1Z201040掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法
1Z201041建设工程项目管理规划的概念
⑴建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：
·为什么要进行项目管理；（Why）
·项目管理需要做什么工作；（What）
·怎样进行项目管理；（How）
·谁做项目管理哪方面的工作；（Who）
·什么时候做哪些项目管理工作；（When）
·项目的总投资；（Cost）
·项目的总进度。（Time）
⑵建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
⑶建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
1Z201042建设工程项目管理规划的内容
⑴建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
·项目概述；
·项目的目标分析和论证；
·项目管理的组织；
·项目采购和合同结构分析；
·投资控制的方法和手段；
·进度控制的方法和手段；
·质量控制的方法和手段；
·安全、健康与环境管理的策略；
·信息管理的方法和手段；
·技术路线和关键技术的分析；
·设计过程的管理；
·施工过程的管理；
·风险管理的策略等。
⑵建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
1Z201043建设工程项目管理规划的编制方法
⑴建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
⑵由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
1Z201050掌握建设工程项目采购的基本模式
1Z201051项目管理委托的模式
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑵在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
·业主方自行项目管理；
·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
⑴工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
⑵我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可细，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
⑶设计任务的委托主要有两种模式，即：
·业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；
·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201053施工任务委托的模式
⑴施工任务的委托主要有如下几种模式：
·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；
·业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
⑵“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。
1Z201054设计任务和施工任务综合委托的模式
⑴业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设工程项目总承包（项目总承包）或工程总承包。
⑵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。
⑶“工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
（4）“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市[2003]30号）。
（5）建设工程项目总承包有多种方式，如设计——施工总承包（Design-Build）和设计采购施工（EPC）总承包（Engineering，Procurement，Construction）。
“设计——施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003］30号）。
设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。
1Z201055物资采购的模式
⑴工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。
⑵在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
·业主方自行采购；
·与承包商约定某些物资的指定供货商；
·承包商采购等。
⑶“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”（引自中华人民共和国建筑法第25条）。
1Z201060掌握建设工程项目目标控制的动态控制原理
1Z201061项目目标控制的动态控制原理
⑴由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
⑵项目目标动态控制的工作程序（图1Z201061）
·第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
·第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
·第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
⑶由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。
（4）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
·组织措施；
·管理措施；
·经济措施；
·技术措施等。
1Z201062应用动态控制原理控制进度的方法
⑴项目进度目标的分解
从项目开始和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。
通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。
⑵进度的计划值和实际值的比较
以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。
⑶进度纠偏的措施
·组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
·管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
·经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。
·技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。
1Z201063应用动态控制原理控制投资的方法
⑴项目投资目标的分解
通过编制投资规划、工程概算和预算，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
⑵投资的计划值和实际值的比较
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
·工程合同价与工程概算的比较；
·工程合同价与工程预算的比较；
·工程款支付与工程概算的比较；
·工程款支付与工程预算的比较；
·工程款支付与工程合同价的比较；
·工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则 工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。
⑶投资控制的纠偏措施
·组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
·管理措施，如：采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等。
·经济措施，如：制定节约投资的奖励措施等。
·技术措施，如：调整或修改设计，优化施工方法等。
1Z201070掌握施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201071施工企业项目经理的工作性质
⑴2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发[2003]5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
⑵“建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止”。“过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
⑶“在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
（4）“本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人“（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
（5）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。
（6）在国际上，项目经理的地位和作用，以及其特征如下：
·项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；
·它的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制；
·在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
·它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
1Z201072施工企业项目经理的任务
⑴“项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
·贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
·严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
·执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
·对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
⑵“项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
·组织项目管理班子；
·以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
·指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
·选择施工作业队伍；
·进行合理的经济分配；
·企业法定代表人授予的其他管理权力”（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
1Z201073施工企业项目经理的责任
⑴“要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
⑵“工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003]86号）。
1Z201080掌握施工企业人力资源管理的概念和任务
1Z201081人力资源管理的概念
⑴人力资源管理的工作步骤如下：
·编制人力资源规划；
·通过招聘增补员工；
·通过解聘减少员工；
·进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工；
·员工的定向；
·员工的培训；
·形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；
·员工的绩效考评：
·员工的业务提高和发展
（参阅www.xingxiao.com）。
⑵项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标（参阅中国项目管理网www.project.net.cn）。
1Z201082人力资源管理的任务
⑴编制组织和人力资源规划
组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。根据项目对人力资源的需求，建立项目组织结构，组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织结构、职责和报告关系形成文档。在项目生命期内，制订的组织和人力资源计划既要有适当的稳定性和连续性，又要随项目的进展作必要的修改，以适应变化了的情况。
⑵组织项目管理班子人员的获取
项目管理班子的人员可通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具，以便于在适当的时候获得项目所需的高素质的并且能互相合作的人员。有时可以通过招标、签订服务合同等方式，来获取特定的人员，承担项目的一部分或大部分工作。
⑶管理项目管理班子的成员
严格管理项目管理班子的成员，以提高工作效率。明确每个项目管理班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。按照规定的标准测量个人业绩，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大成绩。
（4）团队建设
形成合适的团队机制，以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。
建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。在矩阵式组织结构中，项目管理班子的成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。在这种情况下，应在组织层次，在职责、权限、利益等方面处理好项目经理和职能部门经理之间的关系，使项目团队能够有效地开展工作。
及时识别和分析人力资源偏离计划的情况，并采取相应措施充实和健全项目团队。
（以上资料参阅中国项目管理网www.project.net.cn）
1Z20109O掌握建设工程项目总承包的理论、组织与方法
1Z201091建设工程项目总承包的基本理论
⑴“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于‘走出去’的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
⑵建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
⑶建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
1Z201092建设工程项目总承包的组织
在1Z201054中对建设工程项目总承包的组织已作了初步介绍，引用了一些我国颁布的文件。在国际上，建设工程项目总承包的组织有如下几种可能的模式。
·一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设工程项目总承包的任务（在美国这种模式较为常用）。
·由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设工程项目总承包的任务（在德国和一些欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）。
·由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。
·由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
1Z201093建设工程项目总承包的方法
⑴工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目总承包各有其特点，但其基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。
·第一步，业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。
·第二步，建设工程项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
·第三步，设计评审。
·第四步，合同洽谈，包括确定合同价。
⑵在国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
1Z201100熟悉建设工程监理的工作方法
1Z201101建设工程监理的工作方法
⑴“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”（引自中华人民共和国建筑法）。
⑵“工程建设监理一般应按下列程序进行：
·确定项目总监，成立项目监理机构；
·编制工程建设监理规划；
·按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则；
·按照建设监理细则进行建设监理；
·参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；
·建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995］第737号文）。
·监理工作总结。
⑶“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”（引自中华人民共和国建筑法）。
（4）旁站监理“是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002]189号）。
（5）旁站监理“规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，混凝上灌注桩浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝上、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
（6）“施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002]189号）。
（7）旁站监理人员的主要职责是：
·检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；
·在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；
·核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；
·做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料（参阅建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
（8）“旁站监理人员应当认真履行职责，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督，及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题，如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录（见附件）上签字的，不得进行下一道工序施工”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
（9）旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
1Z201110了解建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势
1Z2011l1建设工程项目管理的国内外背景
⑴建设工程项目管理的国内背景
·我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。
·1982年鲁布革水电站引水导流工程。
·我国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。
·1987年要求采用项目法施工。
·我国于1988年开始推行建设工程监理制度。
·1991年全面推广工程项目管理。
·1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。
·2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。
·“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003］30号）。
·“据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993～2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元”（引自http：//www.whci.gov.cn，王庆，逢宗展：“开展工程总承包和工程项目管理系列报道”）。
⑵建设工程项目管理的国外背景
·在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。
·项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。
·于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。
·国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDIC IGRA 80 PM）。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。
·在许多国家项目管理由专业人士——建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。
1Z201112建设工程项目管理的发展趋势
⑴项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理（Project Management）是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是包含一个项目全过程的管理，不仅限于项目的实施阶段），第三代是Portfolio Management（指的是组合管理），第四代是Change Management（指的是变化管理）。
⑵将项目决策阶段的开发管理（DM——Deve1opment Management）、实施阶段的项目管理（PM——project Management）和使用阶段的设施管理（FM——Facility Management）集成为项目全寿命管理（Lifecycle Management），其含义如图1Z201112所示。
⑶在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统（PMIS——Project Management Information System）和在互联网平台上的工程管理等。
1Z201120了解建设工程项目策划的基本知识
1Z201121建设工程项目策划的基本概念
⑴工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。增值可以反映在下述诸方面，如：
·人类生活和工作的环境保护；
·建筑环境；
·项目的使用功能和建设质量；
·建设成本和经营成本；
·社会效益和经济效益；
·建设周期；
·建设过程的组织和协调等。
⑵工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。
⑶工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识，如：
·组织知识；
·管理知识；
·经济知识；
·技术知识；
·设计经验；
·施工经验；
·项目管理经验；
·项目策划经验等。
1Z201122建设工程项目决策阶段策划的基本内容
⑴建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设的任务和意义。
⑵建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：
·建设环境和条件的调查与分析；
·项目建设目标论证与项目定义；
·项目结构分析；
·与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划；
·与项目决策有关的技术方面的论证与策划；
·项目决策的风险分析等。
1Z201123建设工程项目实施阶段策划的基本内容
⑴建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。
⑵建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：
·项目实施的环境和条件的调查与分析；
·项目目标的分析和再论证；
·项目实施的组织策划；
·项国实施的管理策划；
·项目实施的合同策划；
·项目实施的经济策划；
·项目实施的技术策划；
·项目实施的风险策划等。
1Z201130了解风险管理的基本概念
1Z201131风险和风险量的基本概念
⑴风险指的是损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
⑵风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图1Z201131中的风险区A。
⑶若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
1Z201132建设工程项目的风险类型
⑴组织风险
·设计人员和工程监理工程师的能力；
·承包商管理人员和一般技工的能力；
·施工机械操作人员的能力和经验；
·损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
⑵经济与管理风险
·工程资金供应条件；
·合同风险；
·现场与公用防火设施的可用性及其数量；
·事故防范措施和计划；
·人身安全控制计划；
·信息安全控制计划等。
⑶工程环境风险
·自然灾害；
·岩土地质条件和水文地质条件；
·气象条件；
·引起火灾和爆炸的因素等。
⑷技术风险
·工程设计文件；
·工程施工方案；
·工程物资；
·工程机械等。
1Z201133风险管理的工作流程
⑴风险管理的概念
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。
风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
⑵风险管理的工作流程如下：
·风险辨识，分析存在哪些风险；
·风险分析，对各种风险衡量其风险量；
·风险控制，制定风险管理方案，采取措施降低风险量；
·风险转移，如对难以控制的风险进行投保等。
·风险监控。
1Z201040掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法
1Z201041建设工程项目管理规划的概念
⑴建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：
·为什么要进行项目管理；（Why）
·项目管理需要做什么工作；（What）
·怎样进行项目管理；（How）
·谁做项目管理哪方面的工作；（Who）
·什么时候做哪些项目管理工作；（When）
·项目的总投资；（Cost）
·项目的总进度。（Time）
⑵建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
⑶建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
1Z201042建设工程项目管理规划的内容
⑴建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
·项目概述；
·项目的目标分析和论证；
·项目管理的组织；
·项目采购和合同结构分析；
·投资控制的方法和手段；
·进度控制的方法和手段；
·质量控制的方法和手段；
·安全、健康与环境管理的策略；
·信息管理的方法和手段；
·技术路线和关键技术的分析；
·设计过程的管理；
·施工过程的管理；
·风险管理的策略等。
⑵建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
1Z201043建设工程项目管理规划的编制方法
⑴建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
⑵由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
1Z201050掌握建设工程项目采购的基本模式
1Z201051项目管理委托的模式
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑵在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
·业主方自行项目管理；
·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
⑴工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
⑵我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽，也可细，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
⑶设计任务的委托主要有两种模式，即：
·业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；
·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
1Z201053施工任务委托的模式
⑴施工任务的委托主要有如下几种模式：
·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；
·业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
⑵“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。
1Z201054设计任务和施工任务综合委托的模式
⑴业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设工程项目总承包（项目总承包）或工程总承包。
⑵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。
⑶“工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
（4）“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市[2003]30号）。
（5）建设工程项目总承包有多种方式，如设计——施工总承包（Design-Build）和设计采购施工（EPC）总承包（Engineering，Procurement，Construction）。
“设计——施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003］30号）。
设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。
1Z201055物资采购的模式
⑴工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。
⑵在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
·业主方自行采购；
·与承包商约定某些物资的指定供货商；
·承包商采购等。
⑶“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”（引自中华人民共和国建筑法第25条）。
1Z201060掌握建设工程项目目标控制的动态控制原理
1Z201061项目目标控制的动态控制原理
⑴由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
⑵项目目标动态控制的工作程序（图1Z201061）
·第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
·第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
·第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
⑶由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大，数据处理的量就相当可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。
（4）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
·组织措施；
·管理措施；
·经济措施；
·技术措施等。
1Z201062应用动态控制原理控制进度的方法
⑴项目进度目标的分解
从项目开始和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。
通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。
⑵进度的计划值和实际值的比较
以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。
⑶进度纠偏的措施
·组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
·管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
·经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。
·技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。
1Z201063应用动态控制原理控制投资的方法
⑴项目投资目标的分解
通过编制投资规划、工程概算和预算，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
⑵投资的计划值和实际值的比较
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
·工程合同价与工程概算的比较；
·工程合同价与工程预算的比较；
·工程款支付与工程概算的比较；
·工程款支付与工程预算的比较；
·工程款支付与工程合同价的比较；
·工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则 工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。
⑶投资控制的纠偏措施
·组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
·管理措施，如：采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等。
·经济措施，如：制定节约投资的奖励措施等。
·技术措施，如：调整或修改设计，优化施工方法等。
1Z201070掌握施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201071施工企业项目经理的工作性质
⑴2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发[2003]5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
⑵“建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止”。“过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
⑶“在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
（4）“本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人“（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
（5）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。
（6）在国际上，项目经理的地位和作用，以及其特征如下：
·项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；
·它的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制；
·在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
·它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
1Z201072施工企业项目经理的任务
⑴“项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
·贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
·严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
·执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
·对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
⑵“项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
·组织项目管理班子；
·以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
·指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
·选择施工作业队伍；
·进行合理的经济分配；
·企业法定代表人授予的其他管理权力”（引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》建建[1995]1号）。
1Z201073施工企业项目经理的责任
⑴“要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003］86号）。
⑵“工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任”（引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》，建市[2003]86号）。
1Z201080掌握施工企业人力资源管理的概念和任务
1Z201081人力资源管理的概念
⑴人力资源管理的工作步骤如下：
·编制人力资源规划；
·通过招聘增补员工；
·通过解聘减少员工；
·进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工；
·员工的定向；
·员工的培训；
·形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；
·员工的绩效考评：
·员工的业务提高和发展
（参阅www.xingxiao.com）。
⑵项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标（参阅中国项目管理网www.project.net.cn）。
1Z201082人力资源管理的任务
⑴编制组织和人力资源规划
组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。根据项目对人力资源的需求，建立项目组织结构，组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织结构、职责和报告关系形成文档。在项目生命期内，制订的组织和人力资源计划既要有适当的稳定性和连续性，又要随项目的进展作必要的修改，以适应变化了的情况。
⑵组织项目管理班子人员的获取
项目管理班子的人员可通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具，以便于在适当的时候获得项目所需的高素质的并且能互相合作的人员。有时可以通过招标、签订服务合同等方式，来获取特定的人员，承担项目的一部分或大部分工作。
⑶管理项目管理班子的成员
严格管理项目管理班子的成员，以提高工作效率。明确每个项目管理班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。按照规定的标准测量个人业绩，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大成绩。
（4）团队建设
形成合适的团队机制，以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。
建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。在矩阵式组织结构中，项目管理班子的成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。在这种情况下，应在组织层次，在职责、权限、利益等方面处理好项目经理和职能部门经理之间的关系，使项目团队能够有效地开展工作。
及时识别和分析人力资源偏离计划的情况，并采取相应措施充实和健全项目团队。
（以上资料参阅中国项目管理网www.project.net.cn）
1Z20109O掌握建设工程项目总承包的理论、组织与方法
1Z201091建设工程项目总承包的基本理论
⑴“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于‘走出去’的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号）。
⑵建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
⑶建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
1Z201092建设工程项目总承包的组织
在1Z201054中对建设工程项目总承包的组织已作了初步介绍，引用了一些我国颁布的文件。在国际上，建设工程项目总承包的组织有如下几种可能的模式。
·一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设工程项目总承包的任务（在美国这种模式较为常用）。
·由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设工程项目总承包的任务（在德国和一些欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）。
·由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。
·由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
1Z201093建设工程项目总承包的方法
⑴工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目总承包各有其特点，但其基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。
·第一步，业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。
·第二步，建设工程项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
·第三步，设计评审。
·第四步，合同洽谈，包括确定合同价。
⑵在国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。
1Z201100熟悉建设工程监理的工作方法
1Z201101建设工程监理的工作方法
⑴“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”（引自中华人民共和国建筑法）。
⑵“工程建设监理一般应按下列程序进行：
·确定项目总监，成立项目监理机构；
·编制工程建设监理规划；
·按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则；
·按照建设监理细则进行建设监理；
·参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；
·建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995］第737号文）。
·监理工作总结。
⑶“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”（引自中华人民共和国建筑法）。
（4）旁站监理“是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002]189号）。
（5）旁站监理“规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，混凝上灌注桩浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝上、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
（6）“施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002]189号）。
（7）旁站监理人员的主要职责是：
·检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；
·在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；
·核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；
·做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料（参阅建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
（8）“旁站监理人员应当认真履行职责，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督，及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题，如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录（见附件）上签字的，不得进行下一道工序施工”（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
（9）旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施（引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》，建市[2002］189号）。
1Z201110了解建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势
1Z2011l1建设工程项目管理的国内外背景
⑴建设工程项目管理的国内背景
·我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。
·1982年鲁布革水电站引水导流工程。
·我国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。
·1987年要求采用项目法施工。
·我国于1988年开始推行建设工程监理制度。
·1991年全面推广工程项目管理。
·1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。
·2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知。
·“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”（引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003］30号）。
·“据对全国22个行业236家工程设计企业的不完全统计，自1993～2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元”（引自http：//www.whci.gov.cn，王庆，逢宗展：“开展工程总承包和工程项目管理系列报道”）。
⑵建设工程项目管理的国外背景
·在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。
·项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。
·于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。
·国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（FIDIC IGRA 80 PM）。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。
·在许多国家项目管理由专业人士——建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。
1Z201112建设工程项目管理的发展趋势
⑴项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理（Project Management）是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是包含一个项目全过程的管理，不仅限于项目的实施阶段），第三代是Portfolio Management（指的是组合管理），第四代是Change Management（指的是变化管理）。
⑵将项目决策阶段的开发管理（DM——Deve1opment Management）、实施阶段的项目管理（PM——project Management）和使用阶段的设施管理（FM——Facility Management）集成为项目全寿命管理（Lifecycle Management），其含义如图1Z201112所示。
⑶在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统（PMIS——Project Management Information System）和在互联网平台上的工程管理等。
1Z201120了解建设工程项目策划的基本知识
1Z201121建设工程项目策划的基本概念
⑴工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。增值可以反映在下述诸方面，如：
·人类生活和工作的环境保护；
·建筑环境；
·项目的使用功能和建设质量；
·建设成本和经营成本；
·社会效益和经济效益；
·建设周期；
·建设过程的组织和协调等。
⑵工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。
⑶工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识，如：
·组织知识；
·管理知识；
·经济知识；
·技术知识；
·设计经验；
·施工经验；
·项目管理经验；
·项目策划经验等。
1Z201122建设工程项目决策阶段策划的基本内容
⑴建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设的任务和意义。
⑵建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下：
·建设环境和条件的调查与分析；
·项目建设目标论证与项目定义；
·项目结构分析；
·与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划；
·与项目决策有关的技术方面的论证与策划；
·项目决策的风险分析等。
1Z201123建设工程项目实施阶段策划的基本内容
⑴建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。
⑵建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：
·项目实施的环境和条件的调查与分析；
·项目目标的分析和再论证；
·项目实施的组织策划；
·项国实施的管理策划；
·项目实施的合同策划；
·项目实施的经济策划；
·项目实施的技术策划；
·项目实施的风险策划等。
1Z201130了解风险管理的基本概念
1Z201131风险和风险量的基本概念
⑴风险指的是损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
⑵风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图1Z201131中的风险区A。
⑶若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
1Z201132建设工程项目的风险类型
⑴组织风险
·设计人员和工程监理工程师的能力；
·承包商管理人员和一般技工的能力；
·施工机械操作人员的能力和经验；
·损失控制和安全管理人员的资历和能力等。
⑵经济与管理风险
·工程资金供应条件；
·合同风险；
·现场与公用防火设施的可用性及其数量；
·事故防范措施和计划；
·人身安全控制计划；
·信息安全控制计划等。
⑶工程环境风险
·自然灾害；
·岩土地质条件和水文地质条件；
·气象条件；
·引起火灾和爆炸的因素等。
⑷技术风险
·工程设计文件；
·工程施工方案；
·工程物资；
·工程机械等。
1Z201133风险管理的工作流程
⑴风险管理的概念
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。
风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
⑵风险管理的工作流程如下：
·风险辨识，分析存在哪些风险；
·风险分析，对各种风险衡量其风险量；
·风险控制，制定风险管理方案，采取措施降低风险量；
·风险转移，如对难以控制的风险进行投保等。
·风险监控。