中国零售业与国外零售业的对比与展望
【摘要】 通过pest分析法对国内外零售业面临的外部环境进行分析，同时从资本、经营理念、员工素质等方面对我国零售业和外资零售业进行归纳、对比，结合我国零售业的发展现状认为, 面对激烈的行业竞争, 国内的零售企业只有通过学习和借鉴国外的成功经验, 国家制定相应政策加大对零售企业的扶持力度, 优化管理结构并注重关系营销, 开辟小城镇和农村新市场, 积极实行走出去战略，才能与外资抗衡并取得长远的发展。
【关键词】外部因素 内部因素 未来展望
一、 外部因素
中外零售业外部环境的比较分析我们采用了PEST分析法，即对其在中国面临的政治法律（P）、经济（E）、社会文化（S）、技术（T）等外部因素进行比较，得出其各自面临的挑战与机遇。
1. 政治法律方面——国内零售优势并不明显
1.1零售业市场开放不断深化，国内零售业所受政策优待不断减少
2001年12月11日，中国正式加入WTO。
从2004年12月11日起，我国取消了对外资经营零售产品（烟草和化肥除外）的限制，取消对特许经营和无固定地点零售的限制，外资零售商在中国的开店数量和选址等不再受到限制，中国零售业市场正式向外资全面开放
2006年12月11日后，化肥和汽车零售业也取消限制。
为了实现中国加入世贸组织的时的承诺，政府正不断开放市场，扩大外资在国内的经营范围和权限，国内零售商以前的政策优势正不断减少乃至丧失。
1.2政府重视国内零售业发展，提供财税金融支持
2012年2月6日商务部发布“十二五”促进零售业发展的指导意见 ，提出加大零售业财税金融支持等保障措施。
中国政府在开放市场的基础上，为了提供国内零售商的竞争力。正尝试在金融支持，财税优惠等方面间接为民族零售商提供帮助和支持。
2.经济方面——经济发展带来的巨大市场提供机遇
2010年全国城镇居民人均可支配收入达到19109元，比2005年的10493元增长
82.1%，扣除价格因素，实际增长59.0%，年均实际增长9.7%。 2010年城镇居民人均消费性支出13471元，比2005年的7943元增长69.6%，扣除价格因素，实际增长48.1%，年均实际增长8.2% 。农村居民人均纯收入由2005年的3255元提高到2010年的5919元，增加2664元，名义增长81.8%，年均增长12.7%；扣除价格因素后，实际年均增长8.9% 。社会消费品零售总额由2006年的7.9万亿元增加到2010年的15.7万亿元，增长98.3%，年均增长18.1%，消费品市场步入了快速发展期，成为改革开放以来增长最快的期间之一。中国GDP已经超过日本，成为世界第二大经济体。作为拥有世界四分之一人口的发展中国家，中国不仅在生产上实力强大，在消费上，更是有巨大的
市场潜力。巨大的人口基数，和高速增长的消费需求与能力，这无论对中外零售商而言，都是一个利好消息。
由此可见，中国市场毫无疑问会是一块零售商们的大蛋糕，怎样在这块蛋糕上分得更多的一块，这是中外零售业共同的机遇与挑战。
3.社会文化方面——多重因素复合作用下消费者偏好的变化
3.1消费者消费要求和方式发生重大改变。
以前人们对零售品的消费属于“物质满足型”要的是物美价廉，着重于商品本身的品质与质量。消费的方式也就是普通的现场交易。而随着人们生活水平的不断提高，很多消费者已经转为“精神满足型”，看重消费过程中商家的服务带给他的消费体验。购物方式也更加多样化，网络购物成为一种时尚。那么零售商们除了做好渠道，降低成本，把商品做到物美价廉外，更要开始服务的研究。好的购物环境与消费体验，令人舒适的服务，都会吸引并留住更多的顾客。此外，网络购物的兴起会是一个必然趋势，这一市场的占领对企业的发展是必需的。
3.2消费者对国外零售品牌的青睐。
谈民族情感的话，我们当然倾向于去国内零售商消费，谈商业品牌的话，我们自然觉得家乐福，沃尔玛会更好一些。而在个人生活中，我们更多的是从自身感受出发，自然不会整体把民族大义挂在身边。从这点上来说，国外品牌是有很大优势的。除了外资零售商规模，价格上的优势外，很多人天生认为沃尔玛会比中资卖场更好。这倒不是什么从样媚外，而是一种品牌优势。所以国内零售业应该有这样的品牌意识。应该在质量、价格或者服务、文化上找到自己的特点，借此打造自身品牌。随着人们生活水平的提供，品牌的价值在其消费过程中的影响力是会不断加大的。
3.3消费需求需要进一步刺激。
由于工资水平偏低，社会医疗保障体系不健全，中国人尤其是农村居民还不大愿意消费。刺激消费不光是政府的事情，企业如果能有效刺激消费那将是企业的一项重要能力。通过与政府、企业的合作，通过促销、购物券等方式发现居民需求，并鼓励他们的消费，谁能在这方面做好，谁就能提前占领尚未发挥的市场。
4.技术方面——外资零售企业优势明显中国还需奋起直追
4.1电子化结算方式为顾客带来更方便快捷的消费体验
零售业改变传统经营模式，朝信息化方向发展，如POS，条形码，电子自动订购系统、 客户关系管理系统（CRM）等技术的应用促进零售业的信息化建设。顾客在自行电子订购，消费后可以直接刷卡结账。这些新手段的利用是消费者的消费更加方便轻松，在这些先进技术上的抢占先进会吸引并留住更多的客户。
4.2零售企业自身及其与供应商的关系管理朝信息化发展
企业内部网及与供应商、客户建立的外部网，使企业的经营管理和信息交流更为便捷有效。
沃尔玛有自己的卫星来实现全球信息共享，并请了高级的数学专家提供先进算法，以更好地控制自己的存货流动资金等因素，并与供销商进行及时有效的沟通。这些自身管理技术的信息化、电子化是更好进行风险成本控制的有效方式。在这方面，国内零售商还有所欠缺，甚至可以说是趋于空白。这也是民族零售商们实现自身发展将来的一个努力方向。
总而言之：政治上，民族零售业受到的保护不断减少，中外零售商在政策法律方面几乎是直接对抗的；经济上，中国市场潜力巨大，对中外投资者都是个机会；社会文化上，刺激消费需求，满足消费者精神享受，重视新兴消费方式是零售业需要注意的，在品牌上，外资零售商具有天然优势；技术上，中外差距明显，中资需要在能力范围内扩大企业信息化程度。
二、内部因素
在自身因素分析这一板块，我们以公司运作的6点重要因素——资本、运作模式、理念、
产品、员工、品牌为思路，并参考课堂内容补充了对零售业较重要的物流信息，总结出7大点来对中外零售业的区别进行阐述。
1. 资本：
1.1外资资本雄厚，起点高，利于选址、不动产建设及保持低价吸引的长期行为
外资资本雄厚，跨国企业起点高，周转灵，变现能力强，可以选取吸引人的不动产地
址，建造超级大卖场。其完备的资料信息，对高素质人才的吸引等等都诠释了一句话“钱不是万能的 但没钱是万万不能的”！他们有能力保持低价吸引，但是特别是家乐福，甚至承诺附近有更低价马上奉还。通过海外利润弥补亏空，保持中国低利润，抵御风险的能力也更强。
1.2本土零售业资金缺乏，起点低，资产负债率高
本土零售业单个资金完全没法比，影响了选址、规模。周转速度也不如外资大卖场，没
有雄厚的资金支持长期行为。
1.3思考：发现自身数量优势，扬长避短
资本虽然是我们的弱势，但是我们也要看到我们本土零售业单个不强，可遍地开花，以
多取胜——农村包围城市战略。
2. 模式-定位
2.1外企特色定位明确，产业整合使效益更高
外企有自己的明确的特色定位,如家乐福低价战略，沃尔玛大卖场性质，麦德龙仓储业
态，专业客户与严格的发票，伊藤的新奇产品 更新换代的速度„„同时他们都进行了产业整合，效益更高。
2.2本土零售业定位不明显，体现社区便民性质
本土的定位区别化不明显，多为中小型超市，体现出社区化、便民性质，营业范围有限。曾经做得好的华联也被挤得很小了。屈臣氏可以算一个特例，它进行了产业整合，虽然店面不大，但是进口食品还有针对女性的用品是他的特色。
3. 理念-实施
3.1共同理念：以人为本，顾客至上
外资明显在以人为本的道路上走得更好，为好口碑付出更多。家乐福的“开心购物家
乐福”、“一站式购物”等理念可以说是深入人心。
本土零售业相对来说还是比较看重蝇头小利，不愿意为顾客付出太大，理念和具体实施确实有差距。
3.2具体落实上，外资比本土企业做的更好，人性化程度高
总的来说，理念不好说优势还是劣势。只能说相对哪个做得好。理念无非都是顾客至上之类，所以具体还是要看落实的情况、实施的效果，在这个上面本土零售业逊色于国外零售业。
4. 产品
4.1外资在品种广度与深度上走得更好，并体现出特色化；本土相对逊色许多
品种显然是外资完胜，我们的超市往往注重的是短时性的食物，而外资超市为了吸引更多顾客愿意投入更多。以前看郎咸平的视频 他也提到了互惠和沃尔玛的剃须刀，他就说他要去买剃须刀，互惠就1、2个品种。没有他想要的以前那种。只有去沃尔玛了 结果有一个货架 至少五十种，价廉物美 各种花样 品种的都有。总的来说，外资超市在产品品种方面投入大，他们对新产品的引入也很积极，常常用大量的品种吸引顾客眼球、一站式购物，给顾客更大的购买自由。这也是以人为本的思想的落实。而国资超市，规模大多数本来就不大，又是服务社区群众为主要的顾客群，所以以最常见的产品为主，目的是选择快且便捷。产品特色化无疑是我国本土零售业的一个硬伤，外资超市的产品明显更有针对性，而本土超市更像是N个招牌，一个内子。
4.2质量不信任危机已成为外资与本土零售业同样面临的一大难题
在质量上，其实普遍大家都认为外资的大型超市的更加可靠，检查与控制更严格。但是近年曝出的一些黑幕也对大型超市有很大的冲击，如12年315上家乐福就被曝光超过保质期限的食品再利用，甚至改时间，还有其假冒鳕鱼事件；而跨国大企业沃尔玛在中国也是频出安全问题，去年8月售卖假冒“绿色猪肉”的风波刚平息，近日四川沃尔玛卖病害猪排被曝光。但是这并不代表我国本土超市的质量就更加让人放心，实际上“黑馒头”的曝光，无论是家乐福旗下的迪亚天天还是我国的联华、华联都榜上有名，中国经济网上的资料显示：64%的顾客质疑馒头过期，而40%选择逃避购买。可以说，质量不信任危机已经是中国零售业的一个大难题，无论是外资还是本土零售业都存在很多问题。
5. 员工
5.1管理层：外资企业吸引更多人才；我国零售业管理层综合性专业人才缺乏
外资零售业有专业的管理团队，并且无论是企业文化、环境还是工资上对人才都具有
持续的巨大吸引力。均等机会下，更多的人才会选择流向外资零售企业。
我国零售业普通从业人员过剩, 而且适应现代零售业需要的专业人才和综合人才则明显缺乏。现代零售业已经发展成为一个科技含量很高的行业,例如配送中心的计算机系统管理、企业的信息化管理等, 都需要高、精、尖的专业人才的参与; 另外, 零售业在资产重组和资源整合中, 尤其是店铺的迅速扩张中也明显感到复合型管理人才、营销策划人才、铺店人才等的不足。专业人才短缺问题已成为限制我国零售业发展的一大难题。由此培养一大批既懂经营又懂技术的管理人才迫在眉睫，我国零售业需要一个高素质的管理团队。
5.2普通员工：外资零售业的员工素质更高，管理规范；本土零售业用工荒，素质相对较低
外资销售人员态度更礼貌，管理规范化，精神状态好——从而影响顾客状态。有的外资为了衬托他们产品的高端性、新颖性和创新性，所招的销售员偏向于年轻化潮流化。而注重于量的积累的外资比如沃尔玛在这方面就不太注重，他就更倾向于实用性，我还不少次遇到过残疾的员工，这对公司人道主义形象也有很好的提升。
而国资在这方面就很逊色许多，在与顾客的交往中缺乏活力，表现出部分不和谐因素。
而小型超市则会表现出用工荒，工资也缺乏吸引力。
实例【红旗连锁-搜身 欧尚（法国）-友好致歉】
6. 品牌
品牌一直是每个企业努力打造的，我们的品牌其实打造得也很不错，比如成都这边都知道的红旗、互惠等，在街坊中的口碑极好，但地域色彩浓厚。
外资零售在品牌打造上无疑是花了一番功夫，这个也无需赘述，毕竟是国际性质的大企业，零售巨头。
7. 物流
本土零售业有自己的物流，除了长途的集装箱货运，地区内他们自己有自己的物流；而外资，他们外聘与上游供应商提供物流相结合。案例里提到沃尔玛受到政策限制一直没有解决物流问题，带来初期较高的营运成本，家乐福则采取了组合供应商物流系统的方法，充分依托供应商物流系统降低成本。
这上面我个人认为本土零售业相对占优势，他们本身物流需求就没有外资巨大，自己配送也更加机动灵活、节约成本。
三、对中国零售业未来发展模式的建议和思考
面对国外零售业的猛烈攻势，我们一方面要承认自身存在的诸多不足，另一方面更应该取长补短，直面竞争。通过分析我国零售业的特征，结合我国国情，我们对于中国零售业未来发展模式总结了几点建议。
1.学习国外经验，全面完善自身。
1.1建立专业化、标准化配送中心，完善配送技术
随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，可以加快资金库存周转，优化资源配置，降低经营成本，提高经济效率。大企业可以自建配送中心，或委托批发、仓储企业代办配送业务；中小企业要走共同配送的路子；生鲜食品主要方向是发展社会化、专业化的配送中心。
1.2.重视人力资源的开发和利用，提升零售业核心竞争力。
我国零售业普通从业人员过剩, 而且适应现代零售业需要的专业人才和综合人才则明显缺乏。现代零售业已经发展成为一个科技含量很高的行业,例如配送中心的计算机系统管
而小型超市则会表现出用工荒，工资也缺乏吸引力。
实例【红旗连锁-搜身 欧尚（法国）-友好致歉】
6. 品牌
品牌一直是每个企业努力打造的，我们的品牌其实打造得也很不错，比如成都这边都知道的红旗、互惠等，在街坊中的口碑极好，但地域色彩浓厚。
外资零售在品牌打造上无疑是花了一番功夫，这个也无需赘述，毕竟是国际性质的大企业，零售巨头。
7. 物流
本土零售业有自己的物流，除了长途的集装箱货运，地区内他们自己有自己的物流；而外资，他们外聘与上游供应商提供物流相结合。案例里提到沃尔玛受到政策限制一直没有解决物流问题，带来初期较高的营运成本，家乐福则采取了组合供应商物流系统的方法，充分依托供应商物流系统降低成本。
这上面我个人认为本土零售业相对占优势，他们本身物流需求就没有外资巨大，自己配送也更加机动灵活、节约成本。
三、对中国零售业未来发展模式的建议和思考
面对国外零售业的猛烈攻势，我们一方面要承认自身存在的诸多不足，另一方面更应该取长补短，直面竞争。通过分析我国零售业的特征，结合我国国情，我们对于中国零售业未来发展模式总结了几点建议。
1.学习国外经验，全面完善自身。
1.1建立专业化、标准化配送中心，完善配送技术
随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，可以加快资金库存周转，优化资源配置，降低经营成本，提高经济效率。大企业可以自建配送中心，或委托批发、仓储企业代办配送业务；中小企业要走共同配送的路子；生鲜食品主要方向是发展社会化、专业化的配送中心。
1.2.重视人力资源的开发和利用，提升零售业核心竞争力。
我国零售业普通从业人员过剩, 而且适应现代零售业需要的专业人才和综合人才则明显缺乏。现代零售业已经发展成为一个科技含量很高的行业,例如配送中心的计算机系统管
理、企业的信息化管理等, 都需要高、精、尖的专业人才的参与; 另外, 零售业在资产重组和资源整合中, 尤其是店铺的迅速扩张中也明显感到复合型管理人才、营销策划人才、铺店人才等的不足。专业人才短缺问题已成为限制我国零售业发展的一大难题。由此培养一大批既懂经营又懂技术的管理人才迫在眉睫，我国零售业需要一个高素质的管理团队。
1.3实施品牌战略，树立良好的形象。
零售企业应该注重企业文化建设，具有鲜明的企业特色。同时也应该从各个方面塑造良好的企业形象。积极承担社会责任，真正尊崇顾客至上的理念，严把产品的质量关，注重企业的信誉，从而赢得消费者的信赖。
2.加快连锁企业的结构调整，壮大企业规模
2.1 政府加大支持力度，培育一批主业突出、核心竞争力强、跨地区发展、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团 。
零售业全面开放后, 并不意味着我国的零售业市场就是完全竞争市场, 就不需要政府制定相应政策实行必要的干预与调控。因此, 政府必须注意加大对国内零售企业的扶持力度, 使他们能发展壮大。尽快制定《城市商业网点发展规划》，对新开的大型商业网点实行规划和听证制度, 通过规划和听证保障中外商业企业合理有序地进行竞争, 保护国内零售企业的利益。同时重点培育20家大型流通企业与国外大型零售企业竞争，在国债贴息项目、增资扩股、股票上市、资产重组、门店与物流配送中心的选址方面都给予一系列扶持政策”。
2.2、加快连锁企业的结构调整，壮大企业规模
大型零售企业间应变竞争对手为合作伙伴，推动企业的联合、兼并、重组，同时吸引银行业、房地产业加盟，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。
3.加强连锁企业信息化建设，发展电子商务
连锁经营企业要高效运转，就需要信息、采购、配送、销售管理等整个业务流程的自动化，尤其是一些关键技术和管理手段的采用显得尤为迫切。除硬件推广外，商业应用软件、商业企业管理软件的开发和应用也非常重要。要更快、更大规模地建立信息系统，从战略高度认识发展电子商务对零售企业的意义，网络销售作为零售业未来发展的大趋势，我国大型零售业应该抓住这个机会，发挥其自身在商品本地化、了解消费者生活形态及需求个性方面的优势，把握消费者家庭生命周期的变化，积极寻找开拓网络销售的渠道和机会，开展多种尝试。将实体渠道的优势和网络销售的特点结合起来，扩大市场占有率和消费者地理区位，树立品牌优势。
4.跨越城乡结构，大力开拓农村市场，走农村包围城市道路。
当前外资企业虽然开始大举进入国内三四线城市，但也尚未涉及农村市场，大力开拓农村市场，对零售业来讲是进一步增加客户群，扩大销售份额的现实选择。当然，零售企业
进入农村市场，商品配置要有自己的特色，既要保证商品质量的可靠安全，又要符合弄品的消费层次，在货源组织，品种结构安排，价格制定，时间安排等方面都应该适合农村的特点，零售业和有关部门应做好农村市场的调查，预测工作，缩小差距，使农村市场发育更加加权，从而实现整体经济的持续增长。
5.实施走出去战略，首先进军亚非拉市场
零售业的国际化既是经济全球化的内在要求, 也是实现规模化的重要途径。一个仅在国内配置经营要素的零售企业, 面对许多在全球范围内调配经营要素的竞争对手, 是难以生存和发展的。中国零售企业要走出去, 参与国际竞争与合作, 这既是应对入世冲击的战略选择, 也是拓展自身生存与发展空间、提高国际竞争力的必由之路。
因此,政府要在大环境上鼓励、支持零售企业走出去，向国内零售企业下放涉外经营权, 简化走出去的审批手段, 打破内外贸行业分工, 建立针对国内零售企业走出去的服务咨询机构, 加强政策指导, 加快海外投资的立法速度, 形成系统配套的法律保护和支持体系等等
零售企业应开阔视野, 放眼世界, 努力学习别人的先进经验, 苦练内功, 增强竞争实力, 通过在世界各地开办分店、与人合资合作或购并当地零售企业等方法,积极开展跨国经营, 提高我国零售业在国际市场上的地位。
从战略步骤看, 鉴于我国零售企业与发达国家零售企业实力差距较大, 发达国家对中国的反倾销措施有增无减,发展中国家及经济转轨国家消费者对质高价低的中国商品十分欢迎, 我国零售企业走出去宜先在亚、非、拉等地取得突破与发展, 然后再进入欧、日、美市场, 即采取先易后难的战略步骤。
小组分工：
外部因素分析——刘远洪（41004329） 内部因素分析——叶原（41014079） 未来展望 ——胡俊霞（41014046）
中国零售业与国外零售业的对比与展望
【摘要】 通过pest分析法对国内外零售业面临的外部环境进行分析，同时从资本、经营理念、员工素质等方面对我国零售业和外资零售业进行归纳、对比，结合我国零售业的发展现状认为, 面对激烈的行业竞争, 国内的零售企业只有通过学习和借鉴国外的成功经验, 国家制定相应政策加大对零售企业的扶持力度, 优化管理结构并注重关系营销, 开辟小城镇和农村新市场, 积极实行走出去战略，才能与外资抗衡并取得长远的发展。
【关键词】外部因素 内部因素 未来展望
一、 外部因素
中外零售业外部环境的比较分析我们采用了PEST分析法，即对其在中国面临的政治法律（P）、经济（E）、社会文化（S）、技术（T）等外部因素进行比较，得出其各自面临的挑战与机遇。
1. 政治法律方面——国内零售优势并不明显
1.1零售业市场开放不断深化，国内零售业所受政策优待不断减少
2001年12月11日，中国正式加入WTO。
从2004年12月11日起，我国取消了对外资经营零售产品（烟草和化肥除外）的限制，取消对特许经营和无固定地点零售的限制，外资零售商在中国的开店数量和选址等不再受到限制，中国零售业市场正式向外资全面开放
2006年12月11日后，化肥和汽车零售业也取消限制。
为了实现中国加入世贸组织的时的承诺，政府正不断开放市场，扩大外资在国内的经营范围和权限，国内零售商以前的政策优势正不断减少乃至丧失。
1.2政府重视国内零售业发展，提供财税金融支持
2012年2月6日商务部发布“十二五”促进零售业发展的指导意见 ，提出加大零售业财税金融支持等保障措施。
中国政府在开放市场的基础上，为了提供国内零售商的竞争力。正尝试在金融支持，财税优惠等方面间接为民族零售商提供帮助和支持。
2.经济方面——经济发展带来的巨大市场提供机遇
2010年全国城镇居民人均可支配收入达到19109元，比2005年的10493元增长
82.1%，扣除价格因素，实际增长59.0%，年均实际增长9.7%。 2010年城镇居民人均消费性支出13471元，比2005年的7943元增长69.6%，扣除价格因素，实际增长48.1%，年均实际增长8.2% 。农村居民人均纯收入由2005年的3255元提高到2010年的5919元，增加2664元，名义增长81.8%，年均增长12.7%；扣除价格因素后，实际年均增长8.9% 。社会消费品零售总额由2006年的7.9万亿元增加到2010年的15.7万亿元，增长98.3%，年均增长18.1%，消费品市场步入了快速发展期，成为改革开放以来增长最快的期间之一。中国GDP已经超过日本，成为世界第二大经济体。作为拥有世界四分之一人口的发展中国家，中国不仅在生产上实力强大，在消费上，更是有巨大的
市场潜力。巨大的人口基数，和高速增长的消费需求与能力，这无论对中外零售商而言，都是一个利好消息。
由此可见，中国市场毫无疑问会是一块零售商们的大蛋糕，怎样在这块蛋糕上分得更多的一块，这是中外零售业共同的机遇与挑战。
3.社会文化方面——多重因素复合作用下消费者偏好的变化
3.1消费者消费要求和方式发生重大改变。
以前人们对零售品的消费属于“物质满足型”要的是物美价廉，着重于商品本身的品质与质量。消费的方式也就是普通的现场交易。而随着人们生活水平的不断提高，很多消费者已经转为“精神满足型”，看重消费过程中商家的服务带给他的消费体验。购物方式也更加多样化，网络购物成为一种时尚。那么零售商们除了做好渠道，降低成本，把商品做到物美价廉外，更要开始服务的研究。好的购物环境与消费体验，令人舒适的服务，都会吸引并留住更多的顾客。此外，网络购物的兴起会是一个必然趋势，这一市场的占领对企业的发展是必需的。
3.2消费者对国外零售品牌的青睐。
谈民族情感的话，我们当然倾向于去国内零售商消费，谈商业品牌的话，我们自然觉得家乐福，沃尔玛会更好一些。而在个人生活中，我们更多的是从自身感受出发，自然不会整体把民族大义挂在身边。从这点上来说，国外品牌是有很大优势的。除了外资零售商规模，价格上的优势外，很多人天生认为沃尔玛会比中资卖场更好。这倒不是什么从样媚外，而是一种品牌优势。所以国内零售业应该有这样的品牌意识。应该在质量、价格或者服务、文化上找到自己的特点，借此打造自身品牌。随着人们生活水平的提供，品牌的价值在其消费过程中的影响力是会不断加大的。
3.3消费需求需要进一步刺激。
由于工资水平偏低，社会医疗保障体系不健全，中国人尤其是农村居民还不大愿意消费。刺激消费不光是政府的事情，企业如果能有效刺激消费那将是企业的一项重要能力。通过与政府、企业的合作，通过促销、购物券等方式发现居民需求，并鼓励他们的消费，谁能在这方面做好，谁就能提前占领尚未发挥的市场。
4.技术方面——外资零售企业优势明显中国还需奋起直追
4.1电子化结算方式为顾客带来更方便快捷的消费体验
零售业改变传统经营模式，朝信息化方向发展，如POS，条形码，电子自动订购系统、 客户关系管理系统（CRM）等技术的应用促进零售业的信息化建设。顾客在自行电子订购，消费后可以直接刷卡结账。这些新手段的利用是消费者的消费更加方便轻松，在这些先进技术上的抢占先进会吸引并留住更多的客户。
4.2零售企业自身及其与供应商的关系管理朝信息化发展
企业内部网及与供应商、客户建立的外部网，使企业的经营管理和信息交流更为便捷有效。
沃尔玛有自己的卫星来实现全球信息共享，并请了高级的数学专家提供先进算法，以更好地控制自己的存货流动资金等因素，并与供销商进行及时有效的沟通。这些自身管理技术的信息化、电子化是更好进行风险成本控制的有效方式。在这方面，国内零售商还有所欠缺，甚至可以说是趋于空白。这也是民族零售商们实现自身发展将来的一个努力方向。
总而言之：政治上，民族零售业受到的保护不断减少，中外零售商在政策法律方面几乎是直接对抗的；经济上，中国市场潜力巨大，对中外投资者都是个机会；社会文化上，刺激消费需求，满足消费者精神享受，重视新兴消费方式是零售业需要注意的，在品牌上，外资零售商具有天然优势；技术上，中外差距明显，中资需要在能力范围内扩大企业信息化程度。
二、内部因素
在自身因素分析这一板块，我们以公司运作的6点重要因素——资本、运作模式、理念、
产品、员工、品牌为思路，并参考课堂内容补充了对零售业较重要的物流信息，总结出7大点来对中外零售业的区别进行阐述。
1. 资本：
1.1外资资本雄厚，起点高，利于选址、不动产建设及保持低价吸引的长期行为
外资资本雄厚，跨国企业起点高，周转灵，变现能力强，可以选取吸引人的不动产地
址，建造超级大卖场。其完备的资料信息，对高素质人才的吸引等等都诠释了一句话“钱不是万能的 但没钱是万万不能的”！他们有能力保持低价吸引，但是特别是家乐福，甚至承诺附近有更低价马上奉还。通过海外利润弥补亏空，保持中国低利润，抵御风险的能力也更强。
1.2本土零售业资金缺乏，起点低，资产负债率高
本土零售业单个资金完全没法比，影响了选址、规模。周转速度也不如外资大卖场，没
有雄厚的资金支持长期行为。
1.3思考：发现自身数量优势，扬长避短
资本虽然是我们的弱势，但是我们也要看到我们本土零售业单个不强，可遍地开花，以
多取胜——农村包围城市战略。
2. 模式-定位
2.1外企特色定位明确，产业整合使效益更高
外企有自己的明确的特色定位,如家乐福低价战略，沃尔玛大卖场性质，麦德龙仓储业
态，专业客户与严格的发票，伊藤的新奇产品 更新换代的速度„„同时他们都进行了产业整合，效益更高。
2.2本土零售业定位不明显，体现社区便民性质
本土的定位区别化不明显，多为中小型超市，体现出社区化、便民性质，营业范围有限。曾经做得好的华联也被挤得很小了。屈臣氏可以算一个特例，它进行了产业整合，虽然店面不大，但是进口食品还有针对女性的用品是他的特色。
3. 理念-实施
3.1共同理念：以人为本，顾客至上
外资明显在以人为本的道路上走得更好，为好口碑付出更多。家乐福的“开心购物家
乐福”、“一站式购物”等理念可以说是深入人心。
本土零售业相对来说还是比较看重蝇头小利，不愿意为顾客付出太大，理念和具体实施确实有差距。
3.2具体落实上，外资比本土企业做的更好，人性化程度高
总的来说，理念不好说优势还是劣势。只能说相对哪个做得好。理念无非都是顾客至上之类，所以具体还是要看落实的情况、实施的效果，在这个上面本土零售业逊色于国外零售业。
4. 产品
4.1外资在品种广度与深度上走得更好，并体现出特色化；本土相对逊色许多
品种显然是外资完胜，我们的超市往往注重的是短时性的食物，而外资超市为了吸引更多顾客愿意投入更多。以前看郎咸平的视频 他也提到了互惠和沃尔玛的剃须刀，他就说他要去买剃须刀，互惠就1、2个品种。没有他想要的以前那种。只有去沃尔玛了 结果有一个货架 至少五十种，价廉物美 各种花样 品种的都有。总的来说，外资超市在产品品种方面投入大，他们对新产品的引入也很积极，常常用大量的品种吸引顾客眼球、一站式购物，给顾客更大的购买自由。这也是以人为本的思想的落实。而国资超市，规模大多数本来就不大，又是服务社区群众为主要的顾客群，所以以最常见的产品为主，目的是选择快且便捷。产品特色化无疑是我国本土零售业的一个硬伤，外资超市的产品明显更有针对性，而本土超市更像是N个招牌，一个内子。
4.2质量不信任危机已成为外资与本土零售业同样面临的一大难题
在质量上，其实普遍大家都认为外资的大型超市的更加可靠，检查与控制更严格。但是近年曝出的一些黑幕也对大型超市有很大的冲击，如12年315上家乐福就被曝光超过保质期限的食品再利用，甚至改时间，还有其假冒鳕鱼事件；而跨国大企业沃尔玛在中国也是频出安全问题，去年8月售卖假冒“绿色猪肉”的风波刚平息，近日四川沃尔玛卖病害猪排被曝光。但是这并不代表我国本土超市的质量就更加让人放心，实际上“黑馒头”的曝光，无论是家乐福旗下的迪亚天天还是我国的联华、华联都榜上有名，中国经济网上的资料显示：64%的顾客质疑馒头过期，而40%选择逃避购买。可以说，质量不信任危机已经是中国零售业的一个大难题，无论是外资还是本土零售业都存在很多问题。
5. 员工
5.1管理层：外资企业吸引更多人才；我国零售业管理层综合性专业人才缺乏
外资零售业有专业的管理团队，并且无论是企业文化、环境还是工资上对人才都具有
持续的巨大吸引力。均等机会下，更多的人才会选择流向外资零售企业。
我国零售业普通从业人员过剩, 而且适应现代零售业需要的专业人才和综合人才则明显缺乏。现代零售业已经发展成为一个科技含量很高的行业,例如配送中心的计算机系统管理、企业的信息化管理等, 都需要高、精、尖的专业人才的参与; 另外, 零售业在资产重组和资源整合中, 尤其是店铺的迅速扩张中也明显感到复合型管理人才、营销策划人才、铺店人才等的不足。专业人才短缺问题已成为限制我国零售业发展的一大难题。由此培养一大批既懂经营又懂技术的管理人才迫在眉睫，我国零售业需要一个高素质的管理团队。
5.2普通员工：外资零售业的员工素质更高，管理规范；本土零售业用工荒，素质相对较低
外资销售人员态度更礼貌，管理规范化，精神状态好——从而影响顾客状态。有的外资为了衬托他们产品的高端性、新颖性和创新性，所招的销售员偏向于年轻化潮流化。而注重于量的积累的外资比如沃尔玛在这方面就不太注重，他就更倾向于实用性，我还不少次遇到过残疾的员工，这对公司人道主义形象也有很好的提升。
而国资在这方面就很逊色许多，在与顾客的交往中缺乏活力，表现出部分不和谐因素。
而小型超市则会表现出用工荒，工资也缺乏吸引力。
实例【红旗连锁-搜身 欧尚（法国）-友好致歉】
6. 品牌
品牌一直是每个企业努力打造的，我们的品牌其实打造得也很不错，比如成都这边都知道的红旗、互惠等，在街坊中的口碑极好，但地域色彩浓厚。
外资零售在品牌打造上无疑是花了一番功夫，这个也无需赘述，毕竟是国际性质的大企业，零售巨头。
7. 物流
本土零售业有自己的物流，除了长途的集装箱货运，地区内他们自己有自己的物流；而外资，他们外聘与上游供应商提供物流相结合。案例里提到沃尔玛受到政策限制一直没有解决物流问题，带来初期较高的营运成本，家乐福则采取了组合供应商物流系统的方法，充分依托供应商物流系统降低成本。
这上面我个人认为本土零售业相对占优势，他们本身物流需求就没有外资巨大，自己配送也更加机动灵活、节约成本。
三、对中国零售业未来发展模式的建议和思考
面对国外零售业的猛烈攻势，我们一方面要承认自身存在的诸多不足，另一方面更应该取长补短，直面竞争。通过分析我国零售业的特征，结合我国国情，我们对于中国零售业未来发展模式总结了几点建议。
1.学习国外经验，全面完善自身。
1.1建立专业化、标准化配送中心，完善配送技术
随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，可以加快资金库存周转，优化资源配置，降低经营成本，提高经济效率。大企业可以自建配送中心，或委托批发、仓储企业代办配送业务；中小企业要走共同配送的路子；生鲜食品主要方向是发展社会化、专业化的配送中心。
1.2.重视人力资源的开发和利用，提升零售业核心竞争力。
我国零售业普通从业人员过剩, 而且适应现代零售业需要的专业人才和综合人才则明显缺乏。现代零售业已经发展成为一个科技含量很高的行业,例如配送中心的计算机系统管
而小型超市则会表现出用工荒，工资也缺乏吸引力。
实例【红旗连锁-搜身 欧尚（法国）-友好致歉】
6. 品牌
品牌一直是每个企业努力打造的，我们的品牌其实打造得也很不错，比如成都这边都知道的红旗、互惠等，在街坊中的口碑极好，但地域色彩浓厚。
外资零售在品牌打造上无疑是花了一番功夫，这个也无需赘述，毕竟是国际性质的大企业，零售巨头。
7. 物流
本土零售业有自己的物流，除了长途的集装箱货运，地区内他们自己有自己的物流；而外资，他们外聘与上游供应商提供物流相结合。案例里提到沃尔玛受到政策限制一直没有解决物流问题，带来初期较高的营运成本，家乐福则采取了组合供应商物流系统的方法，充分依托供应商物流系统降低成本。
这上面我个人认为本土零售业相对占优势，他们本身物流需求就没有外资巨大，自己配送也更加机动灵活、节约成本。
三、对中国零售业未来发展模式的建议和思考
面对国外零售业的猛烈攻势，我们一方面要承认自身存在的诸多不足，另一方面更应该取长补短，直面竞争。通过分析我国零售业的特征，结合我国国情，我们对于中国零售业未来发展模式总结了几点建议。
1.学习国外经验，全面完善自身。
1.1建立专业化、标准化配送中心，完善配送技术
随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。通过建立现代化的物流配送中心，可以加快资金库存周转，优化资源配置，降低经营成本，提高经济效率。大企业可以自建配送中心，或委托批发、仓储企业代办配送业务；中小企业要走共同配送的路子；生鲜食品主要方向是发展社会化、专业化的配送中心。
1.2.重视人力资源的开发和利用，提升零售业核心竞争力。
我国零售业普通从业人员过剩, 而且适应现代零售业需要的专业人才和综合人才则明显缺乏。现代零售业已经发展成为一个科技含量很高的行业,例如配送中心的计算机系统管
理、企业的信息化管理等, 都需要高、精、尖的专业人才的参与; 另外, 零售业在资产重组和资源整合中, 尤其是店铺的迅速扩张中也明显感到复合型管理人才、营销策划人才、铺店人才等的不足。专业人才短缺问题已成为限制我国零售业发展的一大难题。由此培养一大批既懂经营又懂技术的管理人才迫在眉睫，我国零售业需要一个高素质的管理团队。
1.3实施品牌战略，树立良好的形象。
零售企业应该注重企业文化建设，具有鲜明的企业特色。同时也应该从各个方面塑造良好的企业形象。积极承担社会责任，真正尊崇顾客至上的理念，严把产品的质量关，注重企业的信誉，从而赢得消费者的信赖。
2.加快连锁企业的结构调整，壮大企业规模
2.1 政府加大支持力度，培育一批主业突出、核心竞争力强、跨地区发展、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团 。
零售业全面开放后, 并不意味着我国的零售业市场就是完全竞争市场, 就不需要政府制定相应政策实行必要的干预与调控。因此, 政府必须注意加大对国内零售企业的扶持力度, 使他们能发展壮大。尽快制定《城市商业网点发展规划》，对新开的大型商业网点实行规划和听证制度, 通过规划和听证保障中外商业企业合理有序地进行竞争, 保护国内零售企业的利益。同时重点培育20家大型流通企业与国外大型零售企业竞争，在国债贴息项目、增资扩股、股票上市、资产重组、门店与物流配送中心的选址方面都给予一系列扶持政策”。
2.2、加快连锁企业的结构调整，壮大企业规模
大型零售企业间应变竞争对手为合作伙伴，推动企业的联合、兼并、重组，同时吸引银行业、房地产业加盟，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。
3.加强连锁企业信息化建设，发展电子商务
连锁经营企业要高效运转，就需要信息、采购、配送、销售管理等整个业务流程的自动化，尤其是一些关键技术和管理手段的采用显得尤为迫切。除硬件推广外，商业应用软件、商业企业管理软件的开发和应用也非常重要。要更快、更大规模地建立信息系统，从战略高度认识发展电子商务对零售企业的意义，网络销售作为零售业未来发展的大趋势，我国大型零售业应该抓住这个机会，发挥其自身在商品本地化、了解消费者生活形态及需求个性方面的优势，把握消费者家庭生命周期的变化，积极寻找开拓网络销售的渠道和机会，开展多种尝试。将实体渠道的优势和网络销售的特点结合起来，扩大市场占有率和消费者地理区位，树立品牌优势。
4.跨越城乡结构，大力开拓农村市场，走农村包围城市道路。
当前外资企业虽然开始大举进入国内三四线城市，但也尚未涉及农村市场，大力开拓农村市场，对零售业来讲是进一步增加客户群，扩大销售份额的现实选择。当然，零售企业
进入农村市场，商品配置要有自己的特色，既要保证商品质量的可靠安全，又要符合弄品的消费层次，在货源组织，品种结构安排，价格制定，时间安排等方面都应该适合农村的特点，零售业和有关部门应做好农村市场的调查，预测工作，缩小差距，使农村市场发育更加加权，从而实现整体经济的持续增长。
5.实施走出去战略，首先进军亚非拉市场
零售业的国际化既是经济全球化的内在要求, 也是实现规模化的重要途径。一个仅在国内配置经营要素的零售企业, 面对许多在全球范围内调配经营要素的竞争对手, 是难以生存和发展的。中国零售企业要走出去, 参与国际竞争与合作, 这既是应对入世冲击的战略选择, 也是拓展自身生存与发展空间、提高国际竞争力的必由之路。
因此,政府要在大环境上鼓励、支持零售企业走出去，向国内零售企业下放涉外经营权, 简化走出去的审批手段, 打破内外贸行业分工, 建立针对国内零售企业走出去的服务咨询机构, 加强政策指导, 加快海外投资的立法速度, 形成系统配套的法律保护和支持体系等等
零售企业应开阔视野, 放眼世界, 努力学习别人的先进经验, 苦练内功, 增强竞争实力, 通过在世界各地开办分店、与人合资合作或购并当地零售企业等方法,积极开展跨国经营, 提高我国零售业在国际市场上的地位。
从战略步骤看, 鉴于我国零售企业与发达国家零售企业实力差距较大, 发达国家对中国的反倾销措施有增无减,发展中国家及经济转轨国家消费者对质高价低的中国商品十分欢迎, 我国零售企业走出去宜先在亚、非、拉等地取得突破与发展, 然后再进入欧、日、美市场, 即采取先易后难的战略步骤。
小组分工：
外部因素分析——刘远洪（41004329） 内部因素分析——叶原（41014079） 未来展望 ——胡俊霞（41014046）