猴子管理法
比尔翁肯 (Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论—「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！
法则一：说明
除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：
第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有人
经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到他们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。
把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。
要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单
在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为他们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。
赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。
但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。
猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该
选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查
企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为他们做检查，维持他们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。
猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。
这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。
翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何捕鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。
猴子管理法
比尔翁肯 (Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论—「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！
法则一：说明
除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：
第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有人
经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到他们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。
把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。
要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单
在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为他们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。
赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。
但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。
猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该
选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查
企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为他们做检查，维持他们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。
猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。
这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。
翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何捕鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。