海尔物流配送方面取得成功所采取的主要策略

海尔物流配送方面取得成功所采取的主要策略？急海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI 丁(Just in time)的管

理，即JIT 采购;J1丁原材料配送、JIT 成品分拨物流。通过他们，海尔物流

形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程

体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本

向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为

中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资

源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息

流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP 系统是海

尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP 系统的基础上，海尔建立了SRM(招

标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调) 、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签) 、订价支持(订价方案的审批) 、模具生命周期管理、新品

网上流转(新品开发各个环节的控制) 等信息系统，并使之与ERP 系统连接起来。

这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描

和RF 技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高

效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有

了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物

流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行

推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT 的速度、

一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发

展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外

工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一

管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模

优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条

完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，

使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例

却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全

球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以

客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至

I 丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展

第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第

四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多

的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航

空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的

经济增长点。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪

式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔

物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归

纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS ）的模式，

转而采用按定单生产（MTO ）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。

为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应

链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量

和JIT 交货。

回答人的补充 2009-06-04 18:58

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通

过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，

但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间

消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而

是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就

是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈

出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行

企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，

海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，

采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压

资金减少 67 ％。通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水

平的物流中心。

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供

应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润

源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征：

“ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、

全球用户资源网络和计算机信息网络。 “ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的

增值提供支持。

评价答案

好:1

不好:1

原创:0

∙

∙ 1回答2010-05-30 •

作为世界第四大白色家电制造商、被评为“中国十大世界级品牌”的海尔集团，其产品占到中

国家电市场整体份额的26.2％以上。为实现其战略目标，提高市场竞争力，海尔集团在物

流管理上实行“零库存”模式。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河

中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除呆滞物资、消灭库存，使采购、配送

和物流分拨流程实现同步，从而保证资金和生产优质循环。这一模式使海尔在金融危机中傲

然挺立。为此，海尔更加重视配送中心的合理布局。侯马开发区长期跟踪大企业的发展。当

了解到海尔的这一发展意向后，及时联系沟通，将自身所具有的交通区位优势，及优惠政策、

优质服务等反馈给海尔物流公司。此时迅速得到海尔回应，决定继太原配送中心之后在侯马

开发区设立山西第二个中心，业务覆盖晋南地区。

在配送中心建立的过程中，开发区给予全方位、全过程服务，协助办理注册手续，免费

提供办公场所，及时解决仓储用房，协调解决运输问题，使中心的业务迅速开展起来。配送

中心秉持海尔的服务理念，以热情的心态对待客户，以无微不至的关怀来服务客户。他们以

“即需即供，按需送达”为目标，区别于过去单纯由车队送货的模式，主推加盟车模式，及时

下单开货，及时送达，做到“零库存”，端对端，对客户实现了零距离服务。一方面使客户的

需求得到极大的满足，一方面使海尔的市场份额得到明显的扩大。配送中心经理曹先生告诉

我们，从目前运行的情况看，开发区配送中心以后的规模有望超过太原中心。

配送中心创建的进程中，开拓区赐与全方位、全进程做事，帮忙管理注册手续，免费提供办公场合，及

时办理仓储用房，和谐办理运输题目，使中心的业务敏捷开展起来。配送中心秉持海尔的做事理念，以热

情的心态对待客户，以无微不至的眷注来做事客户。他们以“即需即供，按需送达”为目标，区别于已往

单纯由车队送货的模式，主推加盟车模式，及时下单开货，及时送达，做到“零库存”，端对端，对客户

实现了零间隔做事。一方面使客户的需求得到极大的满意，一方面使海尔的市场份额得到显着的扩大。配

送中心司理曹老师汇报我们，从如今运行的环境看，开拓区配送中心以后的局限有望高出太原中心。电机轴承

配送的作用

1．推行配送有利于物流运动实现合理化。配送不仅能促进物流的专业化、社会化发展，还能以其特有的运

动形态和优势调整流通结构，促使物流活动向" 规模经济" 发展。配送环节处于支线运输，灵活性、适应性、

服务性都比较强，能将支线运输与小搬运统一起来，使运输过程得以优化和完善。

配送对物流的作用概括如下：

1．推行配送有利于物流运动实现合理化。

配送不仅能促进物流的专业化、社会化发展，还能以其特有的运动形态和优势调整流通结构，促使物

流活动向" 规模经济" 发展。从组织形态上看，它是以集中的、完善的送货取代分散性、单一性的取货。在

资源配置上看，则是以专业组织的集中库存代替社会上的零散库存，衔接了产需关系，打破了流通分割和

封锁的格局，很好地满足社会化大生产的发展需要，有利于实现物流社会化和合理化。

2．完善了运输和整个物流系统。

配送环节处于支线运输，灵活性、适应性、服务性都比较强，能将支线运输与小搬运统一起来，使运

输过程得以优化和完善。

3．提高了末端物流的效益。

采取配送方式，通过增大经济批量来达到经济的进货。它采取将各种商品配齐集中起来向用户发货和

将多个用户小批量商品集中在一起进行发货等方式，以提高末端物流的经济效益。

4．通过集中库存使企业实现低库存或零库存。

实现了高水平配送之后，尤其是采取准时制配送方式之后，生产企业可以完全依靠配送中心的准时制

配送而不需要保持自己的库存。或者，生产企业只需保持少量保险储备而不必留有经常储备，这就可以实

现生产企业多年追求的" 零库存" ，将企业从库存的包袱解脱出来，同时解放出大量储备资金，从而改善企

业的财务状况。实行集中库存，集中库存总量远低于不实行集中库存时各企业分散库存之总量。同时，增

加了调节能力，也提高了社会经济效益。此外，采用集中库存可利用规模经济的优势，使单位存贷成本下

降。

5．简化事务，方便用户。

采用配送方式，用户只需要从配送中心一处订购就能达到向多处采购的目的，只需组织对一个配送单

位的接货便可替代现有的高频率接货，因而大大减轻了用户工作量和负担，也节省了订货、接货等的一系

列费用开支。

6．提高供应保证程度。

生产企业自己保持库存、维持生产，供应保证程度很难提高，（受库存费用的制约）。采取配送方式，

配送中心可以比任何企业的储备量更大，因而对每个企业而言，中断供应、影响生产的风险便相对缩小，

使用户免去短缺之忧。

7．配送为电子商务的发展提供了基础和支持。

关键词：配送

相关新闻

提高配送中心的经济效益

只有加强配送中心的管理，才能提高服务水平，获得良好的效益。提高配送中心的经济效

益的途径主要有以下几种：

(一) 按经济区域建立配送中心

若按行政区域建立配送中心，是很不经济的。只有按经济区域建立配送中心，才能最大限

度地发挥配送中心的作用，缩短配送中心的货物运输距离，消除不合理运输现象，从而提高

经济效益。

(二) 扩大配送中心的用户和服务范围

配送中心要以品种齐全、周到服务和合理价格，不断地扩大用户及服务范围。用户的扩大，

会使配送中心的交易批量不断增加，进而也会使配送中心增大进货量，并获得大批量进货的

优惠价格。结果，必然会使配送中心降低成本、减少费用，不断提高经济效益。这就是“规

模出效益”。

(三) 提供一流的服务

物流企业是介于供货方和顾客之间的第三方，在激烈的市场竞争面前如何服务好是这些物

流企业十分重视的研究课题和评判企业成功与否的重要标志之一。

美国的一些配送企业将供货方和购货方不是看作自己服务的对象，而是看作伙伴关系，美

国人用了一个新名词“高效率的销售回归”。由于这一观念的变革，在服务上他们有许多妙招。

如USCO 配送公司专门设立一个服务部门，为客户配备特定代表，他们以签订业务合同的

方式以客户名义承接订单、咨询电话，并制定了厚厚的一本服务手册，详尽地介绍了配送中

心将提供的各项服务内容、达到的标准及各项承诺，他们把客户满意摆在工作重心的首位，

力争提供百分之百的可靠性服务，并在手册中确立两个标准，即必须满足客户的愿望，符合

客户的各项要求，必须毫无缺损。如一旦出现问题，配送中心必须在4小时之内解决。

当前，即时制(Just in Time)是美国良好服务的一个重要标志，每个配送中心均向客户承诺，

客户要求什么时间送到，配送中心就保证什么时候准时送到。每个配送中心均有一个运输部，

当运输部接到订货单的运输通知，即由该部负责根据客户要求的时间，制定计划，落实运输

队，无论是配送，中心拥有自备卡车，还是向运输公司租车，都有责任对客户提供高效率的

服务。例如：Giant 公司是经营食品为主的连锁超市公司，该公司经营的商品品种有6 500

种，其中有98％的库存。配送中心非常注重商品的库存周期，由三周压缩到五天，使资金

周转大大加快，原先使用的仓库面积相应地得到缩减，物流的成本大幅度下降。特别值得一

提的是，目前美国许多配送中心正在试行与生产商结成伙伴关系，尤其是在节日大减价促销

活动中。由各生产厂家按照超市公司提供的订单花色包装，不点数直接送零售店，这种做法

称作“诚实”销售，减少了环节，节约了费用。

另外，配送中心要提供高质量的服务必须提高配送正确率，以取得客户的信赖。

(四) 充分发挥配送中心的专业化优势

配送中心的基本职能是专门组织物资流通的，它有许多优势。

1．渠道优势。它一头联接众多生产企业，有稳定的供货渠道。一头联接众多用户，有稳

定的配送渠道。

2．管理优势。它有较好的设施设备，有运用电子计算机的现代化管理技术，有充足的运

力，有专业的组织管理。

3．价格优势。大批量进货，大批量多批次的配送销售，会使其货物的价格大大降低。此

外，还有服务优势等等。

配送中心要提高自身的经济效益，必须重视与发挥自身的这些优势。

(五) 进一步发展共同配送

共同配送也称物流配送共同化，是多家企业在配送方面开展横向联合，优势互补，余缺互

调，形成配送联合体，发挥集团优势。

共同配送理念的实现，从微观角度而言，企业可以得到以下几方面的好处：达到配送作业

的经济规模，提高流作业的效率，降低企业营运成本；不需投人大量资金、设备、土地、人

力等，可以省企业的资源；企业可以集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散；扩大

市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的环境。共同配送是物流配送发展的

总体趋势。

当然，共同配送涉及很多具体的细节问题，在实施过程中难免会出现一些困难。首先，各

业种经营的商品不同，有日用百货、食品、酒类饮料、药品、服装乃至厨房用品、卫生洁具

等等，林林总总，不一而足。不同的商品特点不同，对配送的要求也不一样，共同配送存在

一定的难度。其次，各企业的规模、商圈、客户、经营意识等方面也存在差距，往往很难协

调一致。还有费用的分摊、泄露商业机密的担忧，等等。因此，不同行业联手开展配送，应

注意以下问题：

1．配送地址的分布状态类似；

2．商品特性类似；

3．存储和搬运捡选等特性类

4．系统类似；

5．物流服务水平类似；

6．处理的配送量类似。

(六) 加快和完善配送管理信息系统的建设

物流配送中心管理信息系统主要应解决下列应用问题：

1．满足决策者提出的“配送信息中心”目标，各配送中心的数据传递均由“信息中心”控制、调度。

2．从物理结构上解决了与供应商、总部、各配送中心的数据及时交换问题。

3．通过对各配送中心的数据控制、调度，解决了商品配送调剂问题。

4．供应商可动态了解各配送中心的存货情况，使供应商做到“心中有底”，缩短供货周期。

『打印文章』『关闭窗口』

如何做到零库存战略思考

首先要谨慎选择可以进行零库存管理的产品或原料。千万不要想着把所有的原料、产品同等待遇，有些原材料比较特殊必须做库存的那就必然不可以零库存管理。

二、尽量就近选择供应商，便于及时供货。如果是远距离供应要做好供需计划，做到不能应为距离远而导致生产不便的情况发生。当然了，可以有小量的安全库存。

三、要有好的销售终端，产品要尽可能快的卖出去。否则积压在仓库时间久就谈不上零库存了。

四、生产线要合理安排生产计划，同时提高生产和检测质量，尽量减少上下工序间的备用库存量。

五、最重要的一点，既然你提零库存战略思考，就一定更清楚零库存不是绝对的库存为零，它只是加快资金周转的一种运营方式，是灵活多变的，不是某种固定模式。所以要根据自己的情况灵活变化。

参考资料：全是自己写的

海尔物流的优点

成都海尔配送中心的概况:

。(每个仓库共有40个20×10的区位, 通道均为五米宽的叉车通道)

施设备比较齐全:仓库中央有两个大型的可移动的二氧化碳灭火器, 仓库四周均设有喷水头, 仓储基地还设有一个大型的蓄水池可随时应急消防

缺点：

唯一设计不合理的就是仓库外围的安全通道, 此通道不足1米宽, 导致货物不能从外围的安全通道直接出货, 影响出货速度、增加搬运强度, 甚至影响仓库面积的利用率。

。

库管理员在收货过程中要严格按照海尔收货外包装标准收货, 即外包装破损不小于5CM 的且未穿透的可直接收入仓库; 穿透的必须开箱检验, 以确保所收货物的质量; 外包装箱破损严重的但产品是正品的货物, 须更换包装箱才能收入仓库。如此一系列的指标、标准, 就是为了保证海尔产品的质量, 树立海尔企业和海尔产品的整体形象“一流的企业, 一流的产品, 一流的服务”。但在实际工作中, 售后人员不能及时地更换包装箱, 致使一些流通速度快的产品滞留于仓库, 成为库存积压品。

六、海尔采用的物流业务外包形式:

海尔现代物流配送：

海尔现代物流的发展先后经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段，下面分别就这三个阶段进行介绍。

第一．物流重组阶段

在物流重组阶段，海尔整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT 采购、JIT 原材料配送JIT 成品分拨物流。

JlT 采购

海尔物流整合的第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使成本每年环比降低了6％。

JIT 原材料

配送海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。所以海尔物流建立了两个国际化物流中心，革了传统仓库的命，减少了20万平方米的平面仓库。海尔不断推进看板拉动料件配送，着手建立快速响应定单的生产组织系统。

JIT 成品分拨物

在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户手中，并逐步通过与国家邮政局

在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户手中，并逐步通过与国家邮政局、中运集团等专业物流公司的强强联手和配送速度的不断提高，来建立全国最大的分拨物流体系。三个JIT 的速度使海尔物流在瞬息万变的市场上，赢得了基于速度的竞争优势。

第二．供应链管理阶段

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

定单信息流为中心，实现JIT 过站式物流

在海尔，仓库不再是储存物资的“水库”，而是一条流动的“河”，河中流动的是按照定单采购来生产必需的物资，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到60000多个销售定单，这些定单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，自从海尔物流整合以来，呆滞物资降低了90％，仓库面积减少了88％，库存资金减少了63％。海尔建立了两个国际化物流中心，改存储物资的仓库为过站式配送中心，从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料管理、日清管理系统的全面改革，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT 过站式物流。

全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力

海尔通过整合内部资源，优化外部资源，建立起强大的全球供应链网络，供应商由原来的2200多家优化至721家，而目前世界五百强企业中有59家已成为海尔的合作伙伴。海尔实行并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快。

另外海尔还引进爱默生等国际化供应商在当地投资建厂，不仅为政府实现招商引资40多亿元，而且多产业的集聚，形成了一条完整的家电产业链。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

整合全球配送网络，形成全国最大的分拨物流体系

海尔整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向

1550个专卖店与9000多个网点配送50000多台产品；同时B2C 产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。

计算机网络连接新经济速度

海尔在内部实施了ERP 信息系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。在企业外部，CRM 与BBP 平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。所有的供应商均在网上接收定单、网上查询计划与库存、网上招标、与招商银行合作网上支付，大大加快了定单响应速度。目前海尔第三方物流采用信息化集成程度最高的LES 物流执行系统，成功地将运输管理、仓库管理和定单管理系统高度一体化地整合，从而提高了对客户的响应速度并能够及时配送。计算机网络搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

第三．物流产业化阶段好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。

目前海尔物流在拥有了三个JIT 的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户为中心，建立起高效的供应链体系。海尔的社会化物流业务分三部分：即社会化第三方采购、社会化第三方物流和第四方物流咨询。

社会化第三方采购一一叫买又叫卖

目前，海尔物流已经搭建起全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库和先进的SCM 经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖”的模式，成为同行业关注的焦点。

社会化第三方物流一一为客户提供增值海尔第三方物流

通过全球配送网络、先进的SAP ／LES 可视的灵活的管理系统和海尔集团物料管理运作的经验能力，来提高对客户的响应速度和进行及时配送。海尔第三方物流将致力于向其它行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前海尔已为40多家跨国公司提供物流服务。

第四方物流一一进军咨询领域

海尔在不断拓展第三方物流业务的同时开始涉足第四方服务咨询业，海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。

海尔物流目前已逐步从原先的企业物流迈向了社会化物流，随着海尔社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

2.2. 海尔电子商务的特点

海尔在实施B2C 电子商务时采用自己搭建网站网上商城，其主要目的侧重于宣传产品，满足用户个性化需求，给用户提供更多的购买渠道，且海尔充分利用网络及电子化手段搜集、整理、分析用户需求信息，并利用网络良好的互动优势与顾客直接沟通。

海尔在实施B2C 电子商务时采用自己搭建网站海尔物流B2B 采购平台。其原因除了海尔自身的产品种类和采购规模，海尔的技术、资金实力外，更重要的是出于海尔供应链管理整体战略的考虑。选择合作伙伴只是供应链管理的起始，确定合作伙伴后，如何与合作者紧密协同满足客户需要是供应链管理的核心。

海尔物流外包的缺点：缺点就是对物流控制能力降低客户关系管理的风险企业战略机密泄漏的风险还一个好像是出现连带经营风险`这4点

海尔外包：

由于物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，将物流体系中分包给了专业物流公司，这样就减少了风险。