中国铁塔股份有限公司工程项目管理办法
（试行）
第一章总则
第一条为落实公司改革创新、务实高效的管理要求，建立以需求为导向、以订单为依据、快速高效的服务响应机制，尽快形成新建能力和存量资源整合能力，简化管理流程，提升客户服务水平，制定本办法。
第二条
(一)
(二)
(三)
(四)
益。
第三条根据建设内容不同，工程项目分为如下五类：
（一）铁塔类项目：包括新建铁塔类项目（新建铁塔、机房及附属设施）；共享铁塔类项目（根据共享方案对原有铁塔、机房及附属设施进行加固改造）；基站设备改造替换项目；基站搬迁项目等；
（二）室分类项目：包括大型室分类项目（机场、大型场馆、交通枢纽、商务楼宇、党政机关等公用基础设施）和普通
工程项目管理遵循如下原则：需求导向原则：快速对接客户需求，以需求形成订精细化管理原则：划小项目颗粒度，铁塔类项目按高效透明原则：以集中设置的项目管理系统为依托，投资效益原则：协同整合，深化共享，保障投资效单，以订单为依据，快速启动项目；单站点进行项目管理；简化审批流程，决策过程透明开放；
室分类项目（2万平米以下商务楼宇及其它建筑）；
（三）铁路覆盖项目：包括地铁、高铁及普通铁路覆盖项目；
（四）技术创新项目：包括创新技术应用和新设备引入试验项目；
（五）其它项目：满足客户其它需求的项目。
第四条各级运营发展部（以下简称“运营部”）是负责项目立项和审批的管理部门，各级建设维护部（以下简称“建维部”）是项目的建设管理和维护管理部门，具体职责分工见附件1。
第五条本办法适用于总部及各级分公司。
第二章项目立项及审批
第六条
件2）：
(一)铁塔类项目的立项及审批流程如下（流程图见附地市分公司客户经理根据客户需求，按照单个站点录入客户订单信息表（格式见附件3），每个订单包括该站点所涉及的铁塔、机房及附属设施等。
(二)订单录入后，由系统根据产品型号及工程造价等信息，自动按站点生成项目建议书（格式见附件4，由于项目金额较小，不再编制可研报告）。对市电引入、征地和地网等费用超过省分公司所设置限额的项目，由地市分公司主管领导审核，其它项目由地市分公司运营部领导审核。
(三)项目建议书经省分公司运营部项目经理处理后，生成立项批复文件（格式见附件5）。
第七条
下：
(一)
(二)
第八条
(一)
需求信息；
(二)
(三)普通室分类项目和其它项目的立项及审批流程如地市分公司客户经理在系统中报送需求信息，并按省分公司运营部会同相关部门对可研报告进行初步大型室分类项目、铁路覆盖项目和技术创新项目省分、地市分公司客户经理在系统中报送客户建设省分公司运营部项目经理按照单个项目组织编制可现阶段由总部运营部会同相关部门对可研报告进行照单个项目组织编制可研报告；评审，经省分公司决策后下达可研报告批复文件。的立项及审批流程如下：研报告（格式见附件6），报送总部运营部；初步评审，经总部决策后下达可研报告批复文件（格式见附件7），今后根据情况调整项目立项审批方式；
(四)
立项流程。
第九条在项目管理系统建成之前，铁塔类项目由地市分公司运营部编制项目建议书，经分公司决策后，报省分公司运营部审查并下达立项批复文件，省分公司将项目批复情况报备总部。在项目管理系统建成后，所有项目必须按单个站点录入系统。
第十条所有项目的全生命周期管理信息通过项目管理系统在总部、省分公司、地市分公司实现分权分域透明共享。后续通过对项目的审计评价，管控项目建设成本，提高投资效益。
总部收集的需求应及时委托省分公司进行现场查勘并确定技术方案，由总部运营部组织编制可研报告并负责启动
第三章项目设计
第十一条项目立项批复后，铁塔类项目和普通室分类项目由地市分公司建维部项目经理组织设计单位完成详细查勘，并编制设计文件（具体格式见附件8）。新建铁塔类项目（包括基站设备改造替换项目、基站搬迁项目）和普通室分类项目由地市分公司建维部项目经理组织审查批复，改造铁塔类项目由省分公司建维部项目经理组织审查批复（具体格式见附件9）。
第十二条大型室分类项目、铁路覆盖项目、技术创新项目和其他项目由省分公司建维部项目经理组织设计单位完成详细查勘、编制设计文件，并组织设计审查和批复，总部建维部参与重大项目设计审查。
第十三条
第十四条总部收集需求项目及跨省项目由总部建维部项对于铁塔类项目，地市分公司建维部项目经理目经理委托设计单位编制设计文件，并组织审查批复。可根据订单的产品类别、建设属性、工期要求等，对同类项目按批次编制一阶段设计文件，但应按照单个站点进行项目管理并将相关信息全部录入系统。
第四章工程实施
第十五条设计批复后，铁塔类项目和普通室分类项目由地市分公司建维部项目经理负责组织实施管理；大型室分类项目、铁路覆盖项目、技术创新项目和其它项目由省分公司建维部项目经理负责组织实施管理，并委托地市分公司建维部负责现场施工管理；总部收集需求项目和跨省项目由总部建维部项
目经理负责组织实施管理，并委托省分公司建维部组织地市建维部负责现场施工管理。
第十六条设计批复后，总部、省分或地市分公司建维部项目经理（以下简称项目经理）应立即发起物资采购订单，由物资采购部门完成物资采购并组织到货。项目经理应在到货后15个工作日内将设备到货验收单提交给财务部。
第十七条
第十八条设计批复后，项目经理应及时将工程实施计划项目经理在开工前，应组织施工方案、仪器仪提交客户经理，由客户经理与客户协调主设备进场安装计划。表、开工报告、应急预案、人员资质报备、物资到货、设备材料抽检等审核工作，以及安全生产、进场交底、关系协调等管理工作。
第十九条
验收等工作。
第二十条
第二十一条项目经理在施工完成后，应组织施工单位做好项目立项批复后，如因选址困难或其它客观现场清理，对工程剩余物资做好退库工作。原因使工程无法继续实施时，由项目经理发起项目取消流程、经部门主管领导审核后，由原立项审批部门完成项目取消。对于产生费用的，项目经理应提前通知财务部进行处理。对于未使用的物资，发起退单申请。项目经理在施工过程中，应加强安全、质量、进度、成本管控，做好工程随工、巡检、隐蔽工程验收、阶段
第五章验收、交付与交维
第二十二条铁塔类项目、铁路覆盖项目（铁塔部分）、技
术创新项目（铁塔部分）和其它项目的验收、交付与交维流程如下：
(一)施工完成后，项目经理应在3个工作日内组织客户经理、选址经理、维护经理、设计、施工、监理等单位，按照验收规范进行内部验收，出具内部验收报告并完成交维工作。
(二)内部验收通过后，项目经理应在2个工作日内发起完工交付验收申请，由客户经理在3个工作日内组织相关客户、项目经理、维护经理、监理等单位进行交付验收，出具交付验收报告、交付客户使用，并在10个工作日内与客户签订租赁协议。
(三)交付使用后，维护经理管理、项目经理组织相关单
室分类项目、铁路覆盖项目（室分部分）和位配合客户按照订单规定时限完成主设备安装调测工作。第二十三条
(一)技术创新项目（室分部分）的验收、交付与交维流程如下：施工完成后，项目经理应在2个工作日内通知客户经理，协调客户按照订单确认的时限完成主设备安装和系统调测工作，项目经理组织施工、监理等单位进行配合。
(二)在客户主设备安装、调测完成后，客户经理应在2个工作日内向客户及项目经理发出交付验收通知，协调客户及相关单位在3个工作日内进行交付验收，出具交付验收报告、交付客户使用，并在10个工作日内与客户签订租赁协议。
(三)交付验收通过后，项目经理组织完成交维工作。
交付验收通过后，项目经理及时将工程项目第二十四条
资产、资料录入资源管理系统。
第六章竣工决算、审计与转资
第二十五条
第二十六条
第二十七条
第二十八条
计。
第二十九条
成正式转资。
第三十条
第三十一条
登记和归档工作。交付验收通过后，项目经理应在10个工作日交付验收通过后，进行三个月的试运行。试试运行期结束后，项目经理应在2个工作日对终验通过的项目，项目经理每个月定期将内，将施工结算表和资产交付清单交财务部编制初步竣工决算。运行期间存在的工程问题，项目经理组织施工单位进行整改。内组织工程终验，并形成终验报告。竣工财务决算等工程审计所需的全套资料提交审计部门实施审财务部及时根据审计结果进行价值调整，完竣工决算审计完成后，项目经理根据合同条款项目经理及时归集项目建设全过程的文档资和财务要求，及时支付工程款项。料，在终验完成后10个工作日内，完成工程档案资料的清理、
第七章附则
第三十二条建立工程项目管理责任制，项目全过程涉及的需求管理、立项审批、设计管理、工程实施、交付验收和维护管理等各环节的责任人员应切实履行岗位职责，对项目的可行性、合理性、及时性、经济性和维护完好性负责。
第三十三条依托项目管理系统，以单个项目为基础加强对建设成本、工期、效率等方面的核算审计，建立项目后评估
机制，形成闭环管理。
第三十四条本办法的项目立项及审批部分自2015年1月1日生效，其余部分自发布之日起施行，由总部运营发展部和建设维护部负责解释。
附件：1．项目管理职责分工
2．项目管理流程图
3．客户需求订单确认表
4．项目建议书模版
5．项目立项批复模版
6．项目可研报告模版
7．项目可研报告批复模版
8．项目一阶段设计模版
9．项目一阶段设计批复模版
10．项目编码规则
中国铁塔股份有限公司工程项目管理办法
（试行）
第一章总则
第一条为落实公司改革创新、务实高效的管理要求，建立以需求为导向、以订单为依据、快速高效的服务响应机制，尽快形成新建能力和存量资源整合能力，简化管理流程，提升客户服务水平，制定本办法。
第二条
(一)
(二)
(三)
(四)
益。
第三条根据建设内容不同，工程项目分为如下五类：
（一）铁塔类项目：包括新建铁塔类项目（新建铁塔、机房及附属设施）；共享铁塔类项目（根据共享方案对原有铁塔、机房及附属设施进行加固改造）；基站设备改造替换项目；基站搬迁项目等；
（二）室分类项目：包括大型室分类项目（机场、大型场馆、交通枢纽、商务楼宇、党政机关等公用基础设施）和普通
工程项目管理遵循如下原则：需求导向原则：快速对接客户需求，以需求形成订精细化管理原则：划小项目颗粒度，铁塔类项目按高效透明原则：以集中设置的项目管理系统为依托，投资效益原则：协同整合，深化共享，保障投资效单，以订单为依据，快速启动项目；单站点进行项目管理；简化审批流程，决策过程透明开放；
室分类项目（2万平米以下商务楼宇及其它建筑）；
（三）铁路覆盖项目：包括地铁、高铁及普通铁路覆盖项目；
（四）技术创新项目：包括创新技术应用和新设备引入试验项目；
（五）其它项目：满足客户其它需求的项目。
第四条各级运营发展部（以下简称“运营部”）是负责项目立项和审批的管理部门，各级建设维护部（以下简称“建维部”）是项目的建设管理和维护管理部门，具体职责分工见附件1。
第五条本办法适用于总部及各级分公司。
第二章项目立项及审批
第六条
件2）：
(一)铁塔类项目的立项及审批流程如下（流程图见附地市分公司客户经理根据客户需求，按照单个站点录入客户订单信息表（格式见附件3），每个订单包括该站点所涉及的铁塔、机房及附属设施等。
(二)订单录入后，由系统根据产品型号及工程造价等信息，自动按站点生成项目建议书（格式见附件4，由于项目金额较小，不再编制可研报告）。对市电引入、征地和地网等费用超过省分公司所设置限额的项目，由地市分公司主管领导审核，其它项目由地市分公司运营部领导审核。
(三)项目建议书经省分公司运营部项目经理处理后，生成立项批复文件（格式见附件5）。
第七条
下：
(一)
(二)
第八条
(一)
需求信息；
(二)
(三)普通室分类项目和其它项目的立项及审批流程如地市分公司客户经理在系统中报送需求信息，并按省分公司运营部会同相关部门对可研报告进行初步大型室分类项目、铁路覆盖项目和技术创新项目省分、地市分公司客户经理在系统中报送客户建设省分公司运营部项目经理按照单个项目组织编制可现阶段由总部运营部会同相关部门对可研报告进行照单个项目组织编制可研报告；评审，经省分公司决策后下达可研报告批复文件。的立项及审批流程如下：研报告（格式见附件6），报送总部运营部；初步评审，经总部决策后下达可研报告批复文件（格式见附件7），今后根据情况调整项目立项审批方式；
(四)
立项流程。
第九条在项目管理系统建成之前，铁塔类项目由地市分公司运营部编制项目建议书，经分公司决策后，报省分公司运营部审查并下达立项批复文件，省分公司将项目批复情况报备总部。在项目管理系统建成后，所有项目必须按单个站点录入系统。
第十条所有项目的全生命周期管理信息通过项目管理系统在总部、省分公司、地市分公司实现分权分域透明共享。后续通过对项目的审计评价，管控项目建设成本，提高投资效益。
总部收集的需求应及时委托省分公司进行现场查勘并确定技术方案，由总部运营部组织编制可研报告并负责启动
第三章项目设计
第十一条项目立项批复后，铁塔类项目和普通室分类项目由地市分公司建维部项目经理组织设计单位完成详细查勘，并编制设计文件（具体格式见附件8）。新建铁塔类项目（包括基站设备改造替换项目、基站搬迁项目）和普通室分类项目由地市分公司建维部项目经理组织审查批复，改造铁塔类项目由省分公司建维部项目经理组织审查批复（具体格式见附件9）。
第十二条大型室分类项目、铁路覆盖项目、技术创新项目和其他项目由省分公司建维部项目经理组织设计单位完成详细查勘、编制设计文件，并组织设计审查和批复，总部建维部参与重大项目设计审查。
第十三条
第十四条总部收集需求项目及跨省项目由总部建维部项对于铁塔类项目，地市分公司建维部项目经理目经理委托设计单位编制设计文件，并组织审查批复。可根据订单的产品类别、建设属性、工期要求等，对同类项目按批次编制一阶段设计文件，但应按照单个站点进行项目管理并将相关信息全部录入系统。
第四章工程实施
第十五条设计批复后，铁塔类项目和普通室分类项目由地市分公司建维部项目经理负责组织实施管理；大型室分类项目、铁路覆盖项目、技术创新项目和其它项目由省分公司建维部项目经理负责组织实施管理，并委托地市分公司建维部负责现场施工管理；总部收集需求项目和跨省项目由总部建维部项
目经理负责组织实施管理，并委托省分公司建维部组织地市建维部负责现场施工管理。
第十六条设计批复后，总部、省分或地市分公司建维部项目经理（以下简称项目经理）应立即发起物资采购订单，由物资采购部门完成物资采购并组织到货。项目经理应在到货后15个工作日内将设备到货验收单提交给财务部。
第十七条
第十八条设计批复后，项目经理应及时将工程实施计划项目经理在开工前，应组织施工方案、仪器仪提交客户经理，由客户经理与客户协调主设备进场安装计划。表、开工报告、应急预案、人员资质报备、物资到货、设备材料抽检等审核工作，以及安全生产、进场交底、关系协调等管理工作。
第十九条
验收等工作。
第二十条
第二十一条项目经理在施工完成后，应组织施工单位做好项目立项批复后，如因选址困难或其它客观现场清理，对工程剩余物资做好退库工作。原因使工程无法继续实施时，由项目经理发起项目取消流程、经部门主管领导审核后，由原立项审批部门完成项目取消。对于产生费用的，项目经理应提前通知财务部进行处理。对于未使用的物资，发起退单申请。项目经理在施工过程中，应加强安全、质量、进度、成本管控，做好工程随工、巡检、隐蔽工程验收、阶段
第五章验收、交付与交维
第二十二条铁塔类项目、铁路覆盖项目（铁塔部分）、技
术创新项目（铁塔部分）和其它项目的验收、交付与交维流程如下：
(一)施工完成后，项目经理应在3个工作日内组织客户经理、选址经理、维护经理、设计、施工、监理等单位，按照验收规范进行内部验收，出具内部验收报告并完成交维工作。
(二)内部验收通过后，项目经理应在2个工作日内发起完工交付验收申请，由客户经理在3个工作日内组织相关客户、项目经理、维护经理、监理等单位进行交付验收，出具交付验收报告、交付客户使用，并在10个工作日内与客户签订租赁协议。
(三)交付使用后，维护经理管理、项目经理组织相关单
室分类项目、铁路覆盖项目（室分部分）和位配合客户按照订单规定时限完成主设备安装调测工作。第二十三条
(一)技术创新项目（室分部分）的验收、交付与交维流程如下：施工完成后，项目经理应在2个工作日内通知客户经理，协调客户按照订单确认的时限完成主设备安装和系统调测工作，项目经理组织施工、监理等单位进行配合。
(二)在客户主设备安装、调测完成后，客户经理应在2个工作日内向客户及项目经理发出交付验收通知，协调客户及相关单位在3个工作日内进行交付验收，出具交付验收报告、交付客户使用，并在10个工作日内与客户签订租赁协议。
(三)交付验收通过后，项目经理组织完成交维工作。
交付验收通过后，项目经理及时将工程项目第二十四条
资产、资料录入资源管理系统。
第六章竣工决算、审计与转资
第二十五条
第二十六条
第二十七条
第二十八条
计。
第二十九条
成正式转资。
第三十条
第三十一条
登记和归档工作。交付验收通过后，项目经理应在10个工作日交付验收通过后，进行三个月的试运行。试试运行期结束后，项目经理应在2个工作日对终验通过的项目，项目经理每个月定期将内，将施工结算表和资产交付清单交财务部编制初步竣工决算。运行期间存在的工程问题，项目经理组织施工单位进行整改。内组织工程终验，并形成终验报告。竣工财务决算等工程审计所需的全套资料提交审计部门实施审财务部及时根据审计结果进行价值调整，完竣工决算审计完成后，项目经理根据合同条款项目经理及时归集项目建设全过程的文档资和财务要求，及时支付工程款项。料，在终验完成后10个工作日内，完成工程档案资料的清理、
第七章附则
第三十二条建立工程项目管理责任制，项目全过程涉及的需求管理、立项审批、设计管理、工程实施、交付验收和维护管理等各环节的责任人员应切实履行岗位职责，对项目的可行性、合理性、及时性、经济性和维护完好性负责。
第三十三条依托项目管理系统，以单个项目为基础加强对建设成本、工期、效率等方面的核算审计，建立项目后评估
机制，形成闭环管理。
第三十四条本办法的项目立项及审批部分自2015年1月1日生效，其余部分自发布之日起施行，由总部运营发展部和建设维护部负责解释。
附件：1．项目管理职责分工
2．项目管理流程图
3．客户需求订单确认表
4．项目建议书模版
5．项目立项批复模版
6．项目可研报告模版
7．项目可研报告批复模版
8．项目一阶段设计模版
9．项目一阶段设计批复模版
10．项目编码规则