略，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化，提高资源配置的效率和投入资本回报率，以持续创造公司价值。
5C应用背景：华润电力业务资产以火力发电为主，2006年开始发展风电，2007年进入水电领域，通过新能源及清洁能源前瞻性布局，紧扣国家能源结构调整方向。为了减小火电资产对燃料价格的风险敞口，2008年开始，电力投入大量资金发展煤炭板块。然而，各业态、区域的业务资产的行业前景与竞争态势各不相同，部分业务资产的运营结果并未达到资本市场的预期。
5C应用措施：设定资产配置标准，提高增量业务资产配置有效性
1.符合业务战略，以集中有限的财务资源构建公司的竞争优势与核心能力。
2.与资本结构和资金筹集能力、现金创造和现金管理能力等相关的财务资源匹配。
3.评估组织能力、组织发展潜力及过往执行能力，避免因组织能力不支持影响预期目标的实现。
4.关注不同发展阶段回报与增长的关系，不局限于短期的回报与增长表现；实现风险与回报、增长的平衡。
在财务资源紧张的情况下，仅通过调整新增资产比例优化整体组合较难。华润电力通过检讨存量业务资产配置决策等，动态调整资产组合(图5)，同时在合适条件下释放出相对低效率资产，回收资金投入相对高效率资产。根据5C设定公司资产配置标准后，公司开始控制资本性支出节奏，并考虑适当减低未来增长放缓、现金创造能力较低及行业风险较高的火电板块的投入，提高风电及煤炭相关板块投入。在着重提升火电资产效率的同时，新增资产优先选择热电联产、沿海大火电项目，继续大力发展风电项目，并考虑优质水电项目。
5C应用效果：华润电力逐步开始控制资本性支出节奏，根据资产配置标准，对投入资本进行动态分配，平衡公司各发展阶段资产回报与增长，优化公司整体业务资产组合，实现整体价值的持续增加。
宋林观点：“资产配置应着重关注资产负债表，资产配置相关的投资分析、投资后评估，兼并收购等等，最终还是要落脚到资产负债表……CFO的一个重要责任是基于我们掌握的经营报表，包括与商业模式的分析相结合，为CEO提供建设性意见。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
未来发展
华润电力虽已经取得不错的行业地位，但公司仍然面临许多挑战。公司未来仍需要密切关注国际国内电力、煤炭、清洁能源等行业环境的变化，强化价值型财务管理体系在华润电力各业务板块和公司的有效实施。这需要公司各部门人员密切配合，使财务人员真正贯彻价值型财务管理理念，从一个生产运营型向价值管理型的财务人员转变，实现财务与业务的结合，共同创造价值。
http://news.zj.vnet.cn/[**************]4_3.html